培训中心组织架构设想
考虑最大程度地整合资源，把培训中心分为培训行政机构和讲师团两个部分，培训行政机构主要负责各项培训工作的计划、组织、实施、追踪评估等。设讲师团，统一管理和调配全公司所有的专、兼职讲师。
总公司培训部架构
培训部下设商务培训部、客服培训部、技术培训部、综合开发部和课程研发项目组。常设人力：总监1名，经理/主管4名，助理5名。
商务培训部：设一名经理或主管，由中级以上讲师担任，配备1名培训助理。负责商务人员的新员工专业培训、转正培训、日常技能提升培训、精英培训的计划、组织、实施工作。及培训班日常管理工作。
客服培训部：设一名经理或主管，由中级以上讲师担任，配备1名培训助理。负责客服系列人员的新员工专业培训、转正培训、日常技能提升培训、精英培训的计划、组织、实施工作，及培训班日常管理工作。
技术培训部：设一名经理，由初级以上讲师担任，配备1名培训助理。负责技术系列人员的新员工培训、专业技能培训的计划、组织、实施工作，及技术人员外训安排等。
综合发展部：设一名经理，由中级以上讲师担任，配备2名培训助理。负责公司新员工公共培训、企业文化培训、后台员工的日常培训，各级管理人员的晋升培训、管理及领导力开发类培训的计划、组织、实施等工作。
课程开发项目组：由培训总监兼任组长。成员可从根据需要从讲师团中抽调资深专、兼职讲师组成，负责各项课程开发工作，包括课程需求的收集、内容组织编排、课程模版设计制作、课程使用效果收集评估修订、相关教材的编订等。
总公司讲师团架构
讲师团设团长1名，总监级。负责全公司讲师的集中管理。下设专职讲师10-12名，兼职讲师若干。
讲师团讲师包括专职讲师和兼职讲师。
专职讲师跟据其考核评定，设高、中、初三级，由讲师团负责讲师的考核评级工作。
兼职讲师从公司各部门总监、经理、主管、员工中选取，经理以上职级管理人员原则上全部属于公司兼职讲师，主管、员工经自己申请，讲师团试讲，可择优担任兼职讲师。讲师团负责对兼职讲师的选拔、考评、管理工作。
讲师团根据需要安排讲师承担各项培训班的课程培训工作，跟据需要安排讲师承担课程开发项目。并对讲师的工作进行全程的监督和考评。
讲师团根据需要开展讲师岗位技能和专业知识的培训，及时完善
公司专职讲师队伍，发掘优秀员工进入兼职讲师队伍，提升公司讲师的整体素质和能力。
以上岗位设计思路：
一、有利于整合讲师资源。将原客服、商务讲师集中统
一管理，可以最大限度地利用现有师资力量。
二、加强了技术、后勤部门的培训力度。公司原先对客
服和商务培训力度较大，而技术、后勤部门培训力度明显不足。
在培训部下设技术培训部和综合开发部，利用多种形式开展技
术、后勤部门的培训活动
三、加强了管理和领导力的开发。原先的商务、客服管
理人员是“售而优则仕”，全凭销售能力来论功定爵，而现在的
综合开发部，专门致力于科学企业管理和领导力的培训工作，
弥补一线销售出身的商务、客户管理人员在管理能力上的不足，培养整个公司的管理团队。
四、将专业授课工作和培训管理工作分离，有利于讲师
和培训管理人员各司其职，更加专注于本职工作。
五、将课程开发项目组作为常设机构，加强培训课程的开发。
六、将讲师集中统一调配、管理和培训，并且到课程开
发组进行轮岗工作，有利于讲师本身的煅练和提升。