集团
行政管理体系建设方案
(袁双成/2014年6月18日)
第一部分公司管理现状及建议
一、公司优势
二、存在问题
三、总体建议
第二部分行政管理系统组织机构
一、行政管理体系职能定位
二、组织机构
三、部门职责
四、岗位设置及人员配置
五、权责划分
六、团队建设及沟通机制
第三部分行政系统工作推进计划
前言
首先感谢陈董事长的信任，使我能够得以机会加入XXXX集团，成为其中的一员。
按照董事长的要求，在加入XXXX集团之后，计划用一个月的时间，对公司的各方面情况进行熟悉，尤其是深入了解公司行政管理体系。通过这短短的一个月时间，对公司各部门的情况、生产工艺流程、公司现有的管理标准、体系文件等方面进行了初步了解。
XXXX集团公司经过20多年的发展，在行业内积累了较高的知名度。由于公司长期以来面对电缆行业的激烈竞争及材料价格的波动，公司经营压力相对较大，总体感觉公司存在“重业务、轻管理”的情形，在管理基础建设和提升方面，存在一定的滞后。
管理规范化是现代企业管理的必由之路，在现代企业竞争中，归根结底，管理出效益。企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的基础。因此，全面系统的构建公司的管理体系，已经显得尤为迫切，为保证各项工作有序开展，针对XXXX集团的管理现状进行粗浅的分析并提出相关解决建议，特制定本方案，不足之处，请董事长指教。
第一部分 XXXX集团的管理现状
一、公司的优势
XXXX集团经过多年的发展，在行业内具备较高的知名度，具有以下几方面的优势：
1、公司董事长的个人魅力和能力，引导公司快速发展；
2、公司地处长三角经济重地，区域经济发达，交通便捷。
3、完成中型企业的转型，正迈入大型企业门槛，企业的产值规模由几千万元扩张到现
在的总资产15亿元；
4、生产装备一流，具有较好的硬件设施；
5、资产状况良好，具备下一阶段公司的发展基础；
6、行业内较高的知名度；
7、积累沉淀了一定的生产制造经验及技术人才储备；
二、存在的主要问题
公司在发展过程中，由于各方面条件的影响和制约，也存在一些相关的问题，具体如下：1、战略管理方面。
（1）战略定位不清晰，公司的使命、愿景、战略目标，缺乏书面的未来发展战略文件。电缆行业竞争激烈,以战略定位,来推动公司的产品\技术\市场的创新
2、组织管理体系。
（1）组织机构设置庞大，而且变动频繁，职能部门设置过多，分工过细。职能定位不清晰，全部并列为一级管理部门，基层组织不够健全，增加了沟通协调的难度。（2）缺乏对部门职责细分的文件，经常出现部门工作推诿的现象。
（3）缺乏各级管理干部权限界定的书面文件。董事长、总经理、副总、部长、主管、员工等，每一级职位的权限和承担的责任，缺乏明确的界定。
（4）公司组织机构表面为直线职能制，但实际职能部门力量薄弱，尤其是综合性的企管职能、人力资源管理、综合计划职能、全面预算职能，发挥作用有限。
（5）岗位编制配置头重脚轻，生产系统人员和综合管理职能人员精简，但管理部门的辅助岗位定员（如行政后勤、销售辅助人员）等相对宽松，人员职责量不饱和和均衡。
3、管理标准和制度缺乏体系
（1）公司目前的管理制度较为分散，缺乏系统性的规划。制度缺乏培训和宣贯。向一些对口的管理人员了解相关制度内容，经常被告之“不知道”。
（2）各项管理制度缺乏严肃性，执行力弱，制度执行情况没有及时进行评估分析。
4、计划/统计体系不完整。
（1）公司缺乏一个从上而下的计划体系，各部门计划比较分散。计划体系分四个层面：战略规划、年度经营计划、月度计划、周计划。每个层级从上而下进行分解和支持，确保公司战略和年度目标落地。计划管理的基础差，生产计划、采购计划、销售计划、物流库存计划等分散，没有形成一体化的计划。
（2）统计系统比较分散，只有各个部门的数据，作为公司层面，没有对公司所有经营数据进行集成、汇总和分析，统计的分析功能弱化，不能真正发挥为公司经营服务的功能。
5、公司成本控制仍需加强。
（1）公司销售利润率偏低，只有2% 左右，与行业内优秀企业5%左右的利润率相比，仍有较大的空间潜力。
（2）公司对隐性成本的分析和控制，缺乏实际措施。比如人员流动造成的质量损失、人员不合理配置造成的管理损失等。制造业企业流失一个员工的隐性成本约6000元（招聘成本、培养成本、福利成本，以及新员工对产品质量的影响），据了解，中低压制造部今年1-6月，公司实际流动员工数量将近80人，半年时间流动率超过30%，无形损失很大。（3）成本关注的重点，如何去挖掘内部的隐性成本，产品赚一元钱由市场决定，产品控制成本节约一元钱由企业决定。
6、干部队伍建设弱化，个别干部发挥职能严重不足，缺乏现代管理观念。
（1）干部综合素质需提升，年龄老化，缺乏现代管理理念。
（2）干部数量。副总级/部长级干部配备过多，中国现在也只有7个常委，便可以管理整个国家。
（3）干部的角色定位。基层干部建设不够重视,缺乏基础支撑，部分中高层岗位，未能有效分担管理职责，中高层领导忙于日常事务，无暇顾及公司管理提升和重
大决策事项，中高层领导在做事务员的工作。
7、行政基础管理工作不规范，需要加强。
（1）会议沟通机制，没能周期化。有些常规性的月度例会比如成本分析会议、质量分析会议、经营分析会议、员工座谈会等，应形成周期固定召开。
（2）公司的文件台头，字体随意性，排版不精美，不符合《国家行政公文规范》要求。（3）《员工手册》作为全体员工的指南，里面错别字很多，经办部门审核不严。如员工试用期应为“3个月”，员工手册里面竟然写成“13个月”，一字之差，天壤之别。且埋下法律风险。
（4）《XXXX报》作为公司宣传窗口，错别字和常识性错误。如2014年第一期报纸，公司2013年的总结，竟然写成 2012年的内容。
（5）电脑管理控制不严。对一些常用的视频、淘宝等网站，应该予以控制和关闭。（6）会议纪律不严格。重要会议，如例会、客户会议等，会场打电话、电话铃声响、会议室抽烟、随意进出会议室等现象时有发生。
（7）档案管理处于初级阶段，需要完善。
（8）劳动纪律不严。上班代打卡现象、工作不在状态、上网看新闻、工作量不饱和等。（9）企业文化建设工作开展不足。企业文化宣传渠道单一，企业文化培训和活动过少。（10）企业信息化建设滞后，仍然停留在传统的纸质办公阶段，缺乏OA系统支持。
8、人力资源管理功能弱化，具体表现为：
（1）公司人力资源管理职能弱化，在人力资源统筹规划、组织运行机制、劳动效率提升、员工培训、绩效考核、职业发展、人才招聘、员工关爱等方面职能严重不足。（2）人才队伍结构不合理，因人设岗现象严重，管理科室部门定员偏松，工作量不饱和，劳动效率不高。女性员工偏多，占比25%，对制造业来说，女员工太多会造成公司整体战斗力偏弱（这个观点有点偏颇，但实践经验确实如此）。
（3）人员配置结构。人员素质亟待提升，高素质人才很少。大专以上学历人员仅为18%左右；年龄结构极其不合理，45岁以上人员占比达到35%，其中有6人超过退休
年龄尚在工作，不符合劳动法，需要清理。
（4）薪酬竞争力不足，专业职级序列不健全，核心岗位和一般岗位差距不大，造成优秀人才难留，公司提供的薪酬水平，只能满足于招收很普通的人员，导致出现人岗不匹配的现象，造成潜在管理效益损失。从工资总额的角度来看，一个岗位如果配置普通的人员，需要3个人来完成，但配置优秀的人员则只需要1个。（比如：普通岗位招收一个人提供3000元/月，3个人需要9000元/月，但如果花费8000元，则可以招收一个相对优秀的人员完成3个人的工作。）公司目前提供的工资总额每月200多万元，总额其实不低，但人均工资水平却不高，核心点在于人员没有实现精简高效。
（5）人才梯队建设不足，尤其是销售、技术、生产等核心部门人员，应进行人才梯队规划，储备培养后备人才梯队。
（6）培训。公司培训缺乏整体规划，高层、中层、基层、专业技术、一线工人等每个层级的培训较少。
（7）绩效考核。国外管理有个公式“企业管理=人力资源管理=绩效管理”，对绩效管理和考核相当重视，公司目前在绩效考核方面，主要是对部门、管理干部缺乏考核。
三、总体的建议
任何一个公司，存在问题并不可怕，关键在于是否敢于面对问题，是否能够快速解决问题。
行政系统，承担着公司管理推行和变革的重任。可以说是企业的中枢神经系统，它是以董事长/总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，统筹公司组织体制、管理制度建设、企业文化、后勤服务、人力资源管理等职能，合理设定职责和权限，规范各项制度、工作程序和表格，深入到企业的各个部门，建立一个规范、高效、自动运转的企业运行管理体系，建立起企业的“法治”秩序，同时培养出一支高素质、高效率的人才队伍，提高企业的行政效率，最终实现企业经营绩效目标。
结合公司管理现状和存在的实际情况，归根结底，主要是两个方面：
●组织运行管理体系不健全
●干部团队的能力素质需提升
而这2个方面的提升，恰恰是行政系统的工作使命。
组织体系和干部团队素质的关系,就好比公路(组织)和车(人)的关系,公路修得很好,状况不好的车也能开出较快的速度,反之,公路修得不好,再好的车也难开出高速度.所
以，当务之急，是提升公司的组织运行体系建设，其次是提升干部团队的总体能力素质。
概括而言，行政系统的建设，主要从三个方面来开展。
1.行政系统自身建设，做好协调和服务支持工作。
理顺行政系统自身的组织机构、职责、权限、岗位、人员，规范制度和流程，围绕公司经营，做好协调、服务的基础工作。
2.公司“大行政”系统建设，理顺公司运行管理体系。
以行政系统的人力资源部、企管部等机构为载体，协助决策层（董事长、总经理）推动公司总体运行体系建立，最终实现公司经营绩效和战略目标。
公司运行管理体系框架
运行管理体系的具体内容包括：
公司运行管理体系具体内容
●战略发展规划、年度经营计划、月度计划体系
●公司组织管理架构、部门职责、人员配置、岗位工作标准
●各级干部管理权限划分
●组织沟通机制建立
●公司管理制度建设、核心价值流程优化管理，基础管理活动推进
●企业文化建设和整合
●经营绩效指标分析、组织绩效考核实施、绩效目标实现等方面。
●各部门内部管理体系、团队建设和人才开发
●各类管理表格汇编（电子文档，分类。最好能有OA系统支持）
3、加强干部队伍建设，转变思想观念，提升能力素质
华为集团董事长任正非关于领导干部的责任，有一个著名的公式，领导干部=布阵+点兵+陪客户吃饭。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部更新的和谐解决；“陪客户吃饭”就是了解客户需求。“布阵、点兵”的要求就是各级主管要承担人力资源管理的第一责任人。
毛主席说过，政治路线确定之后，干部就是决定因素。因此，加强领导干部建设至关重要。没有无能的员工，只有无能的领导，针对当前公司领导的管理现状，为提高领导干部的技能，一是制定《干部管理办法》，强化干部队伍的管理，二是开展一次管理提升培训班，促进思想观念转变和管理能力提升，重点培训内容：
●管理变革
●领导力提升
●公司管理体系
●人力资源管理
●团队建设
●管理沟通
第二部分行政系统组织机构
一、行政管理系统职能定位
●管理.依据公司发展战略,组织完善公司运营组织体制,建立现代企业管理制度体系,
规范公司基础管理。
●服务.做好行政文秘、会议接待、后勤保障、安全保卫、人事管理等各项服务支撑
工作。
●核查.检查制度和各项决策的执行落实,督导公司年度重点工作计划完成情况,组织
公司绩效考核。
二、行政系统组织机构
1.组织机构
2.干部聘任（建议）
袁双成副总经理，负责人事行政系统领导工作
袁双成人力资源部部长（兼）
蔡玲玲行政管理部部长
马国安行政管理部副部长，分管后勤保卫
贾臻企管部部长
沈卫强企管部副部长，分管项目申报（对外称项目管理部部长）
周益信息化主管
陈海龙后勤保卫主管
三、部门职责
行政系统的核心职能包括人力资源管理、行政文秘、总务后勤、信息化建设、项目申报管理、制度建设和流程优化等。依据职能和流程特点,下设三个部门: 人力资源部/企管部/行政管理部.各项工作使命如下:
（一）人力资源：依据公司发展战略规划，编制人力资源战略规划并组织实施，建立健全现代人力资源管理体系，不断提高员工素质，培养和塑造优秀人才队伍，为公司目标的实现提供必需的人力资源保障。
（二）企划管理：推动企业管理体系建设，组织开展年度经营计划,公司管理制度的编制，组织各项数据流的统计和分析，组织开展管理诊断和业务流程改进研究，推动各项管理活动开展，提高企业管理水平。以信息化手段，固化管理流程，知识沉淀。全面整合各种政策信息资源，收集国家产业政策和技术前沿信息，做好各类项目申报，争取各项政策补助。
（三）行政/后勤管理：建立高效运作的行政管理体系，做好公司领导的日程安排与后勤保障工作，以及外事管理、会议管理、公共关系（接待、对内对外宣传）、文秘管理、督办管理、总务管理、保卫等工作，为公司战略的实现提供行政保障。
各部门主要职责表
四、岗位及人员配置
（1）定员基本原则
●人员精简高效，人员精干，减少无效流程和工作；
●岗位设置体现层级差异，建立人才梯队，培养储备公司后备人才；
●职责分工均衡，工作量饱和，确保部门每项职能有效承接；
●设置专业性幕僚岗位，定位为对管理状况的调研分析，改善业务流程，提升管理效率；
●改变“中层做办事员的工作”的局面，转变为以管理策划推动、提升管理效能为主。（2）人员配置计划
2、岗位工作标准
待组织机构和职责分工明确后，另行梳理。
五、行政系统权责划分
对行政系统的各项主要职能，涉及到的四个主要层级（董事长、总经理、副总、部长）的权限进行界定。
●董事长：主要审批总体规划、基本制度和政策框架、核心人才的管理
●总经理：主要审核总体规划及政策框架，审批各项核心职能工作开展事项
●副总经理：研究拟订行政体系发展规划、政策框架、专业管理重大事项推进
●部长：参与规划和政策拟订，执行各项制度，调研反馈管理运行情况
人事行政系统各项职能权责划分表
六、行政系统团队建设和沟通机制
（一）工作要求
1.强化服务意识：做好各项行政、后勤保障、政策咨询、员工管理的服务工作。
2.工作往前做：安排布置马上就要去思考策划如何推动；
3.谋定而后动：谋划在前，系统考虑、分步实施。
4.持续学习：持续蜕变、活到老、学到老。
5.走动管理：多下现场，走动管理，了解情况。
6.强大的执行力：对公司的决策、规章制度，要起到模范带头作用，坚决贯彻和执行。（二）部门内部运作机制
1.逐级汇报和请示，各人员向分管负责人汇报工作并接受工作指派；
2.各分管负责人对下属安排工作，确定其岗位职责并进行考评；
3.讲团结、讲配合、讲支持，凡公司领导、其他部门请求协助事项，必须优先完成；
4.人事、企管、行政管理等人员实行资源共享，分工不分家，相互配合，在工作需要
时，人员相互调用。
（三）部门内部会议沟通机制
（四）团队培养计划
1.培养2-3名具备现代企业管理理念，具有企业行政、人力资源管理、企划管理等方
面的综合性管理人才。
2.部门内部安排适当轮岗，培养培养综合能力和系统性思维等多方面的能力。
3.各项工作安排时，考虑主办和协办人员，扩充员工参与力度。
4.每月开展内部绩效沟通和辅导一次，分析每位员工能力素质，分析差距和原因，制
定改进计划并跟踪落实。
5.制定内部培训计划，各岗位人员年度学习发展计划，改善自身不足。
6.加强对外交流。每年组织1-2次同行业人力资源心得和经验交流。
第三部分行政系统2014年工作计划
一、年度工作目标
（一）年度主要指标
1、人员总数：≤588人
2、人均创销售：≥255万元/人
3、人员流失率：≤25%以下
4、人工成本总额：≤2700万元
5、人事费用率：≤2%
6、招聘培训计划完成率：95%以上
7、员工服务满意度：75%以上
8、项目补贴申请：≥100万元
（二）管理工作目标
1、理顺公司组织机构、部门职责、各级干部权限及运行机制
2、梳理业务流程，提升管理效率，组织建立各部门管理体系和各岗位工作标准
3、组织完善公司战略及计划管理体系
4、完善制度管理体系，规范企业管理
5、完善公司经营绩效考核体系，促进企业绩效改进
6、加强干部队伍和核心人才队伍建设
7、完善人力资源管理体系，提升人均劳效，提高员工满意度
8、促进行政后勤各项基础规范化，服务公司经营管理。
二、重点工作计划和措施
行政系统建设，不但是行政部门的职责，在涉及公司组织体系、管理体系时，和公司高层、各部门都密切相关。
1、在管理方案拟稿过程要集思广益，务实事，讲实效，注重细则和可操作性。
2、管理推行，需要各级部门领导的支持和实施，尤其是公司最高层的支持。任何一项管理的改革，都会碰到阻力。企业发展到一定阶段，需要完成蜕变，方能完成质的飞
3、管理需要投入，其产生的效益是无形的，短期内难以见到实效，需要公司董事长给与理解和支持。
4、做好培训和宣导。广泛开展培训和宣讲，充分调动各部门人员的工作积极性，将管理体系涉及的职责权责、制度、流程、表单等方面内容针对公司各级主管进行反复培训。