浅谈民营医院的管理
现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新、服务创新、制度创新、科技创新以及管理创新。
一、人力资源的管理
在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道、广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。
从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者、策划者、运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。
人才现状：
现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，
但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。
人才引进：
人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础、精深的临床专业理论、丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘、选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。
1品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映
得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。
制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业2
的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保、医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。
3为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事
业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才、爱才、聚才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。
人才的培养：
在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中。
为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中。同时，医院还要不
定时邀请国内外著名的学科带头人及著名的学者来院访问，
召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养。
此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力。
人才的管理：
民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了
鲜明对比，人才的
频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效的人才管理机制。民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”、“疑人不用”，努力培养员工的主人翁意识和团队精神。
1要做到“以人为本”
在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任用;另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭、论资历、不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性。一些高层决策者高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“叶公好龙”。因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。
培养创新精神2
医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬
业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新、敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。
3规范考核机制：医院应以学科发展、队伍建设和医疗任务为依据，本着优化和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业、职务层次，按照客观、公正、科学的原则，从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘、缓聘、解聘、增资、晋级的重要依据。
4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。
二、行政与经营管理上：
强化内部监督：内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制、实现“优质、高效、低耗、便捷、安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的
经营风险也日益复杂化。一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题。但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多。如果我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用、避免决策失误、减少经营损耗、提高抵御风险能力、提高投资收益，均会起到很大作用。
挖掘自身优势：相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短,并充分发挥自己医院的优势特色。如在为目标患者群提供的服务定位方面,可采取细分市场方法,即不与公立医院去争夺主流病人,而是以大专科小综合或者大专科不综合的发展方向上不断拓展自己的特色,切忌求大求全、项项有盈利的经营误区。民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或特色专科,通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场,日积
月累，我们的医院必定会受益匪浅。
增强核心竞争力：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势,是某个医院独有的,别人无法模仿的或很
难模仿的。医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用,强调医院内部能力、资源和知识的积累,是医院获得持
续竞争优势的基础。．
如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应
包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。首先，我们谈谈医院文化凝聚力问题。自企业文化概念诞生至今已经被各行业、机构、团体认可与推崇。我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视。医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向、凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的工作态度、工作方法与共同的价值观上。其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面。我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠科技创新与进步。实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全、高效、快速发展的重要途径。可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。由于民营
医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动
医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观。不断丰富、提高诊疗水平，积极鼓励新技术、新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发展的蓬勃发展。
在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题。在医院导入市场营销必须有明确的目的，从宏观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务。从微观上讲，就是让患者、员工，医院三方受惠。民营医院在开展营销活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率、低成本、高质量为必要前提。一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析；项目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；营销控制与评估等几大阶段。医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌塑造与推广工程相一致。
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益。”随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来
越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗。品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。优美的就医环境、．到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在。由于资金、设备、
人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有。
民营医院要发展应视品牌为生命，着眼细处、放远眼光，突出服务、彰显特色。民营医院在品牌塑造工程中，除了发挥自身能动性外，还可以通过“借势”方式，加快品牌建设，比较常用的方式有：1、与国、内外优秀的专业院、校合作，开设某一疾病领域科研基地；2、聘请某专业的知名权威为医院学科带头人或坐诊专家；3、与相关政府机构合作推广科普或防治疾病工程。
总之,在现代市场环境下，民营医院要有逆水行船的决心和准备，在经营理念、融资、产权、品牌等方面积极地探索,不断提高自身的竞争力,为我国的医疗卫生事业贡献出更大的力量。4
民营医院经营管理方案（参考） 一、市场定位 中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。 二、提高知名度，树立品牌医院形象 三、以经营为主导 四、以基本医疗管理为基础医汇通--医院大营销管理系统 五、以门诊管理为重点 六、以经济激励为手段 七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则 八、信息化管理 九、分级管理 任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。医汇通--医院大营销管理系统 十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。 十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！ 十二、公共关系一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。来自:广州多度软件公司. 十三、科室设置中小型综合民营医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗
医院2013年度目标管理实施方案 一前言 目标管理是医院科学管理的方法之一，目标实现的全过程要自上而下地建立目标管理体系、制订措施、建立制度、组织实施和严格考核。由于目标管理有比较明确的目标作为标准，医院可以随时进行自我管理，并努力完成既定的工作目标，这有利于动员医院各科室及全体员工同心协力，共同做好工作；有利于提高医院经营管理水平，增强医院竞争力，进一步提高医疗质量安全，从而实现本年度医院的目标管理责任制的实现。 二总则 （一）今年是我院建院第 6个年头，根据医院创新发展的需要，为实现公司制定的‘特色、质量、服务、效益’战略目标，用感动服务实现“优质服务、特色服务、特需服务”的品质，促进我院持续稳定、健康发展，今年我院重点是扩大门诊工作量，开发妇科、男科、内科，调整住院比例结构，循序渐进的向中高端产科推进。贯彻落实‘以病人为中心，不断提高医疗服务质量’的经营思想，强化成本效益和质量意识，充分调动全体员工的工作积极性，并铺之以绩效考核手段，从而促进全年总体目标的实现，为创建诚信民营医院而努力，为创建二级专科妇产医院奠定基础。 （二）目标管理考核遵循过程与结果并重原则，通过质量检查、绩效评估、管理记录等方式，对医院各项工作采取定性与定量相结合的办法进行考核。 （三）医院目标管理考核有医院各职能部门具体负责、科室负责人和员工共同参与完成。考核要求及时、全面、准确、考核要有依据、有标准。不设限制，没有差异的考核视为不负责任。全年考核结果是年终科室与个人评先的重要依
据。 （四）医院目标管理考核对象为全体医务人员。 三目标的确定 A、总目标： （一）医院确保2013年业务总收入完成公司下达的指标。门诊收入占总收入的55％，其中医技收入占18.5%，治疗室收入占18%，住院收入占总收入的45％，住院病人较去年提高15％，门诊就诊人数提高20％. （二）为确保医院固定资产保值增值，确立2013年完成固定资产投资，着重加强城镇职工医保和中高端产科VIP康护区及供应室的建设投资，加强提高医疗水平的设备投资和有利于调动员工积极性的成本投资。 （三）医院2013年质量指标： 1、医院全年无医疗事故发生。 2、医院全年医疗纠纷控制在1％以内。 3、减少医院全年无服务不到位而引发的院内投诉。 4、医院后勤管理全年无重大事件发生；如火灾、重大失窃等。 5、医院行政管理不断加强全员自觉遵守医院各项制度的自觉性和员工综合素质的提高，加强医院文化建设。 B、质量目标 （一）医疗技术质量目标： 制定医院医疗质量管理、服务质量管理、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、院内感染管理制度、其中医疗安全事故及纠纷，严重差错实行一票否决。实行科负责人责任追究制，院科目标责任管理制。
关于民营医院的管理思路 1. 先做业绩，后做组织 门诊，住院人数做起来对民营医院甚为重要，一旦脱离开医院经营思路运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务量拉动的，所以先做业绩后做组织，这个先后顺序别搞错了，门诊量和住院人数起来最重要。 2. 规模是重要的 对民营医院而言，规模是重要的，决定地位。如果医院没规模，就很难有地位的，真正做医院，小而全往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做医院跑马圈地也好，只要能上规模…… 规模是最重要的，日后被收购、兼并等都有优势。 3. 发展中调整姿态 医院在经营一段时间内一定是带着问题发展，发展中调整姿态，发展中增强体质，同时在发展中扩展规模，赢得未来。民营医院只要有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。利润率可以低点，保持医院的增长才是是硬道理。 4. 领导一定要适时完成角色转变 增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，领导一定要适时完成角色转变。怎么转？从抓业务转到抓管理，从经营患者转到经营员工。 5. 抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效
民营医院发展的相当长时间内，医院的问题越来越突出，很多制度执行不下去。这时抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效。 6. 医院规则和组织制度建设及医院文化建设 医院管理工作简化为就做两件事，一是医院规则和组织制度建设，另一是医院文化建设。 7. 薪酬体系建设 医院在经营上以病人为满意度，管理上以员工为满意度。医院发展过程事情靠全体员工做出来，老板能力在大也干不过团队，一定要依靠全体员工，所以一个老板能不能把医院做起来，不是看他如何看待自己医院，而是看他如何对待自己员工。看他对待员工的是什么态度，就知道医院能发展到什么程度。 8. 搭班子、定战略、带队伍 要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在医院的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子。要建立一套医院领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。 9. 规范医院管理，提升管理水平 复杂的事简单化、简单的事量化、量化的因素流程化、流程化的因素
民营医院经营年度总结 民营医院经营年度总结怎么写，以下是大学网精心的相关内容，希望对大家有所帮助! 在市各级政府相关部门、集团总部的领导和关怀下，医院员工励精图治、艰苦创业，群策群力，以自己的智慧、劳动和忠诚，以主人翁的精神，积极投入医院的建设和发展，取得了良好的社会效益和经济效益。现将**年度工作总结如下： 开业之后，医院快速建立起各种规范制度，我们参照集团各兄弟医院的成功经验，吸取公立医院各项制度之精华，迅速制订了医院各项基本规章制度。医疗、护理工作，是医院工作的核心，医疗护理质量管理又是医院管理的重中之重，因此，医疗、护理部门在开业后制定了门诊工作制度、处方制度、病历书写制度、急救小组工作制度、病房管理制度、查对制度、医疗护理安全管理制度等。制定了医疗技术及护理操作规范。制定了各项医疗及护理操作流程。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训、以达到和满足病人的要求，为医院顺利发展和运行奠定了基础。 人才是医院最为宝贵的财富，也是医疗市场竞争中最具竞争力的要素。开业以后，医院本着广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场为宗旨，我们以各种方式聘请了一批优秀的医疗专家、医技、
护理专业人士，首先经过在张家港卫生部门进行，聘请的专家其中有内科副主任医师赵日洋、毕业于安徽医科大学。曾在三级甲医院从事临床心脏内科研究工作40余年，对心脑血管疾病的临床诊治，擅长神经内科肝病、消化疾病等有较深的临床研究和经验。是医学界学科带头人。 外科副主任医师吴保康同是毕业于安徽医科大学，在安徽省三级甲医院从事外科研究工作40余年，对胃肠、甲状腺疾病、乳腺疾病有较深研究和丰富的临床经验。曾主持开展了多项临床新技术。结合临床实际开展了多项科研项目。 外科主治医师岳新中，毕业于安徽医科大学，从事外科临床研究20多年，对男性病，泌尿外科疾病有丰富的临场经验，熟练地掌握本专业的常见病、泌尿外科多发病的诊断和治疗，尤其擅长中西医结合治疗前列腺，生殖感染，肛肠科等各种疑难杂症、肛旁脓肿、肛裂、肛窦炎等的诊治，有独到之处，同时能了解最新诊断、治疗动态，及最新的检测手段，妇科主治医师万晓春毕业于衡阳医学专科学校，在湖南省三级甲医院从事妇产科工作30多年，曾在全国各地多次进行妇科疑难杂症的学术讲学，能熟练妇产科各种手术及疑难杂症的处理，对妇产科急、重症的抢救有丰富的临床经验。
一级民营医院规章制度 【篇一：民营医院职工管理制度】 ****医院职工管理制度 为了增加各项规章制度在实际工作中的可操作性，针对建院以来的 各项规章制度比较凌乱的情况，进行了系统的汇总，部分内容根据 医院具体情况，做了相应的调整和补充，以便加强医院法制化、规 范化、制度化管理。 一、工作制度 上班后各科室人员应迅速就位，各司其职，不准聚集聊天或打电话 聊天，不准披头散发、化浓妆、涂指甲、穿拖鞋（b超室人员除外）、不准擅自离岗、脱岗、串岗、大声喧哗、谈笑风生、看与医疗或本 职工作无关的书刊、看电视、听收音机、打游戏机、打瞌睡、做私事，不得在工作时间会客，更不准在诊室、导诊台、仓库、药房、 药库、收费处会客。 二、考勤制度 1、所有员工上下班实行打卡考勤制度，不得替代打卡，违者当事人 双方各罚款50元。因工作原因漏打，需领导签字为证。无故漏打一 次罚款10元。 2、病事假两天以内（包括两天）扣发假内工资，3—7天扣发假内 工资及奖金。旷工一天扣发当月工资的30％，旷工两天扣发当月工 资的50％，两天以上者给与辞退。 3、迟到、早退10分钟以内每次罚款5元，10分钟以上每次罚款 10元，超过半小时按旷工半天计算。 4、因工作需要加班者，在不影响科室正常工作的安排下可以补休，到月底未补休完的按每小时3元的加班费计算。 注：凡加班者必须由当日后勤值班人员签字认可，否则无效。 三、诊疗制度及制度服务标准 (1)、诊疗制度 1、要树立法治观念，加强法律意识。 2、严格按照医疗技术规范进行操作，严格遵守消毒隔离制度、院 内感染制度及无菌操作原则。 3、工作中发现问题及时向上级汇报，逐级上报，及时解决。 4、各科室负责人要以身作则，带头执行医院的各项规章制度。
[民营医院如何经营]民营医院经营模式【医院工作总结】 第一篇民营医院经营模式:医院营销方案 医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。接下来，小编为您分享了医院营销方案，欢迎阅读参考哦! 医院营销方案【一】 一、“地面营销” 1、体检：主要为组织团体性的体检，可分为农村、社区、学校、企事业单位等版块，重点以妇科体检为主。 2、转诊：重点发展乡村卫生所、村干部及乡镇卫生院这一级的转诊网络;其次为药店、诊所、职工医院、社区街道
干部等的转诊网络。 3、义诊：乡镇卫生院协作义诊;社区街道协作义诊;城区广场节假日义诊(尽量与相关部门单位协作);工厂工地义诊;企业学校义诊等。 4、“医托”：组织专业成熟的营销员(以中年女性为宜)，专在各大、中型公立医院设点，进行交*流动营销。但应注意“医托”营销的资源要注重疗效，不能过度开发。 5、健康讲座(节假日)：学校、社区街道、企事业单位等版块及院内健康讲堂。 6、联谊活动(不定期)：学校、社区街道、企事业单位等版块及转诊网络人员。 二、“空中营销”(客户服务) 1、电话营销：电话咨询、预约;电话回访(建立客户档案和专项完善的回访机制)。 2、短信平台营销：短信医讯;短信咨询、预约。
3、网络平台营销：网站建设，网络推广(包括关键词竞价、优化，发帖，健康问题回答，文章链接等);在线咨询、预约(链接“商务通”，对话量转化);网络回访;网络有奖活动(如有奖疾病问卷调查等);建立网络医院平台。 三、院内营销 1、全员营销：设立激励机制，发动全院员工开展营销，可酌情制定目标任务，定期评比，优奖差罚。 2、客户营销：利用客户资源即患者资源(特别是治愈患者)，介绍患者资源，给予比例奖励。 四、节日营销 1、法定节假日：如“五一”、“十一”等长假，以“关注劳动者健康”或“富国强民、热爱祖国关爱健康”等主题切入，推出相应的营销活动。 2、公约宣传纪念日：如世界男性健康日、世界艾滋病宣传日、 3、8国际妇女节、教师节等节日，结合相关主题切
民营医院管理方案7第2页 缺乏或尚未出现又急需的诊疗项目；2、行业中经济效益最高的诊疗 项目；3、发病人群的构成特点及分布情况；4、相应的病人群体最常接触的宣传媒体；5、当前人民医院对该病种的常规诊疗规范；6、竞争对手对该病种的常规诊疗规范；7、国内外对该病种的前沿诊疗新 技术；8、竞争对手对该病种的设科分布情况；9、竞争对手该专科的收费和经营情况；10、该专科的比较先进的诊疗设备、新特药、秘方、疗程和诊疗费用等。在此基础上进行专科设计，内容包括：1、诊疗科目名称；2、科室内外环境装饰布置；3、诊桌诊椅诊凳的配置；4、专科诊治仪器配备；5、医疗书籍、挂图、科室简介喷绘；6、广告词、广告媒体、广告时间的确定；7、开诊和上班时间；8、各方来院的乘车路线；9、医师、医助、护士的挑选和组合；10、各层次病人的诊疗方案甲乙丙丁。此外，还要附上专科项目的可行性研究报告或效益 评估报告。对于其他医疗机构已经有的专科，只要市场潜力大，照设 不误！ 十八、高新技术服务临床 高科技装备状况，反映着医院的技术实力，是当今医疗市场竞争胜负与否的一个极其重要的因素。仅靠听诊器和简单辅助检
查的“小米加步枪”的时代一去不复返。医院设备应满足临床上的基本需要，尽 可能全面和富有时代先进性。实际上，办医院没有好的医师不行，有 了好的医师，缺乏设备，是巧妇无奈无米之炊，也不行。其次，随着 科学的不断进步，应用于医界的新设备新技术不断涌现。临床上的诊疗方案也必须重新组合。从医院的经济收入状况来看，口服药不如注 射用药的利润高，注射用药不如手术的利润高，手术不如现代物理治疗的利润高，手法检查不如普通辅助检查的利润高，普通检查不如高新物理检查的利润高。因此，必须按照更安全、更有效、总体收费更 优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗和现代物理治疗结合起来，把手法检查和普通辅助检查、高新物理检查结合起来，形成合乎医院实际情况的诊疗方案，就可以达到真正的低成本、 高效益的双赢结果。 十九、广告宣传的原则 民营医院不像老字号的国有医院那样，即使不做广告，病人也会源源不断。因为民营医院在人们的心目中，其医疗技术、医疗安全、医
****医院职工管理制度 为了增加各项规章制度在实际工作中的可操作性，针对建院以来的各项规章制度比较凌乱的情况，进行了系统的汇总，部分内容根据医院具体情况，做了相应的调整和补充，以便加强医院法制化、规范化、制度化管理。 一、工作制度 上班后各科室人员应迅速就位，各司其职，不准聚集聊天或打电话聊天，不准披头散发、化浓妆、涂指甲、穿拖鞋（B超室人员除外）、不准擅自离岗、脱岗、串岗、大声喧哗、谈笑风生、看与医疗或本职工作无关的书刊、看电视、听收音机、打游戏机、打瞌睡、做私事，不得在工作时间会客，更不准在诊室、导诊台、仓库、药房、药库、收费处会客。 二、考勤制度 1、所有员工上下班实行打卡考勤制度，不得替代打卡，违者当事人双方各罚款 50元。因工作原因漏打，需领导签字为证。无故漏打一次罚款10元。 2、病事假两天以内（包括两天）扣发假内工资，3—7天扣发假内工资及奖金。 旷工一天扣发当月工资的30％，旷工两天扣发当月工资的50％，两天以上者给与辞退。 3、迟到、早退10分钟以内每次罚款5元，10分钟以上每次罚款10元，超过半 小时按旷工半天计算。 4、因工作需要加班者，在不影响科室正常工作的安排下可以补休，到月底未补 休完的按每小时3元的加班费计算。 注：凡加班者必须由当日后勤值班人员签字认可，否则无效。 三、诊疗制度及制度服务标准 (1)、诊疗制度 1、要树立法治观念，加强法律意识。 2、严格按照医疗技术规范进行操作，严格遵守消毒隔离制度、院内感染制度及 无菌操作原则。 3、工作中发现问题及时向上级汇报，逐级上报，及时解决。
4、各科室负责人要以身作则，带头执行医院的各项规章制度。 5、建立健全医疗文书管理制度。病历、处方书写要规范，完成各种操作后当事 人必须签字。及时向有关科室、医生、领导反应患者的意见。 6、加强医疗安全意识及医护法律法规的学习。 (2)、制度服务标准 1、全程导诊制：为患者进行正确引导，协助患者进行挂号、交费、检查、取药 等，指导患者办理各种诊疗手续，提高就诊效率，降低患者的时间和精神成本。 2、首问负责制：患者向医院任意工作人员咨询时，都要耐心解答。自己不能回 答的要替患者询问，直至患者得到满意答复。 3、诊疗保密制：医护人员要严格保守患者的诊疗秘密，实行一医一患一室的就 诊模式。尊重患者的隐私。 4、知情选择制：患者享有充分的知情权、选择权，医务人员要向患者进行详细 的解释，征得同意后方可进行特殊操作。 5、诊后随访制：定期对患者进行回访，了解康复情况，对其进行康复指导。提 高治愈率及康复速度。 四、请销假制度 员工有病有事需休班者，必须严格执行请销假制度。请病、事假半天，由本人填写假条，经科室负责人签字批准后，方可离开。请病、事假一天以上，须经科室负责人及院长签字批准后，方可离开。所有请假条必须统一交办公室备案。不得打电话、带口信请假。(特殊情况除外) 五、会议制度 1、院例会 每周一次，定于每周六下午，各科室负责人参加。总结上周工作，同时布置下周工作。 2、全院职工会 每月一次，定于每月第一周的周一下午，全院职工参加。总结上月工作，同时布置下月工作。
正确运用客户服务和管理提高医院竞争力 市场营销是一门吸引客户并保持可盈利客户的艺术。二十世纪六十年代，科特勒（Kotler）确立了“以顾客为中心”的营销宗旨。自那以后，许多营销理论、营销实践都围绕着客户展开。对不同的行业有不同的营销组合，如今在医疗市场上，医疗机构越来越多，就诊环境越来越优美、豪华，医疗设备越来越高精、尖端，竞争将日趋激烈。如何在未来的医疗市场竞争中占据有利地位，战胜竞争对手？靠高精医疗技术？靠优质的医疗服务？靠优美豪华的环境？是又不全是。在一个成熟的医疗市场，品牌所附带的价值对客户的相对吸引力将会有所下降，客户就医将按医院所提供的最大值来进行选择。他们去那些能提供最大顾客让渡价值的医院就医。要在未来的医疗市场中立足，在于我们拥有多少的客户资源，怎样管理和服务好我们的客户资源。 1 正确认识医院的客户资源 医院的客户是来医院求医问药的所有人群，包括健康人、亚健康人、患者。客户是医院经营体系的重要组成部分，是医院的重要资源之一。 客户对医院来说是有价值的。客户对医院的终身价值表现在客户未来消费潜力对医院的价值，是预定期间内的利益现值。即客户在其有生之年共在医院消费的金额，为医院提供了多少利润。客户的终身价值是依据客户的维系率、客户的花费率、累计消费的利润、开发及维持该客户的成本来计算的，将这些因素改进一个或多个，便可提升客户的终身价值。这些方法中，最有效益的是客户维系的改善，客户跟着医院越久，终身价值就会增加。流失得早，终身价值就会停止。客户资本是医院所有客户的患者终身价值折现总和。对医院而言，客户的价值不仅仅是客户目前为医院带来利润的盈利能力，也包括医院在与客户打交道的时间内从客户身上获得利益的折现净值。 应该如何正确看待客户：①在所有与医院有关的人中，客户是最重要的。客户的需求是医院生存之本，是医院发展和繁荣的媒介。②客户不是妨碍工作的不速之客，因为医院员工的工作就是为客户服务。 ③客户是有七情六欲的人，客户有自己的优点和缺点，应予以谅解。④客户不是一个沉默的对手，应与之交换意见。⑤客户通常容易将局部视为整体。 2 目前医院客户服务和管理中普遍存在的问题 客户服务和管理对医院来说就是如何有效地运用客户这部分资源，对它进行开发、维护、运用并使其为医院创利并增值。医院和客户之间的关系是为了共同的目标创造顾客价值的平等的关系。只有以这种平等合作的关系为基础，才有利于医院和客户之间的对话和沟通，加深双方的了解和联系，更好地完成客户的期望值。 目前医院客户服务和管理中普遍存在的问题：①不知客户是谁，有客户资源，但不懂得开发利用。②重医疗服务，轻医疗服务的管理。③没有细分医疗市场，没有区分客户需求层次。④重服务过程的患者管理，轻客户的跟踪管理。⑤重营销结果的管理，轻营销过程的管理。⑥不注重客户信息的储存和分析，客户信息管理混乱，各自为政。⑦应对客户没有统一渠道，处理投诉无最终责任人。⑧重医疗技术水平的提高及创新，轻医疗服务过程。⑨想做客户服务和管理，但不想危及自身利益。 3 开发利用医院的客户资源 医院的客户资源不仅反映医院当前的盈利能力，而且反映医院未来的盈利能力。这里有一个关于客户终生价值的有趣描述。 斯图·伦纳德在美国经营一家高盈利超级市场，他说每当他看到一位满脸怒容的顾客，就会看50000美元从他的店子溜走。因为他的客户平均每周开支100美元，一年到商场购物50周，并且在该区域生活10年。所以，如果客户有过一次不愉快的经历，并转向其他超市，斯图·伦纳德就会损失50000美元的收入。因此，斯图·伦纳德要求他的雇员遵循两条法则。 法则1：顾客永远是正确的； 法则2：如果顾客错了，参照法则1。 同样对于医院来说，每当我们看到一位满脸怒容的客户，我们是否看到多少多少人民币从我们医院溜走。如果客户有过一次不愉快的经历，并转向其他医院，而其它医院又能留住客户，我们失去的不仅仅是客户，或者客户一次消费的金额，而可能是一大笔收入客户及家人终生的医疗消费) 。当我们看到一位客户在医院咆啸“我再也不到这家医院看病”时，我们有没有感到我们的钱包又扁一点。 4 .合理运用市场营销，服务和管理好我们的客户资源
三、绩效工资计算办法 一、医院建设 民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。 二、以人为本 以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。 三、以经营为主导 民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院的经营管理。 四、以基本医疗管理为基础 国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。这些制度的贯彻执行主要职能部门是医务科和护理部，所以，必须高薪聘请德才兼备的医务科长和护理部主任，并配备足够的干事。很多民营医院尚未认识到这一点，以至医疗质量和医疗纠纷问题多，严重地影响了医院的社会效益和经济效益。所以，必须坚持以基本医疗管理为基础的原则。 五、以门诊管理为重点
制度目录 一、基本制度 1、行政管理 2、业务管理 3、劳动纪律 4、处罚办法 二、会议制度 1、院长办公会 2、院务会 3、中层干部会 4、例会（朝会、月会） 三、办公会议事规则 四、大查房制度 1、行政大查房 2、业务大查房 3、夜间大查房 五、总值班制度 六、请示报告制度 七、住院职工病员食堂管理规定
灵宝金城医院基本制度 一、行政管理 1、院领导要严于律己，弘扬正气、身先士卒、甘愿奉献，带出好院风，好团队，坚持值班、值日及考核检查制度，敬业爱岗，尽职尽责做好本职工作。 2、科主任、护士长要以身作则，严格履行岗位职责，按时完成所负责科室内的各项任务和临时工作，起模范带头作用。 3、临床一线职工要围绕病人做好一切医疗服务工作，接待病人要热情、周到、体贴、不得推诿刁难病人，不得以任何理由与病人及家属发生争吵。全员围绕“让病人便利，让家属放心，让社会满意”的工作宗旨。行政后勤人员应积极服务好医、药、护、技一线工作，按时完成各项工作任务，不推诿扯皮，科室书面反映的问题，三天内予以答复和解决，紧急问题随时解决。 4、药品、财务、后勤、保卫等人员要认真负责，确保安全，因工作疏忽发生失盗、短缺、失效、报废等应予以赔偿，并追究相关行政与法律责任， 5、各类数据统计资料和文字，文本材料要规范、准确、详实且按规定时间交报有关部门。 6、所有职工不得参与赌博、偷窃、欺诈、嫖娼、打架、斗殴、酗酒、闹事等违法违纪活动，一经发现认定，除司法机关依法处理外，视情节从严给予行政处理。 7、所有工作人员不得以任何理由收取病人及家属红包、现金、贵重物品等，禁止出席病人组织的一切宴请或娱乐活动。
民营医院管理方案
民营医院经营管理方案 一、市场定位 中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。因此中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。 二、提高知名度，树立品牌医院形象 三、以经营为主导 四、以基本医疗管理为基础 五、以门诊管理为重点 六、以经济激励为手段 七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则 八、信息化管理 九、分级管理 任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，能够手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，能够打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，能够先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工能够签字担保她人留观、住院等。只有这样才能使我们的
制度更加充实而完善。 十、以病人为中心 医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。因此，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。 十一、人性化管理 人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励她们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美
民营医院行政后勤管理 规定 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
行政后勤管理制度 一、院办 院长办公室工作制度 1、在总经理、办公室主任领导下，负责全院的秘书、行政管理工作。协助院领导了解 掌握全院业务、行政、后勤工作情况。 2、安排各种行政会议，负责会议记录以及文件、报告、计划、总结等文字材料的起 草，负责会议纪要、决议的印发，并督促检查执行，及时向总经理汇报情况。协助院长处理日常行政事务工作，做好职能科室的沟通联系工作。 3、做好来访、参观等内外宾接待工作，做到安排周密、妥当、热情。 4、做好行政类文件的收发、登记、编号、传阅、收回、催办、归档及保管工作，针对 文件内容，提出拟办意见，对上级机关和有关单位的通知及时汇报有关领导，并请示办理意见。 5、组织文件的打印装订工作，做到准确及时、字迹清楚，无特殊情况不得拖延。 6、搞好对档案室、总机室、司机班的管理，适时安排医院总值班工作。 7、及时做好信访工作，热情接待，做到有登记，有结果，不积压，不拖延，重大问题 及时向领导报告。 8、认真做好监督印刷打字、通讯联络、外事接待、印章管理等工作。 9、做好医院年初工作安排，定期工作检查、评比和全院工作总结等。 10、深入科室了解情况，收集信息资料，进行调查研究。主动给院领导提供有关情况，
发挥参谋、助手等作用。 11、院领导交办的临时性工作要尽快完成并随时汇报。 院长办公会会议制度 1、院长办公会是医院日常管理工作的决策机构，主要是贯彻落实上级指示的具体工作 安排以及院党委提出的有关行政执行的重要问题和医院长远发展规划、年度总结及重要工作的实施方案：医疗、行政、后勤等工作的重要问题；听取职能部门的重要工作汇报和职能科室的月考核测评；医院基本建设的重大问题；医院经费的预决算和开支计划；大型仪器设备的引进及计划外的开支；对职工的奖惩，奖金分配方案，人员的调进、调出；重大活动的接待日程；安全保卫的重要问题和其他重要工作。 2、院长办公会由院长主持，参加人员有：总经理、分管副总经理、院长、副院长、院 长办公室主任、院长办公室秘书，必要时通知相关职能科室主任和人员列席。 3、院长办公会议由院长办公室召集，负责会议的议题审核程序及时间安排。一般每周 召开一次，特殊情况可随时随时组织召开。 4、需要提交院长办公会讨论的问题，有关职能部门必须做好准备，认真填写议题内 容，拟定解决措施的办法，经过分管院长同意，由院长办公室主任汇集后交院长确定议题。未列入议题的事项，任何人不得提出，会上不作讨论。 5、院长办公会要贯彻民主集中制的原则，研究问题时要充分发扬民主，到会人员要充 分发表意见。重大问题要经过科学论证，有关部门提出书面意见，提交两个以上的方案，以增强决策的科学性。会议主持者在充分听取各方面意见的基础上，集中多数人的意见，作出决策。当意见分歧双方人数相当时，可再次复议，重大问题也可请上级
总结目前国内民营医院的管理模式 现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。 一，人力资源的管理 在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，
新建民营医院如何做好10个管理对于新建民营医院而言，管理是刚需也是智慧。 01 先做业绩，后做组织 门诊，住院人数做起来对民营医院甚为重要，一旦脱离开医院经营思路运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务量拉动的，所以先做业绩后做组织，这个先后顺序别搞错了，门诊量和住院人数起来最重要。 02 规模是重要的 对民营医院而言，规模是重要的，决定地位。如果医院没规模，就很难有地位的，真正做医院，小而全往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做医院跑马圈地也好，只要能上规模......规模是最重要的，日后被收购、兼并等都有优势。
03 发展中调整姿态 医院在经营一段时间内一定是带着问题发展，发展中调整姿态，发展中增强体质，同时在发展中扩展规模，赢得未来。民营医院只要有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。利润率可以低点，保持医院的增长才是是硬道理。 04 领导一定要适时完成角色转变 增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，领导一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从经营患者转到经营员工。 05 抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效 民营医院发展的相当长时间内，医院的问题越来越突出，很多制
度执行不下去。这时抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效。 06 医院规则和组织制度建设及医院文化建设 医院管理工作简化为就做两件事，一是医院规则和组织制度建设，另一是医院文化建设。 07 薪酬体系建设 医院在经营上以病人为满意度，管理上以员工为满意度。医院发展过程事情靠全体员工做出来，老板能力在大也干不过团队，一定要依靠全体员工，所以一个老板能不能把医院做起来，不是看他如何看待自己医院，而是看他如何对待自己员工。看他对待员工的是什么态度，就知道医院能发展到什么程度。 08 搭班子、定战略、带队伍
【民营医院的客服管理】如何管理好民营医院 民营医院的客服管理 医疗市场竞争的日趋激烈，使医院必须向就医顾客提供更好的优质服务和人文关怀，全面贯彻和体现“以客户为中心”的服务理念，为就医顾客提供诊前、诊中、诊后等完善、全面、高品质的一体化 服务，这样才能保证医院的生存和发展，而要完成这一使命，仅靠 医院现有的机构显然是不可行的，因为一般医院现有的机构还不具 备这样的整合职能，因此，需要成立一个专门的机构来负责向客户 提供一体化的服务，这个机构就是医院客户服务中心（客户部）， 通过这个专门的机构，医院就可以有的放矢地为就医顾客提供完善 的服务， 客户服务中心是民营医院内部的一个专门的机构，“服务至上”是客户服务中心的宗旨，要围绕这个宗旨为就医顾客提供诊前、诊中、诊后等完善、全面、高品质的一体化服务，那么就要做好客服 的管理。 客服工作职责范围 客服服务中心向社会公布中心电话号码及本院网址、QQ号码、接受健 康咨询（包括现场咨询）、预约专家、预约检查、预约居家医疗护理、邮寄检查单、电子邮件联络、就诊协助、客户电话回访等形 式多样的诊前-诊中-诊后服务。 对于客户的有关咨询，客服服务员要认真回答，详细解释，凡属专业性 较强的问题，不能准确回答的，要恨礼貌地告诉客户找专业科室或专家咨询，并告知电话号码。 做好网络方面的咨询，预约等相关的工作，注意回复及时到位。
做好客户的咨询，预约就诊的登记工作，并每日统计，跟踪到位。做好客户的咨询、预约就诊的登记工作，并每日统计，跟踪 到位。深入各个临床和医技科室以及其他相关部门，收集各种医 疗技术与服务 信息，为客户提供更优质的咨询和导医服务。 熟悉各科室的功能和所开展的医疗技术项目：熟悉各科专家的专长，出 诊时间以及专科出诊时间：掌握各种常见病的分诊和预防知识；了解常做得检验报告的数值和临床意义，与各科室做好沟通，密切 配合。 为客户分发各种化验、检查单，协助办理各种诊断证明，有需要邮寄或 者电话通知的，要在结果出来一小时内办理完毕。 对于来院客户在接受服务过程中，有需要帮助的，及时提供帮助，特殊 客户需陪同检查治疗的要予以陪同（包括待客人计价、交费、取药、护送各类检查、治疗等工作） 负责入院顾客的全程服务。当门诊各科室有顾客需要住院时，马上通知 门诊大厅的客户服务中心，由中心派专人帮助顾客办理入院的各种手续，一直把顾客送到病房并交给主管医生和护士。相应科室接 到顾客后，即时启动科室及医生、护士的客户服务程序，运用医院 的各种优质服务和服务创新措施，对顾客的诊断、治疗、护理、生 活等过程实行全程服务。凡科室提出需要帮助办理出院手续的， 协助其办理出院手续。对有特殊 情况需要马上离院的出院顾客，可由顾客本人或其家属签一份委托书，并留下押金条和需付出院款项等，约好取发票的时间和方式，
民营医院管理办法 第一章总则 第一条为规范我市民营医院经营活动，加强内部管理，保证民营医院健康发展，更好地为人民健康服务，根据《医疗机构管理条例》、《执业医师法》、《护士管理办法》、《药品管理法》等法律法规，结合我市实际，特制订本办法。 第二条本办法所称民营医院系指以非公有资金为投入主体并实行自主经营、自负盈亏、独立核算、独立承担民事责任的医院。 第三条民营医院应认真执行党和国家的卫生工作方针、政策，严格遵守国家有关法律、法规、技术规范及劳动、人事部门的有关规定，以救死扶伤、为广大人民群众提供优质的医疗服务为宗旨，积极履行法定义务，自觉承担社会责任，主动接受有关部门的指导与监督。 第四条市各相关部门、各镇人民政府应依法加强对民营医院的管理，共同做好对民营医院的服务、技术指导及监管工作，为民营医院的经营、管理、发展提供条件和服务。 第五条民营医院加入卫生协会，接受其指导与服务，依照行业规范，实行行业自律。 第二章登记管理 第六条民营医院分为营利性与非营利性两类。经卫生行政部门批准新办的，原则上定为营利性医院；由原公立医院改制产生的，产权所有者可自主选择医院为营利性或非营利性。 第七条民营医院必须依法进行各项执业登记。在取得卫生行政部门核发的《医疗机构执业许可证》后，非营利性民营医院向民政部门申请办理民办非企业单位法人登记；营利性民营医院分别向民政、工商、税务部门申请法人和税务登记。 第八条未经批准，民营医院不得擅自转让产权或变更医院名称、法定代表人等。 第三章基本功能和任务 第九条民营医院应在卫生行政部门核准的范围内，开展诊疗活动和社区服务。 (一)医疗服务以提供基本医疗服务为主，负责一定区域内常见病、多发病的诊治，急症、危重病人的抢救及转诊工作。基本要求是： 1、急诊：对社区内急诊病例24小时应诊，对循环、呼吸、肾功能衰竭等急危重病人做出初步维持生命体征的抢救处理，并组织好转诊； 2、内、儿科：能正确处理常见病、多发病，并能对疑难病症进行恰当处理与转诊；掌握处理传染病、地方病的防治技术； 3、外科、妇产科：能完成外科的清创、缝合、止血、包扎、骨折外固定等处理；能开展常见下腹部手术及生理产科、部分常见病理产科手术；掌握计划生育四项手术技术； 4、中医科：能辨证施治内外妇儿科的常见病以及针灸等适宜技术的服务； 5、护理：熟悉常见病、多发病的护理理论和护理常规技术操作；掌握常用的急救技术和