日本百年企业传承的四个秘诀
2014年10月28日
文/新浪财经日本站站长蔡成平
企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？
新浪财经日本站站长蔡成平
受豫企五百会的邀请，就日本的家族企业传承，笔者面向河南数百位企业家做了一场简短的演讲。现将部分内容简略整理如下，以求抛砖引玉。
经常有人问，日本为什么会有这么多的百年企业？日本如何实
现让企业永续经营的？其实，日本企业和中国企业的所处环境、及做事风格等都很不一样。
企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？
经济型企业主要是要让自己公司利润最大化，企业和员工关系是一种契约关系，也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面，他们在经商、盈利的时候，并不是看企业利润最大化，或者并不是看短期的企业利润最大化，而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系，而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人，大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。
比如，在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单，但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司，这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作
公司，都会受到或多或少的影响。而且，中国人经营企业，更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段，而日本人更多把企业当成自己的一个孩子，在心态上是很不一样的。
当然，要成就一家百年企业，是一件难度非常非常大的事情，企业就像人一样的，很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业，它的平均寿命大概只有30年。
日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示，一家公司成立之一年以后，还能够存在的占到60%，五年之后还能存在的公司大概只有15%，二十年之后只有0.39%，三十年之后只有0.025%。
也就是说，绝大部分的企业，包括日本企业在内，绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业，不要说成就百年，即使能够活过三十年，都是一件非常不容易的事情。
日本总共有420万家企业里面，到底有多少家百年企业？日本经济大学的一位教授，他在《老铺研究》这本书里面认为，日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。
韩国央行[微博]在2008年发表了一个报告，叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为，全球超过200年以上的企业家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。从全球来看，日本如此多的长寿企业是一件非常异常的事情。
那么，如何可以做成百年企业？荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是"学习型组织"这个概念的提出者，他认为企业可以长寿有四条经验：第一，企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐，也就是说能够
很快地适应整个环境的变化；第二，整个企业要有高度的凝聚力和认同感；第三，公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为保守的财务策略是一个企业成长、成熟的首要条件；第四，要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要非常强。
这几条全球性的经验，实际上与日本企业的做法非常相符的。
但除了这些通用的经验，日本有什么非常特殊的经验呢？
第一，企业能够做到百年，首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观，是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人，谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识，这企业的传承，才能够做到很好的风险管理和控制。
日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业
就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。
这样对家的理解的不同会导致一个什么现象呢？会导致日本的
家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的，可以选择非常优秀的女婿。
日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深
入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司，得出的结论，在其他的条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。
第二个原因，日本企业是匠人气质，而中国人是商人性格，不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业，祖祖辈辈做一件工作，你让他做别的他不去做，他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法，假如这家企业从我父亲那里传到我的手里，企业成为我的东西，我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传
到自己的后代，后代会把自己看成一个管家，我是这家企业的管家，我并不是所有者，所有者是我的祖祖辈辈。
日本有家企业1400多年历史了，他的总裁讲过一句话，他说我们公司能够生存这么久，其实没什么秘密，坚守最基本的业务对公司的发展来说是非常重要的。而日本的一个百年企业的企业主，根据他的研究，长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人，即使在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。
第三，日本的企业能够做到百年很重要的一个方面就是企业的经营理念。几乎日本每一家好的企业都有一个非常坚定的经营理念，他们创始人定下一条经营理念，后代会不断来强化这个经营理念，今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念，他们时刻在反省。只有这样一种做法，才有可能成就一家百年企业。
中国企业在学习日本的传承经验的时候，能够学到什么呢？我个人认为，首先第一条，大家不妨自己来反思一下，我要成就一家什么样的企业？如果仅仅把这个企业当成一个暂时能赚快钱的工具，那你完全没有必要学习日本的经验，因为这样一种心态恐怕不可能成就一家伟大的或者一家长久的公司。需要反省的是，我的企业要做成什么样的公司、企业经营理念是什么，这一点恐怕需要确定。而且确定之后，必须来传承。
第二，创新与保守。在我看来中国企业的创新已经非常快了，与日本企业相比太厉害了。但是我们是不是缺乏一种不变的东西？我们变的太快，我们究竟做什么，我的公司可能今年做这个东西，明年做那个东西，我这个企业究竟要做什么，不变的东西是什么？一个企业如果全是变的，而没有不变的东西，那么这个企业也很难长久。
第三，接班人的选择，如何做到贤和亲。当自己后代不能继承这家公司的时候，我们如何来选择，日本的一些经验，对于家更加宽泛的理解，能不能给我们带来一些思考？
第四，中国的企业做市场、做推广，我们比日本企业强太多，但是做研发、做扎扎实实的东西，日本企业家比我们超出至少几十年。日本有一大批“卧龙企业”，只是不为人知。我们的企业如何来活用和挖掘日本的资源，这一点大家不妨思考。
(本文作者介绍：新浪财经日本站站长，毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。)
[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多 国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。 [关键词]日本企业文化儒家思想人文价值 一、儒家思想与日本的企业文化 东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重 视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世 纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。 引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。 二、企业管理——以人为本
中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一) 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。 关键词：家族企业；接班人；子承父业；传承模式 长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。 一、家族企业代际传承的理论分析 家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人
形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中
为什么日本有那么多百年老店，反观历史底蕴深厚的中国却没有？ 导读：在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣。中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。日本被誉为是“工匠国”，其企业群体的技术结构犹如“金字塔”，底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。这些企业或许员工在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣。 中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。 日本被誉为是“工匠国”，其企业群体的技术结构犹如“金字塔”，底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。这些企业或许员工不足百名，但长期为大企业提供高技术、高质量的零部件、原材料。很多中小企业在世界市场上掌握着某种中间产品、中间技术的绝对份额，甚至不乏独此一家。 日本人天生性格追求极致完美、严谨、执着、精益求精，当自认为技术还不够完美时不会拿出手。在技术研发方面，日本有三个指标名列世界第一：一是研
发经费占GDP的比例列世界第一；二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；三是日本核心科技专利占世界第一80%以上。 这意味着日本整个国家对技术研发的重视，同时也告诉我们为什么日本科技能独步天下。经济不只是单纯地建造工厂，然后高效运作。中日在经济基盘建设上仍有很大差距，日企不只在于表面丰田、松下、索尼、佳能、日立……，而是更多在国际市场上众多领域的“隐形王者”。 中国离强国还有很远很远很远的路要走，要想成为真正的经济强国，不能依靠炒房地产、炒金融、吹IT泡沫，还需要向日本学习务实精神，通过脚踏实地、培养扎实的实业做支撑。 日本长寿企业长盛不衰的原因有很多。日本长寿企业比欧美做得更好，日本企业投资都讲究战略，注重长远投资和利益回报，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化。日本企业是家社会，重视员工利益。西方则重视股东利益。从现代资本理论来看，日本企业的资本利率不一定有西方企业那么高，但是他们可以保持长期利益不断延续。
日本企业文化对中国企业文化的启示(同名14983)
简论日本企业文化对中国企业文化建设的借鉴 ［内容摘要］二战后日本经济以其惊人的发展速度，引起了包括美国在内的许多国家的关注。日本企业能在当时迅速的发展，无疑离不开其民族的文化。日本的企业文化是日本企业和经济高速发展的动力。相对于日本而言，我国企业在文化建设方面显得尤为欠缺。或许我们可以从日本企业文化中借鉴其有利的方面，来建设具有中国特色的中国企业文化。 ［关键词］企业文化日本企业中国特色企业文化借鉴 二战后几十年里，一批批优秀的企业，以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营，推动了日本经济的发展，造就了日本经济的繁荣。日裔美国学者威廉·大内先生在深入考察日本企业经营管理情况以后，得出了结论：企业文化作为管理学的最新成果已经成为现代企业的一个显著标志。日本企业在东西方文化影响下，形成了自己独特的企业文化，极大推动了公司的发展。这引起国内外学者的广泛关注。 “企业文化”也称“经营文化”、“组织文化”。概括说来，企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业，是一种个性化，而企业文化之于每个企业内部的职员，则是一种共性化。它是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标的总和。 从根本上来说，日本的现代企业文化源于日本的传统文化，其传统文化是企业文化生长的土壤，企业文化又深受传统文化的影响。一般认为，日本的传统社会及其文化有几个显著的特点：农耕社会；儒教文化；集团主义；单一民族；注
做到充分尊重、信任、理解员工,在和谐融洽的氛围中利用感召力让员工尽心尽责地为企业工作,同时,重视培养职工忠于企业的信念,树立团队精神,使员工能和企业荣辱与共、相依相存，这样企业才能在激烈的竞争中乘风破浪,勇往直前。 （二）、不断提高员工素质，大力推行创新 一个企业能否形成尊重知识、尊重人才的氛围，既表明了这个企业的文化品位，也是其企业文化建设是否成功的重要标志。在现代化改革形势下，为了使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地，用文化提升企业形象，用创新推动企业发展，无疑是行之有效的科学途径。 日本企业非常重视人才的开发，把人放在企业组成要素的第一位，人就是财产，培养优秀的人就是增加企业的资产。并且下大力开设培训中心、建立资料馆，努力创造文化氛围，从内部提高员工自身素质、激发员工的创新意识，为企业带来了不小的效益与活力。这一成功经验对我国企业也有值得借鉴的地方。 目前，我国企业在这方面做得还很不充分。企业恶性循环，不讲职业道德，信用水平整体下降；企业内部普遍缺乏人文关怀意识，企业员工队伍的素质不高。为了推动我国企业文化建设的不断前进，一方面大力提高职工内在素质，用严格的管理来规范职工的思想和行为，培养良好的职业道德；还要大力提升职工的技术文化素质，通过专门技术培训、资料补充等手段全面提高其文化修养和知识水平。另一方面，加强职工的生活文化建设，激励员工进行创新，不断探索出新的管理经营模式，从而实现企业的总体创新。 （三）、提倡履行社会责任，在和谐社会中营造更和谐的企业氛围。
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
浅谈日本的企业文化与借鉴 【摘要】：管理是一门艺术，然而文化又是管理艺术中的精华，是管理中不可或缺的软实力。不同的文化造成不同的价值观念和行为特征，并进而在管理领域内形成不同的管理模式。在不同的管理模式和管理体制下，对人的管理以及结果则完全不同。战后日本经济的成功，是由于企业的崛起和蓬勃发展。而日本企业充满活力，不断发展，就是因为拥有着独特的日本企业文化，这其中包括了日本一些传统的企业家文化和日本企业家的社会责任等方面的内容。这是由于日本的这种典型的企业文化促使得许多日本大企业取得了巨大的成就，在世界企业中处于领先地位。通过对日本企业文化的探究，从而借鉴日本企业文化的成功经验，然后对我国的企业发展起着推动作用。 【关键词】：日本企业文化社会责任借鉴 1.日本的企业文化及特征 1.1日本的企业文化的根“合和”文化 日本文化是由中国的儒学、源自印度的佛教和日本民族原有的神道融合而成的复合文化。儒学、佛学和神道被称为日本文化的三种基本颜色。二战以后，西方文化才较多地传人日本。中国的儒学，包括孔子、孟子等人所提倡的礼教和为人哲学，对日本文化影响最深。年长和社会地位较高的人常常以孔孟之道作为“座右铭”；而许多公司的经营理念仍具有相当浓厚的儒学色彩，例如，丰田汽车公司以“天地人知仁勇”为其座右铭，它的来源却是孟子的“天时不如地利，地利不如人和”以及孔子的“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇”的思想。 日本的著名企业家这样总结了中国文化在日本的影响：日本企业的终身雇佣制和年功序列工资制度是根据孔子的“礼”的思想并结合日本的具体情况提出的；日本的企业工会制是根据“和为贵”的思想提出的；日本企业与职工的全面关系(不仅仅是工作关系)是儒家思想“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”的具体体现。 正是日本企业紧紧地把握了“合和”文化，使得日本企业员工们之间，员工与企业之间及其企业之间保持着良好的关系，员工们始终把企业当成是自己温暖的家，一心一
1、比尔·盖茨：比尔·盖茨中学的时候就接触到了电脑，他经常彻夜不眠地利用一切机会研究电脑和编程，在学生时代的盖茨就和好友艾伦靠编写程序赚了不少钱，为以后的发展积累了资金和经验。1973年比尔·盖茨在父母的影响下进入哈佛大学攻读法律，但计算机事业已经深深地溶入他的血液，在哈佛读大学期间一直没有放弃对计算机发展的关注，艾伦不断地给他各种关于计算机发展的最新信息。终于，盖茨和艾仑在成功地为世界上第一台微型计算机编写了basic程序后创立了日后的软件帝国——微软公司。其后不久，著名的通用电气公司也决定使用basic，微软从此名声大噪。1980年比尔·盖茨经过艰难的谈判，终于羸得了IBM的合同。1981年8月12日，IBM公司向全世界宣布80年代电脑界最大的一项新闻：新一代个人电脑IBM的PC机问世，同时，随着IBM的PC机一起销售的PC-DOS及一系列微软公司的软件，也迅速进入一个无限广阔的大市场。并且，随着兼容机的发展，微软软件不仅仅应用在IBM的电脑上，还广泛应用在了各种兼容机上，可以说，微软软件像一阵旋风，刮遍了美国乃至整个世界。在比尔·盖茨的带领下，微软不断开发出功能丰富，简单易用的软件，现在几乎每一台个人电脑内部装有微软公司出品的软件。比尔·盖茨31岁成为世界最年轻的百万富翁，40岁被著名金融杂志“福布斯”评为全球首富。盖茨是全球的一个奇迹，是计算机行业的奇迹。是科技成就了他，也用自己的技术和智慧给了世界不断的惊喜和改变。 2、世界债主——约翰·皮尔庞特·摩根：世界上的人都知道美国纽约是世界金融中心，而华尔街更是纽约金融界的晴雨表，它是美国经济繁荣的象征。而华尔街的真正大佬就是约翰·皮尔庞特·摩根。发展到今天，摩根财团已经是有百年历史的世界富豪。虽然世界经济几度风云变幻，但是摩根财团的地位并没有动摇，摩根财团有这样的地位，应该首先归功于它的创始人——摩根。1857年，刚刚大学毕业的摩根旅行来到新奥尔良，靠咖啡生意大赚了一笔！为此，老摩根对儿子的能力大加赞赏。为儿子在华尔街开了一间摩根商行，在这里，摩根开始了他的发迹生涯。19世纪后半期，铁路的发展速度很快，他对几大铁路运营商进行重新规划。到1900年，在摩根直接间接控制之下的铁路长达万公里，差不多占当时全美铁路的2/3。这种构想，石油大王洛克菲勒此前也有过，但并没有成功。而摩根并没有比洛克菲勒更雄厚的财力，但却完成了，因为他能调度掌控的资金往往高达几十倍甚至成百倍。若没有十分高明的手腕，是不可能运转自如的。后来洛克菲勒都承认，摩根调集资金的能力是自己所不能企及的。1912年，摩根财团控制着53家大公司，资产总额127亿美元。这些资产中，有金融机构13家，亿美元；工矿业公司14家，美元；铁路公司19家，亿美元；公用事业公司7家，亿美元。摩根后代继续扩张，财团雄风未减，霸业更加显赫。摩根留下
日本企业文化(精选多篇) 看日本的企业文化是如何发展的 企业文化一词，是由美国人提出来的，但它最早的实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本发展的奥秘。最后得出结论：日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。 西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。如果说传统管理理论更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。第二次世界大战结束以后，日本企业之所以成功，经济迅速腾飞，重要原因之一是他们更重视管理的软性因素，更重视把先进的科学技术与本民族的文化传统相结合，更重视培植企业自身的“社风”、“经营理念”和“价值观”等。 公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒
家中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。 日本文化的特征从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的民族自尊意识。在此基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情——赶上和超过发达国家。日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。这种国民团结一致的精神表现在经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。 日本的团队精神在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一个人从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，在该企业将干到退休。企业方面，要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。从本质上说，雇佣制是日本企业家族化经营方式的延伸。 早在德川时代，家庭工业基础上的师徒制家族经营方式便已诞生，其特色是营利活动与家庭集团的继承行为合而为
中国家族企业传承模式问题研究 摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。 关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍 无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。 家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。
经典案例股权传承规划 案例：高先生拼博半生，拥有了一家大型企业。 高先生与妻子有两个儿子和一个小女儿，三名子女目前都在家族企业担任核心管理层，其中大儿子已婚，有两个小孩，但与老婆感情不甚和谐。由于年事渐高，体力状况大不如 以前，高先生开始认真思考家族企业的接班与传承。由于两个儿子能力相当，加上他担心股权要是分得不公平，兄弟俩恐会心生嫌隙，所以，高先生决定分给两个儿子的股权要平衡。至于女儿，终究是要嫁人的。高先生对集团未来的股 权结构规划是：直接转移全部的股权平均给到两个儿子，大儿子50%，小儿子50%。并决定由大儿子担任公司的法定 代表和执行董事，小儿子担任公司的总经理。 （以上为编纂案例，系根据实务经验撰写,不涉及当事人隐私）股权平衡分配的惨痛案例著名的香港镛记酒家曾获美国《财富杂志》选为世界15大食府之一，后也连续获得米其林一 星评级。香港特首曾荫权、华人首富李嘉诚、影帝周润发等都是镛记酒家的座上宾。 创办人甘穗辉去世后，以相对公平的原则将镛记控股各35%股份分给了长子甘健成和次子甘琨礼。第三子甘琨岐、小女甘美玲和甘老太各持10%股份，但不参与经营而坐享分红。没想到就此种下了日后家人争产、反目成仇的祸因!
长子和次子主管公司业务，其他亲人享受股权收益，不参与运营，这种股权分配方法看似合情合理，但却制造了潜在的“关键少数”的危机。后，也是由于另外三人持有的百分之三十股份的权益发生变动，直接导致了镛记酒家的两位掌门兄弟爆发争产纠纷。三子甘琨岐去世后，其持有镛记控股百分之十的股份转移至次子甘琨礼名下，而小妹甘美玲也将其持有的镛记控股百分之十的股份转让于甘琨礼。但甘老太太则将剩余的百分之十股份转让于长子甘健成。就此，两兄弟的股份比例变更为45%：55%。之后，二子甘琨礼意在掌控镛记，眼看逐渐丧失控制权的长子甘健成只能一纸诉状将其兄弟甘琨礼告上法庭。2010年3月，甘健成要求甘琨礼收购其持有的镛记控股45%的股份，否则将申请把镛记酒家的母公司镛记控股清盘。甘建成持有的45%股份，市值估计达到10亿港元。然而，原告长子甘健成在初审尚未结束时就已撒手人寰。而后，甘健成之妻不服初审判决，继续提出上诉。又经过香港高等法院的败诉，最终，香港终审法院（Court of Final Appeal）于2015年11月11日作出终审判决，推翻了初审法院和高等法院的判决，判定应当对镛记控股进行清盘。 “磐基永固﹒期臻万年”，镛记大厦奠基石上的八个大字写的是镛记创始人、烧鹅大王甘穗辉的毕生心愿。他和他的儿子们苦心经营多年的镛记酒家，称得上香港饮食业的传奇。可他
电影《忠犬八公》讲述了一只日本秋田狗对主人的忠诚和爱，从侧面也反应出了一些日本的企业文化。 日本企业文化最为明显地体现为如下特征： 一、忠诚日本企业非常重视员工的忠诚，员工忠于上司、忠于企业、公司忠于员工。 日本企业不仅推崇能力，更看重忠诚。 同时，日本企业员工也同时把忠诚企业作为自己人生的荣耀。 在日本，不忠诚的人是被人唾弃的。 日本员工时时处处维护自己企业的荣耀，不允许任何人有辱自己的企业。 日本年轻人一旦进到一家大公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。 企业是员工的家，情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工，员工跳槽的现象也也十分罕见，从一而终任劳任怨是日本企业员工所只能从的道德准则。 此外，日本企业一般不轻易解雇员工，使员工产生成果共享，风险共担的心理。 日本员工行为中往往表现出无条件服从企业，为企业发展忍受各种苛刻的条件。 日本人的忠的意识除了受儒家文化的影响外，还因为自身的忧患意识浓重，日本的耻感文化特色，资源短缺，受灾频繁，是日本人必须强调一种忠的意识，才能更好的生存，从忠于天皇、忠于国家、忠于企业，日本人很好地利用了自己的文化资源。 二、以人为本，重视团队精神的发挥日本民族在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化影响较深，具有长期的家族主义文化传统，具有较强的合作精神和集体意识。
日本民族主义传统和与此相联系的团队精神渗透到企业文化和管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体员工结成“命运共同体”。 员工与企业之间保持着叫深厚的“血缘关系”，对企业坚守忠诚、信奉规矩，有着很强的归属感。 日本企业把“以人为本”的细想贯彻到企业文化中，把培养团队精神视为企业文化的灵魂。 正是这各方面的综合，特别是企业文化的渗透力、感染力和激励力，使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体，从而爆发出勃勃生机和很强的创造力，完全不同于美国企业的机械性组织。 团队精神是日本企业文化的重要特征，日本企业重视团队能力，个人能力被置于其次地位。 日本企业采取年供序列工资制，晋升主要凭年资相应的职务晋升也主要凭年资，资历深、工龄长的员工晋升的机会较多，并保证大部分员工在退休前都可升到中层位置。 这种制度是以论资排辈为基础的，员工工作时间的长短和对企业的忠诚度比能力更重要。 对员工实行长期考核和逐步提升制度，要成长为一名受重用的优秀员工，要被派往多个地点去任职，要经历多种岗位和工种，虽然有些工作貌似琐碎无聊，与企业似乎无关，但能否安心兢兢业业地做好这些工作，却是企业考察员工的适应性与团队意识的重要手段。 日本企业内部往往没有鼓励员工相互竞争的机制，要求员工之间，上下级之间团结协作，过分的自我表现会收到无情的打击，为了维护良好的人际关系，员工不能以个人好恶来评判事物，二是要以群体的和谐为评判标准。 在日本，集体活动甚至于下班后去喝酒都不能够轻易不参加。 三、精细日本作为地域狭小的岛国，资源匮乏，为应对这种局面，日本人养成了精细的文化习惯，甚至有人认为日本人太过于拘泥小节。
★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。 关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式 长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。 一、家族企业代际传承的理论分析 家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父
1 政策研究报告 2011年第2期 总第22期 2011年4月30日 对标国际一流企业集团系列之二 日本久保田株式会社 久保田株式会社成立于1890年，迄今已有120年的历史，从生产衡器铸件起步，以其技术和市场逐步向相关下游产业延伸，发展到生产铸管、发动机、农用机械、工程机械、水处理设施以及环境设施，通过不断追求技术进步和产品开发，走出了一条相关多元化的道路。久保田的经营围绕“粮食”“水”“环境”这一主题，不断在农用机械、水与环境、社会基础设施等等产业领域发展；久保田已经成为全球农业 机械巨头，其水稻插秧机和联合收割机产品市场占有世界第 一；久保田将业务扩展到了世界各地，在二十多个国家设立 了生产销售公司，国外市场销售收入占到了50%左右；2011 年，久保田在中国设立了第一家区域总部，加速其全球化进 程和全球市场反应。 《政策研究报告》 指导委员会 主 任：刘明忠 副主任：姜国钧 刘三省 成 员：郭士进 栗美霞 何可人 沙 鸣 杨 彬 孟福利 高雅巍 徐建华 主 办： 新兴际华集团有限公司 承 办： 新兴际华集团政策研究室
关键词：技术和市场延伸多元化
日本株式会社久保田（KUBOTA）是个百年企业，迄今已有120年的历史。久 保田自1890年创业以来，从铸件的生产和销售起步，起初是主要产品是水道用 的铸铁管，1893年起逐步在日本实现了铸铁水管的国产化，1922年，久保田公 司成功开发出了农用柴油发动机，之后陆续开发了农用机械、工程机械等各种产品。现在，通过水道用铁管、农业机械和环境设施等各种产品，在完善现代供排 水系统、提高粮食产量和减轻劳动强度以及人类和环境的和谐共处等方面，为人 们的生活和社会的发展做出了广泛的贡献。久保田将本着“通过提供人类生活的 基础产品、技术和服务，为社会的发展和保护地球环境做贡献”的经营理念，进 行全球性的事业拓展，以解决“粮食”“水”“环境”这一世界性的课题。 久保田的事业分 为三大部分：即机械 （包括农机和工程机 械）、水和环境、社会 基础设施，其中农业机 械占约60%的份额。久 保田已经成为全球农 业机械巨头，其水稻插 秧机和联合收割机产 品市场占有率多年来 一直保持世界第一，在 中国半喂入式联合收 割机的市场占有率高 达75%；久保田拖拉机在美国40马力以下拖拉机市场占有率40%，40－100马力拖拉机的市场占有率也达到了25%，亚洲被久保田视为最能发挥其特长的市场，在泰国拖拉机市场的占有率高达80%；是全球最大的都市型小型建设机械的生产厂家之一，特别在专业小型挖掘机生产领域更是独占鳌头，市场占有率高达20％，居全球“小挖”销量第一，也是全日本最大的城市基础设施建设设备生产专业公司；日本全国六成的水管都是久保田建设的，久保田的水道、水泵、阀门、自来水饮用、城市粪便处理等都是全日本最好的，此外，还承接水处理项目的设计及工程建设。 3
一、日本企业文化的主要特点有： （一）重视履行社会责任，将企业使命与社会责任相统一 日本公司往往追求经济效益和报效国家的两重目标，积极倡导企业履行社会责任，把企业使命与社会责任统一起来。当企业利益与民族利益发展冲突时,注重后者而不是前者,群体价值观念鲜明。这在公司的发展远景和经营理念中都有所体现。 日本的松下公司这样表述自己的企业文化和价值目标：“讲究经济效益，重视生存意志。遵守产业人的本分，鼓励进步和社会生活的改善，致力于世界文明的进步。”由此看出，日本企业在追求经营理念的同时，也强调通过优良的产品、周到的服务来回报和服务社会，进而赢得社会好评，使企业生命得于延续。松下电器作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业，通过其活动为社会做出贡献就是它的使命。可见，日本企业的发展目标与西方企业仅仅追求利润的奋斗目标不同，而是将追求效益的企业使命和报效国家的社会责任有效地结合起来、将个人的历史使命和企业的历史使命定位在一个高水平上，最大限度发挥个人的潜能。 当前，随着世界经济一体化的市场竞争加剧，履行社会责任的状况日益成为衡量企业优劣的重要标准。日本企业文化的这一特点显得尤为明显。在具体履行社会责任过程中，企业切实做到实现股东和员工的利益；为社会公众提供最好的商品服务；最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣；遵纪守法，保证经营的公开和透明性；把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。也正是由于日本企业这种定位，才为企业的发展提供了良好的环境和氛围，更好地促进了企业的长期发展。 （二）日本企业提倡以人为本，以企为“家”的全员团结协作精神 日本企业在企业文化建设中，很好地把企业以人为本与员工以企为“家”有效地结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识，建立起共同的价值理念，人企合一，实现了企业和员工的共同发展，推行一种“家”的企业文化。 日本民族受中国儒家文化影响颇深，具有较强的合作精神和集体意识。他们把这种团队精神也渗透到企业文化和管理方法上，在实际工作中从各方面切实做到肯定、认可、关心、支持员工，激发员工的忠效觉悟；同时员工与企业间保持着较为深厚的类似“家人”与“家”之间的关系，使员工对企业坚守忠诚、信奉规则，同事有着很强的归属感。也正是这种企业“家”文化精神的渗透力、感染力和激励力，使日本企业成为生机勃勃的活力整体。 现代化背景下，日本企业为了保持员工队伍的稳定和企业的凝聚力，除了传统的“终身雇用制”、“年功序列制”的制度保障外，还积极开拓海外市场，不断优化员工的生产生活环境，为企业的发展创造条件。在家的氛围下，员工能有良好和睦的工作环境，能更好的沟通，对公司产生感情上的依赖，从而对公司忠心耿耿，发挥自己的最大潜能。与西方企业的组织机械化相比，日本企业和员工结成的这种同舟共济关系更具有勃勃的生机和创造力。 (三) 日本企业以不断创新为目标，培养激发员工的共同创新能力 基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验。公元7世纪，日本曾全力模仿和学习中国唐代文化。1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。体现在企业上则是兼收并蓄、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。
单选题 1. 家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期 正确答案： A 2. 当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是√ A读书学习 B责任承担 C工作历练 D企业传承 正确答案： C 3. 下面哪一项不是贵族所主要传承的事物√ A财富 B品德 C气质 D文化 正确答案： A 4. 组织行为中独裁模型的模型基础是√ A领导 B权力 C经济资源 D伙伴关系
正确答案： B 5. 下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神√ A独裁模型 B利益模型 C层级模型 D社团模型 正确答案： A 6. 战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的√ A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D分析评估阶段 正确答案： B 7. 战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性× A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D制定战略实施计划阶段 正确答案： D 8. 家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期
正确答案： C 9. 组织行为中利益模型的管理定位是√ A权威 B金钱 C支持 D团队工作 正确答案： B 10. 传统的家族企业的特点是√ A企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人 B企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当 C家族持有股权，但是不一定持有经营权 D以上都不是 正确答案： B 11. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点√ A市场的沟通成本低 B内部交易的公平性和竞争性差 C易造成产品价格、质量的波动 D以上都是 正确答案： D 12. 家族企业在成长期需要哪种类型的人才：√ A勤奋的“老黄牛”式员工 B有技术和市场开拓能力的员工 C管理类的人才 D各类的复合型人才
中国家族企业传承问题解决之道 课后测试 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡√ A是 B否 正确答案： A 2. 第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环√ A是 B否 正确答案： A 3. 30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期√ A是 B否 正确答案： B 4. 传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕√ A是
正确答案： A 5. 人们应该传承愿力，培养能力√ A是 B否 正确答案： A 6. 人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做√ A是 B否 正确答案： A 7. 所谓继承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接√ A是 B否 正确答案： B 8. 所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接√ A是 B否 正确答案： B 9. 传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段√ A是
正确答案： A 10. “咨之以计谋而观其识”是指√ A告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对 B针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领 C委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样 D以上说法都正确 正确答案： B 11. 企业家在50岁到60岁的年龄段时，其子女的职业生涯特点是√ A子女职业生涯侧重的是责任的承担 B子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期 C以上都正确 D以上都不对 正确答案： C 12. 一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况√ A由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感 B很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情