绩效考核办法
一、考核目的：
为了促进各项工作顺利开展，不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，逐步建立完善的激励机制，特制定员工绩效考核管理办法：
二、适用范围：
本办法适用于全体员工。
三、考核原则：
1.公开、公平、公正的原则；
2.动态绩效考核的原则；
3.主管领导考核与个人自我评价相结合原则。
四、考核周期：
每一个自然月为一个考核周期。
五、考核内容：
考核内容：工作业绩和工作态度二大项。
1.工作业绩：由上级主管根据员工岗位主要工作内容，提炼关键考核指
标（KPI），占考核总分70%权重。
2.工作态度：主要包括：工作纪律、责任心、执行力、团队协作四个方
面，占考核总分30%权重。
3.具体考核细则见《各岗位月度考核表》。
六、绩效工资比例：
每位员工从工资总额中拿出20%，作为绩效工资考核浮动。
六、考核方法：
1.每位员工由主管领导直接考评；
2.每月5日前主管领导对员工进行考评，于7日将本部门全体员工考核
表递交总经理汇总。
3.于10日交财务部计算工资。
七、考核结果
1.考核分数计算：
2.连续三个月考评结果为“差”者，自动离职。
3.考核得分“优秀”的员工连续一年者，奖励年终奖的20%。
4.考核结束后，主管领导要进行绩效面谈，把员工考评得分告知本人，
并指出工作的成绩和不足。
八、其他
1.本办法从2013年9月1日起执行。
2.本办法解释权北京中投正信投资咨询有限责任公司行政部所有。
北京中投正信投资咨询有限责任公司
2013年9月1日
各岗位月度绩效考核表
说明：1、个人自评占30%权重，上级评价占70%权重。
2、考核结束后，考核结果要与被考核人见面，考核人与被考核人必须在考核表上签字。
考核示例：各岗位员工月度绩效考核表
说明：1、个人自评占30%权重，上级评价占70%权重。
2、考核结束后，考核结果要与被考核人见面，考核人与被考核人必须在考核表上签字。
员工绩效考核方法 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的
员工绩效考核方案范本 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
员工绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。 专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分。
2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。 月（季）度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。 得分计算方法如下： 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准对照进行逐项打分，采取三级考核的方式进行评分：
绩效考评的常用方法 在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：： 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。 等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有
企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入
销售人员绩效考核 王悦程 一、销售人员绩效考核 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 二、绩效考核原则 考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 三、绩效考核的工作程序
1、制定绩效考核计划 2、确定标准和方法考核 3、收集数据 4、分析评价 5、结果运用 四、绩效考核方法 1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排
员工绩效考核办法 为全面落实目标责任制，通过评估人与被评估人之间所作的持续有效的双向沟通，帮助员工达成工作目标，促进企业与员工共同发展，特制订本办法。 一、原则 1. 客观、公正、实事求是； 2. 谁授权谁考核； 3. 考核与指导、双向沟通相结合。 二、适用范围 1. 本办法适用公司各部门； 2. 具备以下情形之一的员工不参加考核： 2.1 考核期内，因病假、事假、休假等原因出勤率不足 50%的员工； 2.2 试用期内的员工； 2.3 考核期内在职，但考核实施之日已离开公司的员工。 三、考核层次 1. 总经理对副总经理、三总师进行评估考核； 2. 副总经理对分管部门部门经理进行评估考核； 3. 部门经理对本部门员工进行评估考核。 本办法着重实施上述2、3、条，由行政部负责组织实施，第1条由总经理办公会负责实施落实。 四、考核内容
1.季度工作计划完成情况：根据员工制订的季度工作计划，评估人对被评估人的实际完成情况、完成质量进行评价，满分80分； 2.综合素质表现：评估人对被评估人的道德品行、业务水平、主动性、责任心、劳动纪律、团队协作、执行力、理解力、工作效率等方面进行评价，满分20分。 五、考核周期 考核频率为季度考核，每年两个考核周期，具体为： 上半年：1月1日至6月30日 下半年：从7月1日至12月30日； 六、考核成绩等级评定标准 1. 考核成绩=员工季度工作计划完成情况成绩+员工综合表 现成绩 2、考核办法：先由员工自己打分，打分标准根据公司管理 制度及自身的工作职责，完成工作目标情况，是否按时、 保质保量完成各项工作，具备完成所交代的全部职责的能 力。再由公司三位老总进行综合打分，员工自己打分占 30%，公司老总打分占70%，
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核
人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法
部门人员绩效考核方案 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，下面是本人整理的关于部门人员绩效考核方案，欢迎阅读参考。 部门人员绩效考核方案篇一：企业行政部绩效考核方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率
(2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作能力 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 (一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源 雇员比较系统 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法（Paired Comparison Method） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 表5－2平行比较考核表 根据每 “＋”的 工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
附件： 普通员工个人绩效考核办法 1、绩效考核的目的 通过绩效考核，客观衡量员工的职业素质和工作业绩，提升员工的个人能力和工作效率，提升员工的整体执行力，为企业的经营发展提供可靠保障。 2、绩效考核的原则 2.1公正、公平、公开的原则。 2.2绩效分配向重点岗位和骨干人员倾斜的原则。 2.3绩效考核采取逐级考核的原则。 2.4绩效考核结果与员工绩效收入挂钩的原则。 2.5开放沟通、及时反馈原则。 3、绩效考核的基本依据（或衡量标准） 3.1本人的岗位职责。如：岗位素质标准、工作流程、工艺文件、操作说明等。 3.2当期的工作任务。如：日常工作、临时交办的工作、进度要求、执行效果等。 3.3职员岗位、机电维修工人岗位的职级标准。 3.4出勤率及劳动纪律执行情况 4、绩效考核的适用对象 考核对象为公司范围内在岗普通职员和工人。 5、绩效考核的主要内容
主要考核工作成绩、工作态度、工作能力，重点是工作效率和执行力。 5.1职员具体考核： 5.1.1工作成绩：工作效率、执行力、工作质量、工作数量、创新改进； 5.1.2工作态度：纪律性、协调性、积极性、责任感、团队合作性； 5.1.3工作能力：知识技能、计划能力、开发能力、沟通能力、指导监督。 5.2辅助工人具体考核： 5.2.1工作成绩：工作效率、执行力、工作质量、工作任务、设备保养； 5.2.2工作态度：纪律性、责任感、团队合作性； 5.2.3工作能力：知识技能、创新能力 5.3生产工人具体考核： 5.3.1工作成绩：工作效率、执行力、工作质量、工作数量、成本意识； 5.3.2工作态度：纪律性、责任感、团队合作性； 5.3.3工作能力：知识技能、创新能力。 6、绩效考核的方法 6.1各职能部门：部门领导考核所属职能管理、技术或业务人员。职能部门下属有正式编制管理单元的，职能部门领导一般考核到管理
四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为： A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；
B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错； C—工作成绩没有达到标准，略有差错； D—工作成绩较差，差错比较多； E—工作成绩特别差，经常出错。 再比如“工作态度”，相应的等级内涵为 A—工作热情极高，责任心极强； B—工作热情比较高，责任性比较强； C—责任心还可以，但很难说认真负责； D—有时表现出不负责任； E—缺乏工作热情，凡事不负责任。 表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）
◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。 第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。 评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。 4：普罗夫斯特对照评价表示例 表4—
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
绩效考核方法有哪些 作为人力资源管理的重要组成部分 ,绩效考核起着基础的作用 ,它给人力资源管理各个方 面提供反馈信息,是人员招聘、 薪酬管理、 晋升、 培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。 这是爱汇网整理的绩效考核方法有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核方法有哪些 1、 图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一， 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。 其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。 因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的与“最差的，然后挑选出“第 二好的与“第二差的，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排 序作为绩效考核的结果。 交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩 效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个 考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充 分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水 平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结 果来对其绩效水平进行绩效考核的方法， 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非 常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半 年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考 核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法， 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。 在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键 目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显 的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与 流程、成长能力四个维度。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。 考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。