在外人眼中，高级猎头是一个神秘的职业，他们周旋于高不可攀的CEO们之间，决定了那些千百万年薪的职位的走向。他们策划、导演了每个行业最敏感、重要的高层“震荡”，但他们拒绝用“007 ”、“交际花”、间谍片这样的标签来神化自己——在他们眼中，自己的工作更接近一部纪录片，他们经手的案例都可以一步步拆解成最琐碎的沟通、判断、诱导和那至关重要的“运气”。这群置身于职场金字塔尖端的猎手们，对CEO们的履任有着90%的控制力。用一种行话说，他们是“运营CEO的CEO ”，或者说是“没有权力的领袖”。我们采访了不同行业的三位高级猎头，试图通过他们的眼睛重新审视职业丛林里的上升规则。那种规则糅合了能力、诚实、信誉和精心的准备。因此，对于一个行业最顶尖的那些人而言，他们的每一次变动都已经经历漫长的狩猎期、和猎头旗鼓相当的智商和情商的交锋，还有受更大的社会背景所左右的机遇和障碍。我们的三位受访者分享了他们的激情和奋斗，我们也洞悉了他们眼中的成功和失败，他们对近距离的商业秘密的判断，还有他们眼中的猎头行业。
1
翟斌（Benjamin）的名片简洁得近乎夸张。上面只有他和公司亿康先达（Egon Zehnder
International）的名字，没有任何职位介绍。但他毫不在意。他相信自己的客户，应该足够优秀到知道这家全球四大猎头顾问公司的名号。
偶尔会有客户匆匆将他的电话应付过去，甚至有不知道亿康先达的背景，翟斌都能成功地维持着“巨大的心理优势”：“你不接我的电话是你的损失，你见了面不打开你自己是你的损失。”这种淡定的经验基础，来自于过去10年，他成功为最顶级的央企、外企里物色的二百多号候选人。而在他给每位客户推荐3～5位候选人之前，他已经从30人到50人的大名单里约见了15到20人左右。等于说，在过去的十年里，他至少见过几千位各行各业的翘楚。因此，不难理解，为什么他略显狂傲地说，“什么CEO没见过”。
从另一个角度说，他的心理优势在于：哪怕你是再成功的CEO，只要稍有经验的猎头都可以肯定，每三到五年，他的公司可能会面临收购、兼并、破产等局面，任何一个成功的领导者都要面临哪一天自己需要换工作，甚至是家庭破裂等问题。在他十年的上百个case里，他自己从不羡慕得到工作机会的那个人，“没有哪个项目是I wish I was the one 。”
他自信能在最短3分钟的时间里，让再骄傲的候选人“不要小看我，平等对待我”。常常，他会直截了当地对那些CEO们说：“我觉得我们今天谈得不够，所有的都在表面，我没有真正了解你的内心。”
或者是，“John，我确实在市场听到对你的一些批评和疑问，你怎么回应呢？”
面对这样的问题，有人会本能地反击，，“对于我说都可以接受的，但我要通过他为什么反击，如何反击对这个人有所了解。四平八稳的访问，我不喜欢。”
这是翟斌常用的面试原则，他自己称之为“适度侵扰”（reasonable disturbing），“我在面试候选人的时候，一般可以让他稍微有哪个地方有咯噔一下的感觉。比如说，我们可以谈得特别好，如果都是在云里雾里，他不会记得我。只有一个人跟他谈的时候，你要拨动他的某一根弦，也可能是个人的，也可能他个人职业生涯方面的，他才能够记得住。”
关于如何准确地找到对方的那根弦，翟斌的方法是“mirror对方的氛围”。如果对方比较低调、务实，他的提问和意见也会很低调。但如果对方很牛很傲气，Ben会保证自己“表现得比对方还aggressive”。
“孔雀受惊的时候，喜欢把毛奓起来。当一个人在对话中过于注重自我的时候，这个人就是奓开了——有的候选人会在电话里吹嘘自己是谁谁，年薪多少多少万，或者当他不太坦诚的时候，他就是不自信的。”
在他的判断里，中国大部分猎头公司的猎头顾问，对客户都有点仰视的意味，他们中的很多人会这样拿起电话：“×总，求你给我一个项目……×总你能不能去那家公司呢？”这种情况下，对方的第一反应十有八九可能是：“你对我根本不了解，你解释不清楚你客户的需求，我为什么要跟你谈？”
但在Ben的坐标里，猎头顾问应该是“比CEO还要CEO的CEO”。高级猎头，一定是要跟CEO平视的一个职业，对话框架应该是：“×总，我觉得你要去××公司，你可能面临的挑战是什么，同时可能得到什么。”
这些判断通常发生在他和候选人寥寥数十分钟的对话之后——他从来不问“如果在那样的情况下，你会怎样？”这类假设性的问题，也不要“是”或“不是”封闭性的回答。他的问题都是开放性的，“在那家公司时，你最大的机会是什么？”或者，“你的成功是怎样得到的？”——他确信，一个人过去的行为是他未来行为最好的预测。
在他加入EZI 之前一年，他马拉松式地见了EZI分布于7个国家的10个办公室的42个管理顾问。而在他成为EZI第一位在中国出生成长的全球合伙人前，Ben的最后一次面试是会见Egon Zehnder老先生本人。“他到最后不会问具体的工作问题，他会问你喜欢抽雪茄吗？或者，你最后为什么没有去哈佛而去了耶鲁？他对你的价值观感兴趣。”
Egon Zehnder也曾在《哈佛商业评论》上，分享自己看人的法则：“如果我问一个人他为什么加入EZI ，他说他想在这儿创造更大的价值。难道每个人换工作都是因为他们不能创造更多价值吗？我觉得这是不真诚的陈词滥调（insincere cliche）！”
Ben出身于军人家庭，外公是抗日名将，从小跟随军人父母在四川、云南、河南辗转，武汉读大学，这让他掌握了一种本领，即和天南海北的人聊上5分钟，都能让他以各种各样的方式攀上老乡。他也笑着说自己肖猴，所以很好学，从他8岁开始到现在，将近40年的时间里，他每天必看两份报纸：《参考消息》和《环球时报》，他说至少这让他对地缘政治、时事和各种文化的理解有别人难以超越的宽度。
24岁，他成为国企里最年轻的科长，下班后他还会去上语言班；不久果断下了海，每天的工作是“拿着砖头一样的大哥大，挨家挨户推销”，在一年里就升成了副总经理。再后来，两手空空去澳大利亚借钱读MBA，学费是自己在堪培拉工人俱乐部刷碗挣来的。
MBA毕业后不久，他加入科尔尼咨询，有一年的时间他毫无怨言地做着别人不愿意扛的脏活累活儿，但在一年后，却得知自己被列入公司的“观察名单”——他虽然低调苦干，公司却认为他欠缺沟通能力。他需要在6个月内有明显的绩效改变。最后是科尔尼的一个项目经理“收留”了他，他们一起创造了一个全新的企业成长战略模型，并被推广到全球。他成功地走过人生的谷底，但也让他知道和人沟通的重要性。
2000年，32岁的Ben回国任科尔尼北京分公司总经理。当时正是互联网泡沫的尾声，事业顺遂的Ben甚至想尝试自己做一个在线的人才交流平台。他找到EZI的一个咨询顾问，Ben以为“猎头”只是答应介绍份工作，然后就消失。但在听了他的设想后，对方说：我觉得你没有准备好，因为我觉得你不知道你想要什么。那是Ben第一次被“猎头”击中心坎。对方微微一笑：我们观察你很久了，从你在澳大利亚开始（当时澳大利亚的EZI想聘请Ben做当地一个啤酒品牌的战略顾问）。那么，你愿不愿意加入我们？
最终让Ben留下来的原因，部分是他身边那些在EZI工作几十年的同事们——他们也许是来自通用、壳牌或者其他顶级品牌的CEO、CFO、CTO们，用翟斌的话说，他们都是“been there ,done there”，都尝试过权力的滋味。但他们都宁愿放弃名片上所有的title，接受EZI 最独特的“大锅饭”、“论资排辈”的分配方式——公司60%利润（分红）是平均分配的，其余40%论资排辈，按照一个人加入公司的年头加权分配（比如一个加入公司15年的人会比刚加入公
司1年的人得到15倍的奖金，无论后者的昔日履历多么耀眼）。
通过这套过于和平、稳定的薪酬体系，使公司尽力避免了其他猎头公司内部争抢项目或者“打一枪就跑”的敷衍。翟斌还记得2009年6月份，全球金融危机最紧张之际，他第一次参加EZI全球合伙人会议，他发现从头到尾没有任何一个小时被拿来讨论金融危机。在他的同事们看来，金融危机每五年都会来一次，每一次都不过是前一次的复制。
除了坚决不吸纳已有猎头经验的人加入之外，EZI对于客户的负责也尽量做到无限期。他从不碰自己安插好的候选人，“我曾经听一些候选人说一辈子的职业生涯都是一家公司帮他安排好的，我听后极其反感，你把人放在这儿两年，然后又拿出来放在另外一家两年，这是违反职业道德的”。
也是在EZI，Ben纠正了猎头一定是外向型人格的成见——在公司的测试里，60%的同事都是内向型的，而“内向和外向的定义在于，你是喜欢跟一帮人在一起，能够从一群陌生人当中得到能量；还是倾向于通过一对一交流得到能量？”随着经验的增长，Ben觉得自己逐渐倾向于内向。他相信，哪怕对方只给你5分钟、10分钟、1小时，只要对方足够敞开自己，都会是有价值的学习。
但这也无法掩盖，Ben刚入行时每天的焦虑，他明白那根源来自于“we have no control of the process，招聘环节最终的10%我们猎头是没有控制力的。不是关键的环节，你控制太多的话，等于没有控制了”。
“我们亿康先达的每一个顾问都是leader，但是一个人没有权力，有没有别的选择？有。所以我们就是没有power的leader，翻译过来是没有权力的领袖或者是叫做无冕的领袖”。
在他的回忆里，在EZI 10年的200多个项目，只有1%的项目，是“一颗银色子弹，直中靶心”。
几年前，他帮一个汽车公司在中国找一位采购部门的CEO。在向客户汇报的时候，他没有按照以往的惯例提供候选者名单，而是直接拿了一份他最中意的候选人的简历，告诉客户可以不用再做任何考虑，这就是他们唯一需要的人。
但这样感性而不合常规的一笔的真实原因却是，他见过了汽车采购行业最牛的一些人物，而他们每个人都会提到最终那位候选人的名字，他确信此人是中国汽车采购业的元老，大多有成绩的人都是他培养出来的。那位候选人彼时正在担任另外一家汽车品牌的副总经理，也有意向考虑转战，对Ben而言是再完美不过的局面。
这样的幸运在过去的十年里，也只是灵光一现，但也让Ben更坦然地处理运气和完美的矛盾：“找到一个完美候选人就是一个纯概率的问题。你见得越多，对这个行业越熟悉，找到好的雇员的比例越大，所以你的运气会越好。”
“我们这个行业没有那么戏剧化。我们不是一个间谍片，情节也不是特别曲折。我们就是平平淡淡一个纪录片。可能你旁边同事接的电话，就是猎头打来的，也许你的老板今天早上没有来，就可能是在跟我吃早餐，”他笑着说，“我们不太希望戏剧性的东西，一个人在做戏剧性决定同时，他也会有一个戏剧性的风险。”
过去十年，他猎到的CEO 们遍布国内最顶级的银行、保险、奢侈品、跨国媒体领域，逐步进入中年后，他开始更看重谨慎的实业，而将咨询范围更多集中在汽车等重工业门类上。按照他的判断，做实业的人比从事金融、互联网的人更扎实、谨慎——但他也不可避免地感觉到迷信“年轻和能量”的互联网经济带来的冲击。
“我34岁入行，在最初的5年内，我见到的都是比我年纪大的人。但到了45岁，突然发现我遇到的一半的人都是比自己小的。从他们身上，我也能学到很多东西”。
在接受我们采访的前一天早上，他见了国内最大的一家中外合资团购网站的COO，对方还不到30岁。对方在LinkedIn上关注了Ben，对方也很惊讶Ben会关注他。聊了一个上午后，Ben坦白说谢谢对方，因为从他身上了解到了当下团购网站的经营模式和困难。但他也漫不经心地说了句：“在正常情况下，你可能要10年之后才能见到我。”
2
8年前，刚从一家美资物流企业的分公司经理转行做猎头没几天，Stephanie的上司就给他安排了一个任务：“每天给100个人打电话。坚持3个月。”
她的第一反应是：不可能（几年后，她的下属的直接反应也是如此）。但她后来发现，“只要你从早上开始，不停地打，不去查E-mail，不上微博，是可以的”。她的最高纪录是一天打了120个电话，从早上8点到晚上8点。如此坚持了3个月，她开始觉得“自己也是有经验的人了”——到后来，她不需要准备问题清单，“像个机器一样”，只需要几分钟，你就会对电话对方的人的职业背景、性格，有一种直觉的理解。
当然，这种“量”的积累也导致，她此后很少需要进行cold call（大多是对方秘书接的）。通过她的社交圈子，她很容易找到候选人的联系电话。但最近一次cold call，是在她的90后属下试了一周都没打通某国有银行总行行长的电话之后，Stephanie在10分钟内用连珠炮似的发问和反复要求，连续通过了该行的前台、秘书、行长助理，拿到了行长本人的手机号码。
现在回忆起这些，Stephanie还是很感谢当年的领导教会了她100 call per day的基本技能，让她够勤奋地接触更多的人，这给她带来能量——“像原子能核裂变的过程，你有足够多的质子去撞击中子，最终它会裂变。”
她的办公室抽屉是从不上锁，办公室里的任何一个“小朋友”都可以去里面翻她的名片，她毫不在意别人会搬走她辛苦积攒下的数据库——“在信息公开的时代，你要找到一个人是很容易的，但是问题是你有这个能力和境界去跟他沟通，去说服他吗？”
有时候碰到很牛的候选人，“小朋友”们会来诉苦：“我很痛苦怎么办？（候选人）就想玩着我转。”Stephanie也会半开玩笑说：“如果他想玩着你转，你就让他玩一玩。在他自己很放松、认为自己胜券在握的时候，本性的流露是最多的。猎头顾问不是一个控制你、挑战你的角色。”
现在的Stephanie代理的职位不乏年薪几百万的基金经理。受她的两任老板影响，她说自己也是个“用数字说话”（number tells）的人——这也是她喜欢金融行业的地方。她的一个做PE的朋友说过一句很精彩的玩笑话：“杀人要见血，投资要赚钱。”金融行业是结果导向行业，不看重金钱的人，就是不敬业。至于对候选人性格行事方法的考量，只要看他如何达成这些数字就好了。
在她的判断里，“任何行业里都有斤斤计较的人，也有懂得抓大放小的人。”但是谈到报酬，“反而是金融行业的人不会为了几千几万的月薪差别纠缠不清，也许是因为他们更懂得薪酬是一种投资的概念。”
Stephanie也信奉“过去说明将来”这样的行业格言。判断一个基金经理是否合格，往往要考察他经过两三轮经济周期的成果（那至少意味着8～10年的时间）。
在排除了履历、测试的考核之后，Stephanie看人的方法也很简单——她经常要求她的候选人做的第一件事，就是列出生命中最重要的三件事：自由、家庭、富有、健康、社会名望等等。再列出他认为好工作需要的三个条件，比如薪水、上升空间、授权、回报社会等等。通过这些能看出一个人更大的价值观，这是决定他是否与目标职位吻合的因素。
在她转向做猎头之前，她在一家专业物流供应链的公司做了8年的管理——“ 中国第一代开始做真正意义的物流供应链的就是我们，家乐福如何搬到中国，宜家如何全球采购，沃尔玛刚开始如何水土不服，利丰如何从中间商转型，中铁如何集装箱化，欧亚小陆桥如何并轨，永乐如何起家如何被吞并”。一线管理的经验，让她对各种“隔岸观火”和“搞各种概念”的分析师、投资人都有很强的免疫力。
经历了纵向拓展业务的公司，到一个月打过3000个cold call的猎头，Stephanie觉得自己更能看重大局。曾经有一个从事财富管理的客户，在上市之后的一段时间里人员流动很厉害。当该客户委托Stephanie帮他们招聘时，很多候选人都抱怨：这家公司的人员流动很厉害。Stephanie的回答是：有没有考虑过一种可能，即行业普遍的流动率是10%。但这家公司有一千个人，所以你在市场上看到有100个在流动；但假如这家公司只有50个人，市场上只有5个人流动，你根本接触不到，所以你会感觉这个公司没有人出来。因此越大的公司，谣言和负面消息会越来越多。而人有趋利避害的本能，所以总是对负面传闻更敏感。擅长用数字分析问题的候选人们，也觉得这个答案很合理。
迄今为止，她最满意的一笔单子，是她“无中生有”、不动声色的案例。所谓无中生有，是因为“没有人和我竞争过，这个案子从来没有拿到市场上过”。那次，她帮一个跨国公司的人力资源总监招聘较低职位。对方亚太区CEO发现她对行业和这家公司的竞争格局非常了解。某次电话会议快结束的时候，这位CEO就随口问了一句：“你知不知道在国内，中国区总经理这一层的人情况都怎么样？”
Stephanie已经从其他渠道知道，这家公司本来在中国有很好的扩张计划，但中国的表现总落后于总部的计划（所以，亚洲大区CEO压力也很大）。
她意识到对方的提问是个很微妙而重要的信号——他们在考虑更换中国区的头目。只是苦于没有合适的人选，所以不能轻举妄动。她迅速而含蓄地回答：我认为整个中国，只有5个人能够把业务迅速推进，成为行业领袖。其中3个据我所知两三年之内不会动，但我可以为您介绍其中比较OPEN的两位喝个茶，作为同行交流一下。
“你们愿不愿意和这位CEO喝个下午茶？”Stephanie问那两位候选人。结果，在来来回回喝了差不多八个月的“下午茶”之后，其中一位签署了offer letter。根据竞业协议的限制，在候选人离职半年之后，也在市场的注意力淡化的时候，那个候选者低调地入职这家公司，而原来的中国区总经理也在Stephanie的帮助下进入了新的职业跑道。
有一次，她计划帮一家准备上市的公司寻觅CFO，对方想在投行里寻觅合适的人，辅助一些上市的准备工作。当她和这个企业现有的CFO 进行过沟通之后，发现他的能力在一家优秀的投行支持下足以完成上市的准备工作。因此她建议该公司的董事长放弃再招一位CFO的打算。这样就避免了CFO两权分立而导致人力的浪费，以及可能会产生的空降兵和老臣子之间的政治斗争——她喜欢这样中立而客观的顾问角色。
离最顶级的银行家、投资人或者基金经理越近，她对一些市场动向的判断越是严谨。曾有国内房地产第一梯队的一家企业，在香港发行了十几亿人民币的点心债。外部普遍揣测这
家公司在国内的融资手段已经穷尽。但Stephanie判断出这家公司整体的风格偏保守，而且和其他商人不同，高管层只是“意在仕途，但求无过”，所以这并不能说明他们在国内的融资有实质性的困难。
有家财经出版社也邀约，请她将自己对金融圈的所感所思，写成一本财经类的小说。她构思了很久，在处理行业灰色地带时尤其谨慎。虽然此前，她也在微博上直言，“钱集中的地方，就有变态人格。金融圈和收藏圈，皆如是”。随着人脉的扩大，她几乎每天都可以听到金融圈里各种明星人物的私生活故事，也有特别资深的基金经理在她面前，主动谈到自己失败的婚姻，流露出自己极罕有的脆弱一面。但在她看来，为塑造自己对圈子的熟稔而大谈圈子里的逸事，是极其不专业的表现。
她的一位有20多年从业经验的银行家朋友曾对她说：“在金融业，钱不是钱，几十亿一夜之间化为乌有，这种事情太多了。钱不是钱，信用才是钱。”私下里，她和圈子里的朋友日常也会讨论，哪些公募基金经理做了老鼠仓，逃过了，让别人顶包，后来那些人自己做私募基金，队伍里状况层出不穷，此后再也没有人愿意和他合作。而与此相反地，那些有良好信誉的人，即使私生活里发生变动，他们还是可以在一夜之间筹集到数量可观的资金。
平时的生活里，她也爱琢磨些玉器、茶叶和艺术品，偶尔也喜欢结伴和朋友去香港看拍卖展。40岁的她看似有无穷的学习动力，眼下她正在学习CFA，考虑读金融方面的硕士，甚至有把《时间简史》和《果壳中的宇宙》重新看一遍的想法。
不过除了她自己的小说，她并不是愿意喋喋不休于猎头的心得甚至秘密。也因此，不难理解，当有人抱怨猎头行业的不规范，或者有人沾沾自喜被猎头盯上时，她也会淡定地评论：“面对猎头啊，大家还是手下留情吧，别听着美女来电发嗲就聊，挂掉电话吧。有空好好做好自己的业务，专业的猎头会出现在你意想不到的时候，那些在你正要求职时出现的猎头，可以说是在淘地摊货。”
“聪明的猎手不会打草惊蛇的”。
3
Train（罗群）对高科技产品有一种急切的依赖感：除了随时使用iPad上的微信、陌陌、LinkedIn、Path、Line等产品，他随身还配备了摩托罗拉和黑莓两部手机。和大多数IT 行
业人士一样，他喜欢常年背着双肩包，里面装着各种数码产品、耳机、大记事本、颜色各异的签字笔。他可以随时在火锅店或者酒店大堂架起一场电话会议。
Train目前供职于全球前六大的、专注于高科技领域的猎头公司CT Partners。作为中国最早一批从事高科技企业猎头工作的“几个人”之一，从1999年开始，当时身在硅谷的Train 就将一大批海归人才输送进正在兴起的互联网公司（其中有赚得盆满钵溢的UT斯达康、搜狐，还有后来了无声息的8848等）。
但也因为受科技界残酷的竞争影响，在采访时，Train总会不经意地表达出对行业变革的焦虑和渴望。IT 行业是个人力结构变革非常快的行业，几乎是一年半、一年就会有人员的调动和更新。但和崇尚摩尔定律、以市场为绝对导向的IT 行业形成反差的是，在Train 看来，猎头行业“这50年基本上没有什么大的变化”，他们负责的项目周期，却从原先的3个月、4个月，到后来的6个月（因为随着竞争的加剧，市场上适合的人才在减少）“假如苹果出了iPhone5，它恨不得年底就出iPhone6，占据更多的市场。每一次新产品推出都意味着更换新的人才，但是猎头公司需要6个月才能帮我找到？这不是不靠谱吗？”
1994年，刚从清华大学计算机系毕业，去美国读商学院之前，罗群的梦想是在国贸写字楼里找一份工作，做个皮鞋闪亮的高级白领，“一个月五千多的工资，多么美好的一件事情！”在等待美国商学院的offer期间，他加入澳大利亚的EL 咨询公司，担任初级猎头顾问。
他至今还记得，当时国内顶尖的猎头公司已经严格地按照西方的经验，制定了一套非常标准化的工作流程。“1995年的时候，跟后来的携程一样，一个猎头公司的前台接到电话之后，应该讲哪些话，都一条一条地列在手册上。我们看到这些，眼睛都瞪得跟什么一样大。”
但他想得更长远的是，国内猎头业的规范都是有西方背景的，“很多东西可以约定俗成，但是我想大家可能更需要的不是约定俗成，而是下一步怎么样？”
到美国后一年，Train赶上一个硅谷的猎头公司在招人，虽然“连硅谷在东西南北都不知道”，就从中部跑到了硅谷。当时这家公司在负责帮亚洲的公司招人。对于猎头行业，Train“没见过猪跑、也没有吃过猪肉”，但老板对他说：“我希望你能帮助我，我能够从你身上看到一些东西。”就是这么一句鼓励的话，让Train在猎头行业扎根了将近17年。
在他待过的小公司，创业气息很浓烈——所谓的research，“就是一个电话簿、一个电话。我们当时的data base都是我自己写几行程序，先弄起来再说”。公司接到新加坡特许半导体的一笔单子，而计算机系毕业的Train对半导体几乎说是一无所知，老板直接扔给他一本几百页的英文版《半导体入门》，他迅速在“生存的意义上”读完了那本书，并且也逐渐知道半导体行业的人才需求每两三年就有一个转折——“从高到低，再从低到高”。
Train的父亲是农民，所以他自嘲自己有点儿“农民心理”，他希望自己的工作是稳健的，而不在乎短期的“起”（他觉得短期的“起”也会造成短期的跌）。从小到大，他都是同学眼中“考试前要复习三遍的人”，这也导致他在工作中，他会花费比别人多三倍的时间去寻觅三倍数量的样本，制定自己的“资源”地图。
“我最成功的案例是我没费劲的案子”，他想了想说。
他继续解释，“你都没什么动作，我就知道你要找谁。如果你需要这个人的话，我可以说，哎，我十年前就认识他了。我的成就感来源于，顺水推舟——一切都是非常自然的，这件事情本来就该发生。这家客户就应该找这个候选人，这位候选人也就应该去这家公司”。
他觉得自己追求最大的价值，就是在“客户让你做这件事情的时候，我昨天就有答案了。客户如果说他们昨天就需要这个人，你说那太好了，我昨天就已经有这个人了！我和客户的步伐是一致的。”
但IT界的人才猎取，对Train而言，不是简单的菠萝白菜搭配那么简单。如果摩托罗拉要卖手机，寻找一位中国区的销售经理，那大部分猎头也许会从诺基亚或者三星找一个人——但这样的猎取在Train看来并没有很高的价值点。
他对自己的期待，是在人才的搭配上具有别人没有的想象力：“曾经有一个跨国企业客户是做新兴媒体的，他们想在中国寻找一位CEO。但是我最终给他们推荐了一位在另外一家跨国企业做研发的人。客户很惊讶，因为他们想要有商业头脑、做过市场或销售的人。但我在和这个候选人聊天的过程中，发现此人虽然做研发，但研发的很多层面都和市场、销售相关，而且他有很好的策略性思维，在研发过程中，也能带动团队和他一起完成。”最后，那位客户也承认Train推荐的候选人是最合适的。尽管因为薪酬原因，双方最后没有达成合作。
在Train的经验里，这样的案例是他不“约定俗成”的尝试。这个行业里的原则是“宁可错杀一千，不能错过一个”。但他坚持的原则是，“宁可错过一个”，也不要最后选择不合适的候选人。这里的不合适，更多是指商业道德上的（比如说，收过回扣的、修改过简历的，甚至是无法和团队和谐共处的）。
入行17年，他觉得自己获得正能量的方式是，“越低落，就越要约人见面”。他自诩是个新闻记者，和采访人聊几次，做完详尽的周边调查，他就可以写一篇关于人物的报道出来。和那些偏感性的猎头高手不同，他不看重候选人背景的“故事性”，但有时他很看重对方透彻分析的能力。
有一次，他面试的一个候选人，成功地从传统实业进入一家女鞋品牌担任CEO，一年过后，公司的财务报表就有了很大的改观。Train问对方进行了怎样的策略调整。
那位CEO分享的道理很朴素：他研究了公司的产品，发现之前公司生产的鞋子大多是坡跟很高的。但他知道自己的品牌定位更多是一些白领，而不是一天到晚参加party的精英女性。如果坡跟太高，可能不符合这些白领的消费习惯。他重新调整了公司的策略，将鞋子的跟部稍微降低了几厘米。因此，虽然他不是这个行业的行家，但是他很迅速地看到了行业的局面，这是Train欣赏的领导力。
他听多了这类的经验，对别人是否能胜任有了更好的直觉。但行业约定俗称的规矩，在某种程度上也会束缚他——有几次，他的客户也会让Train直接在候选人里挑选最合适的。Train会很为难地拒绝。因为作为咨询顾问，他只负责给别人提供选择，判断的权力在别人手里。而作为有点讽刺的对照是，有些情况下，他从根本上无法帮助他的候选人在新的公司
获得足够理想的环境。他全力看好的候选人去了一家美国的互联网运营商，他发现对方的招聘流程缺乏章法，于是“年轻气盛地”向美国总部反映，但对方的高层不为所动。“对方公司的高层觉得我这样做，只是为了扩大自己的生意”。
这件事给罗群留下的是浓重的无力感。虽然他看到客户“对我们这个行业提出了更高的要求”，但僵硬的行规还是无法打破“中介人”略显被动的局面。
我们请他分享他在中国市场上最自豪的一次“挖角”。他的回答是：“（在中国，）这个行业还没有多少值得去宣扬的事儿。当时，IBM找郭士纳、谷歌找CEO埃里克?施密特都是经典的猎头案例。但在中国能够做这样的事情的只有民企。只有当中国的民营企业（联想、华为）等通过顶级猎头完成CEO的寻找时，你才有可能说那样的案例是经典的
第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其 中一等最低、十二等最咼，一级最低、三十级最咼。其中九等（含）以 上为咼层或享受咼层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等
（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗 位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最咼职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表
第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。 第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6 个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过
谨涛投资岗位职责及工资待遇 一人员架构 总经理1名 总经理助理 1 名销售总监 1 名财务总监 1 名 客户经理 2 名 内勤 1 名理财顾问 8 名分析师 2 名操盘手 2 名 二基本及岗位职责工资 一、总经理；负责公司整体运营。月薪 8000 元。 二、总经理助理；配合总经理公司整体运营人员招募培训以及市场 推广开发办公室正常工作，月度会议安排，员工聚餐等活动安 排策划，客户联谊策划，促销方案制定与落地。办公用品采购 等具体工作。公司工装工牌以及公司宣传手册 KT 版制作网络推 广等具体工作。月薪 2500 元，补助 500 元。 三、销售总监；负责团队组建、培训，完成销售指标。月薪 4000 元 完成销售任务 1000 元补贴，加团队销售提成，加年终分红(公 司营业额比例)。组织好公司所有同仁开好每周例会，月度会议。四、财务总监；负责公司财务往来以及办公室日常运营工作，配合 总经理工作协助内勤完成日常公司管理客户分红，人员工资核 算。工资 4000 加话费补贴 500 元。做好操盘手交易员下单记录， 理财顾问开发客户记录，入金记录以及召募资金合同拟定签订，
分红发放等工作。 五、行政内勤；基本工资 2500 元，补贴 500 元。 六、客户经理；负责团队组建，销售业绩提升，完成公司下达的团 队任务指标达成。组织开好每天例会，对于公司业务进度做好 监督记录工作。负责 4—6 人团队客户开发维护工作。基本工资 3000 补贴 500。 七、理财顾问；负责联系客户推广业务。完成销售指标。工资 2000 元，完成销售指标 500 元补贴。 八、分析师；每天根据行情给出操盘建议，根据实时行情实时喊单， 解答客户问题配合理财顾问开发维护工作。工作时间分早晚班，早班 8；00 到 16；00 晚班 16；00 到 24；00。后期需要直播室 带盘时间另行安排，基本工资 2500 元补助 500 元，晚班补助 1 天 50 元，加奖金提成。每周保底 15 单喊单。 九、操盘手；个人操作盘面需按 2；8 比例个人入金，盈亏个人与公 司按此比例分担。基本工资 2000，补助 500 元，每周保底 15 单交易。 十、以上岗位试用期三个月，试用期间没有补助。试用期合格签订 劳动合同，核发补贴，补贴根据财务规定需提供发票。入职不 足 10 天离职没有工资。 说明；销售公司需全员做销售，所有公司同仁发生业务均按照公司规 定比例提成。销售总监与两名客户经理每月需努力达成资金招募任务 指标。销售总监 30000 任务，客户经理 30000 任务。两名客户经理各
薪酬福利管理制度工程技术类岗位工资定级表 第一节总则、 1.目的 按照公司发展战略目标，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，特制定本制度。 2.宗旨 本制度旨在一方面通过给员工提供富有竞争力的报酬，吸引和留住公司所需的优秀人才；另一方面通过在公司内部制定公平合理的报酬给付体系来充分调动广大员工的工作积极性，并尽可能地体现公司价值观和企业文化。 3.效力 本制度是公司薪酬管理领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据。公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。 4.适用范围 本薪酬管理制度适用于公司所有正式员工及试用期员工。 5.薪酬理念 公司的薪酬管理目标设定如下： 5.1薪酬水平与劳动力市场接轨，并具有一定竞争力； 5.2吸引具有创新精神和专业技能的优秀人才； 5.3提高个人和组织的绩效； 5.4促进组织内部公平待遇； 5.5推动团队协同工作。 6.薪酬体系管理原则 6.1战略原则：公司的战略体现在薪酬体系设计中，并且通过薪酬体系 的运行促进战略实施成功。 6.2公平原则：包括内在公平和外在公平两方面含义：
6.2.1 内在公平：员工与公司内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。 6.2.2 外在公平：与同行业其他企业相比，公司提供的薪酬是具有竞争力的。 6.3 竞争原则：公司薪酬体系为员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定略高于市场平均水平的薪酬标准。 6.4 差别原则：以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，按职位、年功、学历、职称确定基本工资，按绩效考核确定绩效工资。 6.5 制度公开原则：遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。 6.6 保密原则：员工基本工资的密级为机密，绩效工资的密级为绝密。对于薪酬外泄的，或者互相打听工资的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚或辞退处理。 7.薪酬增长机制 7.1薪酬总额增长与人工成本控制 建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机 制。工资总额的确定与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本 利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益 分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保 持较强的竞争力。 7.2员工个体增长机制 员工个人工资增长幅度根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。
领先传媒企业（滇/川/渝）职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20 职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公司人力资源部核决，最后以公司核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七 条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，公司人力资源部将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职
领先传媒企业（滇/川/渝） 职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职
级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公
2020年公务员工资套改等级标准对照表 2020年公务员各种职位工资是多少?最新公务员工资组成包括哪些呢?浏览2020年公务员工资标准对照表，来了解一下吧。 公务员工资制度的改革是指归并简化现行基本工资结构，将基本工资确定为职务工资和级别工资两部分，适当拉开不同职务的工资差距;强化工资级别与待遇挂钩;在清理整顿各地区、各部门、各单位自行建立的津贴、补贴的基础上，实施地区附加津贴;实行分类管理的工资制度，以适应公务员分类管理的需要;完善艰苦边远地区津贴制度和特殊岗位津贴制度。根据《公务员法》第七十三条规定，公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度。这一规定奠定了公务员工资制度的基本框架，为今后改革和完善公务员工资制度提供了法律依据。 最新公务员工资组成 公务员工资包括基本工资、津贴、补贴和奖金； 公务员按照国家规定享受地区附加津贴、艰苦边远地区津贴、岗位津贴等津贴； 公务员按照国家规定享受住房、医疗等补贴、补助；公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的，按照国家规定享受年终奖金。
基本工资 办事员三周年按科员对待;科员五年按副科级对待;副科级十周年按正科级对待;正科级十周年按副处级对待;副处级十周年按正处级对待;初次套改以累计年限对应的职务待遇确定基本工资。 工龄工资 每年60元，以虚年计算，按月发放。三年一调。 奖励工资 每月300元，年度考核不合格者次年1月停发，直至考核合格的次年1月继续发放。三年一调。补助工资1、车补，随工资每月发放，标准=基本工资÷5，逢一进十；
2、取暖补助，一年发放一次，标准=基本工资÷3，逢一进十； 3、出勤补助，正常上班每天30元，无顾不至每日扣发30元，经单位领导批准的病假、事假和国家规定的节假日等0元。三年一调； 4、山区补助，农村和山区公务员享受山区补助，标准=基本工资÷10，按月发放，三年一调； 5、地区差别补助，各地根据实际情况确定地区差别工资； 除养老、医疗补助按现行政策执行外，公积金、独生子女费等一切现行补助全部废止。 新参加工作人员基本工资确定办法 高中、技校、中专以办事员确定大专以科员确定，本科以副科级确定，硕士以正科级确定。 退休公务员和参照公务员管理人员退休生活费=退休前工资×80%。三年一调。
各类岗位工资标准情况一览表附表6-1专业技术岗位工资标准表
个人年终工作总结报告 时光荏苒，2020年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从2020年8月份担任项目经理到年末、这一年的工作
一幕幕的在眼前闪过。在领导们的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。以下是我作为项目经理的个人年终工作总结报告。 我是2020年8月份调入公司项目管理部，以前在车间任职的时候，虽然对项目流程和职责这块有过很多接触，但没有进入日常系统的学习和实践，需要提高的地方也很多，就职后开始对项目职责和流程这块进入更深入的学习和实践。在领导的指导和同事的帮助下，以及以前在车间的积累，很快便熟悉和掌握了项目管理的各项流程及规范性操作，接受了项目管理部的新产品研发和生产技术的支持。进入全面的项目管理工作。 这四个月来，从刚入职时对项目管理工作的流程化和标准化的不熟悉，到现在全面领悟了项目管理的规范、工作重点及流程，这一切离不开领导们和同事们的关心和指导。从最初刚接触到百盛以及honda打样产品的管理、把我领入样品项目建设的日常规范性操作中，到后来开始接受公司重要项目-虹悦城的管理中，并保质保量的完成任务。这些都离不开邵总和陈总的耐心且严格的指导下，在一次次一步步地磨练中受益到了不浅的知识。在后来接手三菱打样以及观志汽车出口项目的管理中……接触的项目更加全面，又加强了我对项目管理工作的认识和学习。因自己所学与项目管理跨度较大、特别在对电脑知识这块，所以在工作方面领导们更是仁义至极，对我的尺度放宽，让我在工作和学习中获益不浅、动力十足，只以后的项目管理
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M ），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M 序列和P 序列职等以BAND 划分，共12 等，由低到高分别为BAND1 至BAND12。 职等职级图 分级管理序列M 专业序列P 职等 岗位级别职务等级职称职务等级职称 BAND12 M8 总经理 决策层 BAND11 M7副总经理 高级一级中心总监（分公司 BAND10 M6 总经理） 高层管理 BAND9 M5一级中心总监 BAND8 M4高级部门经理P8 首席专家 BAND7 中层管理M3 中级部门经理P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理P6 高级专家
BAND5 M1 主管P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员基层 BAND2 P2 助理BAND1 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8薪酬带宽 序列职级薪酬带宽 M8 总经理40K以上 M7 副总经理30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监18K-23K 5000 M4 高级部门经理15K-18K 3000 M3 中级部门经理12K-15K 3000 M2 初级部门经理10K-12K 2000 M1 主管8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列职级薪酬带宽 P8 首席专家15K-18K 3000 P7 资深专家12K-15K 3000 P6 高级专家10K-12K 2000 P5 专家8K-10K 2000 P4 高级专员6K-8K 2000 P3 专员4K-6K 2000 P2 助理3K-4K 1000 P1 实习生2K 0 （三）职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列职级序列职级薪酬带宽等级对应薪酬M8 总经理40K 以上40000 以
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成，特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围）】， 第三条.等级薪资的构成为： 1.基本工资 2.岗位工资 3.绩效工次 4.普通的福利与保险 5.全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为18个职等和15职级，每个等级相对应的薪资点值见（表4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级， 第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70% 第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1.调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2.调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3.调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4.调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1.绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 2.绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施， 第八条.普通的福利与保险 1.员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资10元，以此类推，上不封顶， 2.等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行，
事业单位岗位工资薪级工资标准及套改表以下仅作参考，最终以劳动人事部门的文件和规定为准 见习阶段的岗位工资： 博士见习845??????????博士见习岗位工资 硕士见习770?????????硕士位研究生岗位工资 双学见习710?????????双学位、非硕士研究生班岗位工资
事业单位管理人员薪级工资套改表.xls 事业单位普通工人薪级工资套改表.xls 各类岗位薪级工资套改政策和计算方法 一、基本政策 事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。
岗位工资。主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求。事业单位岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。专业技术岗位设置13个等级，管理岗位设置10个等级，工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位，技术工岗位设置5个等级，普通工岗位不分等级。不同等级的岗位对应不同的工资标准。工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。 薪级工资。主要体现工作人员的工作表现和资历。对专业技术人员和管理人员设置65个薪级，对工人设置40个薪级，每个薪级对应一个工资标准。对不同岗位规定不同的起点薪级。工作人员根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。 二、薪级工资的套改 10 例如某 28级 日制大专以上院校未计算为工龄的学习时间。只适用于这次工改，不涉及工龄计算问题。凡非全日制教育的学习时间一律不得与工作年限合并计算为套改年限。 （3）在校的学习时间以国家规定的学制为依据，如短于国家学制规定，按实际学习年限计算；如长于国家学制规定，按国家规定学制计算。计算办法为年—年 举例：某人90年9月起读本科，94年7月毕业，94年9月起读研究生，98年3月毕业，然后工作。他的学龄是7年，而不是8年。而如果他96年7月研究生就毕业了，那他的学龄就是6年。 ??注意：读博士起就算工龄，不要把读博士时间算入学龄。 （4）出国（境）留学并在国（境）外取得国家教育行政主管部门认可的大专以上学历
事业单位工作人员岗位工资标准表 事业单位专业技术人员岗位工资标准表 单位：元/月 事业单位管理人员岗位工资标准表 单位：元/月 事业单位工人岗位工资标准表 单位：元/月
参照此表换算 类别岗位等级行政级别（专业技术职务、技能等级）备注 管理岗位五处级正职 六处级副职 省市政府可调任公务员岗 位 七科级正职 八科级副职 县级政府可调任公务员岗 位 九科员 十办事员 专业技术岗位一 高 级 正 高 （享受正县及以上待 遇） 国家专设岗位 （牛人）二 省专任岗位 （牛人）三 四 五副 高 （享受副县级待遇、可调 任公务员） 六 七 八 中级 （八九为科级待遇） 九 十
十一初级 十二 （科员待遇） 管理岗位： 四级职员副厅 三级职员正厅 二级职员副部 一级职员正部 陕西事业单位将以岗定薪： 陕西省人事厅、陕西省财政厅转发了《人事部、财政部关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》，通知规定《事业单位工作人员收入分配改革方案》２００６年７月１日起实施，改革的原则是以岗定薪、岗变薪变。 改革基本内容 事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。 其中，事业单位岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。专业技术岗位设置１３个等级，管理岗位设置１０个等级，工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位。技术工岗位
设置５个等级，普通工岗位不分等级。不同等级的岗位对应不同的工资标准。工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。此外，对专业技术人员和管理人员共设置６５个薪级，对工人设置４０个薪级，每个薪级对应一个工资标准。对不同岗位规定不同的起点薪级。工作人员根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。 同时，国家对事业单位绩效工资分配进行总量调控和政策指导。事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配。事业单位实行绩效工资后，取消现行年终一次性奖金，将一个月基本工资的额度以及艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴纳入绩效工资。 完善调整机制 对从事公益服务的事业单位，根据其功能、职责和资源配置等不同情况，实行工资分类管理。基本工资执行国家统一的政策和标准，绩效工资根据单位类型实行不同的管理办法。在年度考核的基础上，对考核合格及以上等次的工作人员每年正常增加一级薪级工资。 工作人员岗位变动后，按新聘岗位执行相应的工资标准，国家根据经济发展、财政状况、企业相关人员工资水平和物价变动等因素，适当调整工作人员基本工资标准。 监督领导收入 加大对高层人才的激励力度，继续实行政府特殊津贴制
（工资套表）岗位工资定级 分类表
岗位工资定级分类表 级别岗位 七级 D档员工级700元经试用期考核合格后转入正式员工的下列岗位（壹年内） 含：仓管员、娱乐、餐饮楼面酒水保管员、楼层服务员、餐厅服务员、传菜员、咖啡廊服务员、娱乐服务员、礼宾行李员、财务送款员、保安人员、洗衣房人员等； 七级 C档员工级750元1、七级D档进入第二年的员工； 2、经试用期考核合格后转入正式员工的下列岗位（壹年内） 含：采购员、PA操作员、餐务委托、商务中心人员、房务中心人员、财务核算员、总机话务员、员工食堂厨师等； 七级 B档员工级800元1、七级D挡进入第三年的员工； 2、七级C挡进入第二年的员工； 3、经试用期考核合格后转入正式员工的下列岗位（壹年内） 含：美工、总台接待员、收银员、工程人员、专职司机、迎宾； 七级 A档员工级850元1、七级D档进入第四年表现优异的员工； 2、七级C档进入第三年的员工； 3、七级B档进入第二年的员工； 4、实习期领班和视作领班级人员如出纳、营销代表、财务夜审、万能工、电 脑维护员、DJ师、（三个月内）； 六级 C档领班级1150元1、七级B档进入第三年的员工和规定实习期转正人员； 2、凡在酒店连续服务三年之上的七级C档员工表现优异者，经考核合格可升 至该级别工资； 3、视作主管级人员如大堂副理、主办会计等（三个月实习期内）；
六级 B档领班级1200元1、七级B档有特殊贡献的工种人员； 2、七级A档第三年的员工； 3、六级C档第二年的领班等； 六级 A档领班级1250元1、六级C档第三年的人员； 2、主管级人员如销售经理、客房、餐饮、娱乐、工程、人事培训、劳资干事 等三个月实习期内； 3、七级A档有特殊贡献的人员； 五级 C档主管级 1300元 1、六级A、C档主管和视作主管级人员考核合格实习转正后第壹年内； 五级 B档主管级1400元1、主管和视作主管级人员进入第二年； 2、部门经理助理提升实习期三个月内； 五级 A档主管级 1500元 主管和视作主管级人员进入第三年； 四级 B档助理级 1800元 经考核合格转正后部门经理助理岗位二年内的人员； 四级 A档助理级1900元1、部门经理助理连续为酒店服务满二年之上人员 2、部门经理实习期三个月内
2017年公务员工资套改等级标准对照表|公务员工资套改对 照表 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 2017年公务员工资套改等级标准对照表|公务员工资套改对照表一、基本工资：办事员2800元;科员3000元;副科级3100元;正科级3300元;副处级3600元;正处级4000元;副厅级4400元;正厅级5000元;副部级5500元;正部级6000元。办事员三周年按科员对待;科员五年按副科级对待;副科级十周年按正科级对待;正科级十周年按副处级对待;副处级十周年按正处级对待;初次套改以累计年限对应的职务待遇确定基本工资。二、工龄工资：每年60元，以虚年计算，按月发放。三年一调。三、奖励工资：每月300元，年度考核不合格者次年1月停发，直至考核合格的次年1月继续发放。三年一调。四、补助工资：1、车补，随工资每月发放，标准=基本工资÷5，逢一进十。2、取暖补助，一年发放，标准=基本工资÷3，逢一进十。3、出勤补助，正常上班每天30元，无顾不至每日扣发30元，经单位领导批准的病假、事假和国家规定的节假日等0元。三年一调。4、山区补助，农村和山区公务员享受山区补助，标准=基本工资÷10，按月发放，三年一调。5、地区差别补助，各地根据实际情况确定地区差别工资。除养老、医疗补助按现行政策执行外，公积金、独生子女费
等一切现行补助全部废止。五、新参加工作人员基本工资确定方法：高中、技校、中专以办事员确定大专以科员确定本科以副科级确定硕士以正科级确定。六、退休公务员和参照公务员管理人员退休生活费=退休前工资×80%。三年一调。公务员工资标准表一、实施范围机关工作人员工资制度改革方案的实施范围，限于下列单位中2005年12月31日在册的正式工作人员。(一)、按照公务员制度管理的单位。(二)、经批准参照公务员制度管理的单位二、职级工资制的实施列入上述范围的单位，除工勤人员外的公务员。(一)、套改办法职务工资:按现任职务执行相应的职务工资标准。级别工资:公务员的级别和级别档次按照现任职务、任职年限和套改年限重新确定。现任职务，按干部管理权限任命的职务任职年限，按正式任命的开始时间计算。套改年限，按工龄、学历，减去扣除的年限确 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！
附表一 : 岗位工资薪酬层级体系对应表 A 级（高层） B 级（中层） C 级（基层） D 级（业务层） 级 层 系 文员 /文秘 /司机 /仓管员 /检验员 / 总经理、副总经理、总监及 部门经理 /工程师 主任 /主管 / 技术、设计人员 /经理 试验员 /工艺员 /跟单员 / 销售员 / 次 级 数 高级技术人员） 助理 / 会计 / 网格技术 出纳 /其他业务员 /电工、机修 /门 卫 31 A8 13.0 13.0*1000=13000=9100+3900 30 A7 12.0 12.0*1000=12000=8400+3600 29 A6 11.0 11.0*1000=11000=7700+3300 28 A5 10.0 10.0*1000=10000=7000+3000 27 A4 9.0 9.00*1000=9000=6300+2700 26 A3 8.0 8.00*1000=8000=5600+2100 25 A2 7.00 7.00*1000=7000=4900+2100 24 A1 6.50 6.50*1000=6500=4550+1950 23 B6 6.00 6.00*1000=6000=4200+1800 5.50*900=4950=3465+1485 22 B5 5.50 5.50*1000=5500=3850+1650 5.20*900=4680=3276+1404 21 B4 5.00 5.00*900=4500=3150+1350 20 B3 4.80 4.80*900=4320=3024+1296 19 B2 4.60 4.60*900=4140=2898+1242 18 B1 4.40 4.40*900=3960=2772+1188 17 C6 4.20 4.20*900=3780=2646+1134 4.20*800=3360=2352+1008 16 C5 4.00 4.00*900=3600=2520+1080 4.00*800=3200=2240+960 15 C4 3.80 3.80*800=3040=2128+912 14 C3 3.60 3.60*800=2880=2016+864 13 C2 3.40 3.40*800=2720=1904+816 12 C1 3.20 3.20*800=2560=1792+768 3.20*800=2560=1792+768 11 D6 3.00 3.00*800=2400=1680+720 3.00*700=2100=1470+630 10 D5 2.80 2.80*800=2240=1560+672 2.80*700=1960=1372+588 9 D4 2.60 2.60*700=1820=1274+546 8 D3 2.40 2.40*700=1680=1176+504 7 D2 2.20 2.20*700=1540=1078+462 E 级（辅助层） 保洁 /宿舍管理员 /花木 /其 他临时工 /装卸工 2.40*700=1680=1176+504 2.20*600=1332=924+400
薪酬福利管理制度工程技术类岗位工资定级表第一节总则、 1. 目的 按照公司发展战略目标，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，特制定本制度。 2. 宗旨 本制度旨在一方面通过给员工提供富有竞争力的报酬，吸引和留住公司所需的优秀人才；另一方面通过在公司内部制定公平合理的报酬给付体系来充分调动广大员工的工作积极性，并尽可能地体现公司价值观和企业文化。 3. 效力 本制度是公司薪酬管理领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据。公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。 4. 适用范围 本薪酬管理制度适用于公司所有正式员工及试用期员工 5. 薪酬理念 公司的薪酬管理目标设定如下： 5.1 薪酬水平与劳动力市场接轨，并具有一定竞争力； 5.2 吸引具有创新精神和专业技能的优秀人才； 5.3 提高个人和组织的绩效； 5.4 促进组织内部公平待遇； 5.5 推动团队协同工作。 6. 薪酬体系管理原则 6.1 战略原则：公司的战略体现在薪酬体系设计中，并且通过薪酬体 系的运行促进战略实施成功。
6.2 公平原则：包括内在公平和外在公平两方面含义： 6.2.1 内在公平：员工与公司内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。 6.2.2 外在公平：与同行业其他企业相比，公司提供的薪酬是具有竞争力的。 6.3 竞争原则：公司薪酬体系为员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定略高于市场平均水平的薪酬标准。 6.4 差别原则：以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，按职位、年功、学历、职称确定基本工资，按绩效考核确定绩效工资。 6.5 制度公开原则：遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。 6.6 保密原则：员工基本工资的密级为机密，绩效工资的密级为绝密。对于薪酬外泄的，或者互相打听工资的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚或辞退处理。 7. 薪酬增长机制 7.1 薪酬总额增长与人工成本控制建立与企业经济效益、劳动生产率 与劳动力市场相应的工资增长机制。工资总额的确定与人工成 本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳 动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本 约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争 力。 7.2 员工个体增长机制员工个人工资增长幅度根据市场价位和员工 个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对企业生产经营与发 展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大； 对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度 要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献 小的员工，不增薪或减薪。
2020年公务员工资套改等级标准对照表 一、基本工资： 办事员2800元;科员3000元;副科级3100元;正科级3300元;副处级3600元;正处级4000元;副厅级4400元;正厅级5000元;副部级5500元;正部级6000元。 办事员三周年按科员对待;科员五年按副科级对待;副科级十周年按正科级对待;正科级十周年按副处级对待;副处级十周年按正处级对待;初次套改以累计年限对应的职务待遇确定基本工资。 二、工龄工资： 每年60元，以虚年计算，按月发放。三年一调。 三、奖励工资： 四、补助工资： 1、车补，随工资每月发放，标准=基本工资÷5，逢一进十。 2、取暖补助，一年发放一次，标准=基本工资÷3，逢一进十。 3、出勤补助，正常上班每天30元，无顾不至每日扣发30元，经单位领导批准的病假、事假和国家规定的节假日等0元。三年一调。 4、山区补助，农村和山区公务员享受山区补助，标准=基本工资÷10，按月发放，三年一调。 5、地区差别补助，各地根据实际情况确定地区差别工资。 除养老、医疗补助按现行政策执行外，公积金、独生子女费等一切现行补助全部废止。 五、新参加工作人员基本工资确定方法：
高中、技校、中专以办事员确定大专以科员确定本科以副科级确定硕士以正科级确定。 六、退休公务员和参照公务员管理人员 退休生活费=退休前工资×80%。三年一调。 公务员工资包括基本工资、津贴、补贴和奖金。 公务员按照国家规定享受地区附加津贴、艰苦边远地区津贴、岗位津贴等津贴。 公务员按照国家规定享受住房、医疗等补贴、补助。 公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的，按照国家规定享受年终奖金。
事业单位工作人员岗位工资标准对照表管理人员 行政级别 正厅 副厅 正局 副局 正处（校长）岗位级别 一级 二级 三级 四级 五级专业技术人员 工资标准专业技术职务级别 2750 2130 1640 1305 1045 850 720
640 590 550 初级（助讲、二级实指） 正高岗位级别 一级 二级 三级 四级 五级 副高（高讲、高级实指）六级 七级 八级 中级（讲师、一级实指）九级 十级 十一级 十二级工人工资标准职业资格级别50高级技师高级工中级工初级工普通工岗位级别一级二级三级四级五级普通工工资标准副处（副校长）六级 正科（中层正职）七级 副科（中层副职）八级 科员
办事员九级 十级 员级（教员、三级实指）十三级 注： 副高、中级和初级分别执行 七、"十、十二级事业单位岗位薪级工资改革对照表岗位工资一二三四五六七八九十技术人员 正高2800正高副高中级1900 1630 1420 1180 1040 930 780 730 680 620 590管理人员 岗位 正部 副部
副局 正处 副处 正科 副科 科员标准2750 2130 1640 1305 1045 850 720 640 590工人岗位 技师 高级工中级工初级工
高级技师830 690 615 575 545 540薪级工资薪级 标准9 10 11 12 13标准 80 91 102 113 125 137 151 165
181 197 215 233 253薪级标准83薪级标准41024薪级52标准414845薪级65标准202600级别岗位标准 办事员550 十一初 十二级 十三员级550起点薪级工资： 1、"技术岗：一（39），二至四 （25），五至七 （16），八至十 （9），十一至十，十三 （1）。 2、"管理岗：一（46），二 （39），三 （31），四 （26），五 （21），六 （17），未定职毕业生见习、初期工资：
岗位工资和薪级工资的计算方法 一、岗位工资的确定: 根据个人所聘的岗位类别和等级,执行相对应的岗位工资标准。岗位工资标准查《各类岗位人员基本工资标准表》。 二、初始薪级工资的确定: 初始薪级工资与所聘任的岗位对应。不同的岗位规定不同的起点薪级。具体见各类岗位薪级工资套改表。分为两种情况: (一2006年7月1日以后参加工作的人员 2006年7月1日以后参加工作的应届毕业生,见习期满后,根据所聘岗位类别和等级查《各类岗位人员基本工资标准表》确定薪级工资。 说明:聘在专业技术和管理岗位的博士、硕士、本科和专科毕业生,起点薪级分别对应14、11、7和5级。 (二2006年6月30日前参加工作的人员 2006年6月30日前参加工作的人员,根据2006年7月1日所聘岗位类别等级、套改年限和任职年限,查《各类岗位人员薪级工资套改表》,确定初始薪级工资。 套改年限:为2006年6月30日前,不计算工龄的大学专科以上学龄加工龄(注,专升本只能计算专科的学龄。 任职年限:为所聘岗位正式任命职务的当年起根,据实际任职时间按年度累加到2006年的年限。 三、薪级工资的正常晋升:
自2007年1月1日起,年度考核为合格及以上等级的人员,薪级工资在每年的1月增加一个薪级等级。 四、管理或专技职务发生变化后工资的确定 (一岗位工资: 根据任命文件,在任命(试用期满次月按新岗位确定对应岗位工资。 (二薪级工资: 根据任命文件,在任命(试用期满次月增加一个等级的薪级,但次年不再增加薪级等级。 五、岗位类别发生变化后工资的确定 (一岗位工资: 根据任命文件,在任命(试用期满次月按新岗位确定对应岗位工资。 (二薪级工资: 1.2006年6月30日前参加工作的人员 1根据该同志在2006年6月30日时任现.岗位类别的岗位等级、任职年限和套改年限,按照现.岗位类别人员薪级工资套改表,重新确定初始薪级; 2根据该同志在2006年6月30日时学历情况,重新确定初始薪级; 以上两种情况,初始薪级再加上正常晋升的薪级数(当前年份-2006的差值,为现在的薪级数,再查该岗位类别人员的岗位基本工资标准表,得到薪级工资。 3根据该同志现.岗位类别和岗位等级的起点薪级(查《各类岗位人员基本工资标准表》,确定薪级工资。