信息化管理方案
组织体系
由公司信息总监为领导，根据业务大类，下设5个小组，分别是：网络保障组、鲁班算量组、过程管理组、采购管理组、企业信息组。各组由信息管理部人员负责主要工作，项目部设专业人员和数据支持。各组直接向信息总监负责，保障和完成本项目运作过程中各个阶段的相关业务信息化工作，并提供成果数据以支持项目部管理和公司掌握项目运作情况。
信息化团队业务结构
项目信息化的整体业务构成
本次信息化实施工作计划实现对于本项目大生命周期的管理支撑，即实现合约管理、采购管理、分包管理、预算管理、生产管理、
物资管理、机械管理、技术管理、安全管理、质量管理、成本管理、
资金管理，等一系列的信息化保障，并通过信息系统留存项目过程中所产生的各种资料，以便支持项目完工后的维护工作。
项目运行流程图
各分系信息化管理方案统的业务介绍
1、鲁班算量软件系统
鲁班算量作为国内较为领先的算量软件，在业内有广泛的使用。通过设计后的。DWG数据建立BIM模型，可自动生成工程量清单表，并能实现“量”与“图”的实时互查，模型改变则“量”可实时改变，能实时实现“水、电、风”各工种之间的碰撞检查，可做到实时的BIM模型调整，可生成预制加工图等功能。作为算量建模，其图形来
源不限于AutoCAD、Revit或者是蓝图，甚至是手机拍的照片等，具有极大的适应性，能大大的提高图纸算量的效率及准确度。
1.1鲁班软件可以实现的工作目的
本项目应用鲁班算量的主要目的是获取来自于深化设计图纸的内容信息，快速准确的实现三维建模、碰撞检测、高低差计算等工作，同时可以根据测算结果直接导实物量清单，作为施工预算管理的物料管理基线和定额套用的数据基础。
1.2鲁班软件的应用模式
鲁班软件拟应用于深化设计图纸完成和施工预算制作两个环节之间。由本项目提供深化设计图纸，交由信息化团队进行描图、建模、碰撞检查、算量，等工作。完成后，可同步生成图纸对应部分的三维模型以及实物量清单。其中实物量清单数据提交项目部和PMS作为物资施工预算的基准数据，同时支持生成工程量清单，辅助进行分包人工管理。
在施工过程中，若设计发生了变更，则可直接在三维模型中进行修改，一次性修改即可完成图纸、三维模型、实物量清单三项内容的同步变更。如此循环实现图纸、模型、实物量控制三方面的PDCA 循环，直至项目完成。
鲁班软件与项目管理的关系
2、PMS/ EPMIS （项目管理系统/企业级项目管理信息系统） 项目管理系统（PMS ）和企业级项目管理信息系统（EPMIS ）共同构筑了上安的项目管理信息化业务平台。其内容将涵盖本项目自立项至竣工结算阶段的全生命周期业务。其中项目现场通过PMS 实现过程管理及业务记录，而后通过EPMIS 实现项目与企业的信息传递以及现场施工管理以外的企业管理内容。
具体来说，EPMIS 与PMS 中所涉及的业务内容包括以下内容。 PMS:项目基本信息管理、合同管理、预算管理、生产管理、物资管理、成本管理、资料管理、数据交互；
EPMIS ：项目组建、合同管理、工程检查、分包管理、机械管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资管理、人员管理、成本管理、图纸
描图建模
实物量
施工预算
物料标准化套定额
工日数
控制成本
资金管理、综合统计；
2.1 EPMIS/PMS可以实现的目的
综合应用EPMIS/PMS进行信息化项目管理，不但符合本项目的项目层次定位，有利于提升企业管理形象，更可提供非常切实的信息化管理优势。这其中包括更规范的管理计划、更高效率的数据复用、更准确的消耗记录、更快捷的成本核销、更完备的资料管理以及更直观的决策支持。
PMS在本项目现场管理中的核心地位
EPMIS在项目管理信息化，企业层面的业务范围
2.2 EPMIS/PMS的应用模式
2.2.1 PMS方面
在PMS中，第一步需要完成的工作是获取来自EPMIS的项目工程任务书和项目组建数据包，建立PMS与EPMIS之间的业务关联，
使得企业和项目之间实现相关信息的互通设定。 PMS 项目基本信息的建立
完成了基本设置之后，我们设定预算管理为整个项目现场管理信息化的龙头，限定必须有施工预算值来作为之后的各类成本的管理基线。为了实现这一目的PMS 需要和鲁班软件以及相同于分包结算方式的概预算软件相结合。具体来说即：在获取图纸后，首先通过鲁班算量导出物资实物量数据调整后作为物资管理的直接数据依据；根据分包结算方式套定额生成定额预算和相应的人工工日数信息，将其记录入系统；机械费部分则以费用清单形式体现。
预算总量被认为是一个处于可控状态的量，可作为一个变化的管理基线，若发生增减需求均可在留下相应变更记录的情况下进行调整，但同时受控于已发生的计划和消耗。即：预算总量在任何时候均不低于计划量和实际量，既不能对预算量做低于计划或实际量的减少，也不能做大于预算量的计划和实际量生成。以此实现预算作为对于整个项目的成本和实物量产生的管控基础，促进项目运作处于受控状态。
项目立项导入项目结构分解合同登记及关联分包性质划分
PMS 中的预算管理
在完成了施工预算制作之后，便可在预算量的管控下同步的开展
生产管理、物资管理、成本管理，三项并行且相互关联的业务。
生产管理方面，业务内容主要包括与分包相关的月度生产计划、
施工任务单开具、施工任务单结算、月度报量审批，等工作。
具体业务流程为：首先从套定额生成的预算条目中选取当月要开
展的工作及其工程量，生成月度生产计划（生产计划亦可根据情况进行调整），而后通过施工任务单将当月生产计划分配给相应的各分包商，在分包商完成工作后直接对施工任务单进行结算，一方面，结算得出的各分包商完成工程量、人工工日数等信息自动汇总生成报监审批数据，回填监理确认量后套价和约定支付比例，生成对甲应收账款信息。另一方面，结算得出的人工工日数套用与分包约定的人工单价，自动生成各分包商的分包结算数据依据，经调整确认后生成分包结算和支付数据的参考信息。 定额预算主材/设备数据物料标准化主材/设备施工预算总量辅材预算量标准物料选录辅材预算总量定额工程量人工工日数鲁班算量数据
PMS 中的生产管理
物资管理方面，业务内容主要包括与物资相关的要料计划、采购
计划、验收入库、分包领/退料、盘库管理、物资退供、查询统计，等功能。
具体业务流程为：由施工员根据生产计划开具要料计划（可直接
由生产计划相关的物料清单自动生成亦可手工调整），材料员对要料计划进行分析、调整、确认，自动根据采购类型不同生成集中采购、非集中采购或甲供的物料清单，集中采购走SRM 管控流程、非集中采购则在货到现场验收入库，不同性质的材料全部入项目库存并进行收发结存过程管理，在过程中即时的产生核销记录和各类综合汇总，以项目管理人员和企业随时掌握。
定额预算工程量月度生产计划施工任务单施工任务单结算
人工成本及各类报表报监确认量
月度完成工程量统计报量
任务单结算汇总
对比分析
PMS 中的物资管理
成本管理方面，业务内容主要包括项目过程管理中发生的各类成
本的汇总、补全、对比分析，等。
具体业务流程为：系统通过定额预算套价获取定额预算成本；通
过施工任务单开具和物资要料计划获取计划成本；通过施工任务单结算和物资验收入库获取实际成本；在计划和实际成本中缺失的机械成本、间接成本、其他直接成本、管理费摊销等亦在成本管理中进行相应的记录和补全，保障成本科目完整，内容符合实际情况。而后经由系统自动汇总生成挣值分析、两算分类对比表、三同步表等各类即时成本报表。方便项目部进行管理控制和公司查询监控。
主材/设备施工预算要料计划汇总生成采购计划SRM 集中采购
入库汇总EPMIS 数据中转
SRM 验收入库登记配送
对辅材施工预算委托采购及配送PMS 验收入库登记定额预算班组领/退料库存管理退供管理
盘库管理物资成本及各类报表
其他方面：除了上述的过程管理控制方面，PMS还将提供资金收支登记记录、合同完成情况对比查询、施工完成情况对比查询、资料管理等功能。
报监确认量自动生成
应收账款
工程款收取登记
任务单结算汇总对应分包费
调整结算
对应分包费
调整支付
承包合同金额、应
收账款、已收账款
对比展现
分包合同金额、结
算金额、已付款项
对比展现PMS资金收支登记
2.2.2 EPMIS部分系统分包部分成本登记
其他成本计划
费用支出登记人工成本
物资成本
系统分包部分
成本计划
其他成本登记费用支出计划
生产管理物资管理
月度
实际成本归集
定额、预算、实际成本对比
月度费用归集
产值-资金-成本三同步动态分析
在EPMIS，将主要实现与本项目相关的各类管理业务功能并实现项目和企业相互之间的信息传递，实现企业对于项目情况的高效监控、实现与项目相关的管理业务的流程化管理。
各模块业务描述如下：
EPMIS中与本项目相关的内容
标准资源库：实现企业的物资、人工、机械等资源的标准化、统一化。标准资源库需要不断的补充完善，是信息化企业管理重要的基石。通过本项目部，希望能实现对于标准资源库较大幅度的完善；
项目基本信息：主要包括项目的经营信息和工程信息之间的灵活传递共享，同时包括工程任务书的下达以及项目组建信息的建立，是PMS运作前必不可少的业务组成，同时也是建立EPMIS与PMS关联的业务节点；
合同管理：业务包括承包合同、分包合同、采购合同、其他经济合同及其相应的补充合同的审批、结算，等审批和结算工作，同时建立了各类合同与承包合同的关联管理，在合同签订存在超支风险时予以提示，协助项目管控风险；
分包管理:实现分包现场务工人员的信息登记及黑白名单制度，同时结合安全诚信实现对于分包商资质和绩效的审批查询；
机械管理：承载机械设备的租赁、维修、结算等业务，支持机械成本的产生；
技术管理：在线承载各类施工方案、施工组织设计等技术方案的流转审批；
质量管理：对于质量检查及各类管理资料审批实现信息化、流程化管理；
安全管理：通过综合分包商绩效管理、务工人员资格管理、现场检查管理，建立安全诚信档案，实现对于项目现场的安全保障；
物资管理：项目部物资管理报表的上传和分类查询分析；
成本管理：项目部综合成本的上传和对比分析；
资金管理：相关费用的在线支付审批，规范便捷的实现支付办理；
人员管理：实现项目部人员信息的更新登记，便于查询管控；
75～150
＞800
EPMIS 实现的安全管理保障
EPMIS 资金支付管理
EPMIS
PMS
项目组建
项目基本信息
物资管理生产管理
成本管理物料标准化物资管理报表
综合成本报表物料匹配记录汇总整理更新的标准库物资管理模块成本管理模块
EPMIS 和PMS 已有的业务关联
2.3 EPMIS/PMS 需要的资源
为了保障系统能够配合项目同步高效的进行运作，信息化团队必须获得项目提供的下列支持：
专业施工员的技术指导：为了能够正确的完成预算、计划等工作，需要相应的专业施工员为信息化团队提供技术指导并在可能的情况下进行一定程度的帮带；
相观的数据信息支持：项目部应及时提供更新过的图纸、预算、计划和其他业务单据以及信息；
专人协调沟通：建议项目部设立专人负责与信息化团队进行日常
业务沟通并对信息化团队提出的数据需求向项目部进行协调；
3、SRM（供应链系统）
对本项目使用供应链管理系统进行同步的项目管理，由应用保障和专业技术人员，结合PMS生成的采购物料清单，执行导入采购操作，并负责协调公司采购中心/物资管理部与项目部之间关于执行SRM采购过程中的关联关系。如此可以实现物资管理方面预算、要料、采购、入库、出库、库存管理、结算、支付等一系列环节的贯通，形成跨PMS、SRM、EPMIS、BI等4个平台的综合信息化应用实例。对提升企业的信息化水平和建立更为高效的物资管理模式均有巨大的效用。
3.1 SRM可以实现的目的
在本项目实施SRM不但可以优化项目的供应链管理，更可通过本项目促进进SRM自身的标准资源库以及业务模式完善。同时，建立于EPMIS、PMS、BI等系统的直接业务关联，促进上安项目管理信息化整体上的进步。
3.2 SRM的应用模式
在SRM的运作中，首先将利用PMS生成的采购报表直接导入生成相应的采购业务并加以运作，实现订单、招标、配送、验收、供应商绩效等多方面的物资采购管理；
而后，依据本项目的实际数据，补充和完善企业的标准资源库，
构建上安信息化最根本的核心价值产品；
此外，由信息管理部协调和满足各方需求，通过全程监控支持，促进SRM的各相关业务条线的贯通；
SRM采购管理组运作流程
3.3 SRM需要的资源
为了保障SRM实施工作的顺利开展，本项目材料部门人员两名，主要负责用料计划审核上传，以及材料到现场后的检验入库。另需物资管理部人员一名进行配合，主要负责及时补充完善企业标准资源库以及实现设备网上招标。
4、网络
为配合本项目信息化工作，信息化团队计划对项目部网络及其与
企业的链接进行全面整体规划和优化建设，同时提供专人负责保障。以期满足各项信息化应用的流畅性、可靠性、安全性、经济性等方面的综合要求。
4.1本项目网络的现状和优化目标
为保障本项目信息化应用的顺利推行，从网络及服务器部署方面均作为独立项目进行考虑。经过对现场的实地勘查，分析本项目的网络办公环境有以下几个特点：
办公区域比较分散；
办公环境不稳定，存在多次搬迁的可能性很大；
需要公司本部服务器支持的应用系统较多；
没有专用的网络机房，申请的网络机房可能和办公区域较远；
办公地点人员人员进出比较频繁，信息安全较难保证。
综合上述特点，本项目的网络设计目标如下：
低花费、高效率；
能够满足本项目部和公司本部内网络的连接畅通，保证各个应用系统稳定使用；
能够有一定的身份认证功能、符合一定的信息安全检察；
网络设备安装灵活、能够方便的满足项目部日常办公场所的变动需求。
4.2本项目网络的建设规划
根据上述原则，首先，以项目部为单位建立独立的局域网，确保与外界的物理隔离，同总包之间的联络可通过单独的电脑进行（备注：此电脑不连入项目部网内、不在项目部网络地址段内）。整个项目部的网络与公司本部通过租用电信的MPLS线路连接，计划申请6M带宽，可以满足项目部与公司本部。项目部广域网采用电信光纤接入，带宽为4M。为了有效利用有限的网络资源，避免不必要的网络应用，计划在满足日常工作应用的情况开通部分网络应用，具体应用见通信开放端口表。凡是不在下表中的应用不予开通，如有特殊情况，可通过相关申请流程，由项目路领导批准开通：
通信开放端口表