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企业文化如何体现以人为本

企业文化如何体现以人为本
企业文化如何体现以人为本

企业文化如何体现以人为本?

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台,往往在激励人才成长等正向行为上,产生着巨大的基础作用

(一)体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业,科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例,其员工中有是大学毕业,这类高智力员工的显著特点是,除了追求经济利益外,还追求精神上的满足,尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉,对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈,就以上个方面进行探讨,在双方取得共识后,员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本,重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此,人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能参与与工作有关的决策,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时,科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式,他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度,企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制,强调沟通与协调,才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此,企业在谋求决策的科学性的过程中,更重要的是求得员工对决策的理解,定期与员工进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,要建立上下畅通的言路,雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈,设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程

(三)促进竞争与合作,个性化与团队精神的结合

科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地,就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性,企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时,应打破论资排辈,在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛,让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量,既需要有竞争机制,又要提倡团队协作精神,以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题

首先,要让员工在不断变动的团队群体中工作,如各个项目小组,从而了解自己在整个大背景中的地位和意义;然后,他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由,但这些都要受到任务大背景的制约;他需要不断调整自己以适应整体的需要,并与他人进行交流、相互支撑、相互配合,以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中,既要充分发挥自己的能力和创造性;又要学会充分发挥他人的能力和创造性,并使两者互补,形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的,这是一种竞争合作,也可说是个性的团结协作。

(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围

要想成为卓越的科技型企业,必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发挥的空间,允许

员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,以及对

人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力企业文化作为企业形象和理念的氛围平台,往往在激励人才成长等正向行为上,产生着巨大的基础作用

(一)体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业,科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例,其员工中有是大学毕业,这类高智力员工的显著特点是,除了追求经济利益外,还追求精神上的满足,尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉,对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的

反馈;无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈,就以上个方面进行探讨,在双方取得共识后,员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本,重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此,人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能参与与工作有关的决策,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时,科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式,他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度,企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制,强调沟通与协调,才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此,企业在谋求决策的科学性的过程中,更重要的是求得员工对决策的理解,定期与员工进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,要建立上下畅通的言路,雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够很容易地得

到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈,设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序

(三)促进竞争与合作,个性化与团队精神的结合

科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地,就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性,企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时,应打破论资排辈,在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛,让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量,既需要有竞争机制,又要提倡团队协作精神,以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题

首先,要让员工在不断变动的团队群体中工作,如各个项目小组,从而了解自己在整个大背景中的地位和意义;然后,他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由,但这些都要受到任务大背景的制约;他需要不断调整自己以适应整体的需要,并与他人进行交流、相互支撑、相互配合,以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中,既要充分发挥自己的能力和创造性;又要学会充分发挥他人的能力和创造性,并使两者互补,形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实

现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的,这是一种竞争合作,也可说是个性的团结协作。

(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围

要想成为卓越的科技型企业,必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,

并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力

怎样判断企业文化的优劣?

有人经常问我企业文化是什么东西?或者什么叫企业文化?这个问

题从理论上回答后,很多人不太理解。因为理论的东西在很多人看来太深奥。理论上说企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等,以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。这句话经专家浓缩而成,所以很多少人不

能理解到位。如何让大家明白企业文化作用及痕迹,如何判断企业文化的优劣,本文就此问题谈谈个人的看法。

本人认为企业打造出的企业文化最终还是员工的精神行为,这种精神行为要符合企业的发展目标及企业的价值观要求。企业员工的精神行为能按企业规划好的发展方向进行,那么这个企业的企业文化才叫顶级棒了。但作为企业文化知识方面的外行,如何能准确地判断一个企业的企业文化具备良好的表象特征,本篇文章就是向大家介绍如何判断一个企业具备良好的企业文化。

从活动中看企业文化的整体性

有人经常说,某个企业的企业文化做得不错,他说做得不错的标准从哪里判断,说话者自己都会哑口无言。是不是这个企业有一本内刊(即内部报纸、内部杂志),就说这个企业的企业文化搞得不错?还是这个企业开展一些户外活动,如爬山、团队训练活动就说这个企业的企业文化搞得不错?还是看这个企业是不是在墙壁上贴满了企业文化理念,就说这个企业的企业文化搞得不错?

其实这些只是企业文化的一种表象,他们都不能说明一个企业的企业文化进行得不错。一个企业的企业文化怎么样?而是看这个企业是不是具有较强的凝聚力,员工是否非常乐意在这个企业工作?在没有管理人员在场的时候,员工是否尽心尽力地在完成本职工作?碰到公司的意外事故发生时,员工是不是积极做出反应,主动去排除意外

事故?这些可判断出一个企业是否具有很强的文化力,既然是打造企业文化,最终的结果看能否打造出良好的企业文化力。员工是不是都基本形成一个固有的企业作风,在做事的精神方向上是否形成了统一群体意识?而不是上面所谈的外显文化、形式文化,只凭一项文艺表演、团队活动就肯定这个企业的企业文化建设得不错,完全是外行们的言行。企业文化建设必须要系统化进行,并不是东干一阵,西打一枪,没有系统化规划,到最后也不会出现好的效果。所以判断一个企业是否具有良好的企业文化,除了深入企业了解以外,还可通过企业的活动,即使户外活动、文艺活动、公益活动,看企业在组织活动的过程中,是否与企业精神有着紧密联系,是否结合了企业的基本理念而有系统化的轨迹,是否符合企业长期以来需要打造的精神模式。

没有系统化整合企业文化的企业,其活动方式绝对是随心所欲的,所以大家要判断一个企业是否具有良好的企业文化,从活动中也能看出一点端倪,如活动的程序是否有共同的主题特征,活动的现场布置是否体现了企业的四个基本特征,即企业标志,企业名称,人员服装,企业活动口号,企业活动的每一个节目都是不是围绕企业的精神在做铺垫。只有规范化的企业在活动中基本上要体现这些元素,因为规范化企业开展活动一定会将这些元素充分融合进去。例如地产行业中的万科企业就是具有良好的企业文化氛围的企业,他们在开展每次活动时,都有自己一套约定俗成的框框架架。

从精神行为上判断其优劣

企业文化作为二十一世纪新的现代化企业管理理论,成为企业进入国际市场的通行证,其作用不言而喻,但她又不象某一科技产品技术一样,立马能产生效益的东西,作为一项管理理论,在中国大部分企业家不很重视管理的情况下,我们如何才能做让企业家看到她的功效?

企业文化建设过程是一种由精神而转入行为的历程,企业家可以从行为上判断这个人的思想问题,而行为的产生需要精神的引导与促进,企业如何倡导一个健康的精神思想就成为产生行为的最佳前提。有这样一个事例:在中山有一家休闲服装企业老板所倡导的企业精神就有点偏激不健康,他崇尚人不为已天诛地灭的言论,并提出三爱我理念,强调人一定要先爱自己,一个人连自己都不爱的人,就不可能为家庭、社会、企业做出贡献。人要把爱自己摆在首位。我相信具有这种思想的不泛其人,但作为一个企业的精神思想来倡导,他会出现这样一个局面,一部分具有大爱意识的人会离开这个企业,小部分具有自私思想的人会留在这个企业。这个企业有打造企业文化的思路,但不懂得打造企业文化的辩证关系,完全是随心所欲的打造一个小集体的思想,形成不了大气候的思想行为。企业精神文化打造模式要遵循哲学和市场学方面的规则为主线,辅之以社会学、文学、心理学方面的知识,这样打造出来的企业文化才会基业常青。

从架构上去判断

为什么要说是企业文化建设,而不说企业文化形成呢?这里用到建设,就说明企业文化必须是有意的、系统的、具有计划性地去打造,而不是任其自然。我们大家都知道建设一个城市,我们先要做好规划,没有做过规划的城市,到时就会乱七八槽,不成体系,没有主题。企业文化建设也一样,思路一定要清晰,目的一定要明确,我们需要什么样的企业文化?需要打造什么样的企业文化?通过打造以后,员工精神面貌将是一个什么样子?这都是我们在进行企业文化建设规划

时所要想到的问题。

既然企业文化建设是通过系统地规划出来的,就给了我们一些判断依据,我们可以从企业文化的整体架构上去判断。如从企业的晋升制度来判断其要打造什么样的文化模式,是以业绩为标准的升职制度,还是以老板印象式的升级制度,还是以个人努力争取式的升级制度,这都会人表不同的企业文化趋向。以业绩为标准的升职制度体现了企业倡导的是一种拼搏向上的积极型文化,以老板印象式升职的体现了这个企业是一种人情式企业文化,至少说明他的企业制度不健全。以个人努力争取式的升职制度,主要体现在小型企业里,老板整忙得不亦乐乎,根本不知道哪个员工该升职了,这时有心计的员工就会利用各种手段告诉老板,你该给我升职了,这是反映一种惰性文化。

从部门之间的合作情况来判断,老板不在场时,两个部门之间的合作是一种积极主动,还是一种消极被动,还是一个部门要另一个部

门合作的时候,另一个部门找理由拒绝。规范化的企业会建立一个部门合作登记卡,这样就会有效地成为两部门这间合作的一条纽带,给老板一个很好的判断依据,通过这样来促进两部门之间的合作关系,这就是团队合作精神的倡导方式。

从部门之间的矛盾解决情况来判断,任何企业都会出现部门之间的矛盾问题,比如部门之间的攀比,生产部车间组长部跟生产部经理说,昨晚市场部全体成员又去卡拉OK啦!咱们是不是也跟公司申请去一次呀?生产部经理说他们市场部有活动资金,人家不用老板批准,自己唱了卡拉OK可以说是请客户了,而我们怎么说呢?后来车间组长们看他们去得多了,就联名写信要求拨一笔钱给生产部作为卡拉OK的活动资金,类似这种问题作为老板应当怎么解决,是按什么程序解决,这也可以判断一个企业的文化现象。当然还有其它判断依据,如公司有没有固定文化网络,有没有固定的例会,总之大家从企业文化的整体架构上来判断就对了

如何时提高员工的行力?

执行力问题是每一个企业都十分关注的事,如何提高执行力,这是每一个企业或是老板最为关注的问题,提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素:一是个人能力;二是工作态度。就是说要提高员工的执行力,必须从以下两个方面着手:首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的

要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力,应做好四个方面的工作:

一是员工自身必须加强学习,提高自身素质;

二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高;

三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题,并在发现问题之后主动思考问题,解决问题,企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值;

四是选拔合适的人,让他在合适的工作岗位上工作,对不称职的岗位人员进行调整或者解聘,这都有助于员工整体能力的提高。

其次,要转变员工的工作态度。态度不够积极,是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志,是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说,态度在一定程度上就是竞争力,积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。

转变工作态度,主要是从以下几方面做起:

一是要注重企业文化的形成,通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度,重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果;从

根本上让全体员工有一个良好的工作氛围,大家都有一个积极向上,要求进步的工作态度;

二是员工应持什么样的工作态度?如何做到绝不拖延?如何实现从优秀到卓越?调整心态,重燃工作激情,使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事,其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功,做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极,不过只是在工作中混时间;而积极的人则会安心工作。"以小见大""见微知著",从做小事中得到认可,赢得人们的信任,我们才能得到干大事的机会。结论就是:把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。

三是强化员工的责任心,让每一个员工明确个人的责任;让员工明确放弃自己对社会的责任,就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时,就能从中学到更多的知识,积累更多的经验,就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果,但可以肯定的是,当懒散敷衍成为一种习惯时,做起事来往往就会不诚实。这样,人们最终必定轻视你的工作,从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失,但却可以毁掉一个人的一生。

只要是个人能力提高了,工作态度有所改观,能够积极主动地去做好本职工作,就能够提高整体员工的执行力。内容的全部版权,未经明确的书面许可,任何人或单位不得对本网站内容复制、转载或进行镜像。中人网欢迎与业内同行进行有益的合作和交流,如果有任何有关内容方面的合作事宜,

案例:如何对待低潜能员工?

谈到低潜能员工,很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的,或是郁郁不得志、意志消沉的形象,其实在张铁心里,低潜能的员工未必如此。

上不去、下不来的尴尬

张铁在一家跨国公司工作快三年了,带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近,他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排小俞的去向。

两年前,市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年,人脾气很好,客户关系很熟,业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位,把小俞调过来,还可以靠他传帮带一批新员工。

小俞过来以后,的确带出了一批人,但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好,但作为主管的管理技能一般般,有

时员工做得有偏差,他还是免不了撸起袖子,亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训,但没有什么很大的改善。

两年下来,小俞的专业能力人人认可,但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合当干事的,不太适合做管事的。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管,但他说:“张总,我现在面对的矛盾是,我要是再回到一般员工吧,有点没面子;在管理的职位上做呢,管人真的太累;回山东老家吧,职位起码不能比主管低;在上海吧,就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的,但我真的很不愿意离开公司,你看有什么其他的办法能安排我吗?”看着小俞信任和期待的眼神,张铁答应试试看。

一周过去了,张铁想了好几条对策,看来看去,对公司、对小俞能达到双赢的方案,还真的没有:

——山东现在市场稳定了,管理层不会扩张,连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人,或是增加职位,不太可行;让小俞回山东做员工,等于打小俞的耳光,他在老家怎么抬头?也不行。

——对于上海这里市场主管的职位,小俞不是很称职,他自己也不喜欢管理别人,一定要想法子换,否则他很痛苦;但是让他做员工又不现实,那等于降职,他也会痛苦。

——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

对于小俞这样潜力较低的员工,该怎么办?张铁觉得自己也是上下为难。

什么样的低潜力员工需要发展?

小俞的例子让人想起著名的彼得定律:“在层级组织中,员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是,企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”

小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效,但是他在主管的职位上却无法胜任,最后造成了公司和个人双方面的痛苦,陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。

张铁认为小俞属于低潜力的主管,但是究竟什么是潜力?所谓潜力,其实是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说,潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是:(见表1)

在工作中有时会把高能力和高潜力混淆,但是有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力,低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如小俞的执行能力就很高,分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强,但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外,不同的企业对“潜力”

的标准和理解也大不一样,有些公司以人、以服务为本,人际关系好、沟通能力强说明潜力高;有些企业以结果为导向,拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工,并非是除了目前职位什么都不能做的员工,而有可能是某些方面能力很高,而管理能力较弱的人。换句话说,有可能是放错了位置的人才。

作为任何一家企业,如果要发展低潜力的员工,除了要明确对“潜力”的要求和标准

以外,还要明确以下问题:

1.员工是否在目前工作上有良好的绩效?是通过哪些特别的能力体现出来的?

有些员工在目前的职位上做得一般,但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理,财务会计上的水平一般般,可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出,财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现,把她要过来作了市场分析专员,皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效,但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关,而非人员管理。

2.公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯?

匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数,例如财务分析和市场分析,行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯,与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员,可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管,可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员,但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持,还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

局外人也许看得更清楚:寻找外脑

张铁实在没有很好的办法来安排小俞,天天看着小俞期待又无奈的神情,他也不好过。人力资源部的同事也有些犯难。他们决定找一家咨询公司来帮助他们。

这家咨询机构接了单子以后,在公司里进进出出,和不同的人面谈有之;其他方式也有之,前前后后忙了三个月左右,给出了几个职业发展方案。张铁觉得其中一个可以试一试。

小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等,在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者,而不是团队的领导。

经过张铁和各方面的讨论,除了目前的市场主管工作以外,公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟

进方面的调查,将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果,公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划,小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员,负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了,市场策略的执行进度和同步程度大有改进,定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海,换了职位,虽然是专员但还是主管级别的,工作范围却比原来扩大了,回到了自己熟悉的执行与跟进,分享与交流的日常工作,干起来也更努力了。

至于张铁,他提拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管,从他的目前表现来看,以后还可能是总监的继任者呢。

低潜力员工的发展之路

小俞不是块朽木,但是放错了地方,那就会要么物不尽其用,要么飞去其他地方,从而降低公司的人才利用率,甚至增加人才流失率。相对于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势,也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展:

企业文化——以人为本

企业文化——以人为本? 很多企业都在强调“以人为本”的经营理念,标准的说法是:“客户满意是我们追求的目标,但是首先要有满意的员工,这些满意的员工才能服务好客户,才能有满意的客户,满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业,奉行“以人为本”的理念,也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心,诺基亚的广告上说:“科技以人为本,诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时,不能讲解透彻,很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差,经常发出这样的感慨: “我是公司的老员工了,已经做了两年,干工作也是尽心尽力,销售业绩还可以。为什么其他销售代表,待遇比我高?为什么新进入公司的,提升机会比我多?为什么一有了问题,出了状况,承担责任的总是我,这哪里是什么“以人为本”,我怎么没觉得?纯粹是骗人!” 这些抱怨放下不提,其中有很多个人的情绪,下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后,培训结束,返回深圳的时候。 一个学员找到培训助理,说:“我刚刚发现自己的边防证过期了,您看怎么办,帮帮忙,下午我就要回湖南了,六点的火车。” 培训助理说:“这个我帮不了,我在培训通知上已经说了,要带齐自己的证件,尤其是身份证和边防证,现在出了状况,来找我,我也没有办法。” 学员说:“哦,是这样。您看,能不能让公司送一张边防证过来呢?以前客户大会时就送过很多次。” 培训助理说:“来接我们的车已经出发了,我不可能让公司另外出车,为你送边防证。这超出了我的权限,即便车队肯送,送到这里最少也要40分钟,你是要这30个人等你40分钟?” 学员:“我可以自己走,跟另外一辆车走,我到总部还有事情要办。” 助理说:“我还是没有办法,你自己想办法吧。” 于是,这个学员走开了,我听到他在嘟囔:“企业文化讲要以人为本,我的边防证出了问题,没人管。真是说得一套,做得一套,哪里有什么企业文化!”

2020年用“以人为本”的核心价值观引领铁路企业文化建设

( 安全文化 ) 单位:_________________________ 姓名:_________________________ 日期:_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020年用“以人为本”的核心价 值观引领铁路企业文化建设 Safety culture is the product of human civilization, and corporate safety culture is to provide a guarantee for safe production in production, life and survival activities of enterprises.

2020年用“以人为本”的核心价值观引领 铁路企业文化建设 南昌铁路局南昌南车辆段党委近年来在开展企业文化建设中,以安全文化建设为突破口,坚持“以人为本”的基本价值取向,不但使政治工作焕发出新的活力,而且有效促进了安全生产的持续稳定。截至2008年10月5日,该段实现了行车安全2337天。我们通过在段、车间(包括异地车间)和班组召开座谈会、发放问卷调查表等形式进行了课题调研,对于该段卓有成效地开展企业文化建设的做法深受启发,主要有以下三个方面的启示。 启示一:只有用“以人为本”的核心价值观引领铁路企业文化建设,才能为铁路安全文化建设打下牢固的根基 以人为本,最重要的是充分认识人的安全价值,安全生产的最终目的是维护人的生命权、健康权;同时,安全生产必须依靠人,

人是安全生产的实践主体,对安全生产起决定性作用的因素。铁路作为大众化交通工具,是公共安全的重点部位,确保安全生产既是铁路的第一位责任,也是实现铁路科学发展的前提。保障安全需要加强安全管理,需要严密的规章制度和严格的劳动纪律,必须严抓、严管、严考核。但是在坚持严格管理的同时,更需要充分发挥文化对安全管理的广泛渗透力和影响力,需要关注职工的观念、道德、情感等人文因素,注重职工的自我控制和日常行为习惯的养成。因而,加强铁路安全文化建设,坚持“以人为本,安全第一”的理念,把尊重人、关心人、理解人、爱护人作为安全文化建设的基本出发点,具有极为重要的意义。 安全文化是从属于企业文化的一个子系统,是企业文化的重要组成部分。作为安全生产经营方面的管理文化,安全文化是依附于企业文化而生、随着企业文化的发展而发展的。安全文化建设必须依赖于企业文化这个基础,没有企业文化的建设与发展,企业安全文化也就没有了根基。企业文化是企业经营管理和发展的灵魂,企业的发展必然以企业文化为依托。企业文化在企业持续发展过程中

用“以人为本”的核心价值观引领铁路企业文化建设

编号:AQ-WH-00540 ( 安全文化) 单位:_____________________ 审批:_____________________ 日期:_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 用“以人为本”的核心价值观引领铁路企业文化建设 Leading the construction of railway enterprise culture with the core values of "people oriented"

用“以人为本”的核心价值观引领铁 路企业文化建设 备注:安全文化就是安全理念、安全意识以及在其指导下的各项行为的总称,主要包括安全观念、行为安全、系统安全、工艺安全等。安全文化主要适用于高技术含量、高风险操作型企业,在能源、电力、化工等行业内重要性尤为突出。 南昌铁路局南昌南车辆段党委近年来在开展企业文化建设中,以安全文化建设为突破口,坚持“以人为本”的基本价值取向,不但使政治工作焕发出新的活力,而且有效促进了安全生产的持续稳定。截至2008年10月5日,该段实现了行车安全2337天。我们通过在段、车间(包括异地车间)和班组召开座谈会、发放问卷调查表等形式进行了课题调研,对于该段卓有成效地开展企业文化建设的做法深受启发,主要有以下三个方面的启示。 启示一:只有用“以人为本”的核心价值观引领铁路企业文化建设,才能为铁路安全文化建设打下牢固的根基 以人为本,最重要的是充分认识人的安全价值,安全生产的最终目的是维护人的生命权、健康权;同时,安全生产必须依靠人,

人是安全生产的实践主体,对安全生产起决定性作用的因素。铁路作为大众化交通工具,是公共安全的重点部位,确保安全生产既是铁路的第一位责任,也是实现铁路科学发展的前提。保障安全需要加强安全管理,需要严密的规章制度和严格的劳动纪律,必须严抓、严管、严考核。但是在坚持严格管理的同时,更需要充分发挥文化对安全管理的广泛渗透力和影响力,需要关注职工的观念、道德、情感等人文因素,注重职工的自我控制和日常行为习惯的养成。因而,加强铁路安全文化建设,坚持“以人为本,安全第一”的理念,把尊重人、关心人、理解人、爱护人作为安全文化建设的基本出发点,具有极为重要的意义。 安全文化是从属于企业文化的一个子系统,是企业文化的重要组成部分。作为安全生产经营方面的管理文化,安全文化是依附于企业文化而生、随着企业文化的发展而发展的。安全文化建设必须依赖于企业文化这个基础,没有企业文化的建设与发展,企业安全文化也就没有了根基。企业文化是企业经营管理和发展的灵魂,企业的发展必然以企业文化为依托。企业文化在企业持续发展过程中

企业文化建设必须坚持以人为本-精品文案范文

企业文化建设必须坚持以人为本 企业文化建设必须坚持以人为本 企业文化建设必须坚持以人为本 企业文化是以人为本的新的企业管理理论和管理方法,是企业在一定的历史条件下,在运转和发展过程中形成的包括企业经营理念、价值 标准、企业作风、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范和规章制度的有机整体。文化是企业发展的深层次推动力,它无时不在、无时不有,融会在企业的观念和行为中,潜移默化地发挥着巨大作用,决定着企业的兴衰成败。在深入学习实践科学发展观的今天,企业如何坚持“以人为本”的核心理念,让员工愿意致力于企业的发展壮大?我认为应从以下几方面考虑: 一、坚持以人为本 科学发展观的核心是以人为本。“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展。”这一新论断,深刻阐明了我党新发展观的本质特征。新发展观明确把以人为本作为发展的最高价值取向,就是要尊重人、理解人、关心人,就是要把不断满足人的全面需求、促进人的全面发展,作为发展的根本出发点。我们要认真吸收科学发展观的核心——以人为本,并合理运用到企业的发展中。一个企业的发展成功与否,主要是看企业人文理念是否到位,即在科学发展观中所坚持的“以人为本”的核心理念,这是企业发展的生命线,左右企业的前进与胜负。 我个人认为企业“以人为本”包含着“用好人”,“服务人”,“依靠人”,三层含义。企业的发展壮大需要依靠大家的共同智慧和劳动。以心为本,以智为本,以和为本是企业文化中人本思想的具体体现(一)“用好人”又分为用“好人”和“用好”人二层:一是用“好人”,在我们电力施工企业中,会涉及到还没来得申请专利的新工艺和新技术、财务数据、施工合同内容、招标投标的标的等等都属于企业的商业秘密,员工在企业活动中,难免会遇到利益矛盾和诱惑的情况,在这种情况下,如果一个员工的职业操守有问题,再加上利益的驱动,很难保证其不作出有损于企业利益之事,这样必会给企业造成

企业文化建设方案一

企业文化建设方案一 企业的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦,离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企业文化。员工只有在奋斗的过程中与企业的目标保持高度一致,具有"企兴我荣、企衰我耻"这一共同的奉献理念,才能加快企业的发展速度,才能使企业的核心竞争力得到有效增强。因此,努力建设先进的企业文化,是实现企业的科学发展、和谐发展、又好又快发展的重要手段。 一、提高认识是建设企业文化的重要前提 实践证明,企业文化既是文化创新的重要内容,又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设,就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础,另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽,有利于促进社会生产力的快速发展,有利于促进全社会思想道德水平和科学文化素质的提升,从根本上说,有利于服务社会、服务职工。一个企业如果没有灵魂,就不会有活力,更不会有竞争力和战斗力。 二、加强学习是建设企业文化的重要途径 在企业文化中,人是最重要的因素。一个人的思想政治觉悟和道德观念对其言行举止起着决定性作用,只有树立正确的人生观、世界观、价值观,才能在实际工作中真正领会企业文化的重大意义。要做到这点,一条重要途径就是学习。通过教育使员工具备国家利益至上的道德观念,牢固树立大局意识、奉献意识、责任意识和协作意识。一是向典范企业学习,并把这些企业作为潜在的竞争对手,才能不断

超越、不断提高、不断进步。二是坚持不懈地抓好理论学习,突出员工职业道德建设,把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中。三是加强对员工的业务建设,大力开展岗位练兵、技能比武活动,积极鼓励岗位成才,提高员工的科学文化素质和业务能力。四是树立本企业的模范人物,用身边人身边事激励员工与企业同呼吸、共命运,自觉做企业的主人。五是学习企业文化建设的重要意义,把打造优秀企业文化、促进企业健康发展作为员工的自主行为,激发员工的内在动力。 三、强化目标教育是建设企业文化的重要手段 加强目标教育一是要加强企业发展目标教育。要讲清企业面临的形势和任务,讲清企业的年度目标和存在的问题,进一步振奋精神,让每名员工把思想和行动都统一到企业发展的思路上来。二是加强个人目标教育。通过形式多样的目标教育,促进员工树立远大的人生理想和追求目标。同时要注意分解企业各项任务指标,让员工在工作中有压力、有方向,增强员工的责任感、使命感和紧迫感,为员工搭建表现才能、实现自我价值的舞台,激发员工的创造智慧,有效提高员工的自身素质,提升人生价值。三要引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来。要实现企业目标,就要有优秀的企业文化凝聚人心,使员工相互依赖、相互促进,用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己,实现人生价值,从而实现企业和员工的共同发展。 四、突出人本管理是建设企业文化的重要方式

以人为本的企业文化

三一文库(https://www.doczj.com/doc/f62643892.html,)/总结报告/企业文化 以人为本的企业文化 一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重别人。同样,成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度,是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战,赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅 力的企业文化。 在企业经营中能否认识到“员工第一”,这不但是一个“位置”的问题,更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心目中的地位是怎样的?如何才能真正实现“以人为本”?一般说来,人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标,更重要的 是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报,如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍,则更

能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时,不把企业文化停留在口号上和文娱活动中,而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”,真正实现员工在企业中的地位和价值,只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去,把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一,充分反映企业发展的核心作用,这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。 “人”是企业中核心的要素,企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题,无论是对企业发展还是员工个人,企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作,就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动:既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、熟知领导安排自己的良苦用心;又应使领导熟悉员工的工作状态和内心需求,理解员工的心理,只有这样才能真正实现“人”在企业中的地位和价值。而企业的领导者真正能做到从内心去理解员工,做到企业人与人之间的平等、真诚、合作、发展,将是企业文化成熟发展的生动体现,更是一个企业保持良性发展,持续进步的源泉和灵魂。

(企业文化建设)企业文化建设管理.docx

---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 企业文化建设管理 第一篇:企业文化建设管理 企业文化建设管理 二、达成目标的两个工作事项 (一)企业文化的活动组织 1企业理念要想得到员工的认同,必须多渠道多方法引导员工开展健 康向上的群体活动,加强企业精神文明建设,增强企业与合作方、客户 之间的有效沟通。 企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴 宣传语等,在活动组织实施工作中,企业可根据自身公司的特点进行选 择。具体方法操作说明及注意事项如表 13-1 所示。 表13-1 企业文化活动组织的方法及说明 (二)企业文化宣传 宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传,可以让员工 了解企业文化建设的重要性,认知企业文化的内容。企业文化宣传主要 分为以下六个步骤,具体如表 13-2 所示。 表 13-2 企业文化宣传的具体步骤

一、企业文化建设制度模板 (一)企业文化建设管理制度模板 业文化管理制度企业文化建设管理制度 4 5 2 6 第二篇:企业文化建设管理制度 企业文化建设管理制度 1.目的 为了进一步加强哈尔滨北方特种车辆制造有限公司精神文明建设, 建设符合公司改革、发展需要,具有公司特色的企业文化,促进公司的 健康快速发展。 2.依据 根据党的十六大和十六届三中全会及“关于规范和建立集团公司整 体形象的通知”(兵器办 [2014]424 号、兵党群字 [2014]4 号)等相关文件 精神。

3.适用范围 本制度适用于哈尔滨北方特种车辆制造有限公司及其所属分厂(处 室)。 4.工作原则和机制 4.1 公司的企业文化建设遵循行业共性和企业个性相结合,遵循与企 业战略、制度、政策相匹配,遵循注重创新和长期规划,分步实施,逐 3步完善的原则,通过企业文化建设逐步提高和规范员工的思想和行为, 使员工的思想与公司发展的思路合拍,行动与公司发展一致。 4.2 公司的企业文化建设实行“委员会”管理,企业文化建设管理办公 室设在党委工作部,是公司企业文化建设管理工作职能部门。 5.工作内容 5.1 企业理念。 5.1.1 企业理念是企业领导和决策者的经营管理思想或经营战略。 5.1.2 企业理念由公司企业文化办公室或企业领导和决策者提出,经 公司党政联席会讨论确定。 5.2 企业目标。

以人为本思想进行企业文化建设的案例分析的毕业论文

GDGM-QR-03-077-B/1 Guangdong College of Industry & Commerce 毕业综合实践报告 Graduation synthesis practice report 题目:以人为本思想进行企业文化建设的案例分析 (in English) People-oriented thoughts on case analysis of enterprise culture construction 系别:工商管理系 班级:11商管1班 学生姓名:陈款琴 学号:1120158 指导老师:刘小艳 完成日期:2014年5月10日

摘要 儒家思想在中国传统体系中居于主导地位,其“以人为本”的思想贯穿在整个企业文化建设当中,尤显可贵。从企业文化角度角度看,从儒家思想中汲取有益的思想,以此来丰富、补充和完善现代企业文化的建设,无疑对企业的发展具有重大意义。 关键词 以人为本企业文化建设

目录 一、引言 (1) 二、企业文化介绍 (4) (一)什么叫企业文化 (1) (二)企业文化建设与企业发展的关系 (1) (三)企业文化对我国企业发展的重要意义 (2) 三、以人为本思想的介绍 (4) (一)儒家以人为本思想的含义 (4) (二)现代企业以人为本思想的含义 (4) 四、案例分析 (4) (一)以人为本:爱立信中国公司 (5) (二)淮南矿业集团以人为本的管理理念 (6) 五、以人为本思想在企业管理实践中的运用 (6) 六、结束语 (7) 致谢辞 (8) 参考文献 (9)

一、引言 在经济全球化与市场经济化程度愈渐加深的当今世界,面对愈演愈烈的市场竞争,企业如何在强手如林竞争环境中取得竞争优势,保持竞争实力,从而使企业屹立于现代企业之林,是每一个企业都在努力奋斗的目标。长远的看,企业文化决定着企业的经营、管理理念以及前景规划。现代企业之间的竞争,归根结底,可以说,就是企业之间的文化之争。企业文化对企业的生存与发展起着关键性的作用,它是企业的核心竞争力。企业文化说明着企业全体成员的共同理念和愿望,企业文化从本质上就体现着人本主义思想。松下电器的创始人松下幸之助曾说:企业最好的资产是人。在这个知识经济时代,企业要谋求发展,人才是核心要素。作为一种全新的管理理念,以人为本的思想早在上世纪八十年就风靡了全球。在企业文化建设中贯穿以人为本的思想理念,以一种关注人、重视人的态度投入到企业的经营与管理当中,这不仅符合科学发展的内在要求,也是企业实现良性、快速发展的必由之路。 二、企业文化的内涵 (一)什么叫企业文化 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态,企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业,以解决现代企业管理中的问题,就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体,后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业,把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去,就有了人们称之为企业文化的种种观念。 (二)企业文化建设与企业发展的关系 美国著名的《财富》杂志曾在扉页上写道:“没有强大的企业文化,没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰,再高明的企业经营战略也无法成功。”可见企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。企业文化的力量是长期逐渐显现的,有意识地培育企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营过程中才能显示出来。 企业的行为绝不仅仅是一种经济行为,文化对企业经营活动具有至关重要的。企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则,因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能,具有引导和规范员工行为的约束功能,具有指明共同努力方向的目标导向功能。以及促进全体员工为了企业目标的实现而团结奋斗的凝聚力功能。然而,实际上企业文化对企业发展的影响和作用绝不是直接的。有没有意识建设企业文化、同样在商场上纵横驰骋

SAP以人为本企业文化案例分析

如对您有帮助,请购买打赏,谢谢您! SAP“以人为本”企业文化案例分析 计算机科学与技术王赫(二学位)54 1.案例简介: 德国的SAP公司是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商,全球第三大独立软件供应商,欧盟最大的软件公司。根据美国《财富》杂志报道,世界10家规模最大公司中的7家,10家最赚钱公司里的9家,都是用SAP软件。全球财富“500强”中80%以上的企业都是他的客户。因此有人说,“如果没有了SAP的应用,全球很多行业都将陷于停顿”,“SAP的ERP是进入世界‘500强’的准会员证”。 在SAP,最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化,这种文化中最重要的品质是诚实。无论在世界各地的哪一个分公司,每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情,这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意,即使你变为对手公司的一员。 这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下(1999年除外),而一般同业的流动率则在10%~20%之间。在一次不记名的调查中,94%的员工(平均年龄35岁)表示“对公司整体状况十分满意”,而在其他高科技公司的类似调查中,这个数字是74%。 这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克,博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应,还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上,可以申请一辆中档车代步。员工若想建造屋舍或购买公寓,可以向公司申请长期无息贷款。此外,SAP还让员工持有公司股份,以鼓励士气和留住员工。 不过,SAP员工对公司的忠诚度,并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神,这也是该公司成功的秘密。员工对外团结一致,彼此有雅量接受批评也包括自我批评,与内部的坦

以人为本的企业文化

编号:SM-ZD-49578 以人为本的企业文化Orga nize en terprise safety man ageme nt pla nning, guida nee, in spect ion and decisi on-mak ing, en sure the safety status, and unify the overall pla n objectives 编制:____________________ 审核:____________________ 时间:____________________

以人为本的企业文化 简介:该安全管理资料适用于安全管理工作中组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策等事项,保证生产中的人、物、环境因素处于最佳安全状态,从而使整体计划目标统一,行动协调,过程有条不紊。文档可直接下载或修改,使用时请详细阅读内容。 一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重别人。同样,成 功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度,是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战,赋予企业文化具有时代特色的内涵一一也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。 在企业经营中能否认识到“员工第一”,这不但是一个“位置”的问题,更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工” 究竟在领导心目中的地位是怎样的?如何才能真正实现“以人为本”?一般说来,人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标,更重

企业文化建设方案

企业文化建设方案 1、确定MI(理念识别),包括: (1)确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心,决定企业的命脉,关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值,还要是文化价值,要充分认识企业竞争不仅是经济竞争,更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会,实现社会价值最大化。 (2)确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心,培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神,最大限度地激发职工内在潜力,是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指:企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的,由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的,并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量,必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格,反映企业的信念和追求,并由企业倡导的一种精神。培养企业精神,要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则,不仅要反映企业本质特征,而且要反映出行业的特点和本单位特色,体现出企业的经营理念。 (3)确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求,它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上,基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为,体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI(视觉识别),统一标识、服装、产品品牌、包装等,实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素,做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌,在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI(行为识别) 主要体现在两个方面,一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训;另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动,将企业确立的经营理念融入到企业的实践中,指导企业和职工行为。 4、以人为本,树立精干高效的队伍形象,打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”,人是生产力中最活跃的因素,人是企业的立足之本,企业职工是企业的主体,建设企业文化就必须以提高人的素质为根本,把着眼点放在人上,分别达到凝聚人心,树立共同理想,规范行动形成良好行为习惯,塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织;

以人为本的企业文化(最新版)

以人为本的企业文化(最新版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位:______________________ 姓名:______________________ 日期:______________________ 编号:AQ-SN-0043

以人为本的企业文化(最新版) 一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重别人。同样,成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度,是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战,赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。 在企业经营中能否认识到“员工第一”,这不但是一个“位置”的问题,更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心

目中的地位是怎样的?如何才能真正实现“以人为本”?一般说来,人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标,更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报,如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍,则更能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时,不把企业文化停留在口号上和文娱活动中,而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”,真正实现员工在企业中的地位和价值,只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去,把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一,充分反映企业发展的核心作用,这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。 “人”是企业中核心的要素,企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题,无论是对企业发展还是员工个人,企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作,就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动:既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、

企业文化建设_以人为本_

企业文化建设—— —“以人为本” 陈红军舒畅 (湖北工业大学经济与政法学院,湖北武汉430068) 【摘要】现代企业管理的中心任务是对人的管理,人力资源管理已成为当今企业管理的热点问题,“以人为本”的企业文化作为人力资源管理中一种最新的管理文化,正在为国内外众多的人力资源理论工作者和企业管理者所推崇。阐述了“以人为本”企业文化建设的重大意义,指出了我国在“以人为本”企业文化建设方面存在的问题,并提出了“以人为本”企业文化建设的具体措施。 【关键词】企业管理;企业文化建设;“以人为本” 现代企业的管理正在告别单一的经验式管理,而向更高层次文化管理的方向迈进。在如今知识经济时代和更具竞争性的商业环境中,良好的文化将成为企业的巨大财富,企业文化逐渐成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容,其丰富的内涵、科学的管理思想和开放的管理模式,为企业管理创新开辟了广阔的天地。“以人为本”的企业管理作为上个世纪80年代以来风靡西方世界、目前正兴盛于东方的一种管理文化,其核心就是在现代企业的经营管理过程中以人的利益、人的发展为出发点和中心,围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开,以实现人与企业共同发展的一系列组织、管理活动。加强“以人为本”企业文化的研究,是企业管理创新的必由之路,也是完善和建立现代企业制度的重要途径。 一、“以人为本”企业文化建设的意义 “以人为本”企业文化作为一种外来文化,在我国的引进和应用尚处于初始阶段,它对于我国当代企业经营和管理设所具有的现实意义却是极其重大。一家企业的最大财富和优势不是有形资产,也不是无形资产,而是人。生产力是劳动者和生产资料的结合,科技和管理渗透到生产资料中,也体现在劳动者身上。这就是说,人的体力和脑力的支出,才是主导的、起决定作用的生产要素。因此,构建“以人为本”的企业文化对企业的发展无疑具有重要的意义。 1.有利于企业吸引人才。一个积极进取的企业,追求向上发展的企业文化理念,即“没有最好,只有更好”。“最好”往往是无法界定的,“更好”却是可以通过前后比较进行界定,并通过积极进取而获得。在这样的理念下,通过员工的不断进取、艰苦努力,能够使企业积极向上,不断发展壮大,取得更好的成绩、更大的辉煌。在这种条件下,才能吸引一些优秀人才,把优秀人才集聚到企业文化的旗帜下,保证企业拥有竞争和发展的优秀人才队伍。 2.有利于企业留住人才。积极向上的企业文化追求的是“求实创新、奋发图强”的企业精神,它在企业内部体现的是“爱岗敬业、无私奉献”的职业道德和人文精神,在这种精神的倡导下,才能激发人的道德意识,形成踏实工作、施展才华的良好环 境。优秀的人才在这样的环境中,通过自身的努力和创造,在企业精神及强有力的思想政治工作的支持关心下,毫无疑问会受到企业的重视和员工们的敬慕,并在企业发展中真正地实现自我价值,企业也才会稳定、健康地向前发展。 3.有利于企业培育人才。积极向上的企业文化是一种不断进取的文化。企业要可持续发展,要在竞争激烈的市场经济中立于不败之地并不断发展壮大,靠的是积极向上的人才支撑。在一个积极向上的企业中,当人才真正感受到自我价值实现时,他们都会有一种进一步丰富知识、提高专业技能的愿望。重视对人才的培养和培训,不断给企业员工“充电”、不断为企业员工提供一个积极向上和进取的良好环境,是增强企业竞争力必备的的企业文化。 4.有利于企业激励人才。一个企业要想不断稳步发展,就要牢固树立人才是最重要资本的思想观念。在市场经济条件下,除了通过正当的竞争手段来促进企业的发展外,关键是人才的竞争,人才是企业最重要的财富。企业要从环境、政策和运作方式上吸引人才、留住人才、激励人才,建立有效的激励机制,真正做到以情感人,以良好的机制留住人,使企业员工真正体会到企业良好的用人机制和细微的人文管理及展示才华的良好环境,这样才能提高企业的整体价值和核心竞争力。 二、我国“以人为本”企业文化建设中存在的问题 在我国的企业管理实践中,长期以来见物不见人的现象非常突出, “以人为本”的管理理念亟待加强。近些年来,虽然体现“以人为本”企业管理的例子经常可闻可见,但大多数企业在“以人为本”企业文化建设方面还是存在着许多不足。 1.企业文化理念泛政治化。在中国的传统文化中,比较强调中庸、中道、中和,其实这种中性智慧落实到管理上,用一个简单的命题来表达,就是要培育企业管理的平常心。一个人在日常生活当中,能有一颗平常心很不容易,对企业的员工来讲,需要强调在平凡的岗位上做出不平凡的成绩。在计划经济体制下,企业确立自己的企业精神和价值观念带有浓厚的政治色彩,从计划经济走过来的人们,思维定势已经形成,一提起精神文化,往往习惯于从政治话语中提炼出一些基本的概念,其结果就是导致企业发展缺乏足够的活力。 企业文化 164 企业导报2010年第11期

企业文化中的以人为本

企业文化中的以人为本 企业作为社会经济的基本细胞、发展生产力的主要执行者和完善生产关系的主要体现者,在现代社会中,它不单纯是一个赢利性的经济组织和企业员工养家糊口、解决温饱的地方,而且还是企业员工实现自我价值、寻求精神追求和承担社会责任的“文化机构”与人性组织。在企业里,员工不仅是为企业发展增加财富的“工具人”和追求物质利益的“经济人”,而且还是具有多种需求与发展能力、追求自我实现和全面发展的“社会人”。所以,企业在其生产经营过程中,不但要考虑自身的经济利益,而且更要考虑其众多利益的相关者,如业主、顾客、债权人、员工、政府和社会的利益,要把赢利性与承担社会责任这一价值合理性统一起来,不断地创造出更大的社会综合效益,这样企业才能得到社会的认可,其生命力才会永不衰竭。 随着人类社会的进步与发展,企业管理的性质与职能发生了重大的变化,传统的企业管理理论已经远不能适应全球经济一体化的需要。新的世纪,企业已由单纯追求赢利性的经济组织转变为实现社会综合价值最大化的有机生命体。企业的发展,要求我们必须与时俱进,解放思想转观念,充分认识文化建设的重要性及其在现代企业管理中的地位。 企业文化就是在这样一个社会大文化环境的影响下,经过企业领导者长期倡导和企业广大员工积极创造,在企业的生产经营和管理实践中培育形成,为全体员工认同与实践的整体价值观

念、经营理念、信仰追求、道德规范、行为准则等意识形态的综合体现和经营特色、管理风格以及传统与习惯的总和,是社会先进文化的重要组成部分。企业文化以价值观为核心,以知识为基础,以事业为追求,以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向,潜移默化地融于企业生产经营的各个方面,用一种共同的价值理念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起,最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性,鼓舞着员工士气,培育着员工技能,凝聚着企业精神,塑造着企业形象,具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能,是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中,企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产,具有强大的生命力和扩张力;它虽然不能直接创造经济效益,但能通过对人的管理,影响生产,影响销售,影响市场,影响消费,从而影响企业的效益,决定企业的发展命运,是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。 “文化对于企业,就如同思想对于人,一个人再强壮、再健康,如果没有思想,也只是一个四肢发达的人而已。”由此可见,企业文化是企业的灵魂,是推动企业创新发展的原动力,在现代企业管理中具有十分重要的地位。 企业无“人”则“止”。在企业的人、财、物等各项资源要素中,人是最具有能动性的要素。机器要人开,财物要人管,制度要人执行,生产要人负责。离开了人,一切管理都无从谈起。

企业文化建设步骤一企业文化准备

企业文化建设步骤一:企业文化预备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动,不做好充分的预备无疑是拿企业的改日开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识: 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚决决心,企业文化建设才有成功之可能,那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的差不多流程是: 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查,以下是高阶主管所关注的文化战略问题(不要一开始就陷入文化的细节问题,这常常不利于就真正深远的问题达成共识)。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜, 小组是否精干得力是项目质量的关键。

3、拟定企业文化建设打算 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作打算,一个完整的打算应包括下列内容: 4、企业文化治理层研讨会 “火车跑得快,全凭车头带”,企业文化建设打算必须反映治理层的意愿和得到一致的理解。以下是治理层研讨会的一般议程:

5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的,没有职员的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要幸免“皇帝新装”式的自欺欺人,企业文化建设必须发动群众,走群众路线。 实操步骤二:企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题确实是全然不进行诊断或者不重视诊断,这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实

证基础,后面也就只能是天马行空或人云亦云,这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料,从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。 1.1要紧的调查方法 1.2要紧的调查内容

以人为本企业文化案例分析

以人为本企业文化案例分析 运算机科学与技术王赫(二学位)1120050454 1.案例简介: 德国的SAP公司是全球最大的企业治理和协同化电子商务解决方案供应商,全球第三大独立软件供应商,欧盟最大的软件公司。依照美国《财宝》杂志报道,世界10家规模最大公司中的7家,10家最赚钞票公司里的9家,差不多上用SAP软件。全球财宝“500强”中80%以上的企业差不多上他的客户。因此有人讲,“假如没有了SAP的应用,全球专门多行业都将陷于停顿”,“SAP的ERP是进入世界‘500强’的准会员证”。 在SAP,最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化,这种文化中最重要的品质是诚实。不管在世界各地的哪一个分公司,每一个曾经在SAP工作过的职员都会对SAP拥有某种难以割舍的感情,这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的阻碍——这种诚实令人产生敬意,即使你变为对手公司的一员。 这种诚实还表达在职员对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流淌率都在2%以下(1999年除外),而一样同业的流淌率则在10%~20%之间。在一次不记名的调查中,94%的职员(平均年龄35岁)表示“对公司整体状况十分中意”,而在其他高科技公司的类似调查中,那个数字是74%。 这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克,博士为8万马克。职员餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应,还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上,能够申请一辆中档车代步。职员若想建筑屋舍或购买公寓,能够向公司申请长期无息贷款。此外,SAP还让职员持有公司股份,以鼓舞士气和留住职员。 只是,SAP职员对公司的忠诚度,并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神,这也是该公司成功的隐秘。职员对外团结一致,彼此有雅量同意批判也包括自我批判,与内部的坦诚开

以人为本的企业文化通用范本

内部编号:AN-QP-HT715 版本/ 修改状态:01 / 00 When Carrying Out Various Production T asks, We Should Constantly Improve Product Quality, Ensure Safe Production, Conduct Economic Accounting At The Same Time, And Win More Business Opportunities By Reducing Product Cost, So As T o Realize The Overall Management Of Safe Production. 编辑:__________________ 审核:__________________ 单位:__________________ 以人为本的企业文化通用范本

以人为本的企业文化通用范本 使用指引:本安全管理文件可用于贯彻执行各项生产任务时,不断提高产品质量,保证安全生产,同时进行经济核算,通过降低产品成本来赢得更多商业机会,最终实现对安全生产工作全面管理。资料下载后可以进行自定义修改,可按照所需进行删减和使用。 一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重别人。同样,成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度,是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战,赋予企业文化具有时代特色的内

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