心之所向，所向披靡
●第7章公共部门人力资源分类管理
?公共部门人力资源分类管理的基本含义
?公共部门人力资源品位分类管理
?公共部门人力资源职位分类管理
?我国公共部门人力资源职位分类管理
●内容结构图
●【引导案例】“两官”试验
●小杨近来一直忙着看书。
●她是江苏省镇江质监局监督处一名普通科员。一个月后，她将和数十名同事一起走
进考场，获取“质量技术监督官”资格。
●与传统对“官”的理解不同，“质量技术监督官”并不表明领导权力，而是一种公
职岗位。
●2005年8月中旬，国家质量技术监督检验检疫总局（以下简称国家质检总局）发布
消息，将在江苏等五省（自治区）的质检系统推行质量技术监督官和检验检疫官制度。事涉13000多名在职公务员。国家质检总局布署5省区“两官”试点，在2005年2月份就已开始。
●2005年2月8日，人事部、国家质检总局联合下发〔2005〕15号文，要求内蒙古、
黑龙江、江苏、福建、云南等五省区质检机构开展行政执法类公务员管理试点工作。
补充文件预计，试点改革将在1年内完成。
●【引导案例】“两官”试验（续）
●按照文件设计，改革完成后，5省区的质量技术监督系统中从事法规、标准化、计
量、质量管理、质量监督、特种设备安全监察、合格评定、执法稽查等业务工作的公务员，将被聘为一至七级质量技术监督官。同样，检验检疫系统内从事与执法相关工作的公务员，也将被评为一至七级检验检疫官。按照设计，七级官承担“基础性、辅助性”质监业务工作，六级官承担“基本”质监业务工作，五级官“一般性质”，四级官“较复杂”，三级官“复杂”，二级官“重要、疑难”，一级官具有全面的本专业领域质监业务的技术管理权，承担重要、疑难质监业务工作和对下级质量技术监督官的业务指导工作。
●新制度明确了7个职位序列的职责，将改变执法公务员之间职责不清的局面。新制
度同时明确，下级官必须服从上级官。
●镇江质监局监督处的小杨作为刚工作一个月的大学生，目标是六级质量技术监督官，
而该处副处长薛卫东将可能成为三级或四级官。届时，他们不再和政府办公人员一样，被称为调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员等。
●公共部门人力资源分类管理的基本含义
●要使公共部门人力资源管理工作有效并且有条不紊地运行，就必须建立起适当的准
则和管理办法，这个准则和办法就是分类管理。
●公职人员分类是人力资源管理中的一项基本工作。公职人员分类是将公共部门中公
职人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素分门别类设定登记，为公共部门人力资源管理的其他环节提供相应管理依据的程序方法。公职人员的分类管理包括品位分类和职位分类。
●公职人员分类的作用
● 1.可以使公共部门人力资源管理规范化和制度化
● 2.可以使公共人力资源管理工作执简驭繁、灵活有效
● 3.有利于激发公职人员自我价值的实现
● 4.能确保公共部门人力资源系统的稳定
●影响公共部门人员分类制度的因素
●文化因素
●组织因素
●传统政治习惯
●公共部门人力资源品位分类管理
品位分类制度
●品位分类是一种以文官的个人条件，如学历、资历等为主要依据的分类管理方法。
这种分类是以“人”为中心进行设计的。文官既有官阶又有品位，官阶标志品位等级即级别，这种级别代表了地位的高低、资格的深浅、报酬的多寡；品位标志着其权力等级即职务，它代表着职责的轻重、任务的繁简。品位等级与担任职务可以不相一致，既可以官阶高而职务低，也可以职务高而官阶低，甚至还可以有官阶而无职位。品位分类在等级观念较为深厚的国家比较流行。
●品位分类制度的特点
● 1.以“人”为中心，把公职人员个人所具有的资历作为分类的标准与依据。
● 2.以“名分”鼓励公职人员，取得较高的“名分”意味着可得到较高待遇与尊敬。
● 3.分类方法简单，结构富有弹性。
●对品位分类制度的评价
1.品位分类的优点
●品位分类明确划分公职人员的品级、使之各有所属，从而便于管理。品级的划分，
表明了其官职权责的高低，这就为公职人员的考用、升迁、薪俸等管理措施的实施
提供了统一的依据和标准。
●品位分类注重公职人员的学历、经验、能力等基本条件，而不强调公职人员必须具
备某项专门知识和特殊技能，这样便于通用型人才的培养。
●品位分类简单易行，富有弹性。
●品位分类强调年资、官职相对分离。
●对品位分类制度的评价（续）
2.品位分类的缺点
●人在事先，无法建立以工作为中心的人事分类制度，容易导致因人设岗、机构臃肿
●年资因素重于才能因素
●不利于公职人员的专业化发展
●英国的品位分类制度
●英国政府的分类制度经历了初建、发展和改革几个时期，并经历了若干次重要的结
构性改革。
●公共部门人力资源职位分类管理
职位分类含义
●职位分类又被称为职务分类或职务分级，是一种以职位为主要依据的分类方法。此
种分类方法将部门中的职位按照工作种类和业务性质横向划分为职门、职组和职系，再将各种职系中的职位按照所含的职权范围、责任程度、工作繁简难易程度、职位
所要求的知识与技能及经验水平纵向划分为高低不同的等级，进而给予每一个职级
和职位以准确的定义和准确的描述，制定“职级规范”，作为实施管理的依据。
●职位分类的特点
● 1.规范化的系统分类
● 2.职等与官等合一
● 3.以“事”为中心的分类体系
● 4.职位分类的方式是先横后纵
● 5.注重人员的专业知识和技能
● 6.官等和职能相重合
●7.实行严格的功绩制
●职位分类的评价
1.职位分类的功能和作用
●（1）为建立公平合理的薪酬制度奠定基础
●（2）职位分类为公职人员的考试任用提供客观的标准
●（3）职位分类使公共部门考核标准具体化
●（4）职位分类为公职人员的培训与训练提供科学的依据
●（5）职位分类有利于办公预算的控制和办公经费的节约
●（6）职位分类有利于提高公共部门的工作效率
● 2.职位分类的缺陷和不足
●（1）忽视了“人”的因素
●（2）专业区分过于精细
●（3）职等间的界限不清晰
●（4）职位分类成本较高
●职位分类的原则
●系统原则
●能级原则
●整分合原则
●最低职位数量原则
●职位分类的步骤
● 1.职位调查，即工作分析
● 2.职位评价，即工作评价
● 3.职位横向分类
● 4.职位纵向分类
● 5.职级规范的制定
● 6.组织职位分类图表的建立
●美国公务员职位分类
●美国是典型的实行职位分类的国家。职位分类可以说是美国在人员管理上的一项发
明。
●1853年，美国国会通过分级法案，将联邦财政部、邮政部、海军部和陆军部等5个
部的700名书记官分为4类，每类享受不同的薪金待遇。这一法案在美国政府各行政机构的低级职务中得以推行，成为美国职位分类制的雏形。
●1978年美国国会通过了《文官制度改革法》，对职位分类采取了一系列改革措施，
其主要特点体现在以下两个方面：
●第一，重视人的因素发展
●第二，向简化的方向发展
●【最新进展】公共部门人员分类制度的发展趋势
●随着社会与经济的不断发展，公共部门人员分类制度也在不断演进，其发展呈现出
以下三大趋势：
（1）品位分类和职位分类相互融合，呈现互补趋势
●随着公共部门组织的不断发展，许多专业性的工作进入公共部门，品位分类作为粗
犷型的分类方法已不能适应需要，因此许多实行品位分类的国家纷纷吸收职位分类的一些方法，使分类管理更加系统规范。如日本改革过去单一的品位分类，实施了介于品位分类和职位分类之间的工资分类。
●职位分类制度不利于人才流动，也不利于综合性领导人才的培养，难以完全适应经
济快速发展的需要。一些推崇职位分类的国家也开始吸收品位分类的一些优点进行
改革，如美国20世纪70年代对其职位分类制度进行了部分改革，将部分高层职位改为品位分类，便于高层官员的流动。同时，还允许公务人员向品位分类那样跨职系流动。
（2）人员分类制度呈简化趋势
●许多国家的公共部门越来越致力于简化人员分类制度，以求提高公共部门人力资源
管理的效率。如加拿大政府废除了原来操作繁琐的72个职组的公务系统职位分类标准，代之以一种能适应所有公共部门工作特征的评价体系，使人员分类管理更加坚毅，更具灵活性，降低了成本，提高了效率。
（3）新的人员分类管理方法不断出现
●纵观国际社会，公共部门人员分类管理也出现了市场法、宽带制等一些新方法。
●市场法。市场法是一种不太正式的选择模式，它抛开了工作分类与职位评价制度，
依据绩效评估和市场机制由管理者灵活决定工资水平，这种方法主要用于小型的私人企业，也适用于非全额财政拨款的公共部门的一些短期性职位。这种方法的中心是预算管理，为了完成机构的任务，管理者可以根据需要聘请人员，并由管理者决定受聘者的工资水平。
●市场法的有效性在于管理者有足够的财政能力以便招募到合适的人员，并利用它们
有效地完成机构使命。而求职者则要能在人力资源市场上正确评估自己的价值，并能将自己推销给用人机构。市场法简便灵活，但其局限性在于任职者主要是基于短期绩效合同而得到聘用，工作流动性很大。
●宽带制。宽带制创设于20世纪80年代，最先应用于美国的一些私营公司，1981年
被联邦政府引入，并进行了局部试验。宽带制保留了工作职位分类管理的优点，同时又力图保证对人员分类管理的灵活性。在拥有十几个薪等和上百个职业分类的大型组织中，宽带制将职务安置在宽幅的职业分类表和少数的薪资带中，如分为“训练层”、“完全绩效层”、“专家绩效层”等三大区域，在这三大宽泛的区域内，管理者拥有自主处置权，而不必就无休止的重新分类等要求取得人力资源部门的批准。
同时，减少了任职者的职业流动层级，使其执业发展更为清晰。宽带制的缺点在于工资支付往往会超过上级规定的水平。
●我国公共部门人力资源职位分类管理
●我国公务员职位分类的基本内容
● 1.职位类别
● 2.职务设置
● 3.级别设置
● 4.我国推行公务员分类制度应该注意的问题
● 1.职位类别
●行政执法类
●专业技术类
●综合管理类
● 2.职务设置
●我国公务员职务设置的指导思想是：从实际管理需要出发，改变单一化的职务设置，
为公务员提供多样化的职业发展阶梯，强化公务员激励机制。
●我国根据公务员职位类别设置公务员职务序列，遵循科学、规范和效能的原则。公
务员职务根据规定的机构规格、编制限额、职位等设置。公务员职务名称应当与机构规格相一致。公务员职务分为领导职务和非领导职务。
● 3.级别设置
●我国公务员级别由低至高依次为二十七级至一级。在职位分类的基础上对国家公
务员进行分级，是我国公务员制度的一个特色。级别的含义和功能在于：
◆级别是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。
◆级别是确定公务员工资待遇及其他待遇的重要依据。
◆级别是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺。
● 4.我国推行公务员分类制度应该注意的问题
●（1）应根据不同工作部门、工作岗位，从实际需要出发，有计划的逐步推行
●（2）要处理好专业人才与综合性人才的关系
●（3）对专业性人才可以采取灵活的用人方式
●【思考与练习】
●1．为什么要进行公职人员分类？
●2．影响公职人员分类的因素有哪些？
●3．品位分类的基本特征有哪些？
●4．职位分类的基本特征有哪些？
●5．品位分类与职位分类各自的优缺点？
●6．职位分类的原则和程序是什么？
●7．我国公务员职位分类制度的基本内容是什么？
●【案例分析】人员分类与选拔的关系
●某处长和他的四个科长举行定期工作会议。他习惯于每次会议只讨论一个主题。这
一天讨论的主题是各科所管辖的二十位管理人员的素质问题。
●“我们这个部门很少出优秀的管理人员。”处长说，“我们有五六个杰出的管理人员，
但是更多的人表现不好，当你向我推荐候选人时，你是如何去物色的呢？”
●“我认为最好的技术人员可以成为最好的管理人员。”有一个人说，“他们会得到他们
的同事和部署们的重视，他们都看重技术高的能人。我发现这样的人可以非常有效地训练新的管理人员，并努力工作。他们自己也能做好最需要的工作。”
●“也许这就是问题的所在”，处长说到，“那样的人从来不会去学习管理，因为他把时
间都耗费在技术工作上了。”
●“当我考虑每件事时，”另一位科长说，“我会根据一个人的资历来推荐他。这种方法
是很流行的，因为似乎每个人都指望以此来继承职位。”
●“那么你认为，”处长说，“年龄是管理人员的唯一，或者最起码是最重要的资格？这
种说法容易违背所学过的管理学知识。能说候选人在得到职位之后，就有了精通管理知识的能力和愿望吗？这符合实际吗？”
随后的讲话中，大家所拥护的好像是与人平日相处融洽、给人印象好、有进一步晋升的能力、严格的责任感等。处长明显变得沮丧起来。在会议结束时，他叹道：“难勤劳的蜜蜂有糖吃
●怪在选取管理人员上我们有40%的失败率！”
讨论题：
1.从上述案例中，你认为大家在推荐领导人时使用的是那种分类方法？
2.造成上述现象的深层原因是什么？
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
1.薪酬的含义、原则、基本内容 1.1薪酬的含义: 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 1.2薪酬管理的原则： 对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原则；对成本具有控制性原则 1.3薪酬管理的基本内容： 薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。 2.岗位评价 2.1岗位评价 2.1.1岗位评价的概念： 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，进而纳入薪酬等级。岗位评价以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 2.1.2岗位评价的目的： 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位； 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 2.1.3列举并比较岗位评价的方法：
3. 薪酬等级 3.1 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 3.2 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以试横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 4.薪酬结构 4.1 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。 4.2薪酬结构类型 4.2.1 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构
XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 （2016~2021年） 二零一六年十二月
前言 前言 XXXXXX公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实 干精神，创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家XXXX行业的产业政策，以及XXXX行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、 跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2016~2021年。
目录 前言....................................................................................................................................... I 一、公司人力资源需求分析 . (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (3) 1、人才队伍分类和数量分布 (3) 2、人才需求总量和分布 (9) （三）人才队伍素质要求 (10) （四）人力资源管理需求 (15) 二、公司人力资源现状分析 (16) （一）人力资源质量现状分析 (16) （二）人力资源数量现状分析 (20) 1、各类人才分布现状 (20) 2、人才总量和分布 (23) （三）人力资源职业能力分析 (23) （四）人力资源管理现状分析 (26) 1、人力资源理念 (26) 2、人力资源管理职能 (26) 三、公司人力资源净需求分析 (28) （一）员工潜能开发分析 (28) 1、潜能开发的意义 (28) 2、潜能开发的类型及运用 (28) 3、潜能开发对净需求的影响 (29) （二）员工流出分析 (30) 1、员工退休 (30) 2、员工辞职 (30) 3、员工淘汰 (30)
案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (9) 附件四人力资源规划表 (11) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (9) 附件四人力资源规划表 (11)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是
第四章绩效管理 一、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章 规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 绩效管理程序的设计，根据涉及的工作对象和内容不同，可以分为管理的总流程设计和具体 考评程序设计两部分。 绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略 和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 (1) 准备阶段。 1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本； b.工作实用性； c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 (2) 实施阶段。 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 2、收集信息并注意资料的积累。 (3) 考评阶段。 1、考评的准确性。 2、考评的公正性。(评审系统和申诉系统) 3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。 5、考评方法的再审核。 (4) 总结阶段。 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。 2、各个单位主管应承担的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 (5) 应用开发阶段。 1、重视考评者绩效管理能力的开发。 2、被考评者的绩效开发。 3、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发。 三、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容区分： 1、绩效计划面谈。 2、绩效指导面谈。
Ｘ集团公司２０0６年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步，一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性，使其由原来的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展，使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X 集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力资源真正转化为人力资本，为企业发展提供最强有力的支持! 回顾２０06年，我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势，人力资源部拟定从以下几个方面来开展２00６年度的工作: 一、基础性人事工作 (一）进行工作分析,重新拟定岗位说明书 目的： 1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅； 2．有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制; 3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础; 4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参考依
据;?(2) 具体实施方案: 1.2006年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况; ２.20０６年2月底前，人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容,逐一找员工本人谈话，并制作出粗略的岗位说明书，分部门交各部门负责人提出修改意见； 3．2006年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅后备案，作为公司人力资源管理的基础性资料; （3）注意事项: 1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此,人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果; 2．最后定稿的岗位说明书须按部门分类，并对应着发放给部门一份; 劳动关系管理 (1）目标概述： １．协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。人力资源部将在2006年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一;?２.人员流动控制年度目标：计时员工月均流动率争取控制在１0%以内，保证不超过１5%；计件员工月均流动率争取控制在5%内,保证不超过10%;
第4章人力资源管理 学习要点及要求 ?掌握人力资源管理的内容 ?了解人力资源规划与工作分析 ?了解员工招聘、选拔、培训 ?了解人力资源开发与职业生涯 ?理解绩效考核、报酬、激励 第一节人力资源管理概述 一、人力资源的概念与特点 1、人力资源的概念 ?人力资源(Human Resource，HR)就是指在一定区域内的人口总体所具有的体力和脑力劳动能力的总和。具体到一个企业，人力资源就是企业可利用的有利于企业预期经营目标实现的内部和外部人员的总和。 2、人力资源的特点 ?人力资源的本质就是人所具有的脑力和体力，它所有的性质都是围绕这个本质形成的。 ?人力资源具有能动性、双重性、持续性、时效性、社会性、复杂性。 二、人力资源管理的内容 人力资源管理主要包括： ?人力资源战略规划、工作岗位分析与岗位设计、员工招聘与录用、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发、员工关系等主要内容。 三、人力资源管理的目标 (1) 人与事匹配。 (2) 人的需求与工作报酬匹配。
(3) 人与人的协调合作。 (4) 工作与工作的协调合作。 第二节人力资源规划与工作分析 一、人力资源规划 1．人力资源规划的概念 ?人力资源规划是指根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 2．人力资源规划的内容 (1) 人力资源的整体规划。 (2) 人力资源的业务规划。 3．人力资源规划的程序 人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段 4．人力资源需求的预测方法 1) 主观判断法 这是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。也被称为“专家征询法”或“天才预测法”。 (1) 经验推断法 (2) 团体预测法 2) 定量分析预测法 定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测。 (1) 工作负荷法 (2) 趋势分析法 二、工作分析 1、概念 ?工作分析是指系统地收集和分析与工作有关的各种信息的过程。 ?是人力资源管理的首要工作，其目的是为人力资源管理活动提供有效的信息。 2、工作分析的内容 ?工作分析的内容包括：工作要素、工作说明、工作规范三部分。具体来说：
第三章人力资源规划 [ ① ] 案例：五金制品公司的人力资源规划李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（链接A：人力资源规划的作用，参见第77页）。 虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。（链接B：人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第87页） 再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～1 5%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。（链接C：人力资源需求预测方法之转换比率法，参见第89页）
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（链接D：人力资源规划信息的收集，参见第82页）。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上（链接E：人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第92页）。 李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（链接F：对人力资源规划的要求，参见第77页）。 此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（链接G：人力资源需求预测，参见第88页）。 讨论：1、李某在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？
某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。
．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任
高级人力资源管理师第四章理论知识试题附答案 1[多选题]关于人力资本，下列说法正确的是()。 A.人力资本是一种有形资本 B.人力资本是高增值的资本 C.人力资本可以不断进行自我累积 D.人力资本是经济资本中的核心资本 E.研究人力资本的差异性有助于合理利用人力资本 参考答案：BCDE 参考解析：人力资本的基本特征：①人力资本是一种无形的资本。②人力资本具有时效性。③人力资本具有收益递增性，即人力资本投资的收益率会越来越高。④人力资本具有累积性。⑤人力资本具有无限创造性。⑥人力资本具有能动性。⑦人力资本具有个体差异性。 2[多选题]人力资源基础理论认为，人力资源管理会对()产生巨大影响。 A.物资资源 B.组织资源 C.财务资源 D.设备资源 E.人力资源 参考答案：BE
参考解析：考查对资源基础理论内涵的理解。该理论认为组织存在三种资源：物质资源、人力资源、组织资源。人力资源管理对企业中的人力和组织资源产生巨大的影响力。 2[多选题]人力资本管理中对()的管理较为困难。 A.高级经营人才 B.管理人才 C.高级技术人才 D.一线生产人员 E.辅助性工作人员 参考答案：ABC 参考解析：人力资源管理和人力资本管理的关系，其中提到人力资本对高级经营人才、管理人才和高级技术人才的管理非常困难，因为他们人力资本含量高，属于稀缺的人才资源。 3[多选题]泰勒所倡导的科学管理理论认为()。 A.要挑选一流的工人承担岗位工作 B.应当构建激励性的工资报酬制度 C.劳动者要时时适应生产技术设备的要求 D.应当对工具、设备和材料进行标准化管理 E.企业内部的非正式组织对企业生产效率的影响很大
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
第四章案例分析（P79） 案例一工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意 但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后 审阅了三类人员的工作说明书 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原材料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？ 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
第四章 1、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 2、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程 序设计两部分 3、绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可 4、国内绩效管理系统包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展 5、国外绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励 6、绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 7、绩效管理会涉及：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员 8、具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准 9、如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上 级考评的同时，进行自我考评和同事考评。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果由主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。 10、考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备以下 条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等 11、按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的 培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等 12、在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主 13、被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员 14、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：管理成本；工作实用 性；工作适用性 15、一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性 或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 16、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果 导向的考评方法；）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法
第四章人力资源管理 案例一 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 问题：1、评价北电网络的考核。 2、谈谈考核的重要性。 案例二 招聘中的一次意外 某企业是远近闻名的大企业，由于缺少基层管理人员，所以进行招聘，报名者有几百人。
考试是采用笔试和面试相结合的形式进行的。经过一个多星期的招考，最后通过电子计算机计分，选出10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时，发现面试给他留下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人复查考试分数统计情况。 经复查发现该青年考试综合成绩名列第三，只因计算机出了故障，把分数和名次排错了，才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误，给这位男青年补发录用通知书。 第二天，给这位男青年发通知书的助手回来向总经理报告了一个令人吃惊的消息：这位男青年因没被录用而跳河自杀了。通知书送到时，人已经死去了。听到这里总经理沉默了。 问题：1、你是怎么看这个男青年的？ 2、如何看待在招聘中的成绩？ 案例三 3M公司 3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司设计了员工职业生涯管理的体系。1、职位信息系统。根据员工民意调查的结果，1989年年底3M公司开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极，人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组，进行为期数月的规划工作。2、绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别（月薪和日薪员工）和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法，指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自
第四章人力资源规划 教学目的及要求：通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。 教学重点：人力资源规划的基本内涵；人力资源规划的基本程序；人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法 教学难点：人力资源供给与需求的预测方法 教学时数：两课时 一、人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划（ HRP），是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点： 1.人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。 2.人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 3.人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行 通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题： 组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么?即组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给?这些供给必须与需求的层次和类别相对应。 在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。 可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源
第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。 企业薪酬的概念及其演变 （1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式： 货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。 非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。 （2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。 薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。（3）与薪酬有关的其他概念 报酬：一切有形或无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。薪给：工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。 （4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。 影响薪酬水平的因素 （1）影响员工个人薪酬水平的因素： 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 （2）影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 薪酬管理的目标 （1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； （2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。 （1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。 关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 （2）薪酬日常管理： 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。企业薪酬水平的两个层次：
第四章绩效管理 2009.11 综合题（18分） A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 请结合本案例回答以下问愿： （1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?(6分) （2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？（12分） 【知识点】 （1）分析工作绩效差距的具体方法P188 （2）制定改进工作绩效的策略P189 【参考答案】 （1）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距和不足： ①目标比较法（2分）适当展开，下同
②水平比较法（2分） ③横向比较法。（2分） （2）企业可以采取以下改进工作绩效的策略： ①预防性策略和制止性策略；（4分）适当展开，下同 ②正向激励策略和负向激励策略；（4分） ③组织变革策略与人事调整策略。（4分） 【综合分析题】2009.5 3、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群。然而，随着几家超市在当地开业，使富凯公司的销售额和日客户量逐渐下降。该公司经过调查研究之后发现：公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质的区别，有的方面甚至还存在着优势，但是一线入员在服务态度、责任心、主动性和积极性等方面却存在着较为严重的问题。为了改变这种现状，该公司制定了一系列的措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面的调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多少上。现在，公司决定把重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。 请您结合本案例，回答以下问题：
简答题与综合题得分布及其重点 简答题（第五、六、一章） 第五章薪酬管理 1、简述影响企业员工薪酬水平的主要因素 P211 2、设计企业薪酬管理制度基本要求 P214 一）体现三大功能：保障、激励、调节； （二）体现三种形态：潜在、流动、凝固； 比如：老师的专业知识、业务能力、体力属于潜在的劳动形态；当这些能力知识通过各种手段开始发挥作用时，变为流动形态，如教学过程；当老师的教学过程产生了效果，使学生掌握了知识提高了能力时，就转化为劳动的凝固形态。（三）体现岗位差别：技能、责任、强度条件； （四）建立劳动力市场的决定机制； （五）合理确定薪资水平、处理好工作关系； （六）确立合理的薪酬结构、有效控制人工成本； （七）建立相应的支持系统：如用工系统、绩效考核、技能开发、晋升机制。
3、衡量薪酬制度的三项标准 P214 员工认同度体现多数原则 员工感知度明确简化原则讲明白讲清楚 员工满足感等价交换原则及时支付兑现员工报酬 4、单项工资管理制度制定的基本程序 P217 1、标明制度名称如工资总额计划与控制制度 2、明确单项工资管理制度作用对象、范围 3、工资支付与计算标准 4、涵盖所有工作内容：支付原则、等级划分、过渡办法等 5、岗位工资或能力工资的制定程序 P217 （1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额； （2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； （3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； （4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； （5）工资调查与结果分析； （6）了解该企业财务支付能力； （7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准； （8）确定每个工资等级之间的工资差距； （9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；