麦当劳企业管理层决策分析
专业：国际商务132班
成员：贾茹2013122208
靳珮2013122209
梁玥2013122210
龙音2013122211
薛宇宏2013122223
时间：2013~2014学年第二学期
【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。在本文的分析中将清楚的看到这一点。
【关键词】管理层决策失误改进措施
一、公司概况
麦当劳餐厅（McDonald's Corporation），是1940年由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国创立的大型连锁快餐集团。麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donat os Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点
菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。
二、战略决策及市场情况
（一）市场定位
麦当劳定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。麦当劳的市场优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。而肯德基的优势在于商品独特的口味。肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，使肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐。
（二）市场调查
在这里，我组成员对大连开发区的一家麦当劳做了更充实的市场调查。根据与麦当劳员工的交谈中了解到，麦当劳的市场定位重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。
以下即为行销新趋势：
1.快餐业经营管理者会针对市场的反应来修订行销策略。
2.以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随
着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对块餐业的经营提出了相应的挑战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断变化的需求。总观麦当劳的市场定位是提供上班族“快速、简便”的用餐环境。定位于卖品牌、卖气氛。以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
（三）调查结果分析——决策方面
1.营销决策未能“入乡随俗”
我们通过在网上的搜索资料，了解到麦当劳制定的营销决策是“量体裁衣”式营销策略，即品质、服务、清洁、物有所值。品质、重服务，加强品牌核心竞争力。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
而其竞争对手肯德基则采用“水涨船高”式营销，即人员本地化、职业化；注重培训，志存高远。本土化管理，使肯德基家乡鸡成为中国最喜欢的外国品牌，而麦当劳仅屈居第五位。调查显示，越是接近中国本土文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，越是有可能在大路扎根。从“零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”，是将肯德基推向成功的渠道通路管理。
相比二者在营销模式的决策会发现，在中国，肯德基所制定的决策能取得更好的效益，这便是麦当劳在进军中国市场时的决策失误。虽然“量体裁衣”式的模式能够达到统一、便于企业管理、提供系统
的服务等效果，但企业要发展必须做到“因地制宜”，必须适应和满足消费者需求，必须适应中国市场发展趋势。所以我们认为麦当劳在中国这个大市场发展，不仅要使组织内部协调统一，更要在制定发展决策时充分考虑外部发展环境，内外“齐下”才能取得更好的效益。
2.市场拓展决策过于盲目
麦当劳的致命伤：麦当劳的经营哲学是：a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用上海华联下属的1500家分店。可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。与此同时。麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。麦当劳近来确实一直没有停下跑马圈地的脚步。目前来看，麦当劳把开店模式划分为四种形式进行扩张——与房地产开发商合作，随商业地产向城市腹地挺进；与城市地铁加盟，在合作伙伴权限内的地下商业开发空间和上盖物业经营项目内，优先选址开设餐厅，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进得来速的快速延伸；当然，还有如今刚刚上马，才看出点眉目的特许加盟。
三、进入中国市场决策失误
作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德
基，两者之间的业绩相去甚远。究其原因，不难发现麦当劳进入中国市场时，管理层的决策有着重要影响，通过与肯德基的比较便不难发现这一点。
1.后知后觉，后劲不足：在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992～2002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002～2004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
2. 庞然大物，决策迟缓： 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部管理层在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。在经历12年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
3.投资决策：2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟，中国的投资者需要花费200至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。
而肯德基的特许方式更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。这样的投资决策，更使麦当劳在竞争中明显的处于了劣势。
以下是针对麦当劳的实际情况的SWOT分析表：
优势
1.全天候便利服务
2.免费WIFI
3.高质量的加盟店为顾客提供更加贴心
的服务；
为顾客带来额外的快
乐，吸引年轻人；
保证服务质量与企业
管理。
1.在有顾客需求的地
方开设门店
2.是顾客感受到家般
的温暖服务
（1）延长WIFI时间
（2）加大
劣势
1.牛肉食品
2.服务定位
3.价格在西方受欢迎的牛肉
在中国遭受冷落；适
用于美国的服务，在
中国的竞争下行不
通；原材料加盟方式
与价格过高
1.将注意力放在牛肉
上，改善牛肉产品价
格与口味
2.加盟方式不能太苛
刻
3.调整价格，使更多
消费者接受
机会
1.快餐顾客增多
2.吸引更多年龄段的外出就餐的快节奏人
群增多，不仅仅是
18~25 岁的年轻人；
1.吸引早餐午餐需求
人群
2.加强广告
顾客3.慈善麦当劳带给中国的不
仅是汉堡包
3.加大慈善宣传，将
慈善与顾客结合起来
威胁
1.竞争加剧
2.房产涨价肯德基为首的洋快餐
以及中式快餐；
以赚取房租差价使利
润降低
1.推出中国化的产品
2.广告与其竞争
3.寻找利于开店的房
源
4.足以使加盟商达到
标准营业额以支付房
租
由分析图可知，麦当劳的经营管理中，优势与劣势并存，管理无疑是十分重要的环节，因此，要把握好关键要素，才能在竞争中立于不败之地。
从微观看来，决定其胜负关键来自以下几个基本的营销决策要素：
（1）人群定位之毫厘之差
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经
营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
（2）产品定位之大同小异
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
（3）成本价格上之据高起伏
作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后，又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。所以，决策关乎企业的命脉。
四、改进措施
麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。为了达到这些目标，麦当劳企业管理层指定并实施了一系列改进措施。
1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。因为在中国的饮食中，鸡和鱼是传统的食物。
2．营业模式的改变
作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在其中国的许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。光顾麦当劳的中国顾客的平均就餐的时间远远长于在美国麦当劳顾客平均就餐的时间。麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。 3．针对中国消费者的面子主义，营造无差别氛围。
对于讲究面子的中国人来说，在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。在麦当劳，菜单品种有限且品种之间价格差别不大，从而使就餐者消费差异不大，餐厅服务员提供的服务也无大差别。低
收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难于因此显富。与麦当劳不同，在中式餐馆菜单品种繁多且品种价格差别巨大，加上餐厅设有雅座或单间，受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。
4．实行本土化的定价策略。
针对中国消费者的消费水平定价，开展五元特价等一系列活动，努力降低成本，为此麦当劳公司实行了原料生产、采购上的本土化。例如北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
5．融入中国文化氛围，顺应中国发展脚步。
为了适应中国年轻恋人的需要，麦当劳还专门在店堂相对僻静的地方设有被人们称之为“情人角”的区域。在该区域里的餐桌，均为两人桌。除此之外，在大部分的麦当劳店内，都为儿童顾客隔有被称之为“儿童乐园”的专门区域。儿童通常是最忠实的麦当劳迷。让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色，专门接待儿童顾客，与他们建立密切的关系，是北京麦当劳的一个重要营销策略。
为了使中国文化的意义得以在他们店里得到更多的表达，他们在店堂里努力营造中国式家庭气氛。如雇佣不同年龄层的人当店员，而让年龄稍长的店员负责接待工作。每逢周末或节假日北京麦当劳常常成为那些没有和子女家庭住在一起的老年夫妇与子女家庭团聚共餐的地方。针对中国重视家庭亲情的观念，为了吸引更多的家庭来聚
餐，北京麦当劳把“欢聚麦当劳，共享家庭乐”作为他们主要的广告词之一。
随着中国经济的发展，逐渐出现了汽车一族，麦当劳首先在北京开设了一家“汽车”店，同时还表示，将加快在中国设立类似汽车餐厅的步伐——修建环店车道，让车主前窗下单，开到后窗取得食物——以此适应不断扩大的中国汽车一族的快节奏生活。
6．通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。
麦当劳中国店不仅员工绝大多数是中国人，而且制作食品的原材料大部分也是产自本地。为了表现本身是地方公司，麦当劳快餐店积极主动参与社区活动。与地方学校以及街道组织建立特殊关系：向附近学校一年级新生赠送帽子和文具，向前一学年成绩优秀的学生发放奖学金。在教师节期间，麦当劳派店员代表到附近学校慰问教师，并向他们赠送礼品。在交通高峰时段，派员工帮助交警维持交通。
五、总结
麦当劳的发展充分证明了管理学中关于决策的重要结论。虽然麦当劳的这些管理失误给其自身带来损失，但同时也积累了管理经验，并且通过新的决策进行改进，而这些改进措施也必定会给企业带来新的发展机遇与空间。在实际管理工作中，最大的失误来自决策的失误，因此掌握科学决策的理论与方法是提高效率与效益的基础。不仅是对麦当劳，更是对所有企业和组织，只有做到科学管理，才能实现长期而有效的发展。
麦当劳经营策略分析 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的Q、S.C.V”的经营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当
劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的8000家分布在世界各地的“麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的QSCV经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职照。Q.S.C，V既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量，商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m”字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4一5名助手，其余都是季节工和合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。
麦当劳企业文化 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠. 麦当劳企业精神 “Q、S、C＋V”精神 即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 麦当劳的作风 顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 麦当劳的营销策略 麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 麦当劳的企业文化 是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。 麦当劳企业物质文化 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
麦当劳的企业文化
麦当劳的企业文化 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，下面跟着我一起来看。 是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题， 公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 麦当劳企业精神 “Q、S、C+V”精神
即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 麦当劳企业作风 顾客第一;高效、快速;“苛刻”的管理。 麦当劳营销策略 麦当劳叔叔;以情感人;连锁经营;知人善任。 麦当劳公司总部 坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于新西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这
肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
麦当劳形象 麦当劳的产品：统一有限产品、新鲜、美味 麦当劳的文化：精神：“Q、S、C、V”即“质量、服务、清洁、价值”。作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 麦当劳的形象：标志、卡通、门店装修（形式颜色椅子、、） 麦当劳的信誉保证：时间保证、油料使用（炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉） 麦当劳企业文化 一、麦当劳企业文化的组成 1、麦当劳的精神：“Q、S、C、V”即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。
麦当劳公司在管理方面给我们的启示 一、麦当劳公司发展简介 麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。 餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员
工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。 当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。 麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。 二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理 在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新
麦当劳运营管理规定公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
麦当劳运营手册和店面运营管理制度 2008-04-09 营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表；
（三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有： （一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划； （三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一） QSC+V（品质、卫生+价值） （二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三） Customeris First（顾客永远第一） （四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六） Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七） Up to you （一切由你）
麦当劳的经营战略分析 ——论美国麦当劳公司的核心竞争力析 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。 一、世界级品牌巨头的创建历程 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。
作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26
一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 （一）企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 （二）企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 （一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
一、麦当劳公司介绍 1937年，美国正处于经济大萧条的阴影中，两个刚刚高中毕业的犹太兄弟—麦克麦当劳和迪克麦当劳，横渡美洲大陆来到了加利福尼亚—开办了一家只有3名员工的小餐馆，这就是麦当劳的前身。 为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人像麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着又先后批准了十几家特许加盟店。这些特许加盟店没有义务遵循麦当劳的经营管理制度，结果使麦当劳的形象和声誉受到损害。 1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加明和连锁经营的发展前景，经过一番努力，他得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。１９６１年，雷·克罗克买下了麦当劳的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使得麦当劳迅速发展。 麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 麦当劳公司在全球大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。自1990年麦当劳第一家连锁店在深圳开张以来，已在中国40多个城市开设530多家连锁店，仅在北京就有连锁店83家。2002年l一7月份，北京市东城区麦当劳取得营业收入49478万元，同时增幅达50％。2002年8月中国饭店协会评选中国餐饮业500强，“快餐业”一项由北京麦当劳夺得。 麦当劳连锁快餐至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳将其在中国的物流业务全权外包给其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司（Havi food services）；美国夏晖集团，1974年成立于美国芝加哥，是一家拥有世界领先的多温度食品分发技术的物流公司。其业务遍及全球，为麦当劳全球几千余家餐厅提供优质的分发服务，是麦当劳食品供应链的重要成员之一。夏晖集团在北美、欧洲、亚洲设有分发中心，在大中国区拥有五家公司，分别位于北京、广州、上海、香港和台湾，并在成都、武汉、沈阳设有分公司。夏晖食
麦当劳企业管理层决策分析 专业：国际商务132班 成员：贾茹2013122208 靳珮2013122209 梁玥2013122210 龙音2013122211 薛宇宏2013122223 时间：2013~2014学年第二学期
【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。在本文的分析中将清楚的看到这一点。 【关键词】管理层决策失误改进措施 一、公司概况 麦当劳餐厅（McDonald's Corporation），是1940年由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国创立的大型连锁快餐集团。麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donat os Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点
麦当劳企业战略管理分 析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
麦当劳企业战略管理分析 摘要：本文以麦当劳为案例基础，从全球营销战略、战略转变、人才本土化战略几方面对麦当劳企业战略管理进行分析。 关键词：麦当劳；战略管理；案例分析MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray?Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。 一、全球营销战略 （1）统一的经营原则。麦当劳的着名的经营原则质量 （Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即 “向顾客提供更有价值的高品质”的理念。（2）统一的品牌形象。麦当劳公司通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、儿童游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象―顾客脑海中形成高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温馨的进餐环境与氛围的麦当劳形象。（3）全世界都熟悉的核心菜单。全球统一标准的汉堡，薯条，可乐正是麦当劳快餐食品的不变象征，随着几十年的全球连锁店的扩张，也将这份核心菜单带入了每个顾客心中，从而也在顾客心中形成了物化的麦当劳概念。（4）标准化的分销管理。在分销管理方面，麦当劳公司在全球实行标准化的特许经营，对所有的连锁店都强调本部监控，严格管理。例如公司使用一本长达350页的员工操作手
册用于各连锁店的管理，该手册对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。 二、儿童促销战略 （1）建立麦当劳乐园：为了吸引小孩子的注意力和兴趣麦当劳在其宝贵的空间里专门辟出一块作为儿童的游乐区。在游乐区里布置一些可爱的玩具同时安排员工编一些剧情并扮演其中的角色。这样极大地满足了孩子们的好奇心，使得孩子们普遮感觉到愉悦与就餐的双重乐趣，而麦当劳乐园也由此成为餐厅的一大景观。（2）“麦当劳叔叔”：是公司于1963年推出的一个可亲而滑稽的形象，自从他第一次在华盛顿登台后，便成为企业微笑服务的代言人。麦当劳每年都会花25万美元左右的费用用于其宣传，把他塑造成为孩子的大朋友的形象，与儿童打成一片，做儿童喜欢的游戏。在儿童心目中他已成为仅次于圣诞老人的卡通形象。公司凭借此形象拓展了其全世界的儿童市场。（3）以孩子的生日为另一个促销点―麦当劳通过“年度月历簿登记”和“生日欢乐会预约卡”这两个渠道获取孩子的生日信息。到临近生日时，麦当劳邀请他们来过生日。在这一天里，麦当劳会精心准备，通过细致入徽的活动和服务为小朋友过一个快乐的生日。这样做既满足了小朋友的虚荣心，又省去了家长的麻烦。（4）关心儿童。2002年11月20日，麦当劳在世界儿童日捐赠仪式上请来中国台湾歌手陶囱莩世界儿童日主题歌。 三、从低成本战略向差异化战略的转变 2002年底，世界着名的快餐业巨头麦当劳自1965年上市以来第一次进入季度亏损状态。从外部环境来看，其亏损的一个不可忽视的原因在于海外市场
麦当劳企业组织结构调研报告小组成员：黎晓东、杨振海、李前程、庄立人 麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines创立。从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。通常在选址上，需要3到6个月的考察期，考察的问题很细致，除了测算店址在不同时间段的人流车流、对目标人群的捕获率等指标外，还要考察该店址是否与城市规划发展相符合，会否出现市政动迁和周边动迁，会否进入城市规划红线等。 因此，麦当劳成立了专门并且专业的地产部，负责餐厅的选址、经济评估等相关工作；包括维护与开发商、业主、市场信息单位及政府相关部门的关系等。作为一个新店选址和开发的部门，每一位成员都经过精挑细选，一般都挑选一些外向、坚定、具有影响及推动他人的意愿和能力或具有若干年商业地产策划及开发工作经验并具备高度团队合作精神和技巧的人员，成员按职位层级都需经过麦当劳相应的地产开发的培训课程，使每一位成员都能具备“独到”的眼光和相关的能力，相中的地址都适合做新店开发。 结构图如下：
麦当劳目标市场战略分析 一、麦当劳在中国的目标市场分析 目标市场选择战略 自从改革开放之后，麦当劳就对中国广大的市场产生了浓烈的兴趣，随着中国经济的发展和人们生活水平的不断提高，使得生活和工作的节奏加快，也使得很多人对西方文化有了一个新的认识和接受，这些都构成了麦当劳这一西式快餐业能在中国发展的因素。 二、麦当劳市场定位分析 1.品牌定位 作为世界上最大的饮食企业、拥有6500多家连锁店的麦当劳，传达给人的第一印象是它黄色拱门带给人们的欢乐，麦当劳的整体形象体现出三大特点：企业理念很明确、企业行为和企业理念具有一贯性、企业外观设计的统一化。麦当劳的企业理念是Q、S、C＋V，即优质（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）、（Value）。麦当劳的品牌定位都是以其企业理念为基础的。 2.市场定位（目标人群定位） a. 家庭顾客是麦当劳餐厅的未来 在美国，8－12岁的儿童每年口袋里大约装有60－300亿美元，他们有能力自己买定价实惠的麦当劳食品。况且中国经济的发展和计划生育使得孩子成了家里的皇帝，即使孩子没有足够的零花钱，他们
也会影响着长辈的购买行为，同时，儿童市场也就是麦当劳未来的市场，儿童不会永远是儿童，他们会长大成人，因此，儿童市场作为未来的成年人市场也是可行的，从小培养孩子对麦当劳的品牌意识和偏爱，将来他们不仅自己是麦当劳的忠实消费者，他们的孩子也会受到他们的影响而成为麦当劳的忠实顾客。 b.年轻有活力的生力军 在现在的中国，有消费能力，能够接受全球统一的食品和文化，又特别需要快速服务等品牌特质，这使得麦当劳的眼光很快就聚焦到了中国年轻消费者的身上，因为年轻消费者更加可以适应统一化的标准食品，他们需要快速的服务，他们在一定程度上可以匆略价格因素，做为高学历、高收入或对西方文化易接受的青少年，他们正是美国式快餐文化的崇拜者和推广者。 c. 麦当劳是妈妈和孩子的天堂 对于妈妈和孩子的关系，在全世界基本一至，妈妈疼爱孩子，乐于接受孩子正确的想法，乐于为孩子做一切事情，而儿童对新鲜事物都比较好奇，特别是玩具和一些节日。乐于接受并尝试新事物的儿童和喜欢快速方便又价廉物美食品的妈妈便成了麦当劳的目标市场。在美国已经鲜明的小丑麦当劳叔叔形象以及它所提供的玩具刚好能满 足他们的好奇心和对玩的渴望。 三、对目标市场战略的评价
三一文库（https://www.doczj.com/doc/f61875733.html,）/总结报告/企业文化 麦当劳企业文化的基石 财富50强公司在与其同行相比中,在管理质量、产品/服务质量、创新和人本管理上得分很高。在财富杂志(非特定HR-)研究的700个组织中,麦当劳排在第七,卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。尽管这三家公司有着完全不同的发展历史、客户基础和产品服务,是三家完全不同类型的公司,但他们的成功经验中却有着很多共通之处,这三家公司都把以客户为中心和团队合作作为自己企业文化的基石。 20世纪六七十年代崛起的麦当劳,在八十年代与汉堡王的竞争中胜出,到九十年代末麦当劳的经济实力显着增强,已经成为颇具竞争力的公司。 21世纪初,公司创始人雷-克罗克提出的“质量、服务、清洁、价值”的企业文化被麦当劳进一步整合和强化。团队合作、谦逊、以业绩为基础的奖励机制、创新和多样性成为这家快餐业巨头的文化核心。 “尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司,但只要你走进任何一家麦当劳,你都可以清晰地感受和辨
识出麦当劳的文化。”位于伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部的执行副总裁兼首席人力资源官理查德-弗兰舍说。 对于全球咨询公司埃森哲来说,企业文化包括了客户价值创造、全球一体、以及对个体的尊重、完善和良好的管理。公司的人力资源总监吉尔。斯玛特说,“我们对与公司文化不相符的事情零容忍。” 雇员超过13万,设有500个分支机构,客户遍及全球108个国家的卡特彼勒,将诚信、卓越、合作和承诺作为他们的文化内核。 “文化是行动而非挂在墙上的标识。”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利-豪尔说。多年以来,在公司遭遇从海外竞争挑战、销售周期调整,到劳资关系紧张等诸多挑战时,我们首先做的都是强化企业文化。公司第一条关于企业文化的条例诞生于1925年,一系列行为守则于1944年开始实施。 在遭遇困境时尤其要坚守自己的价值观。在20XX年到20XX 年的金融危机期间,卡特彼勒不得不在全球范围内裁员,并废除了一些发给毕业生的录用通知。在做这些事情的时候,卡特彼勒并不仅仅是在口头上说一些感谢,或抱歉的话。公司打电话向被裁减的员工解释公司遭遇的困境,并承诺一旦情况好转就会重新录用他们。后来,公司也确实做到了。对于已经发出录用承诺又不得不收回的,卡特彼勒决定给那些毕业生们寄去几千美元的支票以补偿给他们造成的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在
1 引言 品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。探讨名牌战略的构成具有重大的现实意义。当今世界有许多十分知名的品牌，我们能向他们学习些什么？麦当劳是世界知名企业的代表，它的品牌更是家喻户晓。那么它是如何做到的呢，在品牌战略运营上又有哪些过人之处呢？ 2 品牌战略经营概述 2.1 什么是品牌 品牌是一个复杂重要的概念，对这一概念的准确把握涉及到企业对待品牌的态度。很多人对于品牌的概念是模糊的。实际上，品牌是一个综合、复杂的概念，是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的无形总和。美国市场营销协会曾为品牌做出这样的定义：品牌是一个名称、名词、标志、符号、或者设计或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某个群体销售者的产品或劳务，并使不同竞争对手的产品或劳务相区别开来。[1] 2.2 什么是品牌战略 什么是品牌战略？企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市
场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的战略。品牌就是一种价值，而企业就是要追求企业利润的最大化。[1] 2.3 什么是品牌战略经营 品牌战略经营说的就是：如何使企业很好的推广品牌战略，更好的运用品牌，为企业获得更长远的发展，奠定坚实的基础。如麦当劳企业的品牌战略经营，已经比较成功，在全世界大部分国家和地区已经认可了它的品牌。[2] 3 企业品牌战略的意义 3.1 品牌战略可以树立良好的企业形象 企业形象（ CI）是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现。良好的企业形象是企事业的一项重要无形资产，也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。品牌战略和企业形象息息相关，知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。领先品牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多，如生产“海尔冰箱”的海尔集团、生产“可口可乐”的可口可乐公司。品牌战略有助于企业形象的改善，良好的企业形象也有助于品牌战略的实施，二者相互促进，相互保障。[3] 3.2 品牌战略可以促进产品销售 营销是企业的先锋，也是企业运行的灵魂。品牌战略作为一种促销手段可以很好地实现企业预定的销售目标。消费者也日益认识到品牌的价值之所在，对品牌也越来越情有独钟。企业营销部门如不能抓住品牌战略这一有力武器，就很可能被成熟的消费者所抛弃。事实证明，品牌产品的市场占有率和销售额都高于非品牌的同类产品。[4，5] 3.3 品牌战略可以提高员工向心力 品牌战略是企业文化的一部分，也是增强企业凝聚力的粘合剂。一个具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战备而培养提高。此种向心力是企业的宝贵财富，也是品牌对思想意识深刻影响的体现。品牌战略对内还可提高员工精神上的满足感和归属感，更能调动职工积极性，提高劳动生产率。同时，品牌战略也有
麦当劳市场分析案例 一、麦当劳史 1937年，美国正处于经济大萧条的阴影中，两个刚刚高中毕业的犹太兄弟—麦克麦当劳和迪克麦当劳，横渡美洲大陆来到了加利福尼亚—开办了一家只有3名员工的小餐馆，这就是麦当劳的前身。1940年麦氏兄弟又在圣伯丁诺镇开起了一座占地200平方米的汽车餐厅。 麦氏兄弟首先对餐厅进行了科学而又合理的定位。麦当劳吸引家庭顾客战略的成功，很大程度上要归功于孩子。 1955年，麦当劳迎来了它发展史上的一位关键人物—罗克洛克。麦当劳正是经过克洛克的一番对症下药后，其经营管理走上了更为规范的道路，以迅猛之势飞速发展壮大起来。 由于麦当劳所做出的卓越贡献，它成为自1965年标准普尔公司评出的500家公司中唯一一家在总收入、员工收入和每股收益连续100个季度增长的公司。 当然，麦当劳并不仅仅满足于在美洲称雄，它追求的是征服世界，全球扬名。 二、麦当劳的营销策略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关等一系列营销策略来使它在风起云涌的竞争中屹立不倒。 促销：1.广告促销—麦当劳的广告策略经历了两个阶段。20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统—伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制—“双轨制”，即全国性广告基金和地区性广告基金共存。设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2.人员促销—人员促销的最大特点是具有直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项 信息沟通。麦当劳人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来积极推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人交往，热爱服务工作。 3.销售促进—它是企业销售的开路先锋与推动器。针对顾客进行销售促进时，麦当劳 一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 品牌：1.用色彩组合突出品牌标志—只要一提起麦当劳，人们就会想到金色的大M拱门或顽皮的小丑形象。麦当劳叔叔是麦当劳快餐店的主体标志。 2.品牌形象大“变脸”—“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里 程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一广告、同一种信息来进行品牌宣传。 3.体验营销—通过采用让顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式使其亲身体验企业提供 的产品或服务，它给麦当劳带来了全新的概念，使得它在世界各地更加大收欢迎。公关：1.公关哲学—麦当劳的强势就是积极参与地方社会活动，以建立顾客可以长期信赖的形象。麦当劳还有一项重大的慈善措施—设立了“麦当劳叔叔儿童基金”。麦当劳还投身于魅力无穷恩德体育世界。它还紧跟世界潮流，参与环保事业。 2.危机公关—麦当劳最近的一次危机是遭遇非典。它亮出了杀手锏，有效地遏制了事 态的进一步恶化，也为疲软的餐饮业做出了榜样。 三、SWOT分析 优势：1.严格的标准化管理是麦当劳最大的特色。它有营运训练手册，手册详细说明了麦当劳政策，餐厅各项工作的程度、步骤和方法。它已成为麦当劳文化的一部分。 2.独特标志的巨大凝固力。麦当劳设计了红底黄字的双拱门招牌和形象代言人麦当劳 叔叔，这个标志使麦当劳受到全世界人们的喜爱，召唤着越来越多的顾客走进麦当劳。