采购商-供应商三角关系中的供应商-供应商关系：通过八个案例建立的理论
作者：Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi
摘要：
关于采购公司如何管理与供应商的关系，即采购商-供应商关系，研究者众多。最近，研究人员还将这个领域进一步扩展，开始探究采购公司如何管理供应商之间的关系，即供应商-供应商关系。换言之，与采购商-供应商关系一样，供应商-供应商关系对采购商具有战略性的意义。本文提供了八个案例，描述供应商-供应商关系的机制。本文采用通过案例研究进行理论建设的方法，确认了五种供应商-供应商关系的原型。每一种关系类型都具有独特的关系特点组合。本文还提出了与上述原型的前提条件相关的指导性命题，及其在实际经营中的运用。
关键词：供应商-供应商关系；采购商-供应商关系；供应链管理；原型；经营战略；案例关于采购公司如何管理与供应商的关系，这一命题吸引了众多的研究者（例如Ellram和Hendrick, 1995年; Heide和John, 1990年; ; Holm等人, 1999; Youssef, 1992年）。他们的研究都集中于探讨采购商应如何与供应商建立各种不同的关系。最近，有些研究者开始考虑采购商如何在供应商之间创建各种不同的关系（例如Choi等人, 2002年; Kamath 和Liker, 1994年）。在某些情况下，供应商会被要求相互协作，而在其它某些情况下，他们则会被要求相互分开，保持距离（Asanuma, 1985年; Funk, 1993年）。简单地说，供应商之间的关系对于购买商十分重要，关系着甚至影响着企业未来的成功。
不过，以往的研究都没有根据经验数据对供应商-供应商关系进行系统化的考虑。本文运用理论建设方法，收集并分析了涉及一家采购商及其供应商的八个案例的定性资料，从而确定了采购商-供应商关系的五种原型，并提出了工作建议。
本文首先回顾了关于采购商-供应商关系和供应商-供应商关系的文献资料，接着讨论所收集的案例数据，据此进行分析。本文将分别对各案例进行描述，然后对各个案例进行比较。在分析之后，本文将介绍各种关系原型，提出指导性命题，最后以讨论结束。
一、文献回顾
1、采购商-供应商关系
有关采购商-供应商关系的现存文献主要研究采购商和供应商之间的垂直关系。（Ellram和Hendrick, 1995年; Helper, 1991年）。这种一家公司对另一家公司的二分框架为公司间关系做了极其简要的概述。在现有文献中，采购商和供应商之间的二分关系通常被描述为合作性关系和竞争性关系（Choi等人, 2002年）。合作性关系强调采购商和供应商之间的开放性和协作状态，而竞争性关系则更多地强调保护信息和保持一定的距离。
合作性关系的结果是采购商和供应商双方相互视为战略合作伙伴，共同努力实现相同的目标（Hahn等人, 1990年; Hartley等人, 1997年）。另一方面，如果采购商和供应商之间形成了竞争性关系，那是因为他们都担心自身会出现经济风险。不管什么时候双方之间出现交易，他们都必然担心这次交易可能蕴涵着什么风险，不知道这对他们之间的关系会产生什么影响，因此感到十分焦虑（Pilkington, 1999年; Walker和Poppo, 1991年; Walker 和Weber, 1987年, William, 1979年）。
Helper（1991年）指出，美国汽车行业的采购商-供应商关系最初主要是合作性关系，后来转变成了竞争性关系，再后来又变回到了合作性关系。其它的研究也都证实了她的论点，即近年来，越来越多的美国采购商更倾向于与他们的主要供应商建立合作性关系（Cusumano 和Takeishi, 1991年; Heide和John, 1990年; Kerwin, 1998年）。这种历史倒进是完全可以理解的，因为近几年来，向供应商外包生产的趋势日渐明显，因此采购公司对与供应商的关系日益重视。
与此类似的是，在过去20年中，关于采购商-供应商关系的研究也取得了令人瞩目的进展（Carter等人, 1998年）。我们可以看到，这个领域的研究从报道最佳行为事件开始，逐渐发展到采用复杂而先进的案例研究（Burns和New, 1997年; Ellram和Edis-Owen, 1995年）和数据分析方法（Anderson和Narus, 1990年; Monczka等人, 1998年）。研究采购商-供应商关系的专家学者都试图从其它专业领域寻找理论支持，例如政治经济学（Stern和
Reve, 1980年）、社会网络研究(Gulati, 1998年; Holm等人, 1999年)和复杂性理论（Choi 等人, 2001年）。上述种种先进的研究表明，研究采购商-供应商关系的语境应该跨越传统的二分框架，应考虑关系网络所包含的更复杂的动力和机制。作为新的研究方法的第一步，有些研究人员（例如Olsen和Ellram, 1997年; Smith和Laage-Hellman, 1992年）建议将采购商-供应商关系的二分框架扩展为三分框架，从而探讨“采购商-供应商-供应商”之间的关系机制。
2、供应商-供应商关系
我们在研究中发现，Asanuma（1985年）最早明确提及供应商-供应商关系。他运用观察性证据，说明有些日本采购公司有时会让处于竞争关系的供应商相互协作，有时则要求他们各自分开，以便促进竞争。后来，Kamath和Liker（1994年）指出，有些日本汽车制造商让处于竞争关系的供应商相互协作的目的，不是让他们相互合作，而是让他们更好地开展竞争。采购公司可能邀请来自两家不同供应商的工程师到公司作为客座工程师，让他们并肩工作，看看谁能够做出更好的设计。
上述观察性证据指出了供应商-供应商关系研究的重要性。因此，已经有人对多元供应商的关系及其对采购商的影响进行了调查研究。例如，有些研究人员探讨了在二元和多元采购来源情况下的采购策略（例如Richardson, 1993年）。这些研究发现，采购商和供应商的二分关系，在存在二元或多元竞争供应商的情况下，可能产生完全不同的效果。
不经意的一看，采购商-供应商-供应商三分关系中的供应商之间似乎必然存在着简单直接的竞争关系，即两家供应商必然按照市场的规律进行正面的竞争。然而，专家学者已经认识到，这种关系可能要复杂得多。供应商的竞争，通常远比两个人的竞赛更复杂（Dyer, 1996年; Fujimoto, 1999年; Harryson, 1997年; Kamath和Likerr, 1994年; Miyashita和Russel, 1994年）。例如，在谈判新合同的时候，采购商会让两家相互竞争的供应商进行合作，共同制订合同的最初基础条款，然后与他们分别谈判具体细节（Asanuma，1985年）。两家供应商可能被迫共同完成各种项目，同时又要相互进行竞争。
Brandenburger和Nalebuff (1996年)将这种既相互竞争又相互合作的关系称为“合作竞争”关系（即“合竞”，Coopetition）。后来，Choi等人（2001年）将“合作竞争”关系作为供应商-供应商关系三种理论类型的一种。他们探讨了采购公司在管理两家相互竞争的供应商之间的关系的过程中所面临的挑战。例如，Cross (1995年)说明了英国石油公司（BP）所面临的困难，为了实现各自的承诺，供应商必须共同协作，但他们就是不愿意。
Choi等人（2001年）试图掌握供应商-供应商关系的复杂机制，列举了三种理论关系类型：合作型、竞争型和合作竞争型。他们的研究的目标是从理论上捕捉相互竞争的供应商之间的关系特点，以及这些特点的非经常方面对采购公司的业绩的影响。同时，他们呼吁进行更多的经验性研究，进一步了解供应商-供应商关系。从本质上说，我们的研究就是对他们的呼吁的回应。我们采取了以收集数据为主的归纳研究法（例如Eisenhardt, 1989年），以现实的案例为基础进行经验性研究，从而探究上述种种关系及其机制在实践中如何发挥作用。
二、方法
我们的目标是通过调查研究，建立有关供应商-供应商关系的理论。我们首先希望在经验层面上对供应商-供应商关系进行区分，然后建立能够反映供应商-供应商关系机制的理论主张。分类一直被认为是建立理论的一种方式，这通常称为配置法（Bailey, 1994年; Doty 和Glick 1994年）。从事经营管理研究的专家学者已经开始运用这种方法理解复杂的组织现象（例如Boyer, 2000年; Bozarth和McDermott, 1998年）。我们所得出的理论主张将以经验证据为基础，显示突生结构之间的各种关系。
因此，我们的研究采取了有基础的理论建设方法（例如Glaser和Strauss, 1967年; Strauss 和Corbin, 1990年）。更具体地说，我们所采取的是以案例研究为基础的理论建设原则（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon和Meridith, 1993年; Miles和Huberman, 1994年; Yin, 1994年）。因为我们所研究的是个相对较新的领域，在这种情况下案例研究被认为是合适的（McCutcheon和Meridith, 1993年; Yin, 1994年）。
案例研究的所有数据都是在2001年收集的。采访的对象包括采购公司以及供应公司的人员。通过多元渠道收集数据，我们就可以将我们所收集的信息进行三角分析（Eisenhardt, 1989年; Miles和Huberman, 1994年）。我们通常要通过现场访问或电话通话进行若干轮的访谈，每次访谈的时间通常为45分钟到2个小时。如果回答不够明确，我们一般通过电子邮件或跟踪访谈的后续问题加以澄清。
表1 样本公司概览
注：a 在这两个案例中，采购商因为与供应商有保密协议，拒绝提供供应商的名字。作为回报，我们有机会采访采购公司中的更多的人，以便收集关于供应商的资料。
表1为本研究中所涉及的公司的基本概要。应有关公司的匿名要求，表中所用名称都是虚构名称。我们尽量使用能够反映采购公司及其供应商-供应商关系安排的特有关系机制的某些方面的名称。
1、取样
我们采用了理论化的取样方法（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon和Meridith, 1993年; Miles和Huberman, 1994年）。首先，我们挑选了在采购行为方面享有楷模地位的公司，以使我们所得出的理论主张对于其它公司具有实际意义。我们通过《今日采购》、《财富》和《华尔街时报》等出版物确定上述优秀公司。我们首先挑选并联系了18家公司，其中有8家公司的数据最终用于本研究。最终的选择是根据公司所采购的产品类型确定的，这将在下一段中讨论。Eisenhardt（1989年）建议要建立理论，应该有7个案例，如果案例数量不够，这项研究将失去可推广，但如果案例过多，研究人员可能没有处理定性数据的能力。因为以案例为基础的研究通常缺乏外部有效性（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon和Meridith, 1993年），我们希望在研究中包含更广泛的产品采购案例。为此，我们采用了着名的采购产品矩阵（Kraljic, 1983年; Olsen和Ellram, 1997年）。我们挑选的产品分布
在这个矩阵的全部四个象限。
图1 以采购矩阵为依据的产品取样 而且，为了解决外部有效性的问题，我们希望在研究中包含至少几个服务采购项目。另外，
为了提高数据方差，我们所挑选的案例都明显地落入了采购矩阵的四个象限。图1即为采购矩阵，显示了八个产品
/服务项目的名称，它们分别代表八个案例。
“战略重要性”指采购项目是否成为公司的重大支出，所采购的部件对公司的终端产品的影响有多大。“供应风险”指供应来源的充足性，以及转换供应商的便利性。例如，测试设备每件价格是50万美元，世界上只有9家可能提供这种设备的供应公司。因此，测试设备就放在了“战略项目”范畴之中。另如包装送货服务，这个项目有足够的备选供应商（转换成本很低），采购公司在这个服务项目上花的钱较少。因此，这个项目就放在了“非关键性项目”范畴。
2、 数据收集
我们采用了一种半结构化采访工具，这种采访工具主要是参照Choi 和Hong (2002年)在案例研究中所用的工具，在他们正式发布（2002年）之前，我们就获得了一份他们的研究报告（2000年）。他们的研究与我们相似，主要针对供应网络中的关系问题。我们的采访工具附录于本文之后（参见“附录A ”）。
这种采访工具规定了一种三分关系框架。我们让采购商至少确定两家供应商，因为这是研究三分关系所需要的最少数量。因此，我们的所指单位是采购商-供应商-供应商三分关系，我们的分析单位是在三分框架中的供应商-供应商二分关系。
两家供应商的选择最初是依据以下两个标准：1、他们应该是同一细分市场的竞争对手（例如，他们具有类似的生产能力，提供类似的产品）；2、他们必须都是采购商的主要供应方（按采购金额计算）。如果我们需要考虑多个供应商（例如必须考虑多家供应商才能充分理解供应商-供应商关系机制），我们的数据收集也会超越上述两家公司。事实上，我们在两个案例中考虑了多家供应商，如下文所述（参见表1）。
采购公司的第一接触点是采购总监、主管采购的副总裁或生产总监。我们首先介绍我们的研究目的，然后讨论我们概念中的产品采购框架。如果得到确认的产品和采购情况符合研究框架，我们将采访公司的相关主管。然后，该主管将介绍直接管理所确认产品及相关供应商的采购经理。这些采购经理通常负责供应商的选择、价格谈判和保持与供应商的关系。之后，我们让采购经理介绍采购公司中的其他人员。这些人经常在访谈中提到，对所确认的供应商或特定问题十分熟悉（例如采购者和现场质量工程师）。采购经理还向我们介绍供应公司中的联系人。所有访谈都加以记录，并誊写成书面文件。这些问题将送回给被采访者，以确认准确性。
供应公司中的被采访人包括销售部的客户经理、企业主和/或主管经营的副总裁。根据采购公司的被采访人确认，这些人员对所供应的产品以及与其他供应公司的竞争情况都十分了解。一般情况下，他们都是与采购公司的人员经常互动的联系人。我们经常还可以采访到其他信息提供者，例如首席工程师或销售人员等。
为了保证数据的内部有效性，我们安排了工厂巡回访问，走访了所有的工厂。工厂巡回访问为我们提供了框架信息以及关于产品的深入理解，而工厂巡回访问所获得的观察资料也被用于对采访数据进行三角分析。我们还收集和分析了来自采购公司的文件，其中包括业绩报告、年度报告、主要战略会议纪要以及与本研究所涉及焦点产品相关的新闻稿等。因
此，数据的三角分析是在拥有不同公司的多个回答者以及各种不同的数据来源（采访、观察和文件）在基础上完成的。
3、数据分析
在收集到数据之后，我们要进行编码和分析。研究人员对采访手记进行编码，并对代码进行比较。如果新的数据不能为我们对研究问题的理解提供新的信息，数据收集将停止，这标志着我们到了理论满和点（Eisenhardt, 1989年; Glaser和Strauss, 1967年）。
根据Miles和Huberman（1994年）的程序，我们首先开展案例内部分析，根据数据建立案例研究，从而获得主要建构。基本上，我们所确认的是采购商和供应商的供应战略，以及供应商之间在供应安排方面的关系机制。然后，我们进行了案例间分析。我们将在以下两个部分中显示案例内和案例间分析的结果。
在从数据中精选原型的时候（Doty和Glick, 1994年），每名研究人员都独立地将案例归为不同的类型。然后，如果出现差异，则需要漫长的讨论加以解决。评估人之间的一致性是根据一致意见的数率以及项目总数计算获得的（Miles和Huberman,1994年）。
三、案例内描述
案例内描述是案例内分析的结果，包含本研究所采用的八个案例的细节情况。每个案例都是根据我们通过数据三角分析所获得的主要数据块编写的，案例的描述做到了内部一致性，编写尽量实现客观性，尽量减少主观的解释。
每个案例都以背景信息开始，然后讨论产品特点、采购商的战略目标、采购商-供应商关系、每家备选供应商的信息，最重要的是供应商之间的关系。在案例描述中，供应商分别称为S1和S2等等。每个案例都配有特定关系网络的图示，箭头标明物流的方向，虚线标明沟通的存在，垂直实线代表一堵墙，即表示两家公司之间不存在沟通。
1、Coach：周边电子元器件
与Coach合作的两家供应商都是专业合约制造商(Contract Manufacturer)。两家供应商的工厂都位于马来西亚。相对而言，Coach与供应商S1的关系更悠久、密切得多。之所以除
S1之外还与S2进行合作，是因为Coach公司执行一种“二元采购政策”，其背后的理念就是所谓的“30%定律”，即公司不能占用供应商生产能力的30%以上。“30%定律”背后的显然动机是在经济兴衰周期中避免供应风险。如果某家供应商对Coach的业务依赖程度很高，那么只要Coach的市场需求一出现下降，就很可能让供应商饿死，从而永远地失去这家供应商。同时，在强盛的市场中，生产能力是取得成功的主要驱动力，30%的产能利用率保证每家供应商都还有能力为Coach扩大产量。
按从前的惯例，在新一代周边电子元器件的设计完成之时，Coach会制造少量的原型产品，检验产品是否适合批量生产，并进行设计调整。由于产品生命周期逐渐缩短，Coach已经放弃了这个原型检验步骤，一开始就将设计交给供应商，马上投入批量生产。因此，在生产过程中，如果供应商的生产工程师遇到困难，Coach的设计工程师就必须现场进行设计变更，这种情况已十分常见。
近几年来，在设计阶段，对周边元件和微处理器之间的整合程度要求越来越高。因此，周边元件对于微处理器的整体设计越来越重要。因为微处理器的生命周期只有9个月，如果周边元件出现任何供应中断或质量问题，都会让Coach付出高昂的代价。
在两家供应商中，S1规模较小，是马来西亚本土的公司。七年前，Coach独自将S1培养起来，成为公司的供应商。这样，Coach和S1之间似乎存在着相互的尊重，沟通相当顺畅，而Coach和S2的关系则不那么密切。S2是一家跨国公司，是世界上最大的专业合约制造商之一，在Coach开展业务的国家和地区都有许多生产设施。实际上，Coach正不断扩张产品范畴，稳步扩大与S2的合作范围。
尽管与S1的关系十分融洽，但Coach与两家供应商都开展了密切合作，为他们都提供了设计软体和技术支持。正如公司期望的一样，由两家供应商生产周边元件的效果十分良好。如上文所述，Coach因此实现了很高的产能灵活性。而且，公司还在两家专业合约制造商之间制造了价格竞争。
不过，这并不意味着Coach不让S1和S2相互合作。事实上，Coach要求两家供应商在生产
和质量问题上共同努力，形成工程能力的合力。如果达到这个要求，在评估的时候两家供应商都可以获得额外的积点。因此，两家专业合约制造商的工程师都习惯于相互联系，跨越公司界限开展工作。整体关系框架如图2所示。
在本案例中，供应商的共谋可能是现行二元采购模式的关注点。不过，就Coach而言，这并不是很重要的问题，因为公司拥有产品设计的知识产权，并对每家供应商的生产程序都十分了解。因此，Coach相信自己已经成功营造了一种环境，可以让供应商自由地共享信息。S1和S2这两家一般不会进行沟通和工程技术交流的竞争对手，现在也就Coach的项目进行了合作。
图2 Coach案例
2、Flip-flop：专业化注模零部件
S1是Flip-flop的原有供应商，而S2则是新供应商。S1生产专业化塑料注模零部件，在过去10 年中，一直是Flip-flop的唯一供应商。在此期间，两家公司至少在表面上保持着相互理解的关系。Flip-flop向S1购买塑料零部件，然后在自己的工厂整装。
不过，在这种表面之下，Flip-flop对于过度依靠唯一供应来源S1十分担忧。与此同时，Flip-flop所不知道的是，S1一直垂涎于Flip-flop所从事的整装业务。因此，Flip-flop 最终采取了一个重大举措，引进了另一家供应商S2，改变了现有的关系框架。S2对Flip-flop具有相当大的吸引力，因为它的规模很大，具有更稳定的财务和技术能力。而且，S2的管理团队对与Flip-flop的业务关系相当热情。毋庸多言，这一举措让规模较小、资源较有限的S1感到十分不安，觉得受到了强大的挑战。S1也没有掩盖自己的不快。S1拥有模具软体的知识产权，拒绝与S2共享。只有当Flip-flop给予S1软体使用补偿费之后，
S1才很不情愿地向S2提供模具软体。不过，S1还是不愿意与S2进行直接对话，更不用说共享任何生产知识了。
然后，在火上浇油的是，Flip-flop宣布公司将S1一直梦寐以求的整装业务外包给S2，并要求S1向S2提供零部件。这个决定引发了一系列事件。首先，由于不在承担整装工作，Flip-flop关掉了自己的整装工厂。这样一来，有许多原来在整装工厂工作的Flip-flop 工程师跳槽到就在同一城市的S1。然后，为了提高S2的生产，Flip-flop不得不请求S1为S2提供技术支持。而且，让Flip-flop雪上加霜的是，S2在整装业务中出现了质量问题。此时，Flip-flop感觉到自己与S2的“蜜月”已经结束了，就像一名接受采访的Flip-flop 人士说，“S2并不是想象中的玫瑰花。”因为Flip-flop的外包业务只占S2总收入的一小部分，S2不愿意投入任何技术资源进行必要的改进，还要求Flip-flop收回整装外包业务。当Flip-flop考虑将整装工作收回自己工厂的时候，公司发现这个方案已经不可行，因为重新建设生产设施的成本非常高，已在公司承受范围之外。最后的选择就是将整装业务从S2手里转移给S1。经过一系列谈判之后，S1很勉强地同意接受这项曾经垂涎不已的工作。而S2似乎很满足于为S1提供零部件。最终，自从Flip-flop将S2引入原有的关系框架，大约过了4年之后，S1和S2变换了角色，而Flip-flop不得不承担了期间所有错误的所有代价。最终形成的关系框架如图3所示。
Flip-flop在供应商战略意图方面经历了几次反复。三家公司经过了四年的洗牌和重新洗牌才确定了最终的供应结构，让各方都能接受。最后，Flip-flop对S1的依赖程度进一步提高，这却是Flip-flop最初企图回避的现实。与此同时，Flip-flop承认，随着业务规模逐渐扩大，S1正不断向S2学习和吸收标准化的业务程序。S1成了Flip-flop期望中的像S2那样的供应商。
3、Hands-off：机械加工零部件
Hands-off每年都要花费几百万美元采购高精密度的机械加工零部件。公司工厂做好零部件设计，然后向潜在的供应商招标生产。供应商要对零部件进行生产工程分析，然后提出这些部件的报价。
在过去8年中，Hands-off一直致力于大幅度削减供应商的数量。面对顾客强大的成本压力（例如民航运营公司），Hands-off积极寻求海外低价供应商。同时，公司给国内供应商施加了很大的压力，要求他们降低价格。随着最近民航产业出现衰退，来自民航运营商的压力与日俱增。残酷的成本压力让Hands-off与供应商的关系面临严峻的考验。
在很大程度上，Hands-off在供应来源方面开展的供应整合计划算是成功的。不过，这一改变也导致了一些Hands-off所没有意料到的供应商-供应商关系格局的其它变化。新的格局主要体现为14家供应商的联盟，如图4所示。所有供应商都位于一个大都市的周围，地理位置的靠近，方便他们进行密切的沟通和合作。
在这个案例中，所有供应商都经受住了Hands-off的压缩企图，但成本削减的阴影还是悬这些供应商的头上。为了实行自我保护，这些供应商之间自发形成了某种供应商-供应商关系安排，他们将这种安排称为“（州名）制造商网络”。
S1是这个组织的领袖，它将其他13家供应商组织起来，形成一个供应网络。实际上，S1就是Hands-off外包项目的项目经理。在本研究中，在谈判机械加工零部件承包合同的时候S1扮演了领袖角色，而当获得了承包业务之后，S1负责将业务分配给其余13家供应商。当业务完成时，S1将他们的产品集中起来，集体向Hands-off交货。因此，其他13家供应商就成了Hands-off的二梯队供应商。在这种新的关系安排之中，供应商的活动是互补的。S1还召集网络成员每月举行例会，共享产业信息，讨论进一步降低生产成本的创新方法。S1还与当地的商会和市政府贸易部门合作，共同游说改变行业政策，以促进公平竞争，提高州政府对职业教育的投入，而职业教育正是该供应网络的人才源头。
这种网络关系安排还有一个比较不明显的优点。从14家供应商的集体角度上看，在回应报
价要求以及合同的实际执行过程中，这种关系安排降低了整体经常项目开支。据S1的经营部主任说，“我们不是14家供应商一起报600种零部件，而是每家供应商报20种左右的零部件，这样就减少了大家所要花的时间。”这样，不仅报价时间减少了，供应商的价格压力也减轻了。这种方法还能提高产品质量，降低长期生产成本。
这种安排还有其它好处。网络模式还使生产能力保持机动灵活性，从而降低了成本。以往，当一家供应商获得采购商的大单的时候，它必须动应内部生产能力，雇佣更多的工程师和机械工，从而产生投资成本。因为航空产业的需求起伏很大，当需求下降的时候，供应商经常出现剩余产能。现在，形成网络的供应商不用进行新的资本投入就可以吸收增量需求。也就是说，他们可以扩大业务量，但不必扩大自身规模。
这样的密切合作并不排除网络成员之间的竞争。他们毕竟从前都是竞争对手，他们目前的合作，并不一定能消除互为对手的感觉。例如，价格竞争决定着谁会获得合同。因此，在分配工作的时候，价格就是主要决定因素。而且，也不是每个人对这个网络的期望都是一样的。因此，如S1一位被访问的人士说，尽管S1做出了很大的努力，某些网络成员的供应经营还是很难协调的，因为他们可能不买S1的账，因为S1不是最终买家。网络安排实际上代表着网络成员之间的更复杂的关系。
采购公司管理层对这个网络的反应也是复杂的。在积极的一面，有些管理人员认可网络的价值，认为这是国内供应商与海外供应商进行竞争的一种有效途径。他们还很感谢S1减轻了供应商管理的负担。而在消极的一面，有些管理人员认为，这个网络是公司海外承包计
划的障碍，因为这个网络一直在游说反对这个计划。而且，这些管理人员还认为这个网络通过形成集体，因此在价格谈判中具备了更大的谈判能力。
4、Mediator：物流服务提供商
Mediator从事连接家庭因特网路由器或电话交换机的电信基础设施的建设，顾客包括电信公司和因特网服务提供商（ISP）。电信基础设施建设包括在美国全国范围内的顾客建设现场安装电信设备。用于这种建设工作的基本建设材料包括电灯、梯子、光纤电缆导线等。这些材料本身是低科技的，但这些材料的物流服务却是复杂的工作，要求供应商进行高度协调的运作。
过去，Mediator通常大批量采购所需要的建设材料，存放在美国各地的自有仓库，然后在工程开始之前马上将材料运送到建设现场。不过，公司后来认识到大量库存的运输和管理必然产生很高的成本。因此，在90年代末，Mediator开始精简其供应链运作。公司首先对所有材料采购业务进行整合，承包给两家最大的经销商，要求他们采购所需材料，将材料存放在他们的仓库，进行分类并运送到不同的地址，然后在需要的时候送到现场。这两家经销商（分别为S1和S2）的工作远不只是经销建设材料，他们是在向Mediator提供完整的物流服务。
从一开始，Mediator就知道，要让两家相互竞争的公司进行密切合作，为同一家顾客提供同步的服务，这是很困难的。因此，Mediator十分谨慎地维持着两家供应商的平衡关系，避免出现正面的竞争和冲突。Mediator平均分配给予两家供应商的业务量，尽量让他们服务于不同的项目。不过，Mediator持续要求他们相互沟通，试图让他们了解密切合作共同完成任何的重要性。S1和S2也都很明白，至少在心里很明白他们必须进行十分密切的合作，才能完成这项复杂的工作，为Mediator在全国各地的现场提供物流服务。实际上，他们必须合作的第一件事就是确定Mediator所要求的具体物流服务程序。
不过，就像通过媒人撮合的夫妻一样，S1和S2都觉得很难接受对方并彼此合作。尽管Mediator付出了很大的热情和努力，但两家供应商的反应时冷时热，Mediator所期望的密
切合作的供应商-供应商关系从来没有实现。让Mediator感到恐慌的是，在需要共享信息的时候，S1十分“内向”和犹豫。更糟糕的是，S1的决策权十分集中，公司对Mediator 的倡议和询问的反应都要很长的时间。相反，S2马上就接受了Mediator的结盟思想，愿意共享公司内部运作的信息，对Mediator的要求反应也很快。S2的目标是成为Mediator的解决方案提供商。当Mediator在压缩规模的时候，S2接过了下岗采购人员所承担的采购活动，给予Mediator很大的帮助。
Mediator也意识到，S1和S2首先是竞争对手，不管他们对于相互之间可能的合作持什么态度。我们还得知，S1和S2曾经各自游说，说如果有一天Mediator要向单一供应商采购所有材料，他们都希望成为独家供应商。也就是说，S1和S2之间紧张的竞争关系从来没有缓和过。
因此，Mediator不得不花很大的力气协调两家供应商之间的沟通和供应行为，使预期的供应商-供应商关系得以起作用。例如，Mediator深度介入了两家供应商关于服务程序的主要决策过程。图5显示了目前的关系安排，其中S1和S2都直接服务于采购商。我们添加了一条垂直实线，表明S1和S2之间缺乏互动，他们对于相互沟通都采取了戒备心理。
的案例
5、Organizer：测试设备
Organizer是各种微控制器和记忆产品设计和生产的产业领袖。测试设备是用于测试微控制器的质量和速度的关键设备。每过5年，Organizer都需要新一代的测试设备，这样才能满足其新产品测试需求。因为Organizer缺乏测试设备技术方面的专业知识，所以通常向供应商采购测试设备。世界上有9家潜在的测试设备供应商。
每当需要开发新一代测试设备的时候，Organizer都要挑选合作的供应商。在挑选过程中，Organizer要求所有潜在供应商“解决问题”。首先，Organizer要让供应商进行积极的合
作，群策群力想办法。公司要求所有9家供应商的工程师参加论坛，共同了解和讨论新测试设备的设计要求。Organizer希望听到创造性的解决方案。在一定意义上，Organizer公司充分利用了潜在供应商的知识基础，以及这些供应商在论坛上形成的关于新测试设备的设计和制造的思想。在此后写计划书的几个月中，9家供应商的工程师可以自由讨论各自现有的技术以及新测试设备的技术要求。所有供应商的工程师都觉得，参与这样的开放式论坛对于更好的理解顾客的要求是必要的。潜在供应商甚至共同为Organizer撰写技术规格说明书和产品评估标准。
基础工作完成之后，Organizer就开始正式投标程序，所有供应商参与。每家供应商分别提出各自的测试硬件和软件价格和技术规格。他们甚至制造了设备原型，并进行演示。最后，Organizer会挑选一个赢家，即S1。
不过，Organizer不会马上将工作交给S1，生产由该公司设计的测试设备。相反，Organizer 要与S1组建合资公司，负责生产S1计划书中所描述的测试设备。其目的是让新的测试设备不仅能在公司内部使用，还能在公开市场销售。最后，合资公司为S1和Organizer创造了巨大的商业收益，因为有许多公司也购买了由该合资公司生产的新测试设备。
图6显示了最终形成的供应网络结构。即使在Organizer挑选了S1作为合资伙伴之后，我们还可以看到相互竞争的供应商之间在正式投标之前的坦诚沟通的痕迹。事实上，这样的非正式沟通从来没有停止过。九家潜在供应商在不同的业务环境中经常交换信息和新思想，例如他们都参加的行业协会等。
图
S1和Organizer的合资公司）
6、Plotter：汽车模具系统
本案例是关于Plotter公司为本公司的车门生产采购模具系统。该模具系统由一整套主要
设备组成，将用于组装内外车门面板，生产最终安装到汽车上的白色门。组装操作一般分成10个密切关联的工作站。
在过去6年左右，Plotter将S1作为理想的“全面服务供应商”，提供完整的模具系统。不过，Plotter最近决定在当前的关系中注入一些竞争，因为公司认为当前的关系结构有些呆滞。为此，公司就采购新的模具系统进行公开招标。有6家供应商参与投标。每家供应商首先都要为10个工作站分别报价，然后提交一揽子计划书。
在所有供应商提交的完整计划中，供应商S2提交的包缝工作站计划最为出色，包缝工作站是将车门结合在一起的工作站。传统的包缝压力器都十分庞大，不便使用，但S2提交的包缝工作站很轻，很容易使用。S2提出了台式包缝器的设计计划，这是令人耳目一新的新技术，十分适合Plotter经营的灵活的生产制造环境。最后，Plotter选择S2作为包缝工作站的供应商。
那么其它9个工作站呢？最后的结果是，S1获得了其它9个工作站的合同。首先，S1的整体计划在技术上优于其它供应商。而且，这次Plotter的对外公开招标大大触动了S1，使S1认识到他们作为独家供应商的地位不是轻易获得的，不能轻率地想当然。在招标之后，S1的价格还比其他供应商更有竞争力。因此，在S2获得包缝工作站供应合同的同时，S1获得了其余9个工作站的合同。有趣的是，Plotter并没有直接向S2购买包缝工作站，而是要求S1向S2购买包缝工作站，然后与另外9个工作站进行整合，形成直接采购安排。这样，Plotter只要与一家供应商（S1）打交道，就可以获得完整的模具系统。这种安排如图7所示。S1和S2之间存在着采购商-供应商关系，而Plotter则起到了居中协调作用。Plotter挑选了S2，但两家供应商直接进行合同条款谈判，不需要Plotter的介入。
的案例
Plotter之所以在两家供应商之间安排垂直采购-销售关系，主要是因为S1与Plotter很熟
悉，他们之间的互动很好，而S2则不熟悉。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何与采购商操作业务（例如问题报告和设计变更程序等）。随着S1将S2所提供的包缝工作站与其它9个工作站整合在一起，成为一个完整的系统，这样新的供应商基本上就经历了完整的业务程序，就知道如何与采购商合作。如S1的经营部主任很有洞察力地指出，“我们正在教育着我们的竞争对手，有一天他们会接管我们的业务。”S1的尴尬处境不仅如此。尽管S1的高层主管让设计工程师在与S2共享技术信息的时候一定要加强戒备，但前线的工程师经常别无选择，为了完成工作就必须共享技术信息。关于这种尴尬处境，Plotter的采购部经理说得很好，他说：“要完成任务，有时候工程师就必须违背高层主管的教诲，必须共享信息。”
7、Puppeteer：包装送货服务
Puppeteer采用两家主要包装送货服务提供商（S1和S2），负责小包装运输。运输货物包括危险品/分类材料，例如血浆、尿液和化学品。S1和S2都是世界上最大的快递服务提供商，各自有先进的物流和配送基础设施。
Puppeteer管理供应商-供应商关系的战略意图，是要让他们各自分开。在表面上，Puppeteer 宣称公司认为两家供应商没有什么必要在一起合作，每家供应商都有能力独自完成工作。但在这表层的下面，公司的真正意图是要让S1和S2相互猜测，始终维持一定的竞争压力。Puppeteer故意将S1和S2的销售办公室同时安排在公司总部，让他们成为近邻，让两家供应商的销售经理每天都能看到对方。尽管Puppeteer没有让两家供应商到同一个房间里同时进行合同谈判，但由于相互距离太近，两家供应商之间不可能不存在一些互动，这些互动足以让各自了解对方的动向。S1和S2都知道另一方得到了什么业务。供应结构十分简单明了。如图8所示，S1和S2分别为Puppeteer提供服务，他们之间基本不存在任何直接的沟通。
Puppeteer并为就此罢休。在谈判合同的时候，他们让两家供应商相互竞争。Puppeteer甚至承认，有时公司会采用虚张声势的方式获得理想的价格或技术，尽管供应商十分不情愿。
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同
321 零售商与供应商的合作案例 乐万家公司是一家大型的粮油生产企业，其主要的产品是食用油。目前，乐万家公司的食用油在国内市场位列三甲之列，但是由于市场原因近些年的市场增长缓慢，明显不及前几年销 售火爆。 8月，王强从一家休闲食品企业跳槽来到乐万家公司ZZ市做KA（重点零售客户）经理，负责 与大卖场进行客户销售工作。王强在前一个企业做的就是重点客户经理的角色，因此对于 ZZ市的数十家大中小型零售企业都很熟悉。该市是一个北方的省会城市，城市的人口总数在600万左右。在这个城市里有四个大型连锁综合超市的零售企业，分别是本土零售企业好 生活、外来的国内零售企业众乐和家福、外资零售企业爱家超市，其中本土零售企业好生活 在ZZ市开设了9家大型综合超市，众乐和家福分别是5家和2家，外资零售企业爱家只有 一家。 面对上述企业，王强深知外来的零售企业都比较好合作，毕竟他们的经营管理都比较正规，所有的销售和合作都是按照固定的流程进行发展，只要按照规定提交了对方需要的各项 资料，就可以安心等结果了。而本土零售企业好生活却是一个非常难伺候的主儿。 好生活超市成立于2001年，是一家经销机电设备的企业投资开设的。企业当时看到国内大型综合超市是一个很好的投资项目，于是邀请了北京一个知名的管理咨询公司全权管理 该超市的发展。好生活超市开业一年后，销售异常火爆，一下占领了ZZ市的城东市场。于是，投资方干脆来了个卸磨杀驴，辞掉了原来的管理咨询公司，由自己近些年培养的人员进 行管理。虽然看着超市和以前没有什么太大变化，但是由于企业发展速度快，人员素质不高， 存在很多经营商的问题，只是这些所有的问题如今都被飞速增长的销售额所掩盖。在这些年中，企业3年开了8家过万平米的门店，年销售额超过了12亿元，一举成为ZZ市最大的零售企业。 欲要取之，必先给之 王强此次上任乐万家公司首先要解决的就是与好生活超市的合作问题。虽然乐万家企业 在当地的粮油市场占有率位列第二，但是由于以前的合作问题，好生活超市与乐万家企业的 竞争对手、位列市场第三的锦源粮油达成了伙伴关系。由于锦源粮油近期在终端投入了大量 的资金支持，因此，在好生活总是会将锦源的食用油放在醒目的位置上。 如何攻下这一关成为衡量王强工作能力的“试金石”。 好生活超市负责粮油商品的采购是孙浩，他在好生活超市已经工作了3个年头了。在与 孙浩的首次接触之前，王强先是对好生活超市粮油品类的商品销售情况进行了分析，发现粮 油类商品在好生活超市中销售业绩一直不佳。孙浩在采购部的所有15个采购中位列倒数第二，排名仅次于图书。
供应链理论是目前最流行的企业间协同的方式，上下游企业之间通过有效的信息交互，可以更加快速顺畅地进行业务往来。但是任何理论都不会停止发展，下面的两篇文章分别介绍了国外企业对供应链理论和企业间协同进行进一步完善的思路和尝试。 SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。 企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。 然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买
需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。 然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。 在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应（quick Response ）和CQ（Efficient Customers Response）完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图；许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。 企业的首席采购执行官们（Chief Procurement Officer，CPO）经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务
供应商分类、选择与集成、绩效管理 供应商分类 (1) 供应商选择与集成 (2) 供应商绩效管理 (4) 供应商分类 供应商分类的前提是对零部件进行分类，零部件分类是制定供应商管理策略、进行供应商管理的必备条件，对于供应商分类，不同行业，不同企业有着不同分类，就行业而言，例如半导体行业，采购的对象可以分为加工件、现成产品和外包件，加工件一般是买方进行设计，加工厂商按图加工。而对汽车行业，采购对象一般分为车身及零部件、底盘及零部件、汽车电子、发动机及零部件、通用件等。这里是根据物料属性进行分类，并没有对采购物料的价值进行考量。处于供应商管理的需要，一般会根据根据物料的采购金额和供应风险，将采购物料分为四类：价值大、风险高的战略采购物料；价值大，风险低的杠杆采购物料；价值小、风险高的风险采购物料；低价值、低风险的交易采购物料。在此基础上进行供应商分类，将供应商分为分为战略供应商（高采购额、高风险）、优先供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）、淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）以及对新产品、新技术提供产品和服务的考察供应商（例如新技术、新供应商）。 1.战略型供应商是对公司有着战略意义的供应商，其提供核心技术产品或者可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高。 2.优先供应商提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但优先供应商在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好。 3.淘汰供应商分为两种消极淘汰供应商和积极淘汰供应商，消极淘汰供应商不会得到新生意，等产品退出市场后自然淘汰，积极淘汰供应商不但得不到新生意，现有的合作也要拿走，不过积极淘汰供应商可能会造成供应风险。
零售商与供应商的关系 王平律师 随着中国市场的日益成熟，中国大型连锁零售企业和品牌生产企业的快速成长，市场已经产生了很大的变化，目前，社会上对零售商和供应商（制造商及批发商）的关系存在着一定程度的误解。特别是在现阶段，零售企业的地位发生了本质变化，市场已由供应商主体转化为零售商主体，零售企业和采购面临众多选择，因此，有人认为现时供应商受到了零售企业尤其是大型零售企业的压力。一方面，许多大型超市及大卖场的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种进场费、折扣、延期结算、续签合同费、条码费、货架费、节日赞助费、生产商承担各种商业让利促销费用等，这些费用已经占到其销售额产品的26%以上。另一方面，零售商尤其是大型连锁零售企业利用供应商的资金大肆圈地，使供、零关系形成对立之势。不良的供、零关系严重干扰了市场秩序，使企业和消费者蒙受损失。供零关系的紧张，又使得供应链的资金流十分脆弱，企业抵抗商业风险的能力下降，形成恶性循环，这不利于市场竞争能力的培育和提高。供零关系已成当前零售业发展中的一个焦点问题。 对零售商来说，在日趋激烈的市场竞争中，正确认识供应商和零售商的关系，在商品采购过程中，正确处理与供应商的关系，正确调整企业的采购供应系统，以及如何加强与供应商的协作关系等问题是零售企业要认真思考和急待解决好 的问题，打造新的供零关系也是零售企业经营再造的重要工程。 在本文中，笔者试就如何正确认识零售商与其供应商的关系,从渠道关系、利益关系和合同关系三个方面进行初步探讨。 一、零售商与供应商的渠道关系 零售商与供应商是分销渠道中两个重要的主体，我们必须理解零售商与其供应商之间的复杂关系。一方面，零售商是分销渠道的一部分，现今，制造商和批发商已认识到终端渠道对其产品销售的重要性，并产生依赖性。制造商和批发商必须关注零售商对消费者市场的覆盖范围、店内展示的作用、顾客服务水平、营业时间、零售商作为商业伙伴的可靠性。另一方面，零售商也是再售商品和服务、商店设施、数据处理设备、管理咨询和保险服务的主要顾客。 零售商与其供应商的关系体现在渠道关系中，因分销的情况和关系程度不
谈企业与供应商的合作关系 传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。 正如当今流行的“用客户关系管理来改善与客户的关系”一样，企业必须加强对供应商的管理。就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间建立一种伙伴式的合作关系，与其结成长期、稳固的战略伙伴，以使企业获得降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场周期的目标。 为此, 具有一支能快速提供高品质、低价格零部件和高效优质服务的供应商队伍，无疑这将是个前景广阔的企业，培养一支与企业同呼吸共命运的战略联盟的供应商队伍是企业首要任务,更是供应商管理工作的重点。 供应商的交付、质量、价格、服务是衡量供应商的重要指标，更是衡量采购部门工作质量的指标，所以购买部员工尤其是供应商管理技术人员义不容辞在提升供应商产品质量、降供低采购成本、供应资源及
时交付等方面付出努力。而一支供秀的供应商队伍的培养绝非仅仅靠购买部人员的努力就能实现。与供应商建立一种战略的、双赢的、共同发展的合作伙伴关系，才是我们获得满意的质量、价格及优质服务的根本保障。 谁具有一支能共同发展的供应商队伍，谁就将是该行业的佼佼者。 空调公司经历十余年的发展，逐步带领并形成了自已的配套体系，从最初的年产不足千台到现在的年产量超过60万台，这是空调公司领导及员工共同努力的结果，更是空调公司与供应商密切合作的结果。空调公司的发展离不开空调每一位员工的努力，更离不开供应商的大力支持。但回顾空调的发展，我们与供应商的合作关系还需进一步加强，只有真正建立起互惠的关系，空调的发展才会有可靠的物质保障。 一、供应商与产品市场前期对接达到双方互利共赢 建立客户、主机厂、供应商的数据分析平台，实现信息共享，把产品的开发从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接得更加紧密。而质量管理也不再只是在主机厂和供应商之间，而是存在于客户、主机厂、供应商、分承包方等各个环节。供应商可在早期的市场反馈中及时预见可能出现的质量问题，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低主机厂的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，主机厂只需要跟踪质量分析和改进的结果。改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改进和创新的机会，避免当主机厂快速发展对供应商的质量提出更高的要求时出现大量质量问题或供应不上的现象。最终实现双方的共同进步。
供应商分类评级标准 1. 目的 通过对在用供应商的合理分类，加强对问题供应商的管控，降低供应商日常管理工作的管理成本，实现对供应商的科学管理。 2. 范围 适用于公司所有材料类、设备类、外协类供应商。 3. 职责 3.1采供管理部：根据本文件对供应商的划分结果，对A,B,C类供应商日常交付情况及成本进行重点监控和考评，对D类供应商进行淘汰，重新开发。 3.2质量体系中心：根据本文件对供应商的划分结果，对A，B，C类供应商供货质量进行重点监控和考评。 4. 供应商分类评级标准 4.1.1划分背景及说明 以供应商所供材料作为划分依据，从材料属性，年供货金额，材料的市场壁垒度及材料加工的难易程度，供应商与我们公司管理的配合度及协同度四方面对供应商进行评分。综合其得分将供应商分为A,B,C，D四类。 4.1.2生产性材料供应商和非生产性材料供应商 生产性材料供应商：是指提供直接或间接用于生产过程的各种原材料及外协件的供应商。 非生产性材料供应商：是指除生产性材料以外的其他物资供应商，如工装设备，工位器具，劳保用品等供应商。 4.2二次分类及评分 4.2.1材料属性 与研发中心提供的材料属性分类相同，分为三个等级。 A级属性，计3分； B级属性，计2分； C级属性，计1分。 4.2.2年供货金额 根据供应商上年度的供货金额多少，分为四个等级。
A级：>1000 万，计5分; B级：300 万~1000 万，计4分； C级：100 万~300 万，计3分； D级：30 万~100 万，计2分； E级：<30 万，计1分。 423材料的市场壁垒度及材料加工难易度，分为三个等级。 A级市场高度壁垒，材料加工难度大，计3分； B级市场有一定技术壁垒，材料加工有难度，计2分； C级市场无壁垒，材料容易加工，计1分。 4.2.4供应商与我们公司管理协同配合度 供应商管理协同配合度从技术支持力和交货保证力两方面考核。 4.2.4.1技术支持力分为两个等级。 A级：供应商自主开发模具，技术革新，对我司技术支持力度大，计2分； B级：供应商技术支持力较小，计1分。 4.2.4.2交货保证力分为两个等级。 A级：供应商交货及时，计2分； B级：供应商经常延误交货，计1分。 4.3供应商评级标准 综合上述四项得分，总分为 13~15分，为A类，战略性供应商； 10~12分，为B类，优质供应商； 7~9分，为C类，良好供应商； 5~6分，为D类，淘汰供应商。 A,B,C类列入合格供应商名录，D类取消供应商资格，开发新供应商。 4.4各类供应商付款周期 A类供应商，月结60天； B类供应商，月结90天； C类供应商，月结120天或月结120天以上； 4.5非生产性材料供应商 非生产性材料供应商中，设备，模具，工装，仪表类供应商列为A类供应商，其他非生产性材料供应商为C类供应商。 4.6供应商绩效考核 4.6.1供应商评级时效
Circulation Economy 流通经济 022 2012年3月 https://www.doczj.com/doc/f61823470.html, 零售商与供应商关系及其关系质量分析 ① 北京联合大学商务学院 于苗 摘 要：零售业的迅猛发展，使得大型零售商的渠道信息权、控制权不断增强，零供关系的状态、结构、质量都发生了巨大变化。本文将从零供关系形成的动态角度，分析零供关系的演进过程、状态结构和发展变化规律，在此基础上界定零供关系质量的内涵和研究范畴。关键词：零供关系 关系质量 渠道权利 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(b)-022-02零供关系质量作为影响和评价零售商与供应商交易稳定性、持久性、公平性的重要因素，备受政府和行业监管部门的重视。而零售业的迅猛发展，使得大型零售商的渠道信息权、控制权不断增强，特别是我国流通业全面对外开放后，零供关系的状态、结构、质量都发生了巨大变化。本研究将从零供关系形成的动态角度，分析零供关系的演进过程、状态结构和发展变化规律，在此基础上界定零供关系质量的内涵和研究范畴。 1 零供关系的形成过程 在我国，零供关系的形成具有特定的历史背景。零售商与供应商渠道关系形成的过程中，主要受到三方面因素的影响，一是市场供求关系变迁因素，二是零售业态多元化因素，三是外资零售势力冲击的因素，这三大因素导致了渠道权利自然而然地向零售商转移。 1.1 市场供求关系变迁因素 在市场化的商业制度环境中，商业和制造业之间对流通渠道的最终控制权很大程度上取决于市场供求关系的变化，这是分析二者关系转化的基本市场条件。从市场供求关系的演化来看，从新中国成立直至20世纪80年代末，基本上属于短缺经济阶段，商品供不应求，市场需求无法满足。在这样的供求关系下，通常是制造业控制整个渠道。而自改革开放后，随着市场经济的进一步发展，制造业生产能力和有效供给能力显著增强，市场供求关系开始逐渐由紧缺转向宽松，商品极大丰富，市场处于卖方市场状态，市场对生产的导向作用日益增强。因此，渠道的优势逐渐向掌握市场信息、与消费者接触更紧密的零售终端转移。1.2 零售业态多元化因素 多元化的零售业态是促进零售商的渠道控制权形成的另一重要因素。进入20世纪90年代，随着商业体制改革的深入，商业经营主体进一步多元化，各种新型的零售业态开始出现，特别是连锁商业得到了迅猛发展。在中国的一些主要城市，超级市场、货仓式超市、便利店、专业店、无店铺零售、自动售货机等现代化的零售业态都已开始引进。自90年代初开始，连锁商业就一直保持着快速发展的势头。据统计，至2009年底，全国已有限额以上零售法人企业(集团)42615家，销售额43331.6亿元，其中连锁零售企业2327家，门店总数175677个，销售额22240.0亿元。大型零售企业拥有大规模采购的讨价还价势力、大规模的分销网络、较低的分销成本、掌握最新消费信息和趋势等优势，增强了其在渠道上的控制能力。1.3 外资零售势力冲击的因素 我国零售商与供应商关系的形成不但受到国内市场供需、零售业态多元化发展的影响，还受到了来自国际零售业的冲击。随着我国流通业的逐步对外开放，大型外资零售商零进入中国，其强势的优势地位导致了零供关系结构快速变化和倾斜，从跨国零售商与供应商的关系形成过程分析，其关系形式可分为四个阶段：交易关系隔膜阶段，即流通业开放初期，跨国零售商与中国供应商处于不同的市场环境，无从建立交易关系；交易关系间隙阶段，即外资零售商与中国供应商处于同一交易环境中，但交易并不密切，且没有既得利益的碰撞；交易关系连接阶段，即外资零售商与中国供应商密切接触，交易频繁；交易关系倾斜阶段，即外资零售巨头迅速扩张，凭借自身的渠道控制力打压供应商，零供关系严重倾斜(赵亚平等2008)。 2 零供关系的状态与结构 零售商与供应商关系是对立统一的经济关系，具体表现为零售商与供应商交易过程中的对抗关系或合作关系，对此中外学者都做出过相应研究。依据渠道权力理论对零供双方渠道控制权的大小进行比较，可将零售商与供货商关系归纳为四种类型：强强联盟、协作关系；弱弱扶助、互补关系；弱强攀附、依赖关系；强弱控制、盘剥关系。Granovetter(1973)提出，在传统社会中每个人接触最频繁的是自己的亲人、同学、朋友、同事等，这是一种十分稳定的然而传播范围有限的社会认知，这是一种“强连接” (Strong Ties)现象；同时，还存在另外一类相对于前一种社会关系更为广泛的，然而却是肤浅的社会认知。例如一个无意间被人提到或者打开收音机偶然听到的一个人，兰诺维特把后者称为“弱连接”(Weak Ties)。依据该理论，零售商与供应商之间的关系分为强连接状态和弱链接状态两种形式。贺和平(2006)将中国人际关系的人际结构引申到渠道关系中，将渠道成员关系关系分为关系远近维度和关系上下维度，认为信任和关系承诺能够反映出渠道成员间的情感投入程度，体现了关系的远近亲疏，而渠道权利则反映出去渠道成员间的依赖程度，体现了关系的上下尊卑。 范小军、陈宏民(2007)在对我国营销渠道模式的分析中，根据渠道模式的形成过程将零售商与供应商之间的关系划分为市场交易关系下的传统零供关系、非市场交易下的一体化零供关系、准市场关系下的关系型零供关系。传统的零供关系是指传统市场合约下的零供关系，这是一种最典型的常规零售交易模式，在此种关系下零供之间的交易具有非连续性，相互依赖程度较低，并有价格机制决定交换行为；一体化的零供关系则是指由零售商一方承担起整个渠道的分销职能，从零售终端向批发和制造环节延伸，将原来由独立分销组织或制造商承担的批发职能纳入零售商的单一组织内部；而关系型零供关系则是一种合作伙伴型的零供关系模式，以双向沟通、相互协作和建立长期关系为导向，提高整条分销渠道的质量和效率，实现双赢。 ①基金项目：北京联合大学校级科研项目(SK201012X)、北京联合大 学人才强校计划人才资助项目资助。
采购商-供应商三角关系中的供应商-供应商关系：通过八个案例建立的理论 作者：Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi 摘要： 关于采购公司如何管理与供应商的关系，即采购商-供应商关系，研究者众多。最近，研究人员还将这个领域进一步扩展，开始探究采购公司如何管理供应商之间的关系，即供应商-供应商关系。换言之，与采购商-供应商关系一样，供应商-供应商关系对采购商具有战略性的意义。本文提供了八个案例，描述供应商-供应商关系的机制。本文采用通过案例研究进行理论建设的方法，确认了五种供应商-供应商关系的原型。每一种关系类型都具有独特的关系特点组合。本文还提出了与上述原型的前提条件相关的指导性命题，及其在实际经营中的运用。 关键词：供应商-供应商关系；采购商-供应商关系；供应链管理；原型；经营战略；案例 关于采购公司如何管理与供应商的关系，这一命题吸引了众多的研究者（例如Ellram和Hendrick, 1995年; Heide和John, 1990年; ; Holm等人, 1999; Youssef, 1992年）。他们的研究都集中于探讨采购商应如何与供应商建立各种不同的关系。最近，有些研究者开始考虑采购商如何在供应商之间创建各种不同的关系（例如Choi等人, 2002年; Kamath和Liker, 1994年）。在某些情况下，供应商会被要求相互协作，而在其它某些情况下，他们则会被要求相互分开，保持距离（Asanuma, 1985年; Funk, 1993年）。简单地说，供应商之间的关系对于购买商十分重要，关系着甚至影响着企业未来的成功。 不过，以往的研究都没有根据经验数据对供应商-供应商关系进行系统化的考虑。本文运用理论建设方法，收集并分析了涉及一家采购商及其供应商的八个案例的定性资料，从而确定了采购商-供应商关系的五种原型，并提出了工作建议。 本文首先回顾了关于采购商-供应商关系和供应商-供应商关系的文献资料，接着讨论所收集的案例数据，据此进行分析。本文将分别对各案例进行描述，然后对各个案例进行比较。在分析之后，本文将介绍各种关系原型，提出指导性命题，最后以讨论结束。 一、文献回顾 1、采购商-供应商关系 有关采购商-供应商关系的现存文献主要研究采购商和供应商之间的垂直关系。（Ellram和Hendrick, 1995年; Helper, 1991年）。这种一家公司对另一家公司的二分框架为公司间关系做了极其简要的概述。在现有文献中，采购商和供应商之间的二分关系通常被描述为合作性关系和竞争性关系（Choi等人, 2002年）。合作性关系强调采购商和供应商之间的开放性和协作状态，而竞争性关系则更多地强调保护信息和保持一定的距离。 合作性关系的结果是采购商和供应商双方相互视为战略合作伙伴，共同努力实现相同的目标（Hahn等人, 1990年; Hartley等人, 1997年）。另一方面，如果采购商和供应商之间形成了
我国零售商与供应商冲突的现状、成因 及对策 【内容提要】本文首先对零售商供应商冲突的现状进行了分析，阐述了在目前的双方关系中，零售商依靠其渠道优势所引发的冲突；接着分析了冲突的成因：直接根源——利润最大化以及零售企业的强势对供应商所构成的威胁等；最后借鉴国外发达国家政府对零供冲突所做的规制，提出我国政府应对零供冲突的建议以及行业、企业应对双方冲突的对策。 近年来，随着国内零售商的发展日趋组织化、规模化以及社会生产呈现结构性供过于求局面，零售商和供应商的力量对比正发生变化，零售商在分销渠道方面已占据主导地位。理论上，零售商和供应商本是分销渠道上创造价值的有机环节，它们应是相互依存、相互合作的关系。然而在现实中，零售商和供应商之间矛盾却日益激化，并孕育着双方关系的危机。 一、我国零售商与供应商冲突的现状 尽管我国流通渠道有了长足的发展，但随之而来的并非零售商和供应商之间的信任得以加强与合作的不断提升。恰恰相反，零售商与供应商之间所表现出更多的是一种利益对立，乃至冲突不断。零供关系的不健康发展，已经严重制约了“和谐商业”的建设。当前，零售商与供应商之间的冲突可归纳为以下几点： （一）目标冲突 目标冲突主要指零售商和供应商由于组织的目标不一致而产生的矛盾。零售商与供应商是经济上互相独立的实体，他们各自有着自己的组织目标，而这些目标并非吻合，有些目标甚至是相互对立的。零售商与供应商目标冲突主要表现在： 1.市场方面零售商企求得到的是有“竞争力”的产品，比较注重短期利益，希望能在短期内快速获得高额利润，据此零售商往往设下“高门槛”将其认为不具竞争力的产品拒之门外；而供应商往往注重长期利益，以扩大市场份额及品牌建立为主要目标。 2.定价方面零售商试图能以优惠价吸引顾客，保证产品价格更具竞争性；而供应商则希冀进场价能够合理且有利可图。零售商与供应商就产品价格制定往往会产生目标利益差异。 3.配送方面零售商期望确立既能降低库存水平，又不影响其日常销售所需量的准确配送时间，从而确保最佳订购量；而供应商则期望零售商能采取灵活的配送时间，比如当生产达到一定量时进行配送，这样既可以有充裕的加工时间，也不会增加库存负担。
采购与供应商管理：建立与供应商的良好伙伴关系 连贯的采购-供应关系使得采购方与供应商建立合作关系，共同迎接机遇和挑战。由于外购活动的增加、产品越来越复杂，以及制造与服务的交付，还有自身供应能力的减弱，对供应商关系管理正逐渐加强，这在一定程度上成为具有核心竞争力的长期战略。 一、与供应商保持良好关系的好处 在商业策略中，发展采购方与供应商之间的关系在很长时间内已经被引起注意了，与供应商保持良好的关系将会带来很大的好处。例如，采购方经常要提示供应商注意，应对订单上的突发情况，如采购方可能会突然要求增加商品的运输服务，或者，采购方可能会需要一船的商品作为库存。如果采购方与供应商之间存在良好的客户关系，这些类似的情况就会很容易被解决。 当处理不合格产品或是在谈判中遇到其他状况时，公正对待供应商将会更好地促进合作，它们同样会提供技术支持、库存水平以及其他的服务，同样，如果跟供应商保持良好的关系，谈判可能会更简短、关系可能会更简单、争议会降低到最少，而且合作关系会得到进一步加强。 二、改善与供应商关系的方法 与供应商建立良好的关系依赖于采购方的管理能力和对相互安全体系建立与发展的需求，建立良好关系的方法包括： ●要完善、清晰以下各种关系：需求、应用以及对采购产品和服务的使用，商品和服务的范围和限制，对连续使用以及可能需要的数量进行预计，对技术或商业方面的特殊需求。 ●就交流带来的状况和问题达成共识。 ●在双方的协议和意图方面建立基本的信任。 ●不能提出无理要求；对规定和条例等方面的变化给予足够的重视；对于不同的观点要进行公开讨论；在不削弱服务质量及对双方没有危害的前提下，适当的放弃或是改变协议中的不重要的细节等各个方面，双方要表现出相互理解。 ●应该真正理解双方在采购与供应中的利益关系，而不应强调合同条例的满足（包括对产品费用的削减，包装、装运和使用方法，财务等）。 ●表现出热情，满足合同中规定的义务、降低调查及反应的时间、确保工作流程并及时付款。 ●当有机会出现时，不断改进订货的方法及程序。 ●加强同采购和供应组织中的员工接触，加强联系并提出新的思路。 1.高层管理会议 对于关键的供应商，各组织的高层管理者应该定期举行会议，与关键供应商讨论长期战略及目标。 2.加强供应商与客户之间的联系 供应链中的每个成员都应该理解他们为同一个最终客户服务，这样就会有共识。 3.及时付款 供应商需要依赖采购方支付的货款来支持自己的运作，延迟付款将会使供应商对采购方产生敌意，并且可能导致供应商的财政问题，影响供应商对它的供应商的支付能力或影响对合同的执行，从而对采购方的客户服务带来不良影响。 4.公平地对待供应商 对所有供应商提供相同的条例、变化和机会是与供应商之间建立相互信任和忠诚关系的关键。 5.定期供应商调查
供应商评审及分级办法 1 目的 为了提高产品质量，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2 范围 本办法适用于向公司供应原辅材料，零部件及提供配套服务的厂商和供应商。 3 定义 供应商评审：对供应商的生产能力，检测能力，服务能力等进行的考评，以判断其是否满足公司的要求。 分级制度：技术质量部结合供应商实力和供货情况对供应商进行的等级划分。 追溯索赔：因供应商原因用户要求本公司赔偿的，本公司有权通过制造部采购室向供应商追溯责任及相关赔付。 4 职责 采购室负责收集供应商资料，同供应商签署协议。 技术质量部负责组织相关部门对供应商进行资质调查和评审。 总经理负责合格供应商的审批。 5 程序 5.1 采购物资的分类 5.1.1根据公司产品特点和影响产品质量、性能的重要程度分为： 一类物资为对产品质量、性能有直接重大影响的主要材料和重要的外购件。如：（视各公司情况而定） 二类物资为对产品质量、性能有较大影响的主要材料和重要的外购件。如：（视各公司情况而定） 三类物资为除一、二类物资以外的用于产品生产的辅助用料、一般外购件和生产维修用料等其他物资。如：（视各公司情况而定） 单笔采购金额在5000（含）元人民币以上的为A类物资；单笔采购金额在1000（含）～4999元人民币的为B类物资；单笔采购金额在999元人民币以下的为C类物资。 5.1.3 原则上，A、B、C类的管理控制方法对应等同于一、二、三类物资。以下如遇物资类别，一、二、三类均对应包含A、B、C类。 5.2 供应商评审流程 5.2.1 采购室根据生产需要选择合适的供应商作为候选，并要求其填写《供应商调查表》。 5.2.2采购室将《供应商调查表》交技术质量部，由技术质量部对供应商的情况进行核实并判断是否需对其进一步的评审,评审结果通知采购室。 5.2.3 一、二类物资供应商在获得技术质量部的批准后由采购室通知其送样或小批量试用。 5.2.4 一、二类物资送样或小批量试用经技术质量部检验，如合格，由技术质量部组织相关
浅析零售商与供应商关系 摘要：零售商与供应商是商品流通过程中的两个重要的环节。随着“零售革命”的兴起，以连锁超市为代表的各种新型业态成为占主导地位的零售业态导致零售商与供应商冲突的加剧，缓解二者关系危机十分必要。建立新型零售商与供应商的关系尤为重要。如何加强对渠道的管理，妥善解决渠道冲突以促进与零售商之间的合作，已经成为生产商们共同面临的问题。本文运用博弈论方法，分析了我国现阶段存在的复杂零供关系，并研究零供双方放弃且利行为的合作方式，找到和总结如何协调零售商与供应商关系的方法，以期为构建新型的零售商和供应商关系提供参考。 关键词：零售商；供应商；新型关系
一、引言 “零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，亦是触及广大消费者利益，关涉我国经济与社会健康、和谐发展的重要问题。如几年前的“南昌百货大楼事件”和2004 年国美与格力之间的“激情碰撞”营销渠道中零售商与供应商之间的关系问题已经现实地摆在我们面前。缓解二者关系危机十分必要。建立新型零售商与供应商的关系由为重要。 本论文之所以选择和研究这个问题，是因为本人现在正在从事商品的生产和销售工作。在寻找代理商的过程中，零售商与供应商的关系问题尤为突出。双方合作的基础是双方都拥有共同的利益，而双方追求各自的利益则会使得冲突不可避免。零售商与供应商之间的矛盾，对新产品的推广和成熟品牌的维护都有重大的影响，还直接威胁到消费者的利益和消费市场的稳定。近年来，学术界对零供合作关系研究的结论普遍是零供合作关系更能促进双赢，如朱如梦从交易成本理论来证明零供合作优于非合作”；陈育花等构建了重复博弈模型，证明了只要博弈双方以长期利益为目标，合作才是最优战略：邵晓峰等从采购、库存角度出发，建立批量模型，证明零供合作更能使供应链得到优化；徐军玲等从信息管理角度出发，提出采用ＥＰＦＲ系统，此系统专应用于供应链企业之间的合作能提高供应链运作效率，等等。这些研究无疑有助于零售商和供应商在思想上树立合作意识。但现有文献很少有提出与现实紧密联系的方法来解决怎样促进零供合作和的问题，给零售商和供应商指出具体的合作方案。 二、零售商与供应商的矛盾和冲突零售商与供应商矛盾的原因 随着中国零售业发展速度加快，商品市场规模不断扩大，零售商与供应商之间的矛盾日益加剧。零售商与供应商之间的矛盾主要表现在以下三个方面： （一）零售商拖欠供应商货款 1. 表现
供应商分类及管理方法-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应 商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；
企业供应商的选择与管理 1.供应商的选择 1.1什么是供应商 供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体， 是可以为企业 生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 业。供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用, 靠地供应商为企业提供各种物资供应。 1.2供应商选择的重要性 1. 2.1供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础 供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产 品设计等方面都影响着制造商的效益。 传动的供应关系已经不再适应全球的竞争加剧、 产品 需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，就必须重视供 应商的评价选择。 1.2.2选择好的供应商是供应链管理的关键环节 对于生产企业而言， 供应商的数量较多， 层次参差不齐，如果供应商选择失误，会企业 带来不利，造成中断生产计划、增加库存成本、延迟运送零件或原料、出现缺货残次、引发 成品运送延迟等不良后果。如果企业建立完整的供应商管理体系， 就可以掌握供应商的生产 情况和产品价格信息；获取合理的采购价格，最优的服务；确保采购物资的质量和按时交货； 可以对该供应商进行综合的评估； 甚至把供应商结合到生产流中， 与供应商建立长期的合作 伙伴关系达到效益最优化。 1.2.3好的供应商将成为企业的战略合作伙伴 选择好的供应商不仅是为了保障日常物资供需， 更多的是将战略角度考虑企业和供应商 的关系。供应链管理思想的发展和越来越多的外包是的采购地位日益突出促使企业将供应商 管理水平作为企 业的竞争优势。 1.3供应商选择应考虑的因素 1.3.1质量水平：包括：⑴物料来件的优良品率；（2） 质量保证体系；（3）样品质量； （4）对质量问题的处理 1.3.2交货能力：包括：（1）交货的及时性；（2）扩大共获得弹性；（3）样品的及时性； （4）增减订货的批应能力 1.3.3价格水平：包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间 1.3.4技术能力：包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4） 技术 问题材的反应能力。 135后援服务：包括：⑴零星订货保证；(2)配套售后服务能力 供应商可以使生产企业, 企业要维持正常生产, 也可以是流通企 就必须有一批可
大卖场的盈利模式及零售商与供应商的关系 （以家乐福、沃尔玛为例） 1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润 企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。 零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。 【家乐福】收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。 【沃尔玛】而沃尔玛就是规矩多。在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费,沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉,即减少厂商的商品价值）。在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。 为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。 【家乐福】在零售企业，这两种方式各有优缺。营采合一的最大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。
供应商管理的八大方法
供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理
系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由