如何进行质量成本管理
杨钢
第一讲你有同样的烦恼吗（上）
引子：你有同样的烦恼吗
图1-1梦达公司贾总的烦恼
1.梦达公司贾总的烦恼
梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：
“贾总，最近又有新的客户投诉了”；
“贾总，又走了一批人”；
“贾总，订单不足了”；
“贾总，上一笔货款又逾期了”；
“贾总，这个月的费用又超标了”
……
2.解决之道——削减成本
人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：
免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；
裁员；
降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后
3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后
5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策
图1-3 人非圣贤孰能无过
贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？
AQL（AcceptableQualityLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】
假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策
太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？
首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
【案例】
具体到企业里面，经常听到这类的话：
北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。
名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。
在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”
……
这样的事情越来越多。
利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。
5.企业盈利与否相关的因素
企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。
目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：
吃错药了：企业的病根原来在自身呵！
来得快的，也都去得快，如何才能持续？
盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。
那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？
什么是品质
（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗
什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。
对于品质的定义：
如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。
如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。
所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
图1-5 如何定义品质示意图
【案例】
如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。
如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。
点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。
现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。
【案例】
市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。
点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。
（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因
1.传统的智慧起了作用
造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。
想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，
所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。
2.“传统的品质智慧”的内容
品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……
统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此……
多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以……
存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且……
准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为……
问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度，而且……
品质部门应该为品质负责（品质问题）……
【案例】
开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。
但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。
当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。这一点很重要，在这方面，所谓传统的智慧，实际上就是病毒。
有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。
如果就成本来说，白领和金领造成的浪费，是蓝领的3～5倍。所以，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。
第二讲你有同样的烦恼吗（下）
（三）解开品质密码
1.传统的和现代的品质管理区别
传统的和现代的品质管理区别是：
传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；
现代的品质是客户说了算。
2.如何让品质具有生命
所谓品质，就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。
商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。
解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必
谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。
（四）Crosby品质光谱
1.Crosby品质光谱的发现
【案例】
克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，偶然机会做了质检员，他发现了一个问题，通过一张图（见图1-6），把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。他说，质检员干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区……医院里面，从来不这么干。
为什么在制造业里，就把它当作天经地义的事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“死后验尸”。为什么不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“死后验尸”，这有什么价值呢？
1950年，Crosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。这个概念就是预防。
1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。
Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。
提出了零缺陷的概念
Crosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发现，人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。
提出了管理的语言就是报表
再后来，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副总裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。
企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。
2.Crosby品质光谱的内容
图1-6 Crosby质量光谱
一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段，老年阶段等，是一个生命周期。
质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下5个阶段： 不确定期；
觉醒期；
启蒙期；
智慧期；
确定期。
在某一个阶段，都有以下5个层次：
高层态度的问题；
质量部门的问题；
解决问题的问题；
质量成本的问题
整个组织心态的问题。
通过这些层次，来确定质量的光谱。
【自检】
质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？
答案1-1
分为5个阶段，即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。企业可以对照质量光谱图，看自己处于哪个阶段。再看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
3.使光谱由左向右推进的力量
Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。
但是升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。
国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：统计报表的指标与管理阶段相匹配。处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。
很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。假如质量部门做了
个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图1-7中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。
图1-7 品质回报利润图
判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。
【案例】
20世纪90年代，卡内基工程学院基于这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的CMM（过程管理软件），把管理过程分为5个级。
大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸就是国家质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖……质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。
点评：如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个阶段呢？也就是要看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
【自检1-2】
克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？
答案1-2
克劳士比在认真思考后发现，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。都用报表来管理，就有了共同的语言。
第三讲案例：Tennant公司探求品质奥秘
【案例1】
20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。美国非常有名的Tennant公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。
因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。
后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。
Tennant公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。
【案例2】
2000年，Tennant公司把生产厂建在了中国。开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。后来发现不对，品质又被划分到技术部。不久技术部就说，他们也不懂，就独立出去。独立出来叫做品保部。
Tennant公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。顾问所指的管理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、人力资源、销售各个部门。
然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：你看，那些带红帽子都是我的人（负责品质管理的）。生产线上都是带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。顾问师就说：应该让那些制造麻烦的人，为麻烦负责，怎么能够让发现麻烦的人最后为这个麻烦负责呢？质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。
品保部经理说：道理是这样，可是现实并不是这样，除非老板发话，老板不发话，我有什么作用呢？我还是具体干我的活吧。
点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：品质是什么，是管理和政策的结果。但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。
老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。好比一层窗户纸，没有捅破。
【案例3】
有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情，谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到头发白。
谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他俩肯定能白头偕老，但是没有人去做这样的工作。最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。
点评：时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。
当年，Tennant公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：
1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。
在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。
任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的
要素。
最后Tennant公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：
管理者的承诺
承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。
员工分批投入，让大家分享共同的目标
改变基层员工和管理者们的漠视关系
只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。
但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。如何使工作变成更加令人满意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。
这就要不断地激励表彰他们。根据心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是非常伟大的；二是看他的眼睛，对他说，恭喜你，你成功了。每个人听完都会非常高兴。所以西方人在管理中特别强调激励与表彰。激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时间，投入精力，持之以恒。
如何建立有效的沟通模式
在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。
把人的自尊心建立起来
人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。如果整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，根本不会有好的工作结果。
另外，有自己的一个教育系统很重要，把以前的培训中心，一步一步变成文化基地。然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识就是找到共同的语言。培训很贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。
【自检2-1】
Tennant公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？
答案2-1
1.管理者的承诺；
2.员工分批的投入，让大家分享共同的目标；
3.改变基层员工和管理者们的漠视关系；
4.如何建立有效的沟通模式；
5.把人的自尊心建立起来。
第四讲解开品质密码
品质“完整性”：生命强壮的公司
（一）品质概念的生命模型
1.探求品质奥秘的目的
谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。
2.如何还原品质的生命
品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：
有骨骼，品质是组织的骨骼；
有血液，财务是组织的血液；
有灵魂，关系是组织的灵魂。
一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。
（二）一个永续经营的企业特点
一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点：
人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的；
变化是有计划、可掌控的；
人们在那里工作是自豪的。
关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。
《永续成功的组织》这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。
【自检2-2】
根据《永续成功的组织》一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？
答案2-2
1.人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
2.企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
3.客户的需求是可以预支的，而大部分企业是被动式的；
4.变化是有计划，可掌控的；
5.人们在那里工作是自豪的。
“开车理论”：品质如何具有生命
（一）“开车理论”
企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。可以用开车理论来阐释，如下图2-1所示：
图2-1 开车理论：品质如何具有生命
车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘就是控制系统。
企业里的QC就是质量控制系统，它所起到的作用，也就是一个表盘的作用，非常有价值，可以让开车的人每时每刻知道当时整个车的状况。超速了，没油了，都准确地显示出来，但如果开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。
很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。
做实际工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。怎样如何让企业真正用起来？就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。
（二）不能第一次就把事情做对的后果
【案例】
我们的组织是这样的吗？（摘自美国《读者文摘》）
这是一个关于秋千的故事。
客户需要一个秋千，到了销售部门订购的时候，把它变了；到了营销计划，它又变了；工程部门设计的时候，又变了；生产部门制造时，又变了；到了服务
部门安装的时候，无所适从。
客户说我就要一个简单的秋千，你给我满足了就可以了，但到最后，发现秋千像模像样，但是荡不起来。售后服务的工程师说，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是可以荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。
点评：面对这种情况会怎么办？客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。
销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等；
采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等；
管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉；
研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等……
克劳士比发现，如果不能第一次就把事情做对，则下列情况将会不断出现，如下表2-1所示：
表2-1 不能第一次就把事情做对的后果
公司的“浪费”到底有多大
（一）成本模型
全球的统计表明，由于第一次没有把事情做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%～25%，服务业占了运营成本的30%～40%。现在是一个什么样的微利时代，张瑞敏说，现在是利润像刀片的时代。可是很多公司非常潇洒地把高达税前利润的3～5倍成本随便打了水漂了。这是关于成本的一个模型：
图2-2 不符合要求的代价模型
符合要求的成本是POC（PriceofConformancecost，POC），是第一次就把事情做对所必须支付的成本；
无失误运作的成本EFC(Error-FreeCosts，EFC)是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等；
不符合要求的代价，简称PONC(PriceofNonconformancecost，PONC)，指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。
【案例】
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些
新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。
公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。但看看下面的结果令人吓一跳。
劳拉的工资7.5美元
重新补发货物2000美元
重运费250美元
每次的PONC额2257.5美元×600次
每年的PONC值1354500美元
（二）漏斗原则
品质也有一个漏斗原则，如图2-3所示：
图2-3 品质漏斗原则示意图
【图解】
随着时间的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的费用，间接的成本没有下降，无形资本是上升的趋势。
（三）“隐形工厂”
质量管理有个10的规则：在设计阶段的一个缺陷，找出来花了1块钱，假如流失到下一个流程，就要花10块钱，再往后流，又是10的倍数。
所以说，隐形工厂，很重要。如果不把浪费的钱找回来，后果就很严重。
图2-4 “隐形工厂”示意图
【图解】
很多的企业拼命去抓市场，以为市场大了，销售额大了，利润就大了，但实际上拼命去抓市场，很难，别以为抓市场就能赚钱，没想到公司这样反而漏财，控制公司最容易，但市场掌控不了。
要有效管理公司，控制质量成本，就要发挥丰田拧干毛巾的精神。丰田在2006年的利润是美国三大汽车公司，再加上德国大众这四家汽车公司的总和，原因就在于丰田公司的古训：拧干毛巾。
第五讲品质成本失败分析（上）
现在的组织里常存在一个问题，人们对身边的浪费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作身边的自然现象了。
熟视无睹的背后，一定是巨大的浪费，这是毋庸臵疑的。
【案例】
有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用焊条来补焊。于是就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。这家公司是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。
这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们思考，是不是应该做预算，因为预算是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工。管理层的思路也很简单，有更多的任务，就一定要增加投入，水涨船高。
有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正确的事情做正确。这家分厂老总就有所思考：如果能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊条了，就是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。为了验证自己的这个想法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们说当然有，很多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那为什么还要补焊呢？员工就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让焊工干什么？让他们多点活干。
老总跟员工谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之所以熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们这个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可接受的质量水平的政策，就是AQL的政策来管理。现在，我一定要修订政策和措施。
所以他开始修订政策，告诉大家第一次把事情做对的思路，后面还有很多具体的措施。要求在3个月之内，看不到焊条，5个月之内，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。然后大家就有步骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了120万元，他们感到很吃惊，哪来这么多钱呢？于是，更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老板的表扬。
点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷管理的工作。
通用的降低成本的财务方法
（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因
预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢？
政策出了问题，即是AQL的政策；
系统出了问题；
能力有问题；
态度和文化出了问题。
四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。
（二）品质管理的财务方法
很多常规的降低成本的财务方法，就是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。
图3-1 品质管理的财务方法示意图
【图解】
如图3-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，都是用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。
品质管理的财务方法有下列几种：
质量成本的方法；
劣质成本的方法；
浪费削减的方法；
品质代价的方法。
【自检3-1】
品质管理的财务方法有几种？
答案3-1
品质管理的财务方法有下列几种：
1.质量成本的方法；
2.劣质成本的方法；
3.浪费削减的方法；
4.品质代价的方法。
品质成本的历史沿革
1952年，朱兰（Juran）博士写了一本书——《质量控制的手册》（QualityControlHandbook），里面说到：质量里面有黄金；
1957年，Feigenbaum菲根鲍姆先生写了著名的《全面质量控制》（TotalQualityControl）(COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为
鉴别成本、预防成本、失败成本三大类；
1963年，美国国防部DOD在美军标准QualityProgramRequirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、内部损失、外部损失四大类；
1964年，斯坦福大学接受委托，做了《质量成本分析指南》（AGuidetoQualityCostAnalysis）；
1964年，美国质量协会ASQC推出了叫《质量成本的应该做和怎么做》（QualityCost-WhatandHow）；
1964年，美国空军制订了《质量成本分析使用手册》（QualityCostAnalysisImplementationHandbook）；
1965年，Harrington认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为想法很好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广；
1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，思考用财务报表来管理整个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT；
20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NV AC；
20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。
COQ方法的窘迫现状
我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。
【案例】
DG是一个油田，他们派了5个会计到北京学了5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得非常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假，第三个月的数据被认为是垃圾。于是就请教咨询顾问，咨询顾问就问：“你们为什么要建立质量成本系统呢？”回答说，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。
那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。
长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%都是定性的，结果基层意见都很大，执行的人也很难。发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解和处理。
点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。
质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是非常简单的。
第六讲品质成本失败分析（下）
【案例】
XYZ公司在一年前，建立起了品质成本管理制度的报告。管理层认为它只是ISO9000质量体系的一部分，应该由质量部门负责，质保部门说质量成本是管理层的事情，应该由财务部门负责，财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责。开始踢皮球了。一线的员工说管理层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄我们，考核只是换一个说法而已。
点评：其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。
为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的： 前提错误
没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。
手段错误
实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。
人员错误
主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。
方法错误
自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。
对象错误
车间与蓝领人员。
思路错误
追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。
目的错误
游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。
结论：在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。
克劳士比的实践
（一）吉宁的“倒读书”经营思路
20世纪六七十年代，世界第一CEO、会计出身的哈罗德·吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界500强，排在第9位，就是国际电报电话公司（ITT）。
他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下200家公司，使得在全世界46个国家都有它的公司，光业务部门就有350个，利润中心有250个。
他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大，也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。
吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。
（二）克劳士比的“三把火”
1.克劳士比的“三把火”
克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。
把幕后英雄，推到前台来
克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。
谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。
让重视质量形成一种势力
让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。
成立一个质量学院
有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。
克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是我们的失败。
克劳士比的三把火，就使得ITT成为全球的品质符号。
【自检3-2】
使ITT公司成为全球的品质符号，克劳士比烧了哪三把火？
答案3-2
1.把幕后英雄，推到前台来，通过在总裁餐厅邀请质量经理吃饭的形式，既了解了情况，又使质量经理受到关注；
2.成立质量委员会，让重视质量形成一种势力；
3.成立一个质量学院，有计划、有系统地训练质量人员。
2.以前很多质量管理常犯的错误
第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；
所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。
这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。
第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻；
第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑；
第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起；
第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用
1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。这一建设项目的基础数据如下： （1）项目实施计划。该项目建设期为3年，贷款实施计划进度为：第一年20%，第二年50%，第三年30%，第四年项目投产。 （2）建设投资估算。本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（包括基本预备费和涨价预备费）为4500万元。 （3）建设资金来源。本项目的资金来源为自有资金和贷款。贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。 （4）生产经营费用估计。建设项目达到设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。每年的其他费用为855万元。年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。年经营成本为20000万元，年修理费占年经营成本10%。各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，现金40天，应付账款30天，存货40天。 问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息； （2）用分项详细估算法估算拟建项目的流动资金； （3）估算拟建项目的总投资。 解： （1）建设期贷款利息计算。 有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95% 贷款额度： 第一年为：19740×20%=3948（万元） 第二年为：19740×50%=9870（万元） 第三年为：19740×30%=5922（万元） 贷款利息： 第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元） 第二年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元） 第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95% =2359.24（万元） 建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元） （2）用分项详细估算法估算流动资金。 应收账款= 年经营成本/年周转次数= 20000÷（360÷36）=2000（万元） 现金=（年工资福利费+年其他费）÷年周转次数
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
专题报告 公司某事业部质量损失分析报告 一、文章概要 目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。 按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量 损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现 353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每 年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本 品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺” 的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收 益”的良性循环时期。 二、质量损失的内涵
1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括： 顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：
老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。慎重起见，本文取10％。
2011质量资格综合知识辅导:质量成本管理意义 2011-1-25 14:41:29 来源：环球网校（edu24oL）频道：质量专业技术 资格分享： 在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略， 就会产生不同的质量成本。 环球网校2012年质量专业技术资格辅导方案 辅导科目 精讲班 考题预测 班 更多课 程>>课时试听课时试听报名 综合知识(中级) 40 10 报名 理论与实务(中级) 80 10 报名 相关知识(初级) 40 10 报名 基础理论与实务 (初级) 40 10 报名 质量专业理论与实务(中级)精讲班300元、其它科目 精讲班200元/科、考题预测班150元/科不过免费重 学详情>> 点击查看>> 2012年质量专业技术资格考试辅导招生 简章 重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。 企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。 整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。 因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1. 公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992 年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产 2.34 亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14 个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22 中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上, 并以其高质量大批量出口日本。 1992 年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002 年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2. 案例分析 2.1 质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。 2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。
质量成本管理 为什么要参加培训： 1.成品价格市场要求不断降低!原材料与人力成本不断上升的趋势下，要有效地降低企业 的总成本，一味依靠降低采购成本来降本,势必导致供应商与客户两败俱伤!必须从软成本入手，企业质量损失成本数目惊人,如富士康的苹果手机质量事故导致10亿元的损失,但目前没有引起众多企业管理层足够重视，而质量成本就是企业的第一大软成本； 2.据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25% 以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍。如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿； 3.如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金 占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产； 4.质量成本管理涉及质量管理知识，本课程把复杂的质量管理进行简约化总结，使你能够 抓住质量管理的关键点，扩大你的知识面，并使你能够和质量人员一起参与质量管理； 5.质量成本管理涉及成本管理知识，本课程从成本控制体系的新角度来处理质量成本的管 理问题，如提出支持质量成本核算的“多因多果”成本核算、分析和控制方法，使你能够在掌握质量成本管理方法的基础上举一反三地处理其他方面的成本管理，增强全面成本管理的能力。 课程要解决的问题： 1.如何理解质量成本的四个分类？ 2.如何通过会计科目设置正确地核算质量成本？ 3.如何判断各部门提供的质量成本的准确率，以保证质量成本数据的真实性？ 4.如何建立质量成本的考核指标并深入地分析质量成本，找出存在的质量管理问题？ 5.如何建立数学模型定量地计算质量预防成本或鉴定成本的投入效率？ 6.如何进行质量成本预算，以及和质量管理人员一起解决所发现的质量管理问题？ 7.如何建立质量成本管理流程？ 8.如何建立质量成本控制体系，包括编写质量成本管理文件和质量成本分析报告？ 9.如何建立质量成本核算系统？ 10.认识如何以质量成本的变化来判断质量体系的有效性。 培训特色： 我们注重理论的同时，顾问师将通过大量生动、详实的案例与学员共同分析，使学员轻松的掌握质量成本控制和管理。 参加人员： 总经理、管理代表、财务主管、部门管理人员、成本核算员、统计员、成本管理体系内审员等。 学员背景要求：
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
第一讲你有同样的苦恼吗（上） 引子：你有同样的苦恼吗 图1-1 梦达公司贾总的苦恼 1.梦达公司贾总的苦恼 梦达公司的贾总最近有点烦，不断有情况需要他处理：?“贾总，最近又有新的客户投诉了”； ?“贾总，又走了一批人”；
?“贾总，订单不足了”； ?“贾总，上一笔货款又逾期了”； ?“贾总，那个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： ?免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； ?裁员； ?降低采购成本。 因此，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 ? 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总特不中意。
图1-2 削减成本5个月之后 ? 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向大夫抱怨。大夫讲，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见能够看看不处的牌子。 4.AQL政策
图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不确实是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）确实是可同意的质量水平，它是一种默认的潜规则，也确实是讲，即便发生了什么事，只要在同意范围之内，大伙儿也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。假如这家医院的可同意的质量水平AQL等于1的话，意味着外科差不多上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的
管理会计案例分析 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本 60元/千克 固定制造费用每月 900000元 售价 100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 第四章本量利分析 例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。 经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。 汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。 场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。 经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。 要求：1、计算（1）现行每周的利润 （2）汽油销售的保本量 （3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失） 2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少 3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。
质量成本管理 第一讲你有同样的烦恼吗（上） 引子：你有同样的烦恼吗 图1-1 XXXX公司贾总的烦恼 1.XXXX公司贾总的烦恼 XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理： “贾总，最近又有新的客户投诉了”； “贾总，又走了一批人”； “贾总，订单不足了”； “贾总，上一笔货款又逾期了”； “贾总，这个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； 裁员； 降低采购成本。 于是，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。 4.AQL政策 图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
企业经营失败案例更多资料>> 最佳答案此答案由管理员代为选出揪错┆评论┆举报 changyang0371 [学者] 我国 1.北京的三元牛奶 失败关键：大本营失守，成本控制乏力 市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。 此消彼长 中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。 营销事件回放： 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。 2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。 大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。 此消彼长。 市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。 败笔解析： 品牌力不如对手 国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。 无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。 三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。 价格缺乏竞争力 通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。 早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML 利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。 到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至
第十四章质量成本管理 一、质量成本管理的现实意义 随着经济的发展，质量成本的内涵也在不断地发生着变化。尽管很多著名学者和质量管理专家对质量成本的表述在形式上有所差异，对其内涵尚有不同的理解，但对质量成本管理是全面质量管理的重要组成部分已达成共识。质量成本管理是编制质量计划、确定质量方针、进行质量决策的重要依据。通过质量成本信息，可以揭示产品质量与经济效益的关系，有利于控制和降低成本，改进和提高产品质量，实现经济效益和社会效益的统一。 二、现代质量成本的特征 1、广泛性。质量成本具有广泛的内涵，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户需要，它既适用于有形的产品，也适用于无形的劳务，如服务质量、工作质量、管理质量、决策质量等。 2、动态性。质量成本是个相对的、变化的、发展的概念，它随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而赋予不同的内容和要求，而且随着社会的进步及知识的更新，其内涵与要求也不断地更新和丰富。 3、多样性。质量成本除了主要采用货币计量形式外，还要兼用其他的计量形式，从而从各个侧面反映质量成本的内在属性。 4、收益性。现代质量成本不仅应能及时、有效地反映企业的质量成本支出，而且还要反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和决策，以便企业在市场竞争、顾客的需求和企业生存、获利之间进行权衡。 三、质量成本的主要构成内容 质量成本是指企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质量管 理而支出的费用，以及因为未达到规定的质量标准而发生的损失的总和。它一般由预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本以及外部缺陷成本等几个部分组成。 在进行质量成本管理时，还应考虑机会成本。
成本控制其实就是两张表 时间:2011-08-15 10:40来源:本站原创作者:中国大厨0602期点击:1189 次管理厨房，不但要知道厨师每天用了多少料，更要知道该不该用这些料，我的体会是——成本控制其实就是两张表 武春风，现任辽宁省天香居酒楼厨师长。 我刚来这家酒店时发现进出库制度很全，表格也不少，可大多是针对打荷和切配的，很少有落实到厨房出品的核心——厨师身上的。厨师每天的用料主要是和库房对账，比如今天一位炒锅师傅用了一袋鸡精，在对账时只对是否领了一袋鸡精，而厨师用这袋鸡精做什么却没有人去查。这就在管理上存在很多漏洞，比如我们店里有8位炒锅师傅，3位凉菜师傅，饭店的菜属于中等菜量，店里的师傅做菜时很少用盐，而是多放美极鲜、蚝油、鸡精来调咸口，这就造成了很大浪费。其实在绝大多数菜品中，降低这些高成本的提鲜调料的用量，主要用盐来调咸口，成菜效果丝毫不受影响，还避免了“鲜得发腻令人生厌”的情况发生。因此如果不限制厨师用料，只是机械地对上账目，对成本控制并没有实际作用。我来店里观察了一周，制定了下面的表格，很有效果，每位师傅每周能节约200-300元，11位师傅一年能节约多少？这可不是个小数目！其实，节约就是增加利润，增加饭店的竞争力！下面的这个表格适用于30-50人之间的中型厨房，大型或小型厨房可根据自己的实际情况加以改进或补充。 这个表是我刚到天香居时做的，它的前提是：销售额统计要准确到人；重要调料的使用承包到人，不允许交叉使用。这样，每个厨师一周内的工作及用料情况便会明白无误地呈现出来，下面选取其中三个人来说明。（表一） （表一）同菜系厨师出品情况全方位统计表
精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料题报告 公司某事业部质量损失分析报告 一、文章概要 目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题： 1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。按照隐性损失 ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定 质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策
机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。 二、质量损失的内涵 1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失： 老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
专 题 报 告 公司某事业部质量损失分析报告 一、 文章概要 目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题： 1、 质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。按照隐性损失ABC 核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达 亿元；加上显性损失 亿，质量损失高达 亿元； 2、 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益 万元； 3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。 二、 质量损失的内涵 1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 客户流失 价格流失 供方成本转嫁 生产率流失
2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失： 老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 价格损失——中低价位的该产品，与主要竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必然会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化等方式，以及采购方供应商转换成本，转嫁给购买者。这部分转嫁的质量成本，主要体现为筛选不合格退货物料价值、物料在线下线导致的生产率流失。 三、该产品质量损失测算 1、显性质量损失 呈迅速攀升趋势——2002年，事业本部显性质量损失已达到万元3，比上年净增多万元。平均单台质量成本元，其中质量损失达到元/台，见图2。 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是影响价格差异的关键因素之一，其影响力至少超过50％。谨慎起见，本文取10％。 3据品质统括部2002年度质量分析报告分析，2000年、2001年质量成本数据存在严重低估失真。
项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理，已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程；施工企业；项目成本；管理 一、前言 近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状
1、忽视了施工方案的优化：施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整：目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法