企业战略计划管理过程
决策
集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第六章企业战略计划管理过程决策
学习目的：通过本章的学习，了解战略计划与战术计划的区别，掌握分析评价战略业务单位的方法，掌握企业总体战略、竞争战略的类型及具体战略类型的运用。
“战略”（Strategy）一词来源于希腊语，意为“将军的艺术”，“战略”一词在我国最早见于西晋司马彪《战略》一书，原指对战争全局方略的筹划与指导。现在已经广泛应用于社会各个领域对全局性与高层次重大问题的筹划与指导。因此从企业经营的角度来讲，战略是为达到企业目标而采取的行动方式和资源配置方式。
企业把战略应用到管理中最早出现在20世纪50年代的美国，到20世纪60年代，美国管理学者对战略管理进行一系列开拓工作，着名管理学者小阿尔福莱德·D·钱德勒在1962年发表《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。1971年美国管理学者肯尼斯·R·安德鲁斯在其所着《公司战略思想》一书中，第一次明确提出“公司战略的思想”。1972年，安索夫在美国《企业经营政策》杂志上，发表“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”概念，安索夫被誉为是现代企业战略方面的先驱者。1994年乔治·费舍出任柯达公司CEO，为柯达公司制定的战略是使公司更具创新能力，增强在数字摄影方面的竞争力。因此在柯达的前3年，费舍放弃柯达多样化战略，致力于柯达最具核心能力的成像技术上来，每年投资近500万美元从事产品开发研究，每几个月就推出新款数字成像产品，使柯达生产的相机、扫描仪和其他使用芯片的系列产品令人目不暇接。种类繁多的产品，使柯达的数字产品销售额以每年25%的速度递增，远远超过其他公司。
第一节战略计划
一、企业战略计划与战术计划
（一）战略计划
战略计划（Strategic planning）也称战略管理（Strategic management），是指企业为了长期生存和发展，根据市场营销环境和内部资源条件制定有关企业管理的带有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要计划。即战略计划是对企业长期经营目标和战略进行决策。战略计划具有很强的外部导向性，它明确了企业奋斗方向，其目的是要把企业的优势与外部市场环境机会相匹配。
在变化多端的市场营销环境中，企业战略计划正确与否是企业成败兴衰的关键。如果战略计划正确，即使管理计划实施不好，有漏洞，效率不高，也许能盈利；如果战略计划制定错误，计划执行的越好，效率越高，企业亏损越严重，甚至会使企业破产，因此在不断运动的市场上，企业要长期生存与发展，需要不断地发掘新的市场机会，及时规避环境威胁，制定适应性较强的战略计划，才能达到企业的目标。
在企业战略计划确定之后，需要建立战略目标。战略目标（Strategic goals）是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。典型的战略目标包括股东回报率、盈利能力、产出质量和数量，市场占有率（即市场份额）、生产率及对社会贡献等。
（二）战术计划
企业的战略计划和战略目标确定之后，需要制定具体的战术计划来保证其顺利完成，因此战术计划（Tactical planning）是在战略计划的基础上，制定企业各部门的目标和计划。它强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关的战略计划。战术计划决定何人在何时、何地，以何种方式实施战略计划。
企业的战略计划和战术计划必须相互支持，互相协调。如沃尔玛的战略是实现在每日低价的基础上的增长，它一项关键的战术计划就是寻找控制成本的有效途径。沃尔玛的创始人山姆·沃顿认为如果每个员工都象合伙人那样替公司着想，就会降低成本，因此为增强员工对公司战略的责任感和对公司的归属感，他把员工称为“协作者”，给员工股份，建立控制成本和增加盈利的激励机制，将公司的市场定位于美国中西部城市，以利于降低成本。同时公司使用电子数据交换（EDI）技术使产品都摆在货架上，将库存成本降到最低水平。正是由于成本限制战略计划与战术计划的有机结合，使沃尔玛的成本远远低于竞争对手西尔斯，现在沃尔玛的成本限制战略已被各行各业广泛地使用。
二、企业战略层次
根据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。
（一）企业总体战略
企业总体战略也称公司战略(Corporate strategy)，是企业最高层次战略，是指企业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位（SBU）相互支持、相互协调。它可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。
企业总体战略的任务是：
1、选择企业经营范围。
2、决定企业应该扩展哪种经营事业；应该限制哪种经营事业。
3、合理配置资源。
4、制定提高投资收益率的方法。
（二）经营战略
经营战略，也称经营单位战略、竞争战略、事业部战略、分公司战略，是企业中间层次战略，一般发生在具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司等。经营战略是为改善企业产品或服务在其所处的具体行业或细分市场的竞争地位而采取的战略，一般分为成本领先战略、产品差异化战略和专业化战略三种类型。企业经营战略的任务是：
1、在企业目标和战略范围内制定本单位战略。
2、密切关注本经营单位（Strategic Business Units, SBU）在同行业中的竞争位次，及时采取有效的战术决策。
（三）职能战略
职能战略(Functional strategies)也称职能层战略，是企业低层次战略，是企业各职能部门的短期战略。它包括市场营销、生产制造、研究开发、财务、人力资源等具体职能战略。
职能战略的任务是使资源生产率最大化。
1、职能部门制定各种战略，保证企业目标的实现。
2、使职能部门各种活动协调一致，提高工作绩效。
战略计划的三个层次之间紧密联系，互相作用，每一层的战略计划都是下一层次战略的战略环境，同时，低层次战略为上一层次战略计划的顺利实现提供保障和支持。
图 5-1 企业战略计划层次图
三、企业战略计划类型
（一）按企业战略计划的范围和重要性，可以把企业战略计划分为总体战略、一般战略和附属战略三种。
总体战略是涉及整个企业的任务和目标战略。如发展型战略，稳定型战略和收缩型战略；一般战略是为实现企业目标而制定的特定资源开发与竞争战略，包括成本领先战略，产品差异化战略和专一化战略；附属战略是为实施总体战略和一般战略而制定的更为具体详细的部门战略。
（二）按企业战略计划的时间跨度层次划分，可以把企业战略分为长期战略、中期战略和短期战略三种。
长期计划是涉及企业长期发展方向和目标的战略，多属于企业总体战略，一般时间在10年左右或更长，它侧重市场分析和预测，是制定中、短期计划的根据；中期计划是指根据企业长期战略计划制定在3年以上10年以下的投资战略、新产品研发战略等，它介于长期计划和短期计划之间；短期战略计划是根据中长期战略计划，制定的各种经营战略和职能战略，一般不超过3年。这三种战略计划互相衔接，反映企业经营在时间上的连续性。
（三）按企业战略计划的层次划分，可以把企业战略计划分为公司战略、经营战略和职能战略三种类型。
第二节企业战略计划过程
企业战略计划过程也称战略管理过程，是企业最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和发展计划，在企业的目标、资源、能力与变化多端的市场经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。即它是企业及其各业务单位（SBU）为生存和发展的需要而制定的长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括确立企业宗旨、战略远景和战略目标、外部机遇和威胁分析、企业内部资源分析、SWOT分析与战略形成、战略实施与战略控制六个步骤。
由于各个企业战略计划管理的工作方式和具体方法并不相同，所以管理学者建立的有关战略计划过程的模式也有所区别。纽曼教授把战略计划过程分为环境展望、战略、政策、组织和实施五个阶段；格卢克把战略计划过程分为环境分析与诊断、选择战略、实施战略、评价四个阶段；托尔斯·S·贝特曼认为战略计划带来战略管理这个新概念，战略管理是指在企业战略目标和计划的形成实施过程中，需要各个部门的管理者参与，将战略计划和管理二者合一。他认为战略管理过程由六部分组成，如图5-2所示。
一、确立企业宗旨、战略远景和战略目标
（一）企业宗旨
企业宗旨（Mission）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营范围。宗旨通常用文字来表述。
战略目标(Strategic goals)是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。各级经理要对其目标的实现完全负责，这种制度叫目标管理（MBO）。企业的战略目标有投资收益率（ROI=利润额/投资总额）、盈利能力、市场占有率、产品创新、生产率、对社会的贡献等。
为了使企业的战略目标切实可行，战略目标要符合层次化、数量化、现实性及协调性的要求，这样才能使战略目标化解为一个个实施计划，得到落实。
一个企业宗旨、远景和战略目标的制定需要考虑的影响因素有：一是历史和文化的延续性；二是所有者、管理者的意图和想法；三是市场环境的发展变化；四是企业的资源条件，包括物质资源和人力资源条件；五是企业的核心能力优势。核心能力（Core competencies）是企业优于其竞争对手之处，是指独一无二的技能和知识。
企业宗旨、远景和战略目标构成了企业使命，其文字说明在其内容上要包括企业经营范围、远景和发展方向、主要政策等。内容表达应当具体化、明晰化、富有激励性。下面我们用壳牌石油公司的宗旨和远景进行具体说明。
壳牌石油公司的宗旨和远景
宗旨：
壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他相关产品的业务。我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众期望的基础上，最大化股东的价值。
我们是皇家荷兰/壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界范围内的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。
远景：
我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。
我们的理念是诚实守信、顾客至上，利润增长，以人为本、技术领先。我们要广纳各方意见，不断求索。
我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为壳牌公司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。我们所处的社区也会欢迎我们，因为我们的关心和投入。
我们，壳牌人，是实现这一远景规划的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。
二、外部机遇和威胁分析
对市场营销环境进行全面准确的评估，是战略计划取得成功的基础。具体讲，市场营销环境分析包括：
（一）行业和市场分析
1、行业构成分析
行业构成分析包括主要产品和行业市场划分。
2、行业增长分析
行业增长分析包括对行业增长率、主要市场增长率、增长方式变化预测、增长决定因素分析。
3、行业力量分析
行业力量分析是运用战略态势分析的主要工具“波特模型”进行行业竞争力量分析。行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、替代品威胁、消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、行业的内部竞争。这五种基本竞争力量的状况以及它们的综合强度，决定行业竞争的激烈程度，决定行业中利润的最终潜力。行业竞争激烈将导致投资收益率下降，不仅不会有一家企业获取高额收益，而且有的企业会破产；行业竞争相对平缓的行业，能吸引新的投资，各企业都能获得较多的经济收益。
（二）竞争者分析
1、竞争者组成分析
竞争者组成分析即对主要竞争对手及其市场份额的分析。
竞争是市场经济的基本特征之一，市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量，只有正确识别竞争对手，才能做到“知己知彼，百战不殆”。识别竞争对手的关键是从行业结构和业务范围两个方面将产品细分与市场细分结合起来综合考虑。
2、竞争者分析
竞争者分析主要分析每个竞争者目标、战略、优势与劣势。
企业最直接的竞争者是处于同一行业同一战略群体的企业。战略群体是指在某一特定行业内推行相同战略的一组公司。同一战略群体内部竞争最为激烈。企业通过对竞争者战略目标及其组合分析可以判断竞争者对不同竞争行为的反应；通过对竞争者优势和劣势分析，可以评判出企业在目标市场上的竞争地位。
阿瑟·D·利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为六种类型：
主宰型：此类公司控制其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。
强壮型：此类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。
优势型：此类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有很多机会改善其战略地位。
防守型：此类公司的经营状况会令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。
虚弱型：此类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。
难以生存型：这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会。
3、竞争者优势分析。
分析竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势。
对竞争者能力分析可以从以下几个方面进行：（1）核心能力；（2）增长能力；（3）迅速反应能力；（4）应变能力；（5）持久力。
核心能力是企业在同行业中拥有独一无二的技能和知识。如本田公司的核心技术是小型发动机的设计和制造，索尼公司的核心能力则是小型化。典型的核心能力是指一套技术与经验，而不在于实物和财务。在美国汽车行业中，通用汽车公司被认为在行业中具有市场营销方面的核心能力，福特公司的质量独树一帜，克莱斯勒公司的核心能力是设计和工程。在企业发展过程中，为了适应市场营销环境，提高生存发展能力，企业的核心能力也在发生转变。
（三）政治和监管分析
法律与监管对行业的影响分析
1、法律与监管对行业的影响分析是指分析法律与监管给
企业带来的竞争优势和威胁。
2、政治活动分析
政治活动分析即对企业参加政治活动的程度及行业受政治影响的程度分析。
通过对国家政治和监管分析，许多聪慧的企业不再把政府视为对手，而把政府作为竞争优势的来源。如国家的一些政策可以制止或是限制新竞争力的加入，或是增加进入的门槛，可以给某一行业或群体提供补贴或税收优惠政策。如我国在2006年取消在中国实行二千多年的农业税，扩大农村市场的购买力，企业的专利、商标受法律保护等。
（四）社会分析
1、社会问题分析
社会问题分析即对现有和潜在的社会问题及其对行业影响分析。
2、社会利益团体分析
社会利益团体分析即对客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体分析。
（五）人力资源分析
主要是对劳动力问题分析，如劳动力需求、短缺，行业面临的问题与机遇。
（六）宏观经济分析
分析宏观经济运行状况，包括影响行业供给、需求、增长、竞争和利润的经济因素。
（七）技术分析
分析影响行业的科学和技术方法，尤其是最近的和潜在的技术创新。
三、企业内部资源分析
通过内部资源分析，可以使企业战略决策层全面了解企业的技术储备、资源储备和职能部门的运营水平，了解一家企业是如何通过资源进行竞争的。
（一）财务分析
通过资产负债表、损益对财务状况的好坏进行分析，通过横向和纵向对比分析发展趋势。
（二）人力资源分析
通过企业招聘、培训、再就业安排、补偿、晋升、表扬、工作生活质量和人力资源计划工作分析，对全体员工的水平高低进行摸底。
（三）市场审计
企业要在一定时期内对企业业务进行总体效果评价，分析市场活动的优势和劣势，确定主要目标市场，明确企业的竞争位次，掌握市场占有率变动情况。
（四）运作分析
分析生产、产品或服务的优势和劣势。
由于消费者需求多样化，因此企业实行规模顾客化。规模顾客化是指企业同时生产高产量和多样性的产品，以满足每个顾客的品位、规模和预算。为了使规模顾客化更好地为顾客服务，一些企业在制造流程中采取许多新的生产方式：
1、计算机集成制造
计算机集成制造系统（CIM）是一组用计算机控制生产行为的连接和集成。如一个制造商的工程职能中包括很多应用于电子和机械设计的应用软件，当使用CIM时，不同的设计人员可以在相对遥远的地方，一般在各自家中通过网络工作，同时生产高多样性、高产量的产品，CIM以最低的生产成本提供最大的生产弹性。
2、柔性工厂
柔性工厂（Flexible factories）是指能够提供更多的生产选择和更多样化产品的工厂。它在批量、流程和生产计划三个方面与传统工厂有显着差别：（1）传统工厂生产流程长，生产大量的标准化产品；柔性工厂的生产流程短，生产多种产品。
（2）传统工厂需要将零部件从生产线上的一个地点搬运到生产过程另一个地点。柔性工厂以工作单元或工作小组的形式围绕产品进行组织，人们工作地点近，零部件移动距离短，从一个生产环节到下一个生产环节的时间缩短。
（3）传统工厂使用集中的生产计划，既费时间、不准确，又反应迟缓。而柔性工厂采用本地或分权的生产计划，决策由车间具体操作人员做出，即省时又准确，反映灵活。
3、精益生产
精益生产（Lean manufacturing）是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首创，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本工厂“看板生产”的美称。
精益生产是指准时高效的生产方式，通过消除生产过程中不必要的步骤和持续的努力改进，力争实现可能的最高产出、最好质量和最低成本。其目标是质量100%合格和零库存，频繁和准时交货，供应商靠近重要客户，采取计算机订货系统，向供应商提供稳定的生产计划，进行长期合作，采取单一供货来源，即强调“四零”——零故障、零缺陷、零库存、零浪费。
精益生产和准点存货系统对购买企业的采购方式产生显着影响，它要求原材料送达用户工厂的时间与该用户需要这种原材料的时间正好衔接。美国克莱斯勒
公司在实行精益生产后，开发研制新车型时间几乎缩短一半，开发费用更是大大降低，仅为福特公司同种车型的1/6。但是不是所有实行精益生产方式的企业都能取得最好的效果，要使精益生产取得良好效益，必须满足以下条件：（1）员工技能全面，实行全员培训。
（2）实行小组合作，进行小批量大批次生产，使产品开发、生产和制造紧密相联。
（3）使用通用设备。
（4）与供应商长期合作。
精益生产加大了工人的劳动强度和心理负担，实行精益生产的企业大量裁员，造成工人失业人数增多。
（五）其他内部资源分析
其他内部资源分析主要是指对企业产品开发、管理信息系统、工程和采购等方面的优势和劣势进行分析。
通过内部资源分析，使企业的资源进行有效组合，能增强企业的竞争优势。如有的公司在进行战略调整时，会有部分老员工失业，那么公司在精简员工的同时也失去部分员工所拥有的技术，这也是一种资源浪费。为避免这一问题的出现，AT&T成立了内部就业代理，称为资源链，将“风险”员工推荐给在AT&T各种业务中做兼职工作，使员工在企业内部流动，最大限度地利用人力资源，实现人力资源的价值。位于麻省劳伦斯市的美尔敦工厂遭受了新英格兰有史以来最严重的火灾，工厂被迫关闭几个月。按常理工厂的员工将被解雇、失业和没有收入，但是美尔敦工厂的执行总裁（CEO）、董事长、企业所有人阿伦·福斯坦在工厂重建期间，坚持为已歇工的一千多名雇员支付全额工资和福利达一千五百多万美元。福斯坦先生这种无私行为获得人们的尊敬，美尔敦工厂的员工和客户都非常忠诚，生产率非常高，使企业内部资源得到最大限度的利用。
四、SWOT分析与战略形成
（一）SWOT分析
SWOT分析是指对企业优势（Strengths）、劣势（Weakne
-sses）、机遇(Opportunities)和威胁(Threats)的比较。通过SWOT分析，使企业管理者认识到企业所要面对的主要问题和次要问题，把企业所面对的问题按其重要性依次排列，突出重点，充分利用优势，抓住机遇，扬长避短，迎接威胁。
（二）规划业务组合
现在大多数企业都已经从单一行业经营单一业务发展到在多种行业中经营多种业务，如美国通用电器公司（GE）有两万多个品种，企业高层管理者为了面对这些产品进行有效管理，根据各项业务之间是否存在共同的经营主线，把各项业务划分为若干战略单位。共同经营主线是指目前产品与未来产品、目前市场与未来市场之间的内在联系。
一个战略业务单位（SBU）一般具有如下一些特征：
1、它是单独的业务或是一组有关的业务；
2、有共同的性质和需求；
3、掌握一定资源；
4、有竞争对手；
5、有专门经理负责；
6、能纳入公司战略计划并有一定地位。即对众多的战略业务单位如何进行管理，哪些应该重点投资，哪些应该收缩或出卖。
为了使企业高层管理者了解并对各战略业务单位进行有效的管理，可采取波士顿矩阵法和通用电气公司法对企业的战略业务单位进行分类和评价，确定它们的前景和发展潜力，决定企业的投资结构。
1、波士顿矩阵法
波士顿矩阵法（BCG ）也称四象限法。它的创立者是美国着名的波士顿咨询公司。该公司于1963年创建，主要研究公司的策略。在20世纪60年代末，波士顿咨询公司的阿瑟·
第·利特尔为米德纸业公司进行策略分析时，设计了市场增长率/市场占有率矩阵分析模型，这一模型被称为“波士顿矩阵法”。如图5-3所示。
强 弱
20% 高 10% 低 0 10x
相对市场占有率
图 5-3 波士顿矩阵
市场增长率是指企业某项业务在一定时期内销售额增长率；相对市场占有率是指企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场的领导者或“大头”）的市场占有率之比。
波士顿矩阵法用市场增长率——相对市场占有率把企业战略业务单位分为问号类业务、明星类业务、现金牛业务和瘦狗类业务四种类型，矩阵图中每项业务都用一个圆圈表示，圆圈大小代表其对企业销售额的贡献。
（1）问号业务
问号业务（Question marks ）是市场增长率高和相对市场占有率低的战略业务单位，大部分业务处于介绍期。大多数战略业务单位进入市场初期都属于问号业务，它需要大量投资来提高这些业务的竞争能力。因此企业对问号业务要慎重对待，如果其有发展前途，就应该加大投资力度，没有发展前途就应放弃。
（2）明星业务
明星业务（Stars ）也叫双高产品，是指高市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位，大部分业务处于成长期。这些业务需要大量投资，由于明星业务竞争力强，因此这些资金可以由其自行产生。明星业务的市场增长率一旦下降到10%以下，就成为现金牛产品。
（3）现金牛业务
现金牛业务（Cash cows ）是指市场增长率低、相对市场占有率高的业务，大部分处于成熟期。这些业务的销售收入超过所需投资，可以为其他业务提供资金支持，一般应采取维持策略来保证其现有的市场地位。
市场增长率
（4）瘦狗业务
瘦狗业务（Dogs ）也称双低业务，是指市场占有率低，相对市场占有率也低的业务，大部分处于衰退期。这类业务也能为企业带来一定的收益，企业对瘦狗业务一般采取收割或放弃策略。
BCG 矩阵的核心是使企业的某种战略业务单位在市场上保持强有力的竞争地位，为企业带来较好的经济效益。它能帮助企业判别哪些业务单位应该卖掉，但不能帮助业务单位管理者制定提高竞争力的战略，它只有同产品生命周期不同阶段结合起来，才能做出重要决策。
2、通用电气矩阵法
20世纪60年代中期，美国通用电器公司（GE ）与波士顿咨询公司合作，在波士顿四象限法的基础上创造了九象限法的产品管理方法。九象限法的产品管理方法是对BCG 矩阵的发展。
通用电气矩阵法（GE approach ）也称多因素投资组合矩阵，九象限法，根据行业吸引力和业务力量这两个变量对企业的战略业务或单位进行分类评价，把企业业务分为九类，划分为绿色、黄色和红色三个地带，分别采取不同的策略，来提高业务单位的竞争力。如图5-4所示。
业 务 力 量
强 中 弱
大 中
小 图 5-4 通用电器矩阵法 （1）行业吸引力 行业吸引力也称市场吸引力，包括市场大小、年市场增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求、经济运行状况、能源、政治法律等因素，这些因素决定行业吸引力的大小。 （2）业务力量，也称竞争能力、公司实力，包括该战略业务单位在行业中的市场占有率、产品质量、品牌声誉、分销渠道、促销能力、生产效率、生产成本、管理者能力、产品研发能力等因素，这些因素决定企业竞争能力的大小。
通过行业吸引力大、中、小和业务力量的强中弱把企业战略业务单位划分为三个地带：
绿色地带：包括大强A 、大中B 、中强D ，要开“绿灯”，采取增加投资、发展、扩大战略。
黄色地带：包括小强G 、中中E 、大弱C ，要开“黄灯”，采取维持战略，以保持原有的投入水平和市场占有率。
红色地带：包括小中H 、中弱F 和小弱J ，要开“红灯”，采取收割或放弃战略。
（三）战略形成
行业吸引力
在这个阶段形成企业总体战略、经营战略和职能战略，预测企业总体战略的发展趋势。
企业总体战略即公司战略包括发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。重点是发展型战略中的产品——市场战略、一体化战略、同业多样化战略和集团多样化战略的使用。从企业实际情况，涉足于非相关行业的多样化战略弊大于利，一般在相近行业内进行同业多样化能取得很好的效果。企业经营战略一般包括低成本战略、差异化战略和专一化战略。职能战略主要指生产、人力资源、市场营销、产品研发、财务、分销、促销等具体职能部门战略。
五、战略实施
在这一阶段，企业管理者要采取措施保证新战略的实施即有效果又有效率。企业战略在实施中包括以下环节：
（一）制定详细行动方案
行动方案要突出战略的关键性决策、任务、责任和采取的措施，并把任务和责任落实到具体的个人或业务单位，制定实施计划的时间表，以保证行动方案准时完成。
（二）调整组织结构
组织结构具有明确分工，协调沟通的职能，因此组织结构在战略实施过程中起决定性作用，它能及时查找到有利或不利于战略有效实施的因素，并进行及时协调，以保证战略的顺利实施。
（三）制定绩效考核标准
制定绩效考核标准包括数量、质量、成本、时间等标准。
（四）制定各种规章制度
通过规章制度的建立，明确各个岗位、各个环节人员的责权利及奖酬系统。
（五）协调各种关系
要保证战略计划得以顺利实施，必须得到组织结构、技术、人力资源、规章制度、信息系统、企业文化、管理风格等方面的极大支持，只有这些方面的关系协调一致，互相配合，才能使战略得到成功实施。
六、战略控制
战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过对工作成效不断的评审和信息反馈，对战略不断修正。由于市场营销环境的变化，带有全局性、长远性的企业战略在实施过程中必然会出现偏差，发生未曾预料的情况，因此战略控制对计划的执行起到保障作用。战略控制在企业经营管理中既重要，又难以准确，原因在于它是控制未来，战略控制必须根据未来发生的最新情况对战略计划进行重评和调整。
（一）战略控制的基本环节。
1、拟定标准
标准是衡量实际或预期工作成果的尺度。一般有实物标准、费用标准、资金标准、收入标准、计划标准、无形目标等。
2、衡量成效
衡量成效的最好方法是在市场预测基础上，使偏差未出现之前就被发现并及时采取预防措施，阻止其发生，虽然这一步很难做到。
3、纠正偏差
纠正偏差是战略控制的关键环节。主管人员通过制定新计划或修改目标来纠正偏差。
（二）战略控制的工具是市场营销审计
市场营销审计是在一定时期内对企业全部市场营销业务的效果和效率进行评估的手段。市场营销审计的内容包括：
1、市场营销环境审计，包括外部审计和内部审计。
2、战略审计。
3、组织审计。
4、系统审计。
5、盈利能力审计。考察企业盈利能力的指标主要有销售利润率、资产收益率、净资产收益率和资产管理效率。
6、职能审计。
第三节企业总体战略
企业总体战略也称为公司战略，是企业的最高层次战略，是指企业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位（SBU）相互支持、相互协调。它分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型，企业总体战略如图5-3所示。
一、发展型战略
发展型战略也称进攻型战略、成长型战略，是现有企业依靠自身力量或与其他企业联合，以促进企业不断发展的战略。其实质就是寻找企业发展的新机会。它适用于处于有利的发展环境，在产品、技术、市场上占有优势的企业，尤其是拥有名牌产品或良好形象的企业，寻找开发潜伏市场机会。
发展战略是一种进攻性战略，需要大量投资，因此风险很大，所以企业的发展战略应建立在以下四个方面的结合点上：一是企业的外部环境威胁和市场机会；二是企业的优势和劣势；三是执行者的才能；四是社会对企业的需求和期望。这四方面紧密相连，互相影响互相制约，企业只有对这四方面进行综合分析，寻找到最佳的结合点才能取得成功，否则将导致错误和失败。四川长虹电器股份有限公司就是在这四个方面的结合点上制定企业的发展战略并取得成功。
长虹抓住中国加入WTO和西部大开发的市场机会，进行技术创新、市场创新和管理创新，全力打造长虹的核心竞争力，制定“创世界名牌，树百年长虹”的发展战略，全面启动“打造世界级企业”工程，以彩电为龙头，打造世界级企业，力争在最短的时间内成为全球最大彩电生产基地，并以此带动其他相关产业的迅速发展，逐步形成空调、网络、视听产品综合能力最具影响力的企业，迅速建成世界规模最大、品种最全的综合性电池研发生产基地和全球最大的为消费类
长虹的发展计划是：
1、立足全球经营，优化战略布局。
2、紧密跟踪国际技术潮流，应用技术上的快速创新，加强核心技术的研发，重视对自己和别人研究成果的商业转换，提升系统集成和整体解决方案的能力。
3、千方百计物色优秀人才。
4、坚持全球市场理念，提升经营能力。
在“创世界名牌，树百年长虹”发展战略指导下，2001年1月1日长虹推出我国第一台精密显像电视——长虹精显彩电问世，打破跨国彩电巨头垄断彩电高端核心技术的格局。7月份在“东方影都”和“精显”基础上，推出领先国际水平的第三代精显王背投彩电。“精显王”背投是世界第一个在背投彩电上同时运用60/75Hz变频+逐行扫描和精密显像技术的高科技产品，其使用寿命达万小时，远远高于万小时的国外同类产品。2002年初又成功推出第四代75Hz逐行扫描精显背投。精显背投在国内外市场的热销，使低迷长达5年之久的长虹在2002年终于走出低谷。长虹彩电等主营业务收入同比增长%，净利润同比增长%，彩电出口额达亿元，同比增长1789%。2002年长虹彩电销量超过1100万台，全球累计销量突破7000万台，在中国彩电行业排名第一，世界彩电产销量第二。到2002年，长虹品牌资产价值达266亿元。
到2002年我国彩电行业的竞争已由价格的低级竞争转移到硅晶背投、等离子、液晶、正投电视四大高端战区，行业集中度越来越高，彩电成本下降迅速，等离子彩电是今天彩电行业竞争的焦点，国美、苏宁等零售巨头的低价竞争战略使中国彩电行业竞争将更为惨烈。
发展战略主要包括：产品——市场战略、一体化战略和多样化战略。
（一）产品——市场战略
如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，可采取产品——市场战略。
产品——市场战略，也称密集增长战略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企业经营战略的四项要素即现有产品、新产品、现有市场和新市场有四种组合。如图5-4所示。
1、市场渗透
市场渗透，也称市场深入，是由企业现有产品和现有市场组合而形成的在现有市场扩大现有产品销量的发展战略。
企业在现有市场上扩大现有产品销售量的途径，即市场渗透的措施有：
（1）扩大产品使用者的数量。企业通过促销、增设商业网点，降低和产品改良等措施把产品卖给新顾客，吸引竞争者的顾客，并使老顾客扩大购买量。如买三赠一等。
（2）扩大产品的使用量。如增加产品使用的次数、增加产品新用途。
（3）增加产品使用场合和机会。如彩电生产商根据消费者居住环境、设计出适用于客厅、卧室、餐厅、卫生间、旅游时使用的电视机，使一户居民购买二台以上的电视机。
（4）改进产品款式，增加产品新功能。如洗发水有大、中、小三种包装，分别适用于消费者的家庭使用、个人使用和一次性使用。洗发水的功能有柔顺头发、营养头发、去头屑等，分别适用于不同的消费者。
2、市场开发
市场开发是由企业现有产品和新市场组合而成的在新市场上扩大现有产品销售量的发展战略。市场开发战略可分为区域性市场开发、国内市场开发和国际市场开发等形式。
市场开发的措施有：
（1）扩展新的市场。企业产品可以从区域市场扩展到全国市场，由国内市场扩展到国外市场。如可口可乐饮料销售市场遍及世界各地市场。
（2）在新市场中寻找潜在顾客。如通过介绍葡萄酒具有软化血管的功能，扩大葡萄酒的消费者人数，增加葡萄酒的销量。
3、产品开发
产品开发是由企业新产品和现有市场组合而成的旨在现有市场销售新产品或改良产品以扩大产品销售量的发展战略。这一战略是企业发展战略的核心。对企业而言，市场是不可控因素，产品开发是可控因素，企业实行产品开发战略，把自己的经营范围局限在某一行业中从事单一业务，可以使企业经营方向明确，力量集中，强化自己的核心力量，进行集约经营。许多企业在进入一个行业之初都采取此战略成为某一行业的领导者。实行产品开发战略风险很大，因此需要密切关注消费者的需求变化，替代品的出现和科学技术的发展趋势，采取相应的改良措施。
（二）一体化战略
新市场
现有市场
一体化战略是指如果企业所在行业很有发展前途，重整价值链可提高效率，提高企业的市场地位，保障企业的竞争优势，企业可以实行一体化战略。一体化战略实质是企业联合兼并的一种战略。
1、垂直一体化战略
垂直一体化战略（Vertical integration）也称纵向一体化战略，是企业将业务范围扩大到供应和分销领域。即供、产、销一条龙。亨利·福特就一度将其业务扩展到从炼钢所需要的采矿业一直到汽车展厅在内的业务，形成垂直一体化。实行垂直一体化能消除不确定性，减少供销成本。
垂直一体化战略分后向一体化和前向一体化两种形式。
（1）后向一体化
后向一体化是指企业通过收购或兼并上游原材料供应商，拥有或控制其供应系统，实现供产一体化。如汽车制造商由向橡胶厂购买轮胎，到现在自己生产轮胎。在原材料供给需求量大，利润高的情况下，实行后向一体化战略可以把一个成本中心变成一个利润生产者，摆脱企业对外部供应商在原材料质量、价格、供货时间上的依赖性。
（2）前向一体化
前向一体化是指企业通过收购或兼并下游的商业企业，拥有或控制其分销系统，实行产销一体化，即自产自销。如汽车制造商的汽车原来由某个商业企业负责销售，现在设立汽车销售大厅自行销售。实行前向一体化战略能理顺企业的分销系统，减少库存，降低流通成本，掌握市场需求的第一手资料，及时进行生产调整，产品改良。
2、横向一体化战略
横向一体化战略也称水平一体化战略，是指企业通过收购、兼并同种类型的企业或与国内外同行业竞争者联合扩大生产规模的一体化发展战略。如华润集团在全国兼并其他啤酒厂的行为。实行横向一体化战略可以实现规模经济。
实行一体化战略，需要大量投资，会给企业带来沉重的债务负担，并且由于企业业务集中在一个行业内，缺乏灵活性，风险性大，因此企业必须在综合考虑自己的竞争实力和拥有核心技术的基础上，谨慎扩张。在这方面取得成功的典范之一就是云南白药集团。
云南白药是由云南民间名医曲焕章在1902年创立，主产品包括白药系列和田七系列，两类药品均以云南特产名贵药材为主要原料。云南白药具有化瘀止血，活血止痛，解毒消肿功能，主治跌打损伤，瘀血肿痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、疮疡肿毒及软组织挫伤，闭合性骨折，支气管扩张及肺结核咳血、溃疡病出血以及皮肤感染性疾病。由于云南白药的神奇功能，它被誉为“中华神药”、“中华瑰宝”。
近几年来由于中药市场需求连年增长，野生药材资源短缺，人工种植药材农药残留多，质量不稳定，影响成药的质量，制约中药产业国际化发展。同时药品市场管理混乱回款难，公司相应的市场营销工作跟不上，也限制云南白药的发展。在这种情况下，云南白药实行一体化战略，从源头上保证云南白药的原材料供应，在分销系统成立云南白药集团医药电子商务有限公司和云南白药大药房，使云南白药集团实现了产业发展的完整链接，为云南白药的迅速扩展奠定了良好的基础。
1、实行后向一体化战略，建立武定中药原料基地。
2000年云南白药集团在名贵中药材集聚地——楚雄武定购买2万亩种植基地，2002年组建云南白药集团优质种源繁育有限公司，从事优质种源繁育技术开发推广，优质种源繁育标准操作规程（SOP）的制订和实施，建立符合国际通用的中药材规范化种植（GAP）质量标准规范体系等工作。通过武定基地带动中药材的规范化种植，建成全国最大的药材种源繁育种植基地。目前基地种植的各种药用植物长势良好，已初见成效，保证了云南白药的成药质量，使云南白药顺利进入国际市场。
2、实行前向一体化战略，成立云南白药集团医药电子商务有限公司和组建云南白药大药房。
1999年以前，云南白药公司采用传统的分销模式，每个销售员要负责几个省的业务，即要管销售和回款、催收老款、打假，又要进行市场促销策划，疲于奔命，效率不佳，市场终端得不到有效开发，营销网络逐年缩小。针对这一现象，云南白药公司在1999年12月成立云南白药集团医药电子商务有限公司，基于“公开、公平、公正”原则，向全国招聘300多名具有医药专业知识、市场开拓能力强、销售管理经验丰富的各路精英人才在全国组建15家分公司，并将市场工作专业化，细分为商业渠道、OTC和医院终端，重建营销结构、市场、财务、行政、客户服务部全方位服务营销，建立商务信息网络，实现信息共享，组成以企业为中心的利益关联共同体。云南白药集团又通过资本运作，对云南省最大的医药流通批发企业——云南医药公司进行控股，2002年初又将其改制为云南医药有限公司，2002年8月又组建云南白药连锁大药房，完善了云南白药集团的产业链，现在云南白药大药房的连锁经营分店已遍及全国，取得良好的经济效益。
（三）多样化战略
多样化战略也称多角化战略、多元化经营与多种经营，是指企业开发多种新产品，占领多个新市场的跨行业经营的发展战略。多样化战略属于产品——市场战略，是由企业新产品和新市场组合而成的发展战略，适用于企业规模大、资金雄厚、竞争力强，但适应性差的企业。
实行多样化战略的原因在于：一是市场需求发生变化；二是科技的发展，使新兴行业不断出现，引发新的需求；三是为回避激烈的竞争，降低风险；四是充分利用企业的潜在资源。通过多样化战略的实施可以分散企业风险，有利于行业间转移，充分利用企业现有人力、物力、财力，提高经济效益。
多样化战略分为同心多样化、水平多样化和集团多样化三种战略。
1、同心多样化
同心多样化（Concentric diversification）是指在与企业原有核心业务相关的业务范围内开展新业务的多样化战略。实行同心多样化战略可以使企业原有业务优势在相关业务中得到发挥，在一种业务中的产品、市场、技术或能力可以顺利转移到另一种业务中去，是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。如海尔集团由冰箱、冰柜到空调产品的生产，三种产品虽然用途不同但生产技术密切相关，其关键技术都是制冷技术。
2、水平多样化
水平多样化（Horizontal diversification）也称横向多样化、专业多样化，是以现有产品市场为中心，开发新产品，企业使用新技术开发新产品满足现有市场消费者新需求的多样化战略。如娃哈哈的果奶饮料目标市场是儿童市场，如今娃哈哈又生产儿童服装，虽然生产技术、产品发生改变，但是儿童市场没有
变。海尔集团由电冰箱、冰柜、空调行业扩展到彩电行业，其市场都是家电市场。
3、集团多样化
集团多样化（Conglomerate diversification）也称整体多样化、综合多角化，是指企业将业务扩展到非相关行业。其目的是降低行业内由于市场波动带来的风险。如今太平洋公司将原有的铁路运输业务扩展到石油和天然气开发、采矿、微波和光纤维、危险废物处理、卡车运输和房地产等领域。
二、稳定型战略
稳定型战略又称维持型战略或防御型战略，是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取以守为攻，侍机而动，以安全经营为宗旨，稳定和巩固企业现有竞争地位的一种发展战略。它是一种偏离战略起点最少的战略，重点是维持现有产销规模和市场占有率，降低成本减少债务，适用于企业外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，企业经营无突出优势又无明显有利因素的企业。
稳定型战略可分为无增长战略和微增长战略两种类型。
（一）无增长战略
无增长战略是指企业维持原有的产品销量和市场占有率，保持原有的市场竞争地位。这是一种静态的防御型战略，在许多情况下，尤其是处于产品成熟期初期的企业采取无增长战略是比较有效的，也是比较适合，但是这种策略不能长期使用，否则易患“市场营销近视症”。“市场营销近视”是指企业在市场营销管理中，只看到自己产品质量好，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。当年亨利·福特不注重市场需求的变化，改变汽车款式，只生产黑色T型车，使年赢利10亿美元的福特公司险些破产。
采取无增长战略型的企业，要密切注意市场环境的变化，及时调整企业的营销战略，增加投资，引进新技术、新设备，开发新产品，改进老产品，适时扩展业务范围。
（二）微增长战略
微增长战略是指企业在原有的规模基础上略有增长和发展。采取微增长战略的企业比较注重内部资源的有效配置，采取措施降低产品成本，增加收益，并对现有产品进行适度改良，使企业现有市场份额有所增长。
三、紧缩型战略
紧缩型战略也称撤退型战略，是指企业在一定时期内缩小生产规模或取消某种产品生产的一种战略。企业一般在经济不景气时期常采用此战略，以便集中力量开发实力较强的业务和市场。如近年来许多实行多样化战略的公司卖掉外国业务，集中精力发展核心业务。如默克公司出售消费品业务，致力于生物制药业，西尔斯卖掉Allstate保险公司，集中发展零售业，柯达卖掉伊斯曼化学公司，致力于成像业。
紧缩型战略一般适用的范围是：一是经济危机时期处于困境的企业；二是衰退期产品；三是市场供过于求的产品；四是财务困难的企业。
紧缩型战略分转变战略、撤退战略和清理战略三种类型。
（一）转变战略
转变战略是指企业在一定时期内对陷于困境但又有挽救价值的业务采取各种措施进行战略调整，使其度过难关，重振雄风的一种战略。
转变战略有三种类型：
1、调整现行战略
调整现行战略是指经过经营诊断认为是原有战略不合适的企业可以根据行业现行状态，进行SWOT分析，重新调整企业的市场定位，改变竞争策略，调整组织结构，把企业经营业务压缩到一个主导产品、一个核心市场上来的战略。
2、增加收入战略
增加收入战略是指企业通过市场营销组合策略的调整，采取降价或提价策略，增加产品的附加价值，加大促销力度等措施提高企业收入的一种策略。
3、降低成本战略
降低成本战略是指当企业的成本结构具有弹性，经营接近盈亏平衡点时，合理配置企业人力、物力、财力资源，降低产品成本，增加收入的一种战略。
（二）撤退战略
撤退战略是指企业在一定时期内出售或撤出某一业务单位的战略。撤退战略分收获战略和剥离战略两种。
1、收获战略
收获战略是指当企业遇到重大困难，预计难以通过转变战略扭转困局或实行转变战略失败后，以尽快回收现金为目的，从这一经营领域撤出的一种战略。
2、剥离战略
剥离战略是指企业为了保证资金正常运转，增加核心产品的竞争力，把某一业务单位从公司业务中分离出去或出售的一种战略。
（三）清理战略
清理战略也称清算战略，是指企业由于破产、解散或者被撤销，正常的经营活动终止，依照法律程序收回债权、清偿债务，分配剩余财产的一种战略。企业发生清算的原因一般都是发生了财务危机，资不抵债。它是企业所有战略选择中最为痛苦的决策。
清理战略分自动清理和强制清理两种战略，前者由股东决定，后者由法院强制执行。
第四节企业竞争战略
企业竞争战略也称一般竞争战略、经营单位战略，是指企业在行业中构建竞争优势的战略。企业的竞争优势就是企业在一定范围内超越其竞争对手的某种长处，其基本来源有两个：一是低成本，二是差别化。企业竞争优势的两种基本来源与企业谋求获取优势的业务范围相结合，从而制定获取高于行业平均经济效益水平的三种通用竞争战略是低成本战略、产品差别化战略和重点战略。如图5-5所示。
竞争优势
低成本产品差别化
宽
窄 图 5-5 竞争战略
低成本和差异化战略是在广泛的范围内谋求竞争优势，而专一化战略是在狭窄的范围内取得低成本或差别化优势。
一、成本领先战略
成本领先战略也称低成本战略，全部成本指导原则战略，是指企业采取有效措施，在追求产量规模经济效益基础上把企业总成本降到行业最低水平的一种竞争战略。其目的是扩大市场占有率，以低价获取竞争优势。它是20世纪70年代比较流行、普遍使用的一种竞争战略，实施这种战略的关键是提高管理效益。
（一）实施成本领先战略的必要条件
1、拥有高效率的生产设备，生产工艺简捷。
2、企业生产同质产品或标准化产品，生产规模大，产量达到一定的规模经济。
3、市场需求量大，企业市场占有率高。
4、严格控制一切费用支出，采取各种措施降低成本。
5、强化劳动管理，实行绩效工资。绩效工资是把工资和绩效挂钩，实行计件工资，工人根据生产多少合格产品获取工资，公司内所有岗位都有工资范围，如果一个人表现最好，就可以上升到这个岗位最高一档工资。
6、建立低成本的分销渠道。
7、具有良好的融资渠道，加大设备更新改造的投入。
8、拥有技术熟练的工人。
（二）成本领先战略的适用范围
1、以价格竞争为主要竞争手段的产业。如钢铁、石油化工、煤炭、木材、化肥等产业。
2、同质产品或标准件产品。
3、企业拥有核心技术，实力强大。
企业在市场竞争中采取成本领先战略，用低价格扩大市场份额，争取新顾客，留住老顾客，提高了进入行业的障碍，但是由于实行这种战略投资过大，企业重心在降低成本，容易忽视市场需求发展趋势的变化。
林肯电器公司是一家生产工业电气马达并且是全球最大的焊接产品制造商，采取工资和绩效挂钩的方法激励工人，绩效评估标准有4个：产出、质量、可靠性、合作与创意。实行计件工资和年终奖，公司所有岗位都有工资范围，如果一个人表现最佳，就可以升到这个岗位最高一档工资。林肯电器公司工人平均年底奖金是基本工资的%。由于使用这套激励系统，林肯电气公司一直是行业内的世界第一名，产品质量好，公司从来没有工人罢工，也无债务。
二、差异化战略
差异化战略也称产品差异化战略，是指企业所提供的产品或服务及产品或服务的设计方案、商标、工艺、产品特色、款式、分销渠道等方面与众不同，在行业中独具特色。形成差异化产品的方法有两种：一是产品内在因素差异化，二是产品外在因素差异化。
产品内在因素差异化是指企业在产品性能、设计、质量、技术、专利等方面与竞争者相比具有独特优势。产品外在因素差异化是指企业利用商标、包装、定竞 争
战略管理教程课后习题 第一章、战略管理概论 1、简述战略管理的含义与特征。 2、战略管理与企业战略有何不同。 3、战略要素有哪些？ 4、战略的层次有哪些？ 5、战略管理的过程包括哪些环节？ 6、简述战略管理的演变过程。 7、简述战略管理理论的演变过程。 8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析 1、简述产业环境分析的主要内容。 2、简述产业的经济特征的主要内容。 3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。 4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。 5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。 6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。 7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。 8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。 9、简述战略群体对企业获利能力的影响。 10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。 11、简述价值链分析的主要内容。 12、简述企业核心能力的特征。 13、简述sswot分析的主要内容。 14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定 1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。 2.简述企业使命表述时应注意的问题。 3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。 4.简述企业使命与战略管理的关系。 5.简述战略目标在战略管理中的作用。 6.简述企业战略目标的特征。 7.简述企业战略目标的主要内容。 8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征 2、简述发展型战略的利弊。 3、简述市场渗透战略的基本思路。 4、简述市场开发战略的基本思路。 5、简述一体化战略的主要内容。 6、简述纵向一体化的战略利益与成本。 7、简述横向一体化的战略利益与成本。 8、简述实施多元化战略的利益与成本。 9、简述实施多元化战略应注意的问题。 10、简述企业并购应注意的主要问题。 11、简述战略联盟组建中应注意的问题。 12、简述企业采取稳定型战略的原因。 13、简述企业采取稳定型战略的利弊。 14、简述企业实施收缩型战略的利弊。 15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。 16、图示行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构。 17、简述行业吸引力—竞争能力矩阵的应用步骤。 18、简述一个企业在一个行业中可能存在的竞争地位。
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
企业战略管理结课作业 年级： 班级： 姓名： 学号:
中国移动通信集团有限公司 企业发展战略策划书（规划时限：2014年-2018年） 编订时间： 2013年04月 实施时间： 2014年01 月
目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则 （一）战略编制背景（二）战略指导思想及原则（三）战略规划时限 二、战略分析 （一）企业宏观环境分析（二）企业行业环境分析（三）竞争对手分析（四）目标市场分析（五）供应商分析 （六）企业分析 第二章战略选择与评价 一、企业总体发展战略 二、企业竞争战略 第三章、战略实施与控制一、战略实施 （一）品牌战略 （二）人力资源战略（三）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制
（三）随时控制 前言 【战略纲要】： 中国移动通信公司以争创世界一流通信企业为的战略目标。创无限通信世界，做信息社会栋梁。持续为社会、为企业创造更大价值。以卓越的服务与技术创新、经营创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值。追求客户满意服务，让客户满意，以市场为导向，以客户为中心，是中国移动通信公司经营的根本。追求优良的业绩，树立全局观念、整体观念和共同成长的观念，为了共同的目标团结一致，为达到共同的企业目的而奋斗。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 单位：百万
（2）利润目标： 到2018年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右：辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。
如：力争五年时间实现上市，到2018年，企业产值达19704亿。 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业 务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现 可持续发展。 （一）战略编制背景 中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司 2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业。
战略管理制度与工作流程 战略管理部
2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程
三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括：临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪 要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班：袁志科
目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向
一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 （一）饮料行业的发展 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引
领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。（二）消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放，然而消费者将如何选择呢？下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见，碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主，在功能上比较基础，在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐，果汁类饮料有一定的营养价值，可见，消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素
图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出，饮料的口味，是影响消费者购买的最大因素，而品牌是又另一大因素。并有研究发现，消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的，因此饮料制造商在宣传与定位上，应重视高学历的人群。同时，饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时，更倾向于口味 （三）产品情况 随着居民收入水平的提高，饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先，我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况：
战略规划——经典案例 三年发展战略规划书 （2009年-2011年） 编订时间：2009年5月 实施时间：2009年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制
（二）事后控制 （三）随时控制 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。 【关键词】：某某公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。 作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
公司战略创业计划书 1.执行总结 是创业计划一到两页的概括.包括以下方面: ◇本创业计划的创意背景和项目的简述 ◇创业的机会概述 ◇目标市场的描述和预测 ◇竞争优势和劣势分析 ◇经济状况和盈利能力预测 ◇团队概述 ◇预计能提供的利益 2.产业背景和公司概述 ◇详细的市场分析和描述 ◇竞争对手分析 ◇市场需求 ◇公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足目标市场顾客的需求,进入策略和市场开发策略 ◇目标市场顾客的描述与分析 ◇市场容量和趋势的分析,预测 ◇竞争分析和各自的竞争优势 ◇估计的市场份额和销售额
◇市场发展的走势 4.公司战略 阐释公司如何进行竞争: ◇在发展的各阶段如何制定公司的发展战略 ◇通过公司战略来实现预期的计划和目标 ◇制定公司的营销策略 5.总体进度安排 公司的进度安排,包括以下领域的重要事件: ◇收入来源 ◇收支平衡点和正现金流 ◇市场份额 ◇产品开发介绍 ◇主要合作伙伴 6.关键的风险,问题和假定 ◇关键的风险分析(财务,技术,市场,管理,竞争,资金撤出,政策等风险) ◇说明将如何应付或规避风险和问题(应急计划) 7.管理团队 8.公司资金管理 ◇股本结构与规模 ◇资金运营计划 ◇投资收益与风险分析 9.财务预测
◇财务假设的立足点 10.假定公司能够提供的利益 这是创业计划的"卖点",包括: ◇总体的资金需求 ◇在这一轮融资中需要的是哪一级 ◇如何使用这些资金 ◇投资人可以得到的回报,还可以讨论可能的投资人退出策略 创业计划的注意点 清楚,简洁 展示市场调查和市场容量 了解顾客的需要并引导顾客 解释他们为什么会掏钱买你的产品/服务 在头脑中要有一个投资退出策略 解释为什么你最合适做这件事 一份成功的创业计划不应该: ◇过分乐观 拿出一些与产业标准相去甚远的数据 ◇面向产品 ◇忽视竞争威胁 ◇进入一个拥塞的市场 营销策略 营销是企业经营中最富挑战性的环节，影响营销策略的主要因素有：
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
合肥市 XXXX工程有限责任公司 战 略 合 作 建 议 书
第一部分：关于合肥市XXXX工程有限责任公司 1、合肥市 XXXX工程有限责任公司成立于1996 年，现有员工 500人，拥有厂房、办公及附属设施近万平米。目前为金属门窗壹 级、幕墙与装饰装修贰级、钢结构叁级资质企业。全过程从事 各种类型（含单元幕）幕墙、塑铝门窗及建筑装饰装修工程的 设计、制作、安装、售后服务工作以及部分幕墙和定型门窗及 相关材料和产品的生产与销售等。 创业以来，国基人秉承“以诚为本、以质取信”的经营理念，不断 开拓创新、稳步发展。国基拥有先进、高标准的专业门窗幕墙加工 生产线，铝生产线选用的是目前国内为数不多的中高端数控产品 （三套），塑线拥有一次成型工艺的四角焊和四位焊两条生产线，相关配套设备六十余台（件），设备、管线布局科学合理、安全 规范，保证了产品的生产加工精度及综合质量。 国基注重人才的引进与培养，汇集了一批技术精、素质高的各 类专业技术人才和行业精英，并与有实力的建设方进行了成功 合作，为众多项目和建筑楼盘提供了经国家授权的技术和检验 部门认可、令合作伙伴满意的优秀作品。多年来，国基人以优 质的产品、精益求精的工艺以及诚实的做人做事准则赢得了同 行及相关伙伴的赞誉，在业内享有良好的信誉，也吸引了更多 的不同层面的合作者。当然，放眼未来、任重道远！ 国基人将在现有的基础上不懈努力，力争把“国基门窗、幕墙” 打造成国内及国际门窗幕墙行业的真正意义上的“品牌产品”。
国基人笃信：“诚信是我们立业的基础，质量是我们生存的前提，创新是我们发展的动力，客户满意是我们服务的追求。”国基将一如既往地以高端优质的产品、合理的价位、精湛的生产加工 及制作安装工艺、规范的管理以及诚实的做人原则为客户提供 品种齐全、满足不同层次、不同特色要求、符合节能环保标准 的各式门窗、幕墙系列产品。作为一个有高度社会责任感的专 业门窗、幕墙公司，虽有过黄山杯、琥珀杯这样的荣誉，但与 客户、业主共创双赢将成为我们追求的更高目标。 2、合肥市 XXXX工程有限责任公司的主要业绩 主要工程业绩一览表 序 项目名称型材类型面积（㎡）进度情况备注号 1XX·XX广场彩铝15600(含幕 完成合格墙) 2XX·九狮水岸彩铝15000完成合格3XX·西湖花园彩铝19000完成合格 4·国贸公寓彩铝 11000完成合格 XXX 5XX云天彩铝10000完成合格 6XX花园彩铝12000完成合格7一期彩铝8500(含幕完成合格XXX墙) 8XXX二期彩铝16000(含幕 完成合格墙) 9XXX三期彩铝15000完成合格
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
自考“战略管理教程”总复习（5） E、人力资源战略 （一）定义：指根据企业总体战略的要求，为适应企业自下而上和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 （二）人力资源开发战略主要途径： 1、引进 2、借用 3、招聘 4、自主培养 5、定向培养 6、鼓励自学 （三）人才使用战略的基本途径： 1、任人唯贤 2、岗位轮换 3、台阶提升 4、职务、资格 5、权力委让 6、破格提拔 七、战略实施 A、战略实施的原则与模式 1、原则：权变原则 2、模式：1、指挥型2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型 B、战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。 1、组织结构对战略的意义：权力、分工、信息沟通 2、组织结构的设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业的发展趋势 3、具备催人奋进的精神张力。 3、组织结构的类型：1、直线型2、职能制3、事业部制 4、矩阵制 4、组织结构战略创新的主要形式：1、组织软化的趋势（柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构 C、战略实施与资源配置的关系： 1、保证作用（资源保证战略） 2、有效利用（战略有效利用资源） 3、有效储备（战略有效储备资源） （一）战船略实施与资源配置的动态组合： 1、动态相辅效果：物、资金 2、动态相乖效果：企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。 （二）企业如何建立动态相乖效果：1、无形资源的积累2、动态3、选择一些表面不合理，在一定程度缺乏资源保证的战略。 D、战略实施与信息系统的关系 信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程。1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈 E、战略实施与企业文化的关系 1、文化结构的三个层次：1、物质层 2、制度层 3、精神层。其功能：导向、激励、约束、凝聚。 2、企业文化管理与战略实施之间的关系： a、一致 b、潜在一致 c、不很协调 d、很不一致 3、企业文化的再造：
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司发展战略，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战： 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加
战略计划书 班级：国贸101 小组：C组
辰光办公用品有限公司 一、公司概况 我公司是一家整合创意价值与制造优势，专注于制造高性价比的办公用品和学生文具用品的集团公司。公司致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人们享受实用过程并激发使用者创意。 公司凭借多年累积的强大系统资源，已经建立起在书写工具、修正工具、本册、PP、包袋、办公文具等多方面的综合优势。辰光的系统优势，体现为卓越的研发技术优势、管理效率优势、营销网络优势。 辰光领先的品牌与全球分享，全球资源的高效整合利用，是辰光高速发展的物质基础，也是全球知名品牌发展的必经之路。
二、产品介绍 1、书写工具系列 中性笔芯 中性笔 圆珠笔 活动铅笔 木头铅笔 钢笔 白板笔 荧光笔 记号笔 油漆笔 毛笔 台笔 签字笔 铅芯 2、修正工具 修正带 修正液 修正贴 3、橡皮类 4、尺类 套尺 直尺 5、胶类 胶棒
液体胶 白胶 6、画材类 油画棒 彩铅 橡皮泥 水彩笔 7、本册类 软抄本 硬抄本 铁钉本 活页本 缝线本 线圈本 胶套本 8、包袋类 书包 笔袋 时尚包包 便当袋 笔盒 9、PP类 文件夹 书套 纽扣袋 拉边袋 抽杆夹 文件袋 文件柜 文件架 档案夹
资料册 报告夹 板夹 名片夹 相册 风琴包 快劳夹 强力夹 单片夹 按钮袋 资料袋 记事板 10、桌面用品 图钉 工字钉 大头针 回形针 订书钉 订书机 起钉器 订书钉，订书器打孔机 圆规 双面胶 铁夹 长尾夹 裁纸刀 美工刀 剪刀 笔筒/笔座 胶带 书立 11、电子类 迷你台灯 耳机 耳麦 计算器
12、削笔工具 削笔器 卷笔刀 13、财务行政用品 账簿 凭证 印章 印章盒 印台/印泥/印油 印章垫 复写纸 号码机 传票叉 证件系列 表格 14、益智类 彩泥
战略管理的几个阶段 战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下，企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力，对于企业延长企业生命周期，实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖，及时关注市场及内部环境的变化，及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题，并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究，也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理；企业；战略问题 市场经济新常态的提出，表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式，企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说，都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈，如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势，因此，着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程，日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题，也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中，领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响，一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富，同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力，但同时企业所处的社会环境是不断变化的，随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的，但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上，而忽视国际市场的开拓，而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持，从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡；另一方面，企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高，在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足，企业应该注重企业战略方面知识的学习，不能用老观点看待新问题，应该对企业整体概况充分分析，科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺，对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面，对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制，形成了僵化的思维定式，面对外在环境的不断变化，企业管理者不能跟上时代的发展，及时转变自己的思想，依然依靠过去固有的思维去解决问题，对企业缺乏全面客观的分析，使得其制定的发展战略与实际情况不符，产生脱节现象，最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务，消费者对企业品牌的好评高，但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展，注重短期利益 企业产品研发注重短期利益，一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力，但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位，以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约，但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险，因为现代社会是一个变化莫测的社会，随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高，人们的生活费方式也在不断转型升级，人们对食品的偏爱日趋变化，企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品，其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划，这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候，企业也不会瞬间失去盈利产品，也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期，可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面，企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响，例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱，从短期来看，这种方式无疑可以带来较好的经济效果，但长远来看，忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉，产品质量差的劣势将会快速显现出来，随着人们对消费的需求越来越高，其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求，质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰，众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝，提高产品供给质量，树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时，可以从产品和技术的角度出发，对企业自身的优缺点进行分析，并结合竞争对手在市场竞争中的优势，采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风，不考虑企业自身的特点和能力，导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面，个别企业忽视自身的实力，盲目实行多元化经战略，在企业一些业务方面还未做精做强的情况下，就盲目发展其他业务，致使企业资金缺乏，不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展，而且浪费了大量的人力和物力，更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候，没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训：首先领导成员应是从公司内部产生，并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的，并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程，这样提升上来的管理层更具有信服力。这样
战略规划案例分析 案例一：战略规划案例分析 项目背景： 这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。 扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。 咨询过程： 咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议： 制定清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。 制定有效的销售渠道战略：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道。大势管理根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定了相应的销售渠道战略。 设计了较为完善的功能销售组织：鉴于公司原有的销售组织功能不全，缺乏应有的效率，大势管理根据市场需要及公司资源状况，帮助设计了分阶段实施的较为完善的功能销售组织包括核心销售功能组织与销售支持功能组织，同时根据市场实际状况，帮助公司重新调整了销售区域，使销售组织更有效率。
企业战略经营策划书 经营策略策划，是在分析外部环境和内部条件基础上，以企业全局为对象，为长远发展进行谋划、构思和设想，侧重于战略目标、战略重点和战略对策的策划,我们看看下面的企业战略经营策划书吧！ 企业战略经营策划书企业在纷繁复杂的商业社会中，寻求自己的发展方向与目标，就需要企业管理与经营决策层面高级管理人员汇同各分管职能部门专业人员，合力合理规划未来年度经营计划，立足公司现状，明确目标，分析内外市场环境变化与未来趋势，制定合理可执行有效的经营计划书，这是一个企业可持续发展的基础。 企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。它在国民经济计划指导下，合理地利用人力、物力和财力，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。这就是“经营计划”。 它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。 本文应朋友所邀，撰写本模块化文章。先发布到络上，仅供广大友参阅，如有异议，留言讨论。 I、公司20XX——20XX年三年战略规划与目标综述 II、20XX年度公司经营环境分析
一、宏观经济分析 1.宏观因素分析 2.世界经济展望 3.国家宏观经济展望 二、行业现状与发展分析 1.市场环境分析 2.国家宏观经济政策影响 3.货币政策影响 4.供求关系 5.竞争对手分析 三、公司内部经营状况分析 1.核心能力 2.核心 III、20XX年度公司业务经营指标 一、财务指标 1.销售收入（销售额、回款额）[请各销售业务模块添加内容] 20XX年各业务模块销售计划（单位：万元） 20XX年各业务模块销售回款计划（单位：万元） 各区域销售计划分解（单位：万元) 2.期间费用（单位：万元） 二、各销售模块费用计划