失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”
在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨,一次次尝试,一次次危局,一次次跌落,一次次爬起。国家经贸委于2００1年对我国１０00多家民营中小企业的调查结果显示,我国民营中小企
业平均寿命为5．7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—５年。
企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容,商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。
本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结,探究这些企业和企
业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种,而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线,令人感叹不已。
“死穴”之一无米下锅
“公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如,咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅,巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性,同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾,扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜;如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜,这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕
食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说,北京市场每个月约有2000家餐馆关张,关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆,而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿
问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里?答:资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一,一旦点中,不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难,企业无以为继。
民营企业融资困难,比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚,他们无法涉足一些先期投入大的项目,错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈,一口气喘不匀，影响整个企业协作;或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋,一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。
20０1年,号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下,大量开店,最多时全国有1０0多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资金链终于断裂，创始人因拖欠货款、涉嫌偷漏税而逮捕,百信随之倒闭。原鞋城已卖掉,但仍然难偿其巨额货款。北京城市之光超市、福建华榕超市也是前车之鉴。“先烈”:温州百信鞋业“死穴”之三选址不利
选址正确,企业就成功了70%。这种说法得到了业内认同。只要具备基本常识的经营者都重视选址的重要性，但是有时候一些外来因素却不一定能够控制。
不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”,撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢?据了解,赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素;其二,赛博“百货化”的IT卖场理念与
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞
作者按：两年前，黄世忠教授写下了一篇经典之作：《收入操纵的九大陷阱及其防范对策》，发表在《中国注册会计师》2004年第1-3期，黄老师以案例剖析方式揭示出收入操纵的九大陷阱，包括寅吃卯粮，透支未来收入、以丰补歉，储备当期收入、鱼目混珠，伪装收入性质、张冠李戴，歪曲分部收入、借鸡生蛋，夸大收入规模、瞒天过海，虚构经营收入、里应外合，相互抬高收入、六亲不认，隐瞒关联收入、随心所欲，篡改收入分配。此文基本涵盖了收入操纵所有伎俩，可惜文中案例均为美国上市公司，下面以中国上市公司案例分析黄教授概括出来的九大收入操纵陷阱，供诸位评判。 陷阱一：寅吃卯粮，透支未来收入 【案例一】科龙电器 (000921)今日发布未审计的半年报称：关于2004 年本公司人民币5.76 亿元的货物销售事项的跟踪前任审计师在其2004 年度审计报告的审计意见中提出本公司对两家国内客户销售人民币5.76 亿元的货物，但未能从客户取得直接的回函确认，而且截至2004 年12 月31 日该笔货款尚未收回。本公司董事会与管理当局对此事作了积极的跟踪，该事项的跟踪处理情况如下：经查证，前任审计意见中所提及的人民币5.76 亿元的销售，是依据本公司2004 年向两家客户实际开销售发票金额人民币2.03 亿元，加上本公司2004 年底向两家客户已出库未开票货物补记收入人民币4.27 亿元，再减去本公司2004 年对两家客户确认的退货人民币0.54 亿元后计算得来的。而实际上本公司2004 年向两家客户实际开销售发票金额人民币2.03 亿元中有人民币1.21 亿元属于本公司对2003 年度的已出库未开票货物补开发票，该笔销售本公司在2003 年已经确认了销售收入，所以当中只有人民币0.82 亿元包含在本公司2004 年度的收入中，本公司2004 年度实际上向该两家客户销售了人民币4.27 亿元加上人民币0.82 亿元总共人民币5.09 亿元的货物，其中已经收到货款的销售为人民币0.78 亿元，另外人民币4.31 亿元的货物由于该两家客户到期未能付款，在本公司要求下已将货物陆续退回本公司，该批退回的货物大部分已经在2005 年上半年销售给其他客户。对于该笔人民币4.31 亿元的退货，由于占2004 年度对该客户的销售比例不正常，并且前任审计师对该笔销售的真实性作出怀疑，本公司管理层认为该笔人民币4.31 亿元的销售在2004 年确认收入不适当，所以本公司按追溯调整法进行了处理，此项追溯调整调减了本公司2005 年年初未分配利润人民币1.12 亿元。 这个解释表明，科龙电器2004年度确实虚增巨额的收入和利润，而实际上，从该解释我们也可以发现，计入2003年度1.2亿元收入确认也是有疑问的，怀疑计入2004年度更恰当；事实上，2003年度确认收入有多少属于2004年度可能还有进一步核查，这只是一份管理层没有变动情况下未审计的半年报，相信还有更多的财务舞弊手法还未为人所知。实际上，结合04年报对提取退货准备的解释，可以判断科龙03年度也犯了同样的错误，至少有1.2亿元收入怀疑是虚构的或有提前确认之嫌： 此前有网友在新浪留言称：2002年12月份，科龙针对当月销售出台了一个销售政策，要点如下：1，空调淡季当旺季；2，经销商12月份打款享受9月份的贴息政策。3，经销商用科龙账上金额提货，享受提货奖励和年度奖励。4，经销商可以不把货提走，科龙的各分公司仓库调整出部分位置放经销商的货。5，如03年价格调整，享受补差政策。6，如经销
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
中国上市公司案例分析 业绩股票的概念及我国上市公司的实践 业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。 我国上市公司从二十世纪九十年代初开始对股权激励制度进行积极的探索和实践，其中业绩股票是应用最为广泛的一种模式。从公开披露的信息来看，在目前已实施了股权激励制度的86家上市公司中，有24家企业采用了业绩股票的激励模式，其行业和地域分布见表1和表2。可见采用业绩股票激励模式的上市公司中，高科技企业和非高科技企业数量相差不多，但在地域上多分布在沿海发达地区。 业绩股票在我国上市公司中最先得到推广，其主要原因在于：（1）对于
激励对象而言，在业绩股票激励模式下，其工作绩效与所获激励之间的联系是直接而紧密的，且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效，几乎不涉及到股市风险等激励对象不可控制的因素。另外，在这种模式下，激励对象最终所获得的收益与股价有一定的关系，可以充分利用资本市场的放大作用，激励力度较大，但与此相对应的是风险也较大；（2）对于股东而言，业绩股票激励模式对激励对象有严格的业绩目标约束，权、责、利的对称性较好，能形成股东与激励对象双赢的格局，故激励方案较易为股东大会所接受和通过；（3）对于公司而言，业绩股票激励模式所受的政策限制较少，一般只要公司股东大会通过即可实施，方案的可操作性强，实施成本较低。另外，在已实施业绩股票的上市公司中有将近一半为高科技企业，它们采用业绩股票模式的一个重要原因是目前股票期权在我国上市公司中的应用受到较多的政策和法律限制，存在较多的障碍。 案例分析 业绩股票虽然是不同类型企业都可使用的一种股权激励模式，但它受企业外部环境和内部条件的双重影响，每个企业的行业背景、发展阶段、股权结构、人员结构、发展战略与公司文化等都会对股权激励方案的要素设计产生影响，因此需要企业仔细分析自身情况，合理制定股权激励方案，否则，再完美的方案也会因为不符合企业自身情况而失效，甚至出现负面影响。从我国已经实施业绩股票激励制度的上市公司来看，各公司的激励方案各有特点，但要真正做到符合企业自身情况似乎又不那么容易。以下我们对福地科技、天大天财和泰达股份的业绩股票激励方案作一简单的分析和探讨。
上市公司财务舞弊案例分析以及启示
自从会计信息作为公司经济讯号的媒介以来，财务舞弊就如影随形，会计史上从来不缺乏重大的财务舞弊案件，这也是促使了会计界对财务舞弊进行不断的研究和探索，成为催生和完善会计准则和审计准则的动力。我国的资本市场从无到有，到飞速发展，虽然在信息披露、会计规范体系、公司治理结构以及证券监管等方面有了很大的改善，但是证券市场信息披露的现状仍然不容乐观，一些公司尚会利用各种舞弊手段粉饰会计信息，降低了会计信息质量，甚至影响到资本市场的正常健康发展。 一、财务舞弊动因的理论基础 对于财务舞弊动因的研究，国外有代表性的观点主要有：财务舞弊冰山理论（二因素论）、财务舞弊三角形理论（三因素论）、财务舞弊GON E理论（四因素论）和财务舞弊风险因子理论[①]。财务舞弊风险因子理论是在前面的基础上形成的较为完善的财务舞弊动因理论，它把财务舞弊的动因分为一般风险因子和个别风险因子。 个别风险因子侧重于个体的因素，在组织控制范围之外的因素；一般风险因子则指组织控制风险因素。当个别风险因子和一般风险因子结合在一起，并且对舞弊者有利时，舞弊就会发生。 二、上市公司财务舞弊的风险因子分析 （一）个别风险因子分析
2) 内部控制不健全我国政府很早就意识到内部控制的重要性，也颁布了一些政策措施，但是由于其行为多为政府主导，企业都是被动接受，没有形成内化的需要，导致内控措施执行不力，多流于形式。纵观我国资本市场发生的财务舞弊案件，其内部控制无一例外地失效了。所以，我国上市公司内部控制制度的不健全和执行不到位就为财务舞弊的发生留下的缺口和机会。 3) 会计政策选择空间的存在 任何会计准则和会计制度都不可能完美无缺，面面俱到，它只是对会计实务进行原则性的规范和指导，具体处理还依赖于会计人员的专业理解和职业判断，这样就预留了会计政策选择的空间，自然为财务舞弊行为提供了机会。 2、被发现的可能 舞弊行为被发现或者暴露的可能性大小会影响财务舞弊行为人是否实施舞弊行为。由于技术和人力方面的制约，证监会对上市公司的监管不可能做到面面俱到，以及应该作为“经济警察”的注册会计师行业本身存在的问题，使得财务舞弊行为人就会存在侥幸的心理，企图逃避被发现的可能。 3、受惩罚的性质和程度 我国对上市公司财务舞弊的惩罚存在处罚不严厉的弊端，证监会往往只是对违规企业和负责人公开谴责或行政处分或罚款，罚款的力度也很小，极少数被追究刑事责任，财务舞弊行为人很少承担民事赔偿责任。这
中国企业失败案例 【篇一：中国企业失败案例】 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有 人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店 面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真 功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东 潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真 功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和 好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫 的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇 海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏 峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达 标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资 的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会 共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管 理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的 努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行 去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理 人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮 企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等 人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人 执行逮捕。
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
业绩股票的概念及我国上市公司的实践 业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。 我国上市公司从二十世纪九十年代初开始对股权激励制度进行积极的探索和实践，其中业绩股票是应用最为广泛的一种模式。从公开披露的信息来看，在目前已实施了股权激励制度的86家上市公司中，有24家企业采用了业绩股票的激励模式，其行业和地域分布见表1和表2。可见采用业绩股票激励模式的上市公司中，高科技企业和非高科技企业数量相差不多，但在地域上多分布在沿海发达地区。 业绩股票在我国上市公司中最先得到推广，其主要原因在于：（1）对于激励对象而言，在业绩股票激励模式下，其工作绩效与所获激励之间的联系是直接而紧密的，且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效，几乎不涉及到股市风险等激励对象不可控制的因素。另外，在这种模式下，激励对象最终所获得的收益与股价有一定的关系，可以充分利用资本市场的放大作用，激励力度较大，但与此相对应的是风险也较大；（2）对于股东而言，业绩股票激励模式对激励对象有严格的业绩目标约束，权、责、利的对称性较好，能形成股东与激励对象双赢的格局，故激励方案较易为股东大会所接受和通过；（3）对于公司而言，业绩股票激励模式所受的政策限制较少，一般只要公司股东大会通过即可实施，方案的可操作性强，实施成本较低。另外，在已实施业绩股票的上市公司中有将近一半为高科技企业，它们采用业绩股票模式的一个重要原因是目前股票期权在我国上市公司中的应用受到较多的政策和法律限制，存在较多的障碍。 案例分析 业绩股票虽然是不同类型企业都可使用的一种股权激励模式，但它受企业外部环境和内部条件的双重影响，每个企业的行业背景、发展阶段、股权结构、人员结构、发展战略与公司文化等都会对股权激励方案的要素设计产生影响，因此需要企业仔细分析自身情况，合理制定股权激励方案，否则，再完美的方案也会因为不符合企业自身情况而失效，甚至出现负面影响。从我国已经实施业绩股票激励制度的上市公司来看，各公司的激励方案各有特点，但要真正做到符合企业自身情况似乎又不那么容易。以下我们对福地科技、天大天财和泰达股份的业绩股票激励方案作一简单的分析和探讨。 1．福地科技（000828） 福地科技是我国首家披露实施股权激励方案的上市公司。在2000年3月的董事会公告中，福地科技披露了股权激励方案及奖励基金的分配方法：1999年度对董事、监事及高管人员进行奖励，奖励以年度计一次性奖励，按经会计师审计的税后利润在提取法定公积金及公益金后按1.5％的比例提取，其中所提取金额的70％奖励董事及高级管理人员，30％奖励监事。其中奖金的80％用于购买福地科技股票，20％为现金发放。福地科技同时还披露了获得奖励的16位高管人员名单及其所获奖励数额。 分析福地科技的激励方案，可以看出其优缺点：（1）激励模式选择较为恰当。福地科技是彩色显像管的重要生产基地，由于市场竞争的白热化，业内企业的业绩多数趋向平稳或略有下降，因此采用业绩股票模式较为适合。（2）激励范围过窄。福地科技业绩股票的激励范围为公司高级管理人员（包括董事、监事），未将核心技术、业务骨干
会计舞弊案例分析 近年来，会计舞弊事件时有发生，在社会上造成了一些不良的影响。下面就选取蓝田股份及东方电子等会计舞弊事件做具体的描述。 一蓝田股份公司会计舞弊案分析 (一) 蓝田股份公司会计舞弊案概述 1 蓝田股份简介 蓝田股份股票（600709）1996年发行上市，后改名为生态农业，以销售农副水产品和饮料为主营业务。一直以来以“老牌绩优股”的形象出现在证劵市场。公司总资产规模五年间增长了近十倍，上市后资产收益率始终位于上市公司的最前列，也曾以股本扩张了360%的骄人成绩，创造了中国股市的神话。然而，在2002年1月12日，该公司管理人员却因涉嫌提供虚假财务信息被拘传。 2 蓝田股份优秀业绩引发疑问 （1）应收账款比例低得令人难以置信。在其公司2000年及2001年中期的应收账款均不足其上亿元销售的0.5%，这使人怀疑其巨额销售收入的真实性。因为无论是其水产品还是饮料的销售都不可能是直接与每一个消费者在“一手交钱，一手交货”的自然经济状态下完成的。 （2）产品毛利率与同行相比高得异常。2001年年报以及2001年中报显示，蓝田股份水产品的毛利率约为32%,饮料的毛利率达46%左右，与同一行业相比毛利率高出很多。而一般情况下，这种产品结构的企业，除非是基于产品市场被绝对垄断，产品价格由公司完全控制或产品具有超常低成本优势的情况才会有如此高的毛利率。 （3）融资行为与现金流量表现不符。2001年中报显示，蓝田股份增大了对
银行的资金的依赖程度，流动资金借款增加了1.93亿元，这与其良好的现金流表现不太符合。 （4）巨额广告费用在报表中找不到支出。公司2000年销售收入达到了5亿多元，而其中仅有3590万元是通过销售网点销售，而在中央电视台投放的巨额广告费用在报表中找不到支出，使其存在虚增股份公司利润的嫌疑。 （5）职工每月收入仅100多元，如此廉价的收入水平，对于历年业绩如此优异的蓝田股份而言，是不合理的。 (二) 蓝田股份产生会计舞弊的原因分析 主要原因是为了获取更大的利益。 （三）蓝田实现会计舞弊的手段 蓝田股份主要是通过会计处理上的一些不合规手法，在收入和成本两方面一增一减，大幅增高利润，特别是通过固定资产来调节利润。因为作为一个企业的正常经营，其固定资产是不断增加的，只有详细分析固定资产和流动资产的配比才能发现其中的问题，而这不是一般投资者所能做到。蓝田股份1998.1999.2000年经营性活动净现金流一直很好，其造假手法就是同时虚增经营性现金流入与投资性现金流出。蓝田股份1998-2000三年间累计经营性现金净流入177734万元，但同期投资性净流出187981万元。蓝田股份虚构收入的同时虚增经营性现金流入，然后通过虚增投资名义将虚增的现金流消化掉，使其账面现金流十分好看。 （四）蓝田股份会计舞弊的后果 由于蓝田股份涉嫌提供虚假财务信息，该公司董事长等10人被警方拘传。
中国企业开展市场调查的典型失败案例 1、中国人不喝冰红茶 一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。 此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。 等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。新产品在调研中被否定。 直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表
现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。” “驾御数据需要系统谋划。”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改 善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。” 采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。” 案例三 2、3个小细节1千万大风险 普瑞辛格调研公司给《中国财富》出示了两组数据，来说明调研的严谨性。同样的调研问卷，完全相同结构的抽样，两组数据结论却差异巨大。邵志刚介绍说，国内一家知名的电视机生产企业，2004年初设立了20多人的市场研究部门，就是因为下面的这次调查，部门被注销、人员被全部裁减。 问题：列举您会选择的电视机品牌？ 其中一组的结论是：有15%的消费者选择本企业的电视机；另一组的得出的结论却是：36%的消费者表示本企业的产品将成
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析并购案例的选择 中国证监会于20xx年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》，并从20xx 年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即20xx年12月1日至20xx年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象，力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言，从目前发生的多数并购案例看，若以股权发生转移的目的区分，大致有两种类型，一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段，进行重大资产重组，而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径，侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说，本文分析的第一层次以目的为主，第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此，我们统计出共有49例并购案例，其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变，但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有：提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他（如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等）。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组（重组和收购方也是国有企业）。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类，所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中（由于制造业公司数量庞大，因 此细分为10个子类别）。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业，行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例，集中度达到了63.3%接近三分
审计案例-上市公司财务舞弊案例分析 一、现金 (一) 常见的舞弊手段或陷阱 1．虚假现金陷阱 (1) 隐瞒巨额的银行贷款； (2) 高现金与高负债并存。 “双高公司”坐拥大量现金同时资本开支不大，派息极低或者全然不派，但资产负债率却居高不下。 2．受限现金陷阱 （1）隐瞒定期存单质押事实； （2）隐瞒保证金等货币资金受限事实； （3）隐瞒外埠存款的真有用途。 3．现金流水陷阱 (1) 通过“倒贷”方式掩盖大股东占用资金或关心关联方偿还贷款 1) 大股东平常占用资金，期末通过倒贷方式偿还(即大股东贷款
偿还上市公司欠款，上市公司过账之后立即替大股东偿还贷款)，如此期末报表不体现大股东占用余额； 2) 关联方无力偿还期末到期贷款，由上市公司通过倒贷方式垫付，之后由各关联方及时偿还，如此期末报表不体现借款余额。 (2) 通过“封闭贷款”制造上市公司虚假现金流或隐瞒大股东 占用资金 1) 通过银行提供回购业务，即由A公司开出银行承兑汇票，该汇票通过质押贷出款项在银行内部封闭运行，款项的流程为A—B，B—C，C—D，D—A，并由A将汇票贴现归还贷款，同时支付贴现利息； 2) 上市公司向A、B公司分不开具银行本票，A、B公司再将本票直接背书给上市公司的大股东，大股东用此款归还资金被占用的上市公司。 (3) 通过制造现金流幸免计提资产减值预备，虚增利润总额 上市公司托付关联方A贷款，A再将款项汇给与上市公司形式上无关联关系的B，由B购买上市公司已存在减值的资产，待上市公司收妥款项后再归还关联方A。如此上市公司既达到幸免计提资产减值预备的目的，虚增利润，又回避了关联交易。 4．募集资金使用陷阱
四大知名企业E R P失败 案例 This manuscript was revised on November 28, 2020
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
企业经营失败经典案 例
企业经营失败经典案例 开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。 中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。 其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM 在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。 其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。 其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。 搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。” 开心网：开心不起来
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局