中国企业的高风险和短命是不争的事实，从三十年来中国企业走过的历程来看，原因无非有三：一是没规矩，二是没文化，三是缺乏修炼。
1、没规矩，古话说：没有规矩不成方圆，而我们的企业在管理实践中最缺的就是规矩，表现在对外不守规矩、不守法度，对内没有规矩，缺乏现代企业需要的科学而规范的制度和流程系统。
2、没文化，我国传统文化是从家到国的文化，在现代社会尤其是在市场经济背景下从家到国广阔的社会空间中，缺乏应有的市场经济条件上发达的商业文化的支撑。所以导致中国的企业经营管理中不是家的模式就是国的模式，企业经营管理中的三化现象尤为明显，即山寨化、家族化、官僚化现象，而山寨化仅仅是一个过渡现象，而官僚化现象则是企业家族化走向极端的一种形式。管理的灵魂依然是等级制下的专制和强权，以权为本为本的管理模式，导致企业严重缺乏现代企业必须的规矩——制度和流程。这也是中国企业走向现代和国际的一大瓶颈，如果这个瓶颈不能有所突破，国际化、全球化势必就成为一句空话。
3、缺乏修炼，由于没有文化基础，对现代企业赖以生存和发展的制度和流程的陌生，再加上长期缺乏市场经济环境条件下的企业经营管理实践基础，导致三十年来中国的企业一直在摸着石头过河。
基于以上原因，中国企业有经营管理过程中面临的高风险自然可想而知的。而现代企业企业制度的管理核心就是在法律精神为基础，用法律的思维和逻辑对企业的经营管理流活动进行流程化和制度化的规范，使企业的管理成为像手表一样可以自动、准确、高效运转的系统，对此律师和法律人将必然会大有所作为。
一、风险管理必须从现实性和可操作性出发
自新《劳动合同法》颁布后现在风险管理越来越为企业界重视，尤其是在全球性金融危机的背景下，法律风险就成为了企业当下不得不面对的现实风险。正因为如此，法律风险的概念也被炒作得越来越热、越来越火。企业法律风险虽然是一个非常专业的概念和名词，但更多的又是一个现实和实践的问题。在《劳动合同法》国家已经颁布了那么多的法律法规，都没有引起企业界对法律风险的重视，为什么单单一部《劳动合同法》让企业界对法律风险刮目相看，一时间劳动法律师成为一个热门的专业。这儿就暴露出一个非
常现实的问题，如果法律风险不能及时转化为现实的风险，即使客观存在也不会引起人们的重视。
多年来，笔者一直从事企业风险管理的研究，作为一名专业和职业的法律工作者，研究的起点肯定是从企业的法律风险开始的。但是历经努力，一直都没有能摆脱法律打手和法律掮客的角色。苦闷之中只能向更深层次的问题进发，把企业的风险管理当作研究对象，而不仅仅局限于法律风险。现实生活中法律风险的非即时性和非现实性的特点，让企业家可以对法律风险置若罔闻，甚至越来越胆大妄为。于是不得不从中国特色和传统文化的角度对企业经营、管理中面临的各种各样的风险进行研究。如此，经过十余年的努力，才从中国企业成长和发展的规律之中找到风险的特点及其产生的内在根源及规律。在此基础上，笔者正着手整理和编着中国民营企业风险管理的书稿。总之，从大道出发律师在企业的风险管理过程中将大有作为。当然，这不仅仅局限于法律和制度层面，而是基于法律精神，以法律人的思维和逻辑基础，从规律和规则出发，全面为企业经营管理活动提供风险管理和控制的服务。这项工作远比仅仅严重脱离现实的法律，即从可有可无的法律条文去为企业戴上镣铐和枷锁更有意义和价值。如此，就可以彻底摆脱律师法律摆设到法律打手和法律掮客尴尬角色，从一个体制、机制、规则、流程、制度的设计者角度，全面为企业提供以规则逻辑和程序思维为基础的并具有法律性质的专业服务。
也就是说，律师参与企业的风险管理活动，应人现实的风险出发，以法律的思维和逻辑全面为企业提供服务。这对企业的需要来说，更具有现实性和可操作性
二、企业风险管理的层次性和结构性
从现象来看，企业经营管理过程中的风险是基于某种特定的活动和行为引发的，而这种特定的活动和行为又是基于某种显性或隐性的规则和制度，各种规则和制度又是基于某种特定的价值和利益追求。所以风险表面看是基于某个特定的活动和行为引发的，但又绝不仅限于某个活动和行为。于是，风险就需要用法律的思维和逻辑进行了解读，否则不可能为企业提供他们所需要的服务。
1、规章制度，从制定到执行看起来都是一项非常专门和专业工作，如果对企业的经营管理活动没有任何的了解，也能从逻辑和程序的角度，并以技术手段加以修订和完善。这项工作大部分律师或有法律素养的人都可以做，即使抄也能抄得非常完美。但是，规章制度的基础是什么？是流程。如果没有流程为支撑，规章制度要么变得无足轻重，要么就
会穷凶极恶，现实生活中更多表现为制度木乃伊，中看不中用，最后连看的必要都没有。如果律师仅仅满足于为企业提供这样的服务，相信除了企业作秀的需要不会有任何真实的需求和市场。
2、流程管理，程序是法律的生命，流程是管理的灵魂。设计和编制流程当然是一项非常专业的而且是技术含量非常高的工作，除了律师以外还需要其他专业人员的配合才可能共同完成，但最终经过专业的法律工作者归纳、综合、整合才可能更符合法律思维和逻辑的需要，也才可能具备程序的完整性和操作的科学性。所以，如果律师不懂得流程管理、流程设计和流程编制，就不可能为提供适合企业经营管理活动的规章制度，律师参与企业的风险管理也就成为一句空话。
律师之所以能为企业提供专业的流程管理服务，是因为法律原本就是实体利益（权利和义务）加程序利益（权利和义务）的综合。法律的思维和逻辑是现代管理的基础，也是企业管理的基础。显然律师的专业能力更适合进行这样的实务操作，而且这项工作是一个规模企业或者有长远目标的企业最需要的。现实生活中，很多企业的流程和规章制度都是由外行设计和编起草的，其科学性、合理性和可操作性大打折扣，甚至根本就经不起实践的考验或不能经受任何的对抗和破坏。
流程不是天下掉下来，流程管理依然有其存在的基础，其基础是特定的人特定的职能和职责，即企业的组织系统，也就是通常所说的部门和岗位职能和职责系统。特定的组织系统产生特定的流程，特定的流程产生特定的制度。这是风险管理中不变的规律。
3、组织系统，通俗地说就是企业的部门和岗位职能和职责系统，包括两层含义：一是部门、岗位系统，二是职能和职责系统。企业的经营管理活动最终都必须落实到具体的部门和岗位，而且最终要落实到企业的每一名员工和员工的行为。只有部门和岗位的职能和职责系统具体明确，才可能形成如水流般的科学而合理的流程。而组织系统的形式和结构又依赖于企业的体制和机制。
4、体制和机制，体制是企业对企业的组织形式和结构的选择和设计，一般来说由投资的性质和投资者的意愿决定。一般来说，有人合和资合的区分、家族企业和非家族企业之分等，以及个体制、合伙制、公司制和国企、民企，内资、外资等等。对此，往往投资都可以根据自己的意愿和需要进行事先的选择。而机制好比一块手表，要能准确报时，
必须要有特定的配件组合和齿轮的对接。这个完整的组合和过程就是机制。一个企业赖以生存和发展的机制有三，权力或决策机制、利益机制、人才机制。
权力或决策机制首先要解决谁说了算的问题，其次是解决说得对、说得好的问题。
利益机制，包括投资和交易两大块，投资机制解决企业生存和发展的资本和资金，交易机制解决企业对内、对外的利益交易问题，即通过什么样的方式来获得企业经营管理所需要人、财、物，因而又必须包括市场或客户利益机制，股东投资者、员工和管理层利益机制等等。
人才机制，是企业核心竞争力所在，企业没有严格和完善人才优胜劣汰机制，企业不可能产生或吸引到优秀的人才，没有优秀的人才企业当然就不可能有强大的生命力和竞争力。
以上三大机制都是一个非常复杂而又专业的工作，如果不经过专业的设计和打造，其中的各种利益机制势必会充满矛盾和冲突，并在无处不在的企业内部消散中把耗散企业的时间、金钱和人力等有生资源。应该说，这是中国企业经营管理活动中的重灾区，大多数企业因为三大机制存在先天不足和残疾，导致企业内部缺乏生命力、外部缺乏竞争力。
对机制的设置和安排，当然法律人最有发言权，因为国家和法律都是社会矛盾和利益冲突不可调和的产物，法律的思维和逻辑就是为了解决这些不可调和的社会矛盾和利益冲突而运生的。所以律师在机制的设计和安排有着当然的权威性，也可能为企业提供最专业的服务。但现实状况不容乐观，企业的机制意识大都处于自发状态或者放任自流状态，或者一味满足于企业投资者或老板个人的利益需要，这样的机制处处都充满着挑战和对抗，时时面临被对立面力量的破坏，当然不可能有生命力。
当然机制也不是随随便便地降临到某个企业，机制产生的前提必须遵循人与人之间关系的基本规则。如果机制不遵循或处处破坏人与人之间关系的基本游戏规则，以挑战和破坏人类共同的利益和价值规则为出发点。如此，企业当然处处是风险。
5、规则，按字面意思来解释，企业的规是利益的最大化，则则是风险的最小化。企业要实现利益最大化和风险最小化就必须遵循三大规则，包括从规律出发、以人为本、科学发展。
一切从规律出发，首先是从经济和市场规律出发，市场经济在任何时候都有阴晴圆缺的变化过程，企业必须从中找出规律和遵循规律，在特定时候决定有所为和有所不为。根据规律决策这是企业的不二法门。其中当然要有对政策、法律、市场、行业以及企业自身的发展的变化规律要有专业的认识和了解，并在此基础进行决策。否则，与天对着干的人，不会有好下场。
以人为本，在企业经营管理过程中以人为本包括两个方面，一是天下熙熙、皆为财来，天下攘攘、皆为利往，即一切从利益出发，这是由企业的经济属性决定的。其次，水往低处流、人往高处走，企业必须要能满足人们的不断增长的物质利益需求，否则企业就不会有强大的凝聚力，当然也就不可能有强大的生命力和竞争力。
一切从利益出发，并不断满足人们对利益增长的需求，这是企业发展的永动机，无此即无发展。
以人为本，就是要遵从人的社会性规律，企业的生命力和竞争力不仅受制于某个人的发展，主要是受制于共同成长的团队的制约。个人的能力超越或落后于共同成长的团队都将会企业生命力和竞争力构成最极的威胁和破坏。尊重企业和每一个人的成长过程和规律，共同成长的团队是企业核心的价值之所在、所系、所依。企业家要与企业共同发展，企业与团队共同发展，并在共同成长的过程中创造奇迹、实现使命。这也是企业经营管理的基本立足点。
科学发展，包括两方面的含义，一是企业要不断用科学技术改进和改善企业的产品和服务，提升产品和服务的价值，不断满足人们的物质需求和精神需求，为别人省去更多的时间、金钱和精力。同时要以科学作为企业发展的加速器，将现代科技的成果运用于企业生产、经营、管理实践；用科学的思维模式和行为模式引导企业的经营管理活动，以程序为核心的制度文化是现代管理的基本立足点，也是企业经营管理的基本立足点。
所以企业要不断将人类科学技术的成果运用于企业的经营和发展，同时将管理科学的成果运用于企业管理实践，这样的企业才可能在国际国内的竞争面前永远立于不败之地。
一切从规律出发、以人为本、科学发展是现代企业必须遵循的三大基本法则和游戏规则，从规则到机制、从机制到流程、从流程到制度，都是一个有机的过程，阉割了其中的任何一个，都如切除人五脏中的任何一个器官一样危险。
6、规律，经济规律和市场规律不是可以独立或孤立存在的，受自然、社会和人生的规律制约，在这三大规律的支配和作用下，人性的发展变化规律、企业家的成长规律以及企业的发展规律决定和支撑起一个企业的发展。
人在利益面前都有从贪婪、屈从到超越的过程，每一个人从利益出发，追求利益、服从利益甚至屈从利益，最后超越利益追求价值。
企业家除了受人在利益面前从贪婪、屈从到超越的过程外，还有其自身的发展规律，即从一个生意人、经营者、管理者的超越，最后成为一个社会或公共利益的服务者和贡献者。通俗地说，钱少了是自己的，钱多了是自己的了，而是社会的、民族的和国家的。如果企业的经营者和管理不能完成以上超越和超脱，那也就不能超生成为一名真正的企业家。
至于企业，会从单纯的利益追求上升为价值和使命的追求。完整的企业发展过程为：交易的追求者、产品和服务的提供商、品牌和文化的提供者、社会使命和责任的承担者。
在企业不同的发展阶段，对企业家、投资者、经营者、管理者以及客户群都有不同的要求，风险往往是因为其中的不平衡引发的。因而各阶段所面临的风险自然也有其不同的特点，风险管理也就会有不同的要求。这也是企业风险管理的最高学问和智慧所在。
作为律师，就是要从企业、企业家以及人性的发展规律中，利用自己的的专业能力和知识为企业把握发展，把握经营、把握管理、把握风险。
总之，从规律、规则、体制和机制、组织、流程、制度是企业经营管理活动的完整的过程和主线，规律、规则、体制最终以企业特殊的组织形式表现出来，为本、为源；而机制、流程和制度则以活动和行为的形式表现出来，为表、为支。律师就是要从现象看到本质，从本质改观现象。
三、企业风险管理律师必须具备的条件和素养
律师为企业提供风险管理服务是一项创新业务，也是在传统业务基础上推陈出新的结果。就笔者亲自经历和实践的来看，从一名普通的法律工作者或律师成长为一名优秀的企业风险管理服务者，大概需要具备以下的经历和能力。
1、首先得有深厚的法律专业素养，要有能力从制度、法律、理论和各种学说中，提炼出法律的精神，并不断培养和强化自己法律人的思维和逻辑。这也是作为一名律师必须具备的专业素养和职业素养。
2、要有十年磨一剑的勇气和决心，企业风险管理律师必须要以大量的司法实践和社会实践为基础，要有着丰富的企业的经营管理的理论和知识，并对管理实践有着大量的实践和亲身体验。在此基础上经过不断地从实践中来、到实践中去，一切从实践出发，并在实践的基础上不断挑战书本和理论，完善和提高理论和书本知识。
管理科学是基于实践的理论和知识，而不是基于理论和知识的实践，因而必须要有傲视一切管理理论和书本知识的勇气和能力。这对有着五千年文明史的中国来说尤为重要，因为管理既是科学的，也是人文的。科学的成果不符合人文的需求，则是反人类的；人文的需要不符合科学的需要，则是反历史的。作为一名中国管理者和管理服务的提供者就是要在这种对立中找到统一，任何的偏颇都可能给企业带来毁灭性风险和打击。在管理实践中，企业既不能成为科学的牺牲品，也不能成为人文的牺牲品。科学和人文，利益和人性是企业经营管理中永恒的矛盾，只有在这种矛盾中杀开一条血路，才可能让企业获得永生。
3、传统的诉讼业务是律师最好的老师，律师必须从大量的社会矛盾和利益冲突中认识社会现实和现实的社会关系，并从社会现实和现实的社会关系出发，寻找到适合于现实生产力的生产关系。经营管理不过是现实生产关系的缩影和反映，现实的生产关系是一切管理活动的基础和基本出发点。中国的企业管理必须从中国的历史的传统出发、从现实中的人与人之间的关系出发、从企业经营管理实践出发，否则管理活动就会成空中楼阁，因无本、无源而陷于枯竭和穷途之末路。
4、注重并善于向管理实践学习，就必须善于向企业家学习、向一线的经营者和管理者学习，尤其是要懂得向基层员工学习管理，学习管理和控制风险。在管理实践中，员工是真正的英雄，也许他们并不具备相应的管理知识和能力，但他们拥有一流的识别能力，最懂得如何去维护和破坏管理。也许他们个人的力量很有限，但是一百个、一千个、一个万个的智慧和能量，是任何高明的经营者和管理者都敌不过的。对企业来说，他们既能载舟、也能覆舟。所以，任何无视和轻视基层员工的人都是最愚蠢的经营者和管理者，这样的企业注定不可能基业长青，而且不得好死。
5、全面学习，全面学习就是大量、系统、快速地学习百年来人类的管理科学和知识，一切外来的管理理论、科学和知识，都是对特殊的文化背景下和利益中人以及人与人之间关系研究的成果，也许它们具有普遍价值和指导意义，也许它们根本就不适合中国人和中国的企业，但必须要有所知才可能知其在实践中的得和失。
6、管理是学问也是科学，是技术也是哲学，一切都必须以实践为基础。世界上没有两个完全相同的企业，也没有管理模式和方法完全相同的企业。在千变万化和错综复杂的变化中，找到其内在的本质特征和规律，因为无论是管理者还是管理服务的提供者，都必须要有非凡的思考力和思想力。管理者不仅要有自然科学的严谨，法律人的思维的逻辑，还必须具备哲学家的思想能力和思辨能力。否则就可能只见树木不见森林。把一时、一地、一人的成功和失败当作放之四海的标准，这样的人不可能把企业送进天堂，而只可能把企业送进地狱。
现在企业的法律风险概念越炒越热、越炒越火，一大群对企业经营管理实践一知半解甚至是一无所知的人，对企业的风险管理和控制在高谈阔论甚至是指手画脚，这对律师业来说也许是件好事，对企业界来说未必是件好事。??
四、律师为企业提供风险管理服务的现实之路
从企业全面风险管理的角度看，企业在任何时间、任何阶段、任何具体的活动和行为过程都必须注重风险管理，对可能和现实的风险进行管理和控制。如此，企业的风险管理势必就是一个斗大的馒头——没法下口，因而作为管理者和管理服务的提供者，必须有选择地由点到面、由浅入深、由表到里、由现象到本质，引导和帮助企业循序渐进地进行风险的管理和控制。
虽然企业从体制、机制、组织、流程、制度等各个系统都有其发生和发展的过程，但在不同的发展阶段和发展过程中都有不同内容和形式的要求。一般来说可以作以下的区分和划分。
1、企业家的成长过程可以分为：生意型、投机型、经营型、管理型、资本或投资型等。
2、企业的成长过程也可分为：交易型、实业型、品牌（文化）型、使命（价值）型等。
3、核心团队的成长过程可分为：个人型、雇佣型、合作型、现代企业型等。
4、从管理形式演变过程可分为：个体老板型、家族老大型、官僚等级型、企业家型等。
5、从企业经营的内容可分为：产品或服务型、技术和品质型、资本型、目标和使命型等。
6、从企业的价值判断形态可分为：索取型、贡献型，综合型、专业和专注型等等
……
企业在不同的阶段和不同的形态中，都各有其生存和发展的特点，也就有不同的风险。对此笔者将以专着的形式予以阐述。但无论如何，作为一名职业的管理律师参与企业的管理，应该从实际出发，从现实的需要和从社会公认的专业、专长出发，来为企业提供风险管理服务。
一般来说，对有强烈发展意愿和远大发展目标企业可以从价值层面提供系统化的服务，而对缺乏强烈的目标感和使命感的企业来说，则可以从利益层面提供传业的技术服务。从市场和营销的角度看，企业更容易接受的客户和合同的风险管理服务、岗位职能、职责的风险以及流程和制度风险管理服务。至于其它更高层次的服务，则需要看企业主或核心的决策者、经营管理者的境界和意愿来决定，在对企业没有充分了解的情况下，一般不要触及企业的核心权力或敏感区。
从实践的效果来看，律师参与企业的风险管理比较容易成功的路径是：从企业的交易系统出发，即客户和合同管理系统的完善和提高开始，然后从此由浅入深、由低向高地提供风险管理服务，最终帮助企业建立以交易为核心的风险管理系统。
也就是说企业可以以交易为核心建立一个相对独立的风险管理系统。这也是律师比较容易入手、企业比较容易接受的服务。具体来说要帮助企业建立和完善如下系统和职能：
1、信息系统，这是一切管理的基础。交易的管理系统也必须要交易和客户的信息系统为前提和基础，否则如果没有全面的信息管理，风险管理也无从下手。
2、根据交易的特点和性质，建立客户和合同的分类分级管理系统，对不同性质的客户和交易采用不同性质的交易模式和管理形式。
3、根据交易和客户特点建立风险事件识别系统，以及风险事件的预警和预案系统。
4、以企业的部门和岗位职能职责为基础，围绕风险识别系统以及预警、预案系统建立一套特别的授权系统，责任到具体的部门、具体的岗位和具体的人。对风险的识别、判决以及是否启动风险预警和风险预案程序，都由特别授权的人进行。对识别系统、预警和预案系统没有包括的风险事件，则授权特别的部门、特别职权、特别岗位的人以随机临时处置权。
5、根据业务和交易建立和完善操作流程，并以制度的形式加以明确和规范，并以此为核心建立考核和奖惩系统。
对企业交易和客户管理系统风险管理服务，是具有普遍需求的一项服务，而且大部分律师有了一定的基本积累就可以开展的工作。至于其它更高层次的风险管理工作，一方面需要大量的知识积累和经验积累，同时还要由企业和企业家的充分信任，以及服务者必须要有相当的知名度和影响力，即要求服务的提供者具备相当的权威性，企业也不会把利益攸关的工作随随便便地交给他人来打理。
五、律师在企业风险管理中将大有作为
随着市场经济的发展以及竞争的不断深入和激烈，企业经营管理过程中面临的各种风险的现实性、直接性和即时性表现得越来越明显，企业也必然会更加注重和强化风险管理，作为律法之师的律师，有自己独特的专业之长，并以法律人所独有的法律思维和法律逻辑见长，而这些正是中国企业所缺乏的认识和能力。不断增长市场的需求，必须会促使律师服务的创新和升级，律师将在企业的风险管理中大有作为。
但是，从一名普通的律师转变为一名专业的风险管理律师，也非一朝一夕之功，必须要有大量的知识积累、社会实践和企业管理实践积累。与司法实践一样，管理实践同样与管理理论以法律、法规的规定存在着巨大的现实鸿沟，导致这种鸿沟的主要原因是知识界理论界对中国现实的社会关系、生产关系缺乏正面的认识和理解，尤其是对传统文化背景下中国人的思维特点和行为特点缺乏正面的认识和理解，一群灵魂失落的知识精英和
理论工作者，总想以外来的思想和理论统治中国人的精神和灵魂。显然，这是一个缘木求鱼过程，必然不会有善行和善终。
作为一名律师，要想在企业风险管理中有所作为，必须首先从现实出发、从实际出发、从实践出发，在现实的社会关系和现实的生产关系中找到打开企业风险管理大门的钥匙。这才是企业管理和风险管理的大道和正道。
企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
多元化经营对企业价值影响的探讨 多元化经营对企业价值影响的探讨 [摘要]多元化经营的战略是企业扩张过程中的重要战略之一。在全球化带来的不断加剧的市场竞争及经济的不确定性的作用下，企业很难找到一项可以长期持有的业务。在这样的危机下，企业理性地选择了多元化经营的战略。然而多元化经营也是一把双刃剑，多元化经营与企业价值提升关系受到世人的关注。本文以中茵股份为例，探讨该公司多元化经营现状，以及多元化经营对企业价值的影响，并提出合理利用多元化经营改善企业价值的建议。 [关键词]多元化经营；企业价值；中茵股份 [中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）48-0009-04 自20世纪50年代其概念被提出之后，多元化经营一直颇受关注，然而就在热潮消退不久，国内企业家普遍感到多元化经营并不是一把万能钥匙。近年来，国内不少企业在选择多元化还是专业化道路上产生了问题，这就更需要我们找到一盏指路明灯，使多元化经营这把双刃剑发挥最大的作用。 1 多元化经营对企业价值的影响概述 1.1 多元化经营带给企业的正面效应 （1）协同效应。多元化经营能够在公司生产、经营、管理的各个阶段，通过对资源的有效配置，合理分配有形和无形的资源，使成本产生“1+12”的效果。通过该协同效应，公司可以充分发挥技术、市场等资源的优势，有效地利用剩余资源以适应多个市场需求。 （2）风险分散效应。多元化经营能够有效地降低公司所面临的可分散风险，并提高公司的偿债能力和抗风险能力，减少企业的利润波动，稳定企业的收益。同时，多元化经营还能转移公司的重心，将公司引入成长期的行业，脱离处于衰退期的行业，降低原有行业带来的风险以促进企业的可持续发展。 （3）交易内部化效应。多元化经营可以使公司在它经营的几个
只要大家细心观察,国内企业大部分都存在三大显著的管理症状：一是企业与雇员之间关系含糊；二是普遍存在执行乏力的问题；三是普遍缺乏管理伦理的约束。要彻底治治疗这三大症状的话,也非一朝一夕之功可以达成,因为它们是由“软故障”所造成。要彻底解决的话,要容易也容易,要不容易也不容易。要改变的话,往往都必须由高层领导的管理思想和管理习惯开始,这需要一场来自于中国企业管理高层的自我革命。如果上述三种管理症状不解决的话,必然会让中国企业在融入全球化市场竞争中处于不利的地位。我们必须迅速建立起适合于全球化背景下的企业文化和企业伦理,否则我们将长期处于蓄势突破的阶段。 有人说,阻止成功的最大敌人是自己。对于企业来说,它的最大敌人也是来自于自己内部。孙子兵法说“上下同欲者胜”,那么我们如何才能做到上下同欲呢？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的,大家都非常清楚。表面文章只能骗自己,而老板其实是最了解自己企业的命门在哪里,只是他们看着越来越庞大的队伍,越来越大的规模,控制起来会感觉“心有余而力不足”。 或许,中国企业的老板们,中国企业的高层管理者们,都应该给自己的管理思想和观念来一场革命了。下面,我针对中国企业存在的三大显著管理症状进行分析研究,希望能够为国内企业的高层管理者提供一定的参考价值。 一、现代企业与雇员之间应建立合同契约关系 大家都知道,在管理规范的现代企业,老板或董事会不要求职业经理人和职员对于企业的绝对忠诚,企业和雇员之间是合同契约关系,它们开出的薪水一般都比较有吸引力,至少能够做到或略高于行业同类职位的水准。它们不过于关注个人的“良心”及对于组织的“忠心”,因为人的内心世界是无法直接掌控的,人不是软件程序里的某个部件,会自动按照程序要求运行。如果一个企业将企业的经营管理放在对人的良心依靠上,那么必然会造成管理的失控。 我认为,人类不能被商业社会和商业组织工具化或物化,应允许他们保持个人在精神和物质上的独立地位。企业对于人的管理,应该关注的是他能否满足企业工作的要求,能否胜任这份工作。雇员的责任止步于正常的工作时间,下班之后个人与企业的合同契约关系就已经不存在了,那是属于个人的时间,个人有自由支配的权利,任何人都不得任意剥夺。企业要求雇员更多地依附于自己时,必然会让企业成员沦为组织的附庸,从而丧失个人在社会中的创造力和自由个性,这显然会导致人类社会的历史倒退。 国内企业在制定规章制度时,应严格遵守现代合同契约伦理,不应利用自己的优势地位,制定对于雇员显失公正的条款。我们应该以尊重个人和不触犯法律为制定企业根本法的核心原则,否则的话,企业的运营越来越难以适应法治和民主社会,会为自己的作为付出惨重的代价。 现代企业管理理论认为,在现代商业环境下,如果不支出同等薪水,那么肯定难以招到能力相等的人,甚至于在未来,企业为补偿他们对于企业的忠诚和奉献,其在过去所多付出的努力,必然要通过提供更大平台、更多福利补偿以及潜在的机会来达到雇员的收支平衡。甚至有可能,在未来的公司职位上,难以有称职的干部,而占据职位的人,则由于过去的贡献,又不可能把他换下来,换下来的话,必然会遇到许多不可想象的阻力,形成“内部人控制”的现象,而这种“内部人控制”现象,其实就是“内部人之间”利益相对平衡的妥协机制。如果企业承诺无法兑现的话,那么,企业的干部和员工都会离德离心,无法形成合力,从而与现代企业成立的宗旨相违背。 我更赞同企业与雇员之间是合同契约关系,企业给你这个职位,你就按照约定把它做好,然后企业自动给你相应的待遇和机会,每个人都知道,通过自己的工作和努力,可以在企业里得到哪些东西,你的所得只与你的能力和业绩有关。如果过份强调雇员对于企业的依附和顺从,那么势必造成企业运作机制的不透明,造成企业各类规则的不合理。这样,必然会损害企业组织内公平环境和透明机制的建立,那么对于企业的发展来说,国内企业强调的所谓“忠诚”,反而创造了中国企业群体进化缓慢的巨大阻力。 我认为,国内企业所谓的“忠诚”,强调的其实是对老板和企业的“从一而终”,是中国封建文化残余和国人习惯思维在现代企业管理中的复制和运用。以前我们经常讲的美国王安电脑公司,本来组织内部有更好的接班人,但王安受中国文化影响太深,过份强调忠诚和世袭制,过于强调控制权要转移到自己的儿子手里,而不顾儿子的能力是否称职,结果必然导致企业离德离心,其失败当然是不可避免的。 国内企业要实现突破的话,必须要坚决打破中国传统控制文化的影响。我们要从老板开始,就要理解现
管理应用类公务员面试题解答--“马特莱法则” “马特莱法则”，二八法则。你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。谈谈你对“马特莱法则”的理解和运用？ 国际上有一条公认的企业经营法则，叫“马特莱法则”，又称80∶20法则。它的要旨在于将20％的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营“牛鼻子”，带动企业经营各项工作顺势而上，取得更好成效。国外许多知名的大公司借鉴马特莱法则，指导企业倾斜性经营实践，都获得了很大成功。我国企业在经营中运用马特莱法则的目前还很少，应该将这一他山之石，迅速引来攻玉。 应当看到，马特莱法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。马特莱法则将80∶20作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20％的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20％经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点用户、20％的重点信息、20％的重点项目到底是哪些，从而，将自己经营管理的注意力集中到这些20％的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用马特莱法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20％的重点经营要务，注重从马特莱法则这一入木三分的经营法则中，体会如何采用得当的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手，抓到位，抓出成效。正因为他们成功地运用了马特莱法则，所以，总能将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。从他们成功运用马特莱法则的经营实践中，我们的企业家起码应该得到两点教益：其一，明确自己企业的20％的经营要务是哪些；其二，明确应该采取什么样的倾性性措施以确保20％的重点经营要务取得重大突破。这两条明确了，抓住了，抓好了，马特莱法则的应用就能获得成功，突出重点抓经营才能不流于空谈，并真正贯彻于企业经营实践。 马特莱法则主张企业经营者管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20％。从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在占员工总数20％的业务骨干身上，抓企业发展的骨干力量，再以这20％的少数带动占80％的多数，以提高企业效率。从决策的角度来看，马特莱法则就是要抓住企业中存在的关键问题进行决策。从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20％的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。 马特莱法则的神奇之处，就在于它确定了经营者的大视野：侧重抓各占总数20％的骨干力量、重点产品、重点用户等。抓任了这几个20％，就牵住了“牛鼻子”，整个工作就会顺势而上。掌握了马特莱法则，管理者就能找准工作的着力点，就能从繁忙的事务中解脱出来，去干自己最想干又最需要干的事情。 马特莱法则在实际生活中的运用：第一，对国家来说，要抓好工作重心（经济建设）；第二，对一个地区来说，要确定本地区的重点工作目标；第三，对一个单位来说，要抓好主要职责工作和每一时期的工作中心；第四，对个人来说，要围绕个人的主要目标努力，每个奋斗时期重点有所不同。 管理应用类公务员面试题解答--“木桶”法则 “木桶”法则。“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。谈谈你对“木桶”法则的理解和运用？参考答案：“木桶”法则的寓意是：水桶要想多盛水必须提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 “木桶”法则在实际生活中的运用：第一，构建和谐社会要注重关注社会存在的不和谐因素，以人为本要注意克服侵犯人权、侵害人的各种权益的现象；第二，告诉领导者：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长
内部控制质量对企业价值的影响研究 随着企业的发展,所有权和经营权逐步相互分离,为了监控经营者履行责任,内部控制机制营运而生,并不断发展完善。作为企业治理机制的重要组成部分, 内部控制机制担负着实现企业经营效率和效果,真正实现股东利益最大化的目标。既然内部控制在企业价值创造目标的实现过程中扮演如此重要角色,内部控制制度的建设、执行效果成为了政府监管机构、企业所有者关注的焦点。上市公司因内部控制问题而股价暴跌、PO审核未通过的情形屡见不鲜。 “双汇门”、“绿大地：IPO的谎言式生存”,为企业敲响了警钟,防止内部控制缺陷变成企业的“死穴”。我国的资本市场日益发达,上市公司和投资者的数量正在增加。上市公司应吸取绿大地的教训,在公司内部营造良好的内部环境,及时进行风险评估,完善内部控制活动,建立良好的信息沟通机制、健全内部监督体系。随着企业规模的日益扩大,经营活动和交易事项也日益丰富、复杂,内部控制的可靠性对企业发展具有重要意义。 国有银行的风险管控体系、内控机制十分完善,在市场中是一般商业性银行学习的模板。风险管控体系是企业持久发展的保障,一个企业抵御风险、创造价值的能力很大程度上取决于内部控制设计和执行的有效性。本文将上市公司内部控制作为切入点,参照迪博·内部控制指数方法计算内部控制指数,以此作为企业内部控制质量的衡量标准。首先从理论上分析内部控制质量对企业价值的影响,然后提出了相应的3个假设,依据提出的假设建立检验模型,最后根据实证分析 结果检验假设,论证内部控制质量、代理成本与企业价值之间的相互作用关系。 结果发现,高质量内部控制能提高代理效率,降低代理成本,进而提升企业价值。这一结论提醒企业管理者在建立发展内部控制制度时,要以是否能缓解代理冲突,提高代理效率为标准,以此实现价值创造。本文共分五章,各章主要内容如下：第一章.引言本章首先介绍了本文的研究背景及研究意义,其次对研究内容及研究方法进行了阐述,最后介绍了本文可能的创新点。在研究意义部分,本章在借鉴前人理论成果的基础上,指出本文的理论支撑点。 研究内容部分总体阐述了整体框架,研究方法部分则具体解释了实证检验思路,并后附技术路线图使本文整体思路更加明晰和便于理解。第二章.文献综述及理论基础首先,本章对国内外“内部控制与代理成本”的相关研究进行了综述。
公共关系与企业社会责任 【摘要】从公共关系与企业社会责任的定义入手来分析两者之间的关系，先说明社会责任是公共关系的基础，然后以近期公关事件――鸿茅药酒为例子进行分析，然后以两者同步发展说明发展的四个阶段。 【关键词】公共关系；企业社会责任 一、公共关系与企业社会责任的定义 随着现在社会发展，人们对于公关一词不再陌生，“公关”顾名思义就是公共关系，是指某一组织为改善与社会公众的关系，促进公众对于社会组织的认识，理解和支持，达到树立良好组织形象的目的，以促进商品销售为目的一系列公共活动。最常见的公关活动就是广告，广告在我们生活之中无处不在。然而公关活动不仅限于广告，比如?f明星作为一个新的公关主题，他们的知名度与他们团队的公关活动有非常密切的关系，我们经常可以看到报道明星的慈善行为等等就是明星的一种公关活动。当然，这篇文章之中我们主要讨论的是以企业为主体的公关活动。 说完公共关系我们再说说企业的社会责任，我们通常认为企业社会责任是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企
业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传 统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。SA8000就是典型的要求企业承担社会责任的条款，而随着现代企业不断发展，企业对于自身的社会责任也有了越来越清晰的认识。 二、企业社会责任是公共关系的基础 关于公共关系与企业社会责任，英国公共关系专家詹金斯曾经指出，每一个组织都有公共关系，无论你是否喜欢，这可以称为无意识的公共关系。他们不仅重要，而且可能比计划的公共关系更加重要，在管理学上，这叫做企业社会畴。所以，尽管在历史上，关于企业要不要承担社会责任，这个问题一直争论不休，但是，通过历史上对企业公共关系和社会责任的实践，我们可以发现社会责任是公共关系的伦理基础，如果没有社会责任感作为支撑的话，那么公共关系对于公关危机也回天乏术，比如，频发的食品安全事件，这种大大违反了企业社会责任，社会道德的事件，是企业部公关部门的失职，也是企业没有扮演好良心企业的角色，如果这样的事件能通过扭曲事实来挽回企业形象，做好公共关系，那才是对公共关系的无知，滥用甚至说扭曲。由此可见，公共关系与企业社会责任密切相关，企业社会责任是公共关系的基础，而在历史上，对于公共关系有重大影响的学者――皮尔斯也曾经说过，公共关系理论构建有两种方法，策略方法
当前服装、鞋帽类企业生产管理不良现象: 1. 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 2. 班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 3. 经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 4. 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 5. 品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 6. 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。 7. 大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅。 8. 厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。 9. 部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 10. 现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 11.生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 12. 面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 13.部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 14. 员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。15. 外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 16. 高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度
1、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h.卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。 点评：思可相反，得须相成。 2、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特。 点评： 1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一起干！ 5、最重要的四个字是：不妨试试！ 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r.洛伯。 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通
1、鸟笼效应 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。 鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。 2、破窗效应 心理学的研究上有个现象叫做“破窗效应”，就是说，一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟，不堪入目的东西。一个很干净的地方，人会不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑的拋，丝毫不觉羞愧。这真是很奇怪的现象。 任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。 在管理中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的 3、责任分散效应 我国有句很古老的俗语"一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃"。这句话就是责任分散效应的表现。如果只有一个人在场的话，他对别人的帮助就责无旁贷，稍微具有社
会公德的人，都会主动提供帮助。但如果有两个人或更多的人在场的话，这种责任就会自动地分散到每个人头上，变得不确定了，因此提供帮助似乎对于每一个人来说都成了别人的事。 一个办公室里原本有三个人，每次办公室的卫生都由小张负责。后来，办公室又新来了一位同事，小张就和那位新同事商定轮流打扫卫生。两个人也配合得相当好，办公室还是被打扫得干干净净的。再后来，又来了一名大学生，他来的第二天早上，当同事都来上班时却发现地上一片狼藉。大家面面相觑。原来，小张和原来的同事都认为卫生应该由最后来的同事负责，而那位大学生却认为卫生已经有人负责了，自己只需要做自己本职的工作就行了。由此可见，当大家都认为别人会承担某种责任的时候，恰恰没人承担责任。 当一个人单独进行选择的时候，他必须担当起所有的责任。但当大家组成一个团队，集体讨论问题的解决方法时，责任就被扩大化了。大家都有这样的思想：如果出了问题，责任是大家的，不是我一个人的。如果一个团队中每一位成员都在这种思想的指导下，那么由集体做出的决定往往更为冒险，这是值得我们提高警惕的。 因此，领导者在将一项任务交给某个团队去完成时，一定要指定负责人，这儿出了问题找谁，那儿出了问题找谁，最后直接跟负责人交涉就行了。团队完不成任务的时候，想让你的批评变得有力，就要让你的批评变得具有针对性，责任一定要分到具体的某个人，否则就会出现这种责任分散的现象，你布置下去的任务多半不会被很好地执行。 4、帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的管理人员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 5、晕轮效应 俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。 晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。
《中国律师社会责任报告（）》《中国律师行业发展报告（）》 参与申请书 申请单位（个人） 申请项目 填表日期 中华全国律师协会 年月制
申请中华全国律师协会报告编写相关机构单位基本信息表
申请中华全国律师协会相关报告编写个人基本信息表
填表说明 一、本表要求电子版报送，无须提供纸质版材料。请报送时，同时报送格式和格式（扫描件）。 二、请申请单位填写《申请中华全国律师协会报告编写相关机构单位基本信息表》、申请个人填写《申请中华全国律师协会相关报告编写个人基本信息表》。 三、部分栏目填写说明： （一）申请项目：封面须填写明确，《中国律师社会责任报告（）》或《中国律师行业发展报告（）》；表中请选择其中一个项目，并在括号中用“√”勾选。 （二）单位名称：须填写单位全称。 （三）通讯地址：须填写详细通讯地址（不能以单位名称代替）和邮政编码。
承诺书 申请人承诺对所填写的各项内容的真实性负责，所填全部内容均真实、完整。如获准立项，申请人承诺：.本表填写内容对申请人具有约束力，如相关内容不真实，中华全国律师协会可以随时终止相关报告编写委托项目，申请人将退还因此取得的全部费用，并在国家级媒体进行公开道歉。造成中华全国律师协会或他人损失的，由申请人承担全部赔偿责任。 .遵守中华全国律师协会的有关规定和要求，按时完成编写任务，保障编写质量，取得预期成果。 .全部编写成果不损害他人合法权益。如他人主张编写成果损害其合法权益的，由申请人负责处理解决，与中华全国律师协会及其相关单位无关；如因此造成中华全国律师协会及其相关单位损失的，由申请人承担全部赔偿责任，并在国家级媒体进行公开道歉。 .编写成果（包括阶段性成果和最终成果）著作权及全部知识产权归中华全国律师协会协所有，申请人及作者本人仅保留署名权。 .在工作期间对接触的全部内容予以保密。 申请者（签章）：
大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决
策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不
1、破窗理论。政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。这个理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。“破窗理论”不仅仅在社会管理中有所应用，而且也被用在了现代企业管理. 2、蝴蝶效应。什么是蝴蝶效应？1979年12月，洛伦兹在华盛顿的 美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混 沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了
一场战斗，亡了一个帝国.。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一些看似极微小的事情，却有可能造成集体内部的分崩离析，一定要防微杜渐，否则，悔之晚矣。“蝴蝶效应”启示录，古往今来知多少。 3、近因效应。最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是近因效应。有这样一个例子：面试过程中，主考官告诉考生可以走了，可当考生要离开考场时，主考官又叫住他，对他说，你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？其实，考官做出这么一种设置，是对毕业生的最后一考，想借此考察一下应聘者的心理素质和临场应变能力。如果这一道题回答得精彩，大可弥补此前面试中的缺憾；如果回答得不好，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。 4、青蛙效应。从前有一则水煮青蛙的寓言：如果把一只青蛙放在沸水中，它便会纵身而出；如果把一只青蛙放进温水中，它会感到舒舒服服的。然后你再慢慢升温，即使升至摄氏80°，青蛙也仍然会若无其事地待在那水里。随着温度的继续上升至90°- 100°时，青蛙就会变得越来越虚弱，在此情况下，青蛙已经失去自我脱险的能力了，直至把它煮熟为止。在第二种状况下，青蛙为什么不能自我摆脱险境呢？这是因为青蛙内部感应自下而上威胁的器官，只能感应出激烈的环境变化，而对缓慢、渐进的环境变化却不能及时做出感应。这就是
律师的四大基本属性 今年是《中华人民共和国律师法》颁布十周年。在过去的十年里，中国律师业得到长足的发展。律师和律师制度，在建立健全社会主义民主政治，促进经济繁荣，构建和谐社会等方面的发挥极其重要的作用。 但是，我们应该看到律师业发展存在的困难和问题。这突出表现在两个方面：其一，律师执业风险的法定化；其二，律师行业自律的形式化。这些困难和问题的产生，既有历史原因，也有现行立法原因。 因此，在《律师法》修改提到议事日程的今天，笔者希望通过对律师基本属性一些探讨，给律师一个恰当的角色定位，以提高律师的职业自尊和自信，减少社会对律师的误解和偏见，进而期待对律师法修改有所帮助。 一、我国律师的法律定位 1980年颁布的《中华人民共和国律师暂行条例》第一条规定：“ 律师是国家的法律工作者，其任务是对国家机关、企业事业单位、社会团体、人民公社和公民提供法律帮助，以维护法律的正确实施，维护国家、集体的利益和公民的合法权益。”由此可见，该暂行条例将律师定义为“国家的工作法律工作者”。 《中华人民共和国律师法》（以下简称《律师法》）第二条规定：“本法所称的律师，是指依法取得律师执业证书，为社会提供法律服务的执业人员”。该法确立了新中国的现代律师制度，第一次明确律师属于社会法律工作者，第一次体现律师相对独立的地位和人格。这在建立健全社会主义民主政治体制和保障人权进程中，具有里程碑的意义。 《律师法》颁布以来，公权力部门对律师的误解、偏见甚至打压并未减少，社会公众对律师的诚信度评价未见显著提高。形成这种认知的一个重要原因，是现行律师法对律师定位的不全面，对律师属性界定的含糊。 二、我国律师应有的基本属性。
社会主义市场经济体制的建立和国有企业体制改革的深化,给国有企业带来了蓬勃生机，国企正逐步向现代企业制度转化，成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的经济主体，在社会经济的发展中发挥着重要的作用。 近年来,通过对国有企业资产、负债、损益审计和企业领导人员的任期经济责任审计发现，由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，相关制度得不到落实，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。 一、存在的主要问题 （一）会计信息失真 企业财务人员不遵守企业会计准则，为了企业利益，随意粉饰财务报表的现象较为突出，导致会计信息失真。主要表现在：一是为达到企业筹资的目的，不按会计准则的要求进行会计核算，没有将负债全部记入账内；二是企业为完成上级下达的有关经济目标考核任务，少计成本费用；三是截留应上缴的财政收入，达到虚增利润的目的。 （二）偷漏国家税收 企业纳税意识淡薄，采取一些违反会计准则和会计制度的办法，以逃避纳税。主要表现在：一是将收入记入往来，以达到少缴税金的目的；二是将商品以低廉的价格销售给关联方，少缴税金；三是未按《中华人民共和增值税暂行条例实施细则》的规定，计缴视同销售行为所涉及的相关税费。 （三）违规发放职工薪酬 一些领导干部的法纪意识淡薄，为满足企业职工要求，维护自己在职工中的威望，不顾工资总额的限制，采用多种形式，超额发放职工薪酬，造成国有资产流失。主要表现在：一是在正常工资外，以发放各种通讯费、交通费、津贴、奖金等形式，超额发放职工薪酬；二是利用下属单位，重复发放职工薪酬。 （四）挪用公款和公款私存等现象较突出 由于企业对货币资金监管不严，致使出现挪用公款和公款私存等违规违纪行为发生。主要表现在：一是对货币资金的盘点间隔时间过长，同时又未实行不定期盘点制度，致使货币资金在盘点间隔期间失去监控，出现公款私存等违规违纪问题；二是企业未对工会和下属单位的货币资金实施监管，致使出现挪用等严重违规违纪行为。 （五）以商务活动等名义浪费国有资产 企业以各种商务活动的名义消耗国有资产，造成国有资产流失的现象尤为突出。主要表现在：一是借洽谈业务、接待参观、考察等名义，搞公费旅游和吃喝、玩一条龙，挥霍资产；
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f517618733.html, 基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素 作者：石晶等 来源：《价值工程》2013年第13期 摘要：基于价值的公司管理作为一种新兴的管理理念和管理模式，称为学术界研究的一个新焦点。而价值驱动因素的确定是关系到价值管理模式成功的关键因素。所以，本文在现有的研究基础上，对企业价值驱动因素的确定因素和主要驱动因素做了系统的概述和总结。 Abstract： As a new management concept and management pattern， Value-based management is known as a new focus in academia. And the determination of value drive-factors is the key factors to the success of the value management mode. This paper， based on the existing research， offers a brief overview of the main driving factors of enterprise. 关键词：基于价值的公司管理；驱动因素 Key words： Value-based management；drive-factors 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0012-02 ———————————— 作者简介：石晶（1988-），女，山东济南人，山东财经大学会计专业研究生，研究方向为财务管理；卢绪昌（1976-），男，山东济南人，积成电子股份有限公司，会计师，研究方向为财务管理；许丽君（1988-），女，山东济南人，济南市第五人民医院，助理会计师，研究方向为财务管理。 0 引言 价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。它虽然自20 世纪90年代中期以来，基于价值的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可和推崇，但是，价值管理模式在实务应用中存在缺乏理论指导的局限性。特别是从上世纪年代末开始，中国的很多企业开始注意到基于价值的管理理念，也开始意识到公司价值创造的重要性，但是却不知道应该如何发掘自身的价值创造潜力。而企业价值的产生主要来自于驱动因素的刺激，所以，本文在现有基于价值的公司管理的研究基础上，对企业价值的驱动因素进行了系统的概述和总结。 1 企业价值的驱动因素的确定