B 组织概述
B.1．组织描述
山西太钢不锈钢股份有限公司（以下简称“公司”），位于山西省太原市，是太原钢铁（集团）有限公司（以下简称“太钢”）的控股子公司， 1998年由太钢不锈钢生产主线优质资产重组设立，股票（代码000825）在深圳证券交易所上市，2004年度列“中国上市公司100强排行榜”第37位，2005年获全国质量管理奖鼓励奖和山西省首届政府质量奖，2006年被国资委推荐为全国九家重点宣传的国有企业典型之一。
太钢始建于1934年，目前已成为以板材为主的特大型钢铁联合企业和国内最大的不锈钢企业，具有年产550万吨钢的综合生产能力。公司由不锈钢炼钢、热轧和冷轧生产工序组成，是全流程的国内最大的不锈钢生产企业，生产规模列全球不锈钢企业第八位，2005年生产不锈钢92.55万吨。
B.1.1组织的环境
a) 主要产品和服务及其交付方式
公司致力于为全球消费者提供最精美的不锈钢产品，具有品种规格齐全、品质优良的不锈钢材生产能力。
公司不锈钢产品主要定位于全球重点行业和高端产品市场。内部实施严于国家标准的企业标准，并可根据顾客要求采用国际任何先进标准组织生产。实施特殊性能产品的个性化设计，对顾客进行选材指导和使用方法培训，满足多样化、个性化需求。
公司主要不锈钢产品见表B.1.1a-1。
表B.1.1a-1 公司主要不锈钢产品明细
不锈钢产品（300、400系列）销售额占公司总销售额的55%。公司除主要生产不锈钢材外，还生产碳素钢、合金钢热轧板（带）。
产品交付方式见表B.1.1a-2。
b) 组织文化
公司依托太钢以面向全球、面向未来、建设国际化企业为发展导向，确立了使命、愿景和核心价值观（图B.1.1 b ），并以李双良精神激励全体职工为企业的共同理想而奋斗。
图B.1.1 b 使命、愿景、核心价值观
使命
为消费者提供最精美的不锈钢产品
愿景
建设全球最具竞争力的不锈钢企业
核心价值观
以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新
c) 员工的基本情况
公司现有员工4959人，执行OHSMS标准，实施“员工生命保障体系”、员工休假制度和定期体检制度，对在高温、粉尘和高噪音环境下工作的员工给予特殊的健康和安全保护。对接触放射源、煤气等环境以及操作起重等特种设备的员工进行岗前培训。公司员工构成见表B.1.1c。对员工健康与安全的具体要求见4.4.1.3。
d) 主要技术、设备
公司继承太钢在中国最悠久的不锈钢生产历史，始终引领中国不锈钢技术的发展和创新。从1952年冶炼中国第一炉不锈钢开始，相继建成国内第一条不锈钢板材生产线、第一座AOD炉、第一台不锈钢板坯连铸机、引入第一台森吉米尔冷轧机，在太钢第二炼钢厂建成国内第一条以铁水为原料的“K-OBM-S”转炉—VOD—LF三步法冶炼不锈钢生产线，目前工艺技术和装备水平达到国内领先、国际先进水平（表B.1.1d），公司“高质量不锈钢板材技术开发”和“含氮不锈钢生产工艺及品种开发”分别获得2003年和2004年国家科技进步二等奖。
表B.1.1d 主要不锈钢生产技术和设备
e) 法规和政策环境
公司接受法规政策环境约束的主要内容见表B.1.1 e 。
表B.1.1 e 主要法规政策环境
B.1.2 组织的关系
a) 组织机构和治理系统
公司依法建立有股东大会、董事会、监事会和经理层的公司法人治理结构。执行独立董事制度，独立董事占三分之一。
公司有内部管理部门7个，自有工厂4个，租赁工厂（热连轧厂）1个。太钢是公司最大的股东， 2005年末拥有公司54.7 %的股份。公司与太钢原材料处合署办公，实施原燃材料采购；与太钢技术中心合署办公，实施技术产品研发；与国贸公司合署办公，负责国际市场开发。培训、信息化、售后服务和部分管理职能委托太钢执行。公司委托太钢第二炼钢厂加工不锈钢和碳素钢钢坯，委托太钢三轧厂加工不锈钢盘条。
具体组织机构和治理系统见图B1.2a。
图B1.2a 公司组织机构和治理系统示意图
b) 顾客群与细分市场
公司顾客遍布全球（见图B1.2b-1）。在国外市场，公司不锈钢产品出口比例逐年增加，2005年达11.3%，目前已销往美、德、法、英、日、韩、澳大利亚等30多个国家和地区；在国内市场，公司不锈钢产品覆盖全国各省、市（自治区），并主要分布在华东、中南、华北地区，同时碳素钢、合金钢热轧板（带）在华北、华东也占据了重要的市场份额（见图B1.2b-2）。
公司不锈钢产品定位于高端市场，同时关注所有行业的顾客需求。目前公司不锈钢产品已应用于造币、铁道、汽车、造船、集装箱、石油、石化、国防等领域，并进入巴基斯坦核电站、秦山核电站、三峡大坝、“神舟”五号和六号飞船等重点工程，同时也广泛应用于建筑、装饰和日用品制造等一般消费市场。碳素钢、合金钢等其它产品主要应用于钢结构、石
油管线及其他特种加工制造行业。
图B1.2b-1 公司顾客遍布全球(2005年不锈钢出口比例)
图B1.2b-2公司产品在国内分区域市场比率
公司产品主要顾客群依照地域、购买方式以及购买量和需求层次的不同，具有显著的需求差异。公司使用分层方式识别目标顾客群，通过战略经营单位（SBU ）的运作准确、及时地满足顾客需求。（见图B1.2b-3、表B1.2b ）
图B1.2b-3 顾客群、细分市场分类 北美： 24．22%
南美： 4.85%
欧洲：4.83%
亚洲： 65．10%
非洲： 0.06%
大洋洲： 0.94% 热卷：190t
表B1.2b 顾客需求分类
c) 供应商与分销商
不锈钢成本中60%以上由原材料成本构成，公司对原燃材料供应的质量、稳定性和及时性有较高的要求。目前太钢拥有自己的矿山，矿石自给率达到80%，太钢位于能源基地，具有稳定的焦煤供应，为公司提供了良好的上游资源保障。公司实行招标采购，与资质高、信誉好、保证能力强的供应商实施合作，并与废钢、合金的国内外供应商建立多种形式的战略合作伙伴关系。
公司从销售收入、商誉评价等方面将分销商分为战略用户、重点用户和一般用户，并对战略用户和重点用户在货源、价格和服务方面提供优惠条件。
公司与供应商和分销商的双向要求见表B1.2c
表B1.2c 公司与主要供应商和分销商的双向要求
d) 战略合作伙伴关系
公司致力于与重要的供应商、顾客和同行业重点企业建立相互沟通、全面合作、实现“长期、稳定、共赢”的战略合作伙伴关系。公司高层定期走访战略供应商、顾客和同行，进行
双向交流。
——与金川、INCO等国内外主要镍生产公司和哈萨克斯坦、南非、津巴布韦等世界上主要铬铁供应商以参股等形式实行战略合作。
——与国内外主要不锈钢顾客建立长期稳定的供销关系。如与中国国际海运集装箱（集团）公司在不锈钢供应价格上采取“一单一谈”的方式，保证其享受最优惠的营销政策；在与韩国现代的战略合作中，开发了满足个性需求的STHC-H、SPAT-2品种，并优先保证供货资源和交期。
——选择多次被评为全球最具竞争力的钢铁企业浦项（POSCO）作为主要标杆，并与之建立战略框架合作关系，进行定期高层互访和技术交流，实现信息沟通。
B.2 组织面临的挑战
B.2.1 竞争环境
a) 竞争地位
中国是世界上最大的不锈钢消费国，从1990年代中期至2005年消费量年均增长约20%。2005年不锈钢钢产量占全国不锈钢产量的30.24%，不锈钢钢材销售量78. 63万吨，国内市场占有率为15. 1%，继续保持全国第一，位列第二、第三的分别是张家港浦项和宝新。
公司的愿景是建设全球最具竞争力的不锈钢企业。目前公司不锈钢产量在世界不锈钢企业中处于第八位（见表B．2.1a）。太钢从2004年开始实施新不锈钢工程及配套项目，2006年新项目投产后，公司将形成年产300万吨不锈钢的能力，成为全球规模最大、品种规格最多的不锈钢生产企业。
b) 竞争优势
公司地处全球最大的不锈钢消费市场，在资源、工艺与装备、品种、不锈钢技术人才和改进机制等方面占有明显的竞争优势，在资源获取、新不锈钢项目建设、研发与人力资源开发等方面正在实施的规划实现后，将更具竞争力。（详见表B．2.1b）。
c) 比较性和竞争性数据来源
公司积极参与国际、国内不锈钢行业组织的活动。2005年5月正式加入ISSF（国际不锈钢论坛），陈川平董事长担任理事。目前获得标杆和竞争企业对比数据的渠道见表B.2.1c.。
表B.2.1c 标杆和竞争企业对比数据来源
尽管有上述的信息获取渠道，但公司目前可获取的对比数据仍有较大的局限性，特别是竞争对手内部成本等数据不易获得，主要原因是：不锈钢生产企业的特殊性对获得可比性数据的制约；同行业竞争企业对关键数据的保密限制。
B 2.2 战略挑战
公司在当前和今后几年所面临的战略挑战集中于竞争地位的保持、可持续发展能力、创新能力和人力资源保障等四个方面（表B 2.2）：
表B 2.2 战略挑战
对这些挑战，公司已有足够的认识。通过实施“十一五”规划，公司能够有效应对上述挑战，进一步增强竞争力。
B 2.3 绩效改进系统
公司建立了“以竞争力对标为核心的改进目标体系、以卓越绩效模式为框架的系统改进模式、以六西格玛管理为中心的整合改进方法”三位一体的绩效改进系统，并通过高层研讨和定期形势分析来实现绩效改进的高层推动，以提升管理精细化水平和核心竞争能力。
公司建立了技术中心组织推进的，以知识资产管理和员工技术、管理、操作创新共享为核心的管理体系。绩效改进过程的数据、信息和获得的知识通过信息化平台在全公司共享。绩效改进系统见图B.2.3 a 。
图B.2.3 a 绩效改进系统
4.1.4 社会责任
4.1.4.2 公共责任
4.1.4.2.1&3 高度重视并推进环境保护、节能降耗、安全生产、公共卫生等工作
此外，公司还通过了ISO14001环境管理体系认证，按体系标准持续改进环保管理。公司还投资15.69亿元实施7个清洁生产项目，实现源头治理和过程削减。
4.1.4.2.2 主动预防，消除隐忧
1、应对公众对公司产品安全的隐忧
针对社会对钢中有害物质的要求越来越严的趋势，公司参照欧盟标准（ROHS、WEEE），聘请世界上权威检测机构瑞典SGS公司对产品有害元素（镉、铅、汞、六价铬及PBB、PBDE 等）进行检测，为用户出具“有害物质检测报告”和“有害物质管理声明书”，消除了用户的隐忧。
2、应对公众对能源、资源和水资源消耗，以及环境保护的隐忧
针对太原市严重缺水和污染比较严重的情况，公司采用国际领先的新技术、新工艺实施新不锈钢工程及配套项目，并实施清洁生产项目，确保能耗水平逐年下降，实现增钢减污、增钢不增水，消除公众的隐忧。
3、应对公众对生产安全的隐忧
公司对重大危险源的危险度进行了定量分析，采取有效的控制和治理措施，危险度逐年下降20%，消除公众的安全隐忧。
4.3.3 顾客关系与顾客满意
4.3.3.2 顾客关系的建立
4.3.3.2.1 建立顾客关系
1、建立战略联盟
公司与顾客建立关系的一项重要措施就是与重要顾客建立战略联盟。公司制定了《有关企业战略联盟建立的相关事宜》，重点考虑产业链、行业发展前景、产品质量、技术关联性、成本、企业信誉、资金情况、地理位置等因素以及双方实施战略合作的相互支持作用，在共同目标、合作方式、供货资源、交货期等方面与重要顾客建立战略合作联盟，为战略合作伙伴提供最优惠的价格政策和商务条件、最快捷的质量与技术服务。
公司采取超常规的方式与下游行业中的优胜者建立战略联盟，其中同东方电气集团公司（简称东方电气）的战略联盟是经典案例之一。东方电气是中国最大的发电设备制造企业，也是公司不锈钢重要的潜在顾客。为了与该公司建立长期稳定的合作关系，公司进行了周密的营销策划。在公司新不锈钢工程发电厂建设项目中，首选东方电气作为两台300MW的发电机组供应商，并要求使用太钢的高牌号冷硅产品生产此机组，使对方了解太钢及公司的整体质量、技术水平。在此次成功合作后，东方电气集团开始从公司陆续订购上千吨的1Cr13、321、309S、304等不锈冷板、不锈中厚板，开始成为公司不锈钢产品的重要顾客。同时公司高层领导加强了与东方电气的走访频度，营销、生产、技术人员也联合定期走访，快速响应顾客反映的信息，满足顾客在技术、交货期等方面的特殊要求，并安排专人承担售前、售中、售后全方位的服务。目前东方电气集团已成为公司重要的战略合作伙伴，双方在信息沟通和合作研发特殊性能不锈钢方面共同承担风险，共享技术成果，实现了战略共赢。
2、对顾客分类管理，重点维护
战略顾客和重点顾客是公司收入的主要保障。为提高服务质量，促进共赢，公司按照顾客分类标准将顾客分为三类（见表4.3.3-1），并实施分类维护管理，见表4.3.3-2。
对于战略顾客和重点顾客，公司的服务特色有：
⑴设置专职服务岗位。通过完善的售前、售中、售后全过程服务体系，特别是强化技术服务，满足并超越顾客期望，巩固顾客关系。
⑵公司根据战略顾客和重点顾客的需求，为其培训员工。2004年、2005年共举办钢材技术培训17次；为其提供现场技术指导234次，满足个性化技术需求。
⑶公司定期邀请战略顾客和重点顾客代表举行专题讲座，搭建市场与生产的桥梁。2004年邀请上海中集做“冷藏集装箱讲座”，介绍了集装箱的发展、对钢板的需求，以及公司产品存在的改进空间，使公司的生产管理人员真实体会到顾客的需求。2005年先后举办了包括南通中集、宜兴北海、船东造船厂等7家终端顾客的专题讲座，通过面对面的沟通，直接将顾客对产品和服务的需求和期望传达到公司内部，贯穿到整个生产制造过程中。
⑷针对战略顾客和重点顾客的需求，制定了有针对性的价格政策。如，公司通常实施月度开盘价，国内最大的封头制造企业宜兴北海封头有限公司（日资独资企业）提出年度定价要求，公司参照国际惯例特别制定了年度合金加价定价法，满足顾客要求。目前，该顾客已经成为我公司的战略用户，其90%的不锈钢材均使用我公司的产品。
除战略顾客和重点顾客外，公司对于其他顾客需求都尽最大努力满足。
3、设立全面的顾客电子档案，储备及开发顾客资源
公司建立了顾客电子档案，包括顾客基础资料（企业形式、所在行业、资产、信用状况等）、顾客特征资料（产品品种、规格、销售渠道等）、顾客原材料需求（需求量、品种、规格、质量要求等）。
推销人员在每次调研或者和顾客接触之后，都会将顾客信息及时存入顾客档案，并对现有顾客、竞争对手顾客和潜在顾客的信息进行分析，提供到产品研发部门。
对于战略顾客和重点顾客，除了以上信息外，还注重收集其决策者、技术主管、采购主管人员的个性化信息，通过聘请担任技术顾问等方式，建立深层次的联系和沟通渠道。
4、宣传促销手段
公司通过各类信息平台，向顾客介绍公司及产品。见图4.3.3-1。如通过参加美国、韩国、芬兰、日本等国举行的国际不锈钢论坛，国际双相不锈钢、铁素体不锈钢等技术专题大会，展现公司的实力、业绩、发展规划。
图4.3.3-1：公司与顾客构筑关系的主要途径
2005年3月在广州举行的国际不锈钢展览会上，俄罗斯SVEPLANA 公司了解到公司的不
锈钢产品优势后，从订购20吨货柜的不锈钢产品做起，合作逐步加大，目前该顾客不锈钢材订货量已达到1000吨/月。双方拟在2006年合作建立俄罗斯第一家不锈钢加工中心。 4.3.3.2.2构建顾客查询信息、交易、投诉的沟通渠道，及时解决顾客需求
1、公司提供给国内外顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式见图4.3.3-2。
公 司
图：4.3.3-2顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式
2、公司针对关键顾客（即战略用户和重点用户）对接触方式的主要要求，以文件、会议等形式传达到相关部门，及时解决顾客需求，见表4.3.3-3。
表：4.3.3-3关键顾客对接触方式的主要要求及传达过程
△电话 △传真 △信函 △电子邮件 △来访 △国际展览会
△设立了4个境外办事处 △“8008061998”服务热线 △订货大厅设有电子查询系统 △公司网站：https://www.doczj.com/doc/f75936205.html, △定期出版《营销信息》 △业务电话 △传真 △电子邮件 查询信息 方式
△订货渠道：
采用直供、协议户供货 △交货方式：
采用现货、期货销售 △付款方式：
采用信用证销售、托收和电汇等多种方式
△订货渠道：
采取直供、协议户供货、外设销售分公司及物流中心 △交货方式： 采用现货、期货销售 △付款方式：
采用付款订货、付款提货、信用销售和
交易 方式
△用户服务机构 △信函 △电子邮件 △传真 △来访等
△用户服务机构
△“8008061998”服务热线 △信函 △传真 △来访等
投诉 方式
国外 顾客
国内 顾客
顾客查询信息、交易和投诉的方式
根据顾客的要求，公司建立了电子查询系统，顾客可随时查询自身订单的进展情况。公司设立800免费服务电话，为顾客提供一站式服务；开通公司网站并定期更新网页，执行24小时服务，顾客可随时了解公司的发展动态和产品信息。公司编印的《营销信息》，顾客可以随时索取，也可以直接从网站下载，保证信息的及时和互动。公司制定了方便、快捷的交易业务管理程序，专职人员用电话、邮寄、e-mail将信息传递给顾客。
4.3.3.2.3 投诉管理（公司内部称异议管理）
1、流程再造，建立有效的服务机制
公司2002年实施业务流程再造，整合售后服务机构，改变过去对顾客投诉的受理、处理多头对外（公司及太钢销售处、原质监处、原技术处、原计控处），实行集中统一受理、处理顾客咨询、查询、投诉（见图4.3.3-3）。
2、强化钢材顾客投诉基础管理，缩短异议处理周期
公司制定了《钢材产品异议管理办法》、《钢材产品异议管理实施细则》等制度，对投诉处理实施区域划分管理、处理过程按节点控制、按顾客的性质区分对待处理。对重点顾客、重点品种的异议，在12小时内给顾客预回复，72小时内服务人员抵达顾客地点，7天内结案。目前顾客对我公司钢材异议能快速响应、及时受理和处理非常满意。
3、注重收集、整合和分析投诉信息，并将其用于公司及其合作伙伴的改进
公司采用图4.3.3-3流程中的整改过程，并根据《钢材产品异议整改管理规定》，对投诉信息进行收集、整合和分析，分层次以不同的侧面加大反馈力度，将其用于公司及其合作伙伴的改进，并对整改进行监督、评价，效果显著。
图4.3.3-3 顾客投诉处理流程
⑴信息收集、整合管理：
——异议处理人员对典型的、系统的、重大的质量问题投诉，以文字附加照片的形式编辑《用户信息反映》，及时下发至相关单位。
——每周对顾客投诉进行汇总，编辑《用户反映信息周报》，通过公司内网发布，使各单位及时了解每周钢材产品投诉的动态变化。
——每月对钢材质量投诉进行汇总，编辑《钢材质量异议电话会通报材料》，通过公司电话会进行通报。
⑵信息分析、改进管理：
针对典型、重、特大钢材质量投诉进行专题分析，制定整改措施，并通过质量体系专项审核，实现系统性改进。
4.3.3.2.4 不断研究、改进与顾客关系的建立方法
公司通过多种方式定期对建立顾客关系的方法进行评价，以适合于公司的战略规划和发展方向。
1、根据《协议管理办法》规定，定期分析主要顾客流失信息，对建立顾客关系的方法进行评价和改进。
2、根据公司战略的要求，不断改进建立顾客关系的方法。随着公司产品出口量的增加，公司陆续在境外增设办事处，由2003年的两个办事处，增加到目前的5个办事处（德国、香港、美国、南非、俄罗斯），以满足公司的国际化发展需求。
3、根据顾客的意见，随时改进建立顾客关系的方法。通过电话、市场走访等方式，了解顾客对公司战略定位、产品质量、售后服务等方面的意见和建议，不断完善建立顾客关系
的方法，如2005年对不锈钢战略用户实施“一张纸”立案服务，快速及时处理异议。
4.3.3.3顾客满意度的测量
4.3.3.3.1满意度调查
1、顾客满意度调查体系
公司从2001年开始进行顾客满意度测评工作。2003年，对顾客满意度调查的方式、内容、频数、内部流程等方面进行了调整，增加了标杆对比和忠诚度调查，形成了公司顾客满意度调查体系(见图4.3.3-4)：
图4.3.3-4顾客满意度调查流程
顾客满意度调查内容包括营销策略、产品质量、服务三个方面共21项，并从2005年开始按顾客细分结果改进了分类调查方法。每半年调查一次，在问卷回收率达65%以上后，按项目统计、加权得分，平均算出综合分数，按五级制评价。根据分析结果编写调查报告，通报至公司领导和相关部门。
2、第三方调查
公司在2005年着手聘请第三方调查顾客满意度，调查范围包括经销商和直供户，调查对象为顾客单位的决策者、采购人员、技术人员等，了解他们对公司质量的认知、期望、满意度、抱怨、忠诚度及与主要竞争对手的比较评价。根据经销商与直供户、采购人员与技术人员、决策者与部门人员的不同关注点，分别设计问卷，分类调查。在问卷邮寄调查和深度访谈的基础上，全面了解顾客对公司营销策略、产品质量及服务方面的不同需求和评价。
3、通过顾客满意度调查的信息，改进公司各项工作
每次对顾客满意度调查的结果进行分析，针对顾客意见实施整改。2003年顾客曾对公司不锈冷板厚度偏差问题提出意见。公司质量、技术部门和相关工厂进行针对性改进，并对顾客目标厚度需求进行专项调查，制定了厚度负差内控标准，厚度稳定性明显提高，顾客对此评价较高。
4.3.3.3.2 跟踪产品和服务质量，获得及时和可用的反馈信息
公司主要通过以下方法跟踪、了解顾客在产品、服务和交易方面的意见和建议。
1、定期走访
公司制定了《用户走访管理办法》（详见表4.3.3-4），按计划安排产、销、研各方面人员对不同顾客群进行走访。通过制度化、规范化的走访活动，了解顾客的意见和建议，相关管理人员对其进行记录、整理、改进和反馈。
2、会议交流
通过销售、技术等会议与顾客交流，听取顾客的意见要求。
公司每年在11月份召开年度大型顾客座谈会，就公司战略、产品研发、质量、服务等内容与顾客广泛接触，参加人数400人左右。在会上单独发出调查问卷了解顾客意见及建议，整理后下发到相关部门限期整改，定期答复顾客。
3、由质量管理部门定期到市场或顾客处，对重点产品随机抽查测量实物质量，定量分析产品质量动态，并听取顾客的意见。
4、每年9月“质量月”中，公司宣传部门组织“质量纵深行”活动，奔赴市场一线，了解顾客对产品、服务和交易方面的需求及建议，通过公司电视台公布有关信息，督促整改。
5、公司通过SBU，进行新产品质量和使用情况的快速跟踪，并及时反馈到研发与生产部门，最大限度地满足顾客需求。
4.3.3.3.3 通过获得和使用竞争对手的顾客满意信息，提升公司竞争优势
公司主要采用以下方法获取竞争对手及行业标杆的满意程度信息，以确定自身的优势和差距。
1、公司自己调查
为获得和使用可与竞争对手相比较的顾客满意信息，公司在用户满意度调查中，采用项目对比调查的方式，按品种同时列出同行业其他厂家的产品名单，请同时使用或经销本公司和竞争对手产品的顾客进行评价。
表4.3.3-5 顾客满意信息横向比较
通过与竞争对手的横向对比分析，确定公司在营销策略、产品质量、服务方面存在的优势与差距。
2、采取第三方调查的方式（详见4.3.3.3.1第2条），获取竞争对手的顾客满意信息。
3、通过学习交流，了解竞争对手的信息。公司每年均要与浦项及其合资企业—张浦等标杆企业就产品、服务、交易方面进行交流，了解对手的信息。
4、通过上述方式的调查，分析对比与竞争对手的优劣势，进一步巩固和改进工作。
⑴优势项目巩固提高：调查反映公司异议处理好于宝新、张浦和进口。为保持我们的优势，我们进一步规定了不同区域的投诉回复和处理周期，使处理速度一直保持领先。
⑵不足之处强化改进：调查反映公司不锈冷板包装不如张浦、宝新，在运输、吊运过程中易使钢卷损伤。对此，将不锈冷板包装由“内圈塑料布+外圈复合塑料”改为“内圈防锈纸+外圈高密度木帘板”，顾客比较满意。
4.3.3.3.4 结合公司战略，完善测量顾客满意程度方法
公司采取以下方法不断完善顾客满意程度的测量方法,使其同公司的战略及发展与时俱进。
1、公司对于顾客满意度调查的方法定期组织评价。首先由内部人员对于评价结果展开讨论，采用头脑风暴的方法，确定存在的问题，修订满意度调查方法。其次参照第三方的满意度调查方法及建议进行比较改进。如2005年根据卓越绩效评价意见，增加了第三方调查的方法。
2、根据顾客的意见和建议，随时对满意度调查方法加以改进。如2005年根据顾客提出要与公司进行信息交流的建议，在满意度调查项目中增加了信息交流的调查内容，并改进与顾客的信息共享。
3、学习借鉴同行先进经验。如走访武钢、南钢、广钢等钢厂，完善满意度的测量方法。
XX集团简介 广东省XXXX集团有限公司（以下简称“XX”）是一家股份合作制企业，创建于1990年，主要从事不锈钢管材的生产制造和营销服务，拥有总资产2亿元，员工1500人，占地面积12公顷，生产设备200多台套，具有年产5万吨不锈钢管材的综合生产能力，304不锈钢管材产销量位居省内同行的前三名。 2003年，XX在省内同行中率先获得ISO9001——2000国际质量管理体系谁认证。 2003年，XX产品在省内同行中首家获得“广东省名牌产品”称号。 2005年，XX在省内同行中首家获得“广东省采用国际标准产品认可证书”。 2006年，“XX”商标在省内同行中首个获得“广东省着名商标”称号。 2010年，XX在省内同行中首家通过国家标准化良好行为企业认证。 2010年，XX销售不锈钢管材16080吨，实现销售收入4.02亿元，在省内同行中排名第二。纳税1000多万元。先后获得“广东省连续10年重合同守信用单位”、茂名市“五十强企业”、XX“纳税先进单位”等众多殊荣。 1组织描述 1.1组织的环境 1.1a产品和服务 （1）品质领先的装饰用材 XX实施“时间见证品质”的产品方针，开发和拥有涵盖建筑装饰用管、工业配套用管、五金家具用管三大系列200多个品种规格的产品，产品具有色泽光亮、坚固耐用、不生锈等特点，品质处于国内同行的领先地位，成为众多单位和消费者的首选产品。 （2）竭诚快速的高质服务 XX以“用心服务，让客户满意”为服务宗旨，在广东、广西、湖南、海南等省区建立了300多个经销网点，还有100多人的物流服务队和售后服务队，提供全方位24小时服务，主要通过公司、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。
“太钢不锈”全球争雄的创新之路 太原钢铁（集团）有限公司，是我国特大型钢铁联合企业，也是我国最早生产不锈钢的企业。2006年9月，随着投资165.78亿元的不锈钢二期工程项目的竣工，太钢形成了年产300万吨不锈钢的能力，按产能排名，一跃成为全世界最大的不锈钢生产企业。2006年，太钢全年钢产量达626万吨，其中不锈钢111万吨，企业预计实现销售收入534亿元。同时，“太钢不锈”荣获国家质量奖，成为中国不锈钢最具影响力第一品牌。太钢成功之道是什么？靠什么样的精神推动了企业的跨越式发展？太钢精神给我们什么样的启示？ 一、太钢成功之道 太钢人认为，他们成功的秘密其实也简单，那就是用四句话反映出一个核心：有一个放眼全球、科学理性的企业发展战略目标；有一套立足本土、自主创新的工作机制；有一支爱岗敬业、勇攀高峰的职工队伍；有一种崇尚和谐、永续发展的企业文化。其核心是创新、创新、再创新。 1、有一个放眼全球、科学理性的企业发展战略目标 企业发展战略目标具有全局性、长期性和方向性，是一个企业及其所有员工的行动指南。太钢的成功之道，首先在于有一个放眼全球、科学理性的企业发展战略目标。受制度和体制的制约，国有企业常常存在经营目标多元、行为短期，缺乏长远战略眼光等问题。太钢是一个与共和国同步成长的老国有企业。过去由于战略目标不清晰，企业普钢、特钢兼有，但是，受环境、水资源和市场等诸多条件的制约，普钢难以做大，而在不锈钢生产上所投入的精力又很有限，无论是生产规模还是质量、技术，都远远落后于国际不锈钢生产的最新水平，产量多年徘徊在10万吨以下，销售收入仅占总销售收入的10％左右。“要大不大，要特不特，要强不强”，成为制约太钢发展的瓶颈。上个世纪九十年代之后，企业竞争力日渐下降。国内原有钢铁强势企业和众多后起之秀，你追我赶，快速发展，太钢市场份额不断缩小，最终被挤出“十大钢铁企业”的行列。 在企业迈入“十五”的重要关头，太钢新一届领导班子贯彻八届省委的新思路，审时度势，果断做出建设全球最具竞争力不锈钢企业的战略决策。明确走专业化发展的路子，在普钢与特钢之间，选择发展特钢；在特钢中，集中力量发展不锈钢，使太钢成为规模大、品种特、质量优、成本低的不锈钢生产基地。为此，太钢组织专门力量，对国内外不锈钢产业的发展趋势、国家产业政策和太钢自身的优势，进行了深入的分析。从市场需求看，上世纪九十年代以来，中国不锈钢消费量年均增长24％左右，成为全球最大的不锈钢消费市场，快速增长的国内市场是发展不锈钢最大的机遇。从产业政策看，国家把不锈钢作为钢铁业的重点发展品种，而普钢则日益受到产业政策的制约。从自身条件看，太钢原本是国家确定的不锈钢生产基地，是国内最早生产不锈钢的企业，生产、技术等方面有一定的比较优势。同时山西是能源大省，拥有独特的资源优势。从竞争态势看，虽然太钢与国外不锈钢企业相比，产品品种、质量、规模都处于劣势，但发达国家的市场已相对饱和，国内虽然新上了不锈钢项目，但产品质量和竞争力一般。因此综合分析，太钢有条件争做全球最具竞争力的不锈钢生产企业。 2、有一套立足本土、自主创新的工作机制 围绕战略目标，全方位实施企业技术创新、管理创新和制度创新，就成为关键。太钢成功的第二步，在于形成一套立足本土、自主创新的工作机制。太钢和多数国企相似，被设备老化、技术落后、动力不足、管理滞后、制度僵化、冗员众多、效率低下等诸多问题缠身。为了实现企业战略目标，太钢人下决心以壮士断腕之勇气化解难题。自主创新是核心。打造全球最具竞争力的不锈钢企业，必须拥有强大的技术创新能力并形成自己的核心技
关于卓越绩效管理学习 心得体会 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
关于参加卓越绩效自评报告辅导班学习心得体会 卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员；培训日程为日日；培训地点在合肥宜临国际大酒店；培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。 实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。GB/T19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。 公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如； 1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱； 2、即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的
工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。 通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显着的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间我们的优势在哪里我们的优势发挥怎么样通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法： 1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
RKXS-AQ-ZRZ 卓越绩效自评报告 12000注册资本2011年6山东日科橡塑科技有限公司成立于月，万元，是山东日科化学股份有限公司的控股子公司。公司采用目前国际先进技术建设ACM生产基地，有利于新型高性能粉体橡胶的推广，有利于我国新型高性能粉体橡胶产品向高端领域发展，提升我国塑料加工业的总体技术水平，提高我国塑料加工工业的国际竞争力。该项目由于创新了生产工艺，在生产过程中更加合理的利用能源，而且项目对环境基本无污染，产品附加值高，符合我国现阶段建设资源节约型、环境友好型社会的发展要求。抗冲改性剂ACM产品可替代进口产品，且出口前景广阔，将彻底改变我国依靠进口的历史。对促进民族化工产业的发展，实现以塑代木、以塑代钢、节能环保、可持续发展具有十分重要的意义。 公司自成立之初就加大科技研发的投入力度，高度重视创新性科技人才队伍建设，不断提升企业自主创新能力。公司现有人员300人，其中工程技术人员60人，管理人员30人。公司管理人员知识层次高、进取意识强、团结风气浓，具有较高的管理水平和决策能力，是一支善管理、重实干、敢拼搏的优秀团队。公司自创立之初即设立研发中心，积极投身新产品开发，新产品ACM断裂伸长率由同行业的800%提高到1600%，性能指标提高两倍，使产品性能得到质的飞跃。公司全体研发人员经过不断探索、潜心研发，以先进的工艺技术和完善的
年公司被评为2014”品牌。HL检测手段，创立了塑料行业知名的 “ RKXS-AQ-ZRZ “市级研发中心”等荣誉称号。“市级工业设计中心”、公司始终坚 持“以市场为导向、以用户为中心、以质量为核心、努力为客户提供满意的产品和周到的服的经营方针，以服务赢市场”务，销售和技术服务网络遍布全国，产品国内市场占有率位居前列，与广东联塑、天津金鹏、中财、谷地等国内知名企业建立了战略合作关系，稳定内贸市场，同时积极开发国际市场，产品已销往美国、欧盟、韩国、以色列、土耳其、印度、东南亚等国家和地区，产品质量受到了客户的广泛好评。 为满足客户对产品的需求，公司计划建设二期年产10万吨ACM 及1万吨CPVC项目，2016年完成新项目土地、土建、设备投资8200万元，2017年度预计完成新项目投资22000万元，投资密度达到100%，力争2017年底完成项目建设，2018年4月份建成投产，建成投产后，将为社会创造400个就业机会。 公司秉承“止于至真”的哲学理念，牢记“聚焦客户的挑战和焦虑，为客户提供简单、适用、恰如其分的现实问题解决方案”的企业使命，坚持“以客户为本，以让客户120%满意的人为本”的价值观，以科 技创新为先导，通过优质领先的高技术产品和技术化营销队伍，为用户提供贴身到位的个性化增值服务，以崭新的姿态迎接国际化的竞争，
附件2 实施卓越绩效管理 《自我评价报告》
单位 年月 目录 一、P 前言：组织概述 P 1 组织描述 P 1 a 组织环境………………………………………………………………第页 P 1 b 组织的关系……………………………………………………………第页 P 2 组织面临的挑战 P 2 a 竞争环境………………………………………………………………第页 P 2 b 战略挑战………………………………………………………………第页
P 2 c 绩效改进体系…………………………………………………………第页 二、4 评价要求 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用…………………………………………………第页 4.1.1.2 组织的治理………………………………………………………第页 4.1.1.3 组织绩效的评审…………………………………………………第页 4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任…………………………………………………………第页 4.1.2.2 道德行为…………………………………………………………第页 4.1.2.3 公益支持…………………………………………………………第页 4.2 战略 4.2.1 战略制
定………………………………………………………………第页 4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署…………………………………………第页 4.2.2.2 绩效预测…………………………………………………………第页 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解……………………………………………………第页 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1 顾客关系的建立…………………………………………………第页 4.3.2.2 顾客满意的测量…………………………………………………第页 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统…………………………………………………………第页 4.4.1.2 员工的学习和发展………………………………………………第页
关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX
组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
4.3顾客与市场 ****围绕顾客与市场建立了完善的营销和服务网络，通过营销物流工程为最终顾客提供整体解决方案，形成以经销商和最终顾客“拉动”为特色的市场营销模式；确立了现在式服务宗旨“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”和未来式服务宗旨“最大限度地集合最优，最大限度地集合最佳，把我国国情有可能造就的最优和最佳聚合起来，通过****送至用户”相结合的服务理念，形成引领行业顾客服务潮流的“竭诚服务”模式。 4.3.1顾客和市场的了解 广泛收集市场信息，对市场进行研究，细分市场、确定目标市场与顾客群，了解目标顾客的需求和期望，是公司开展产品研发、市场开发和过程改进的基础。公司顾客与市场了解的运作流程见图4.3.1-1。 图4.3.1-1 公司顾客与市场了解运作流程
4.3.1.a 充分调研，捕抓机遇，确定目标顾客与市场 根据行业特点、产品特点和市场研究分析的需要，公司从多维角度对市场与顾客进行细分，并根据市场调研分析结果，确定目标顾客与市场。 (1)顾客与市场的细分 ①市场的细分 ●根据产品用途和产品特征细分市场 根据国家汽车车型分类标准，参照国内外同行的市场细分方法，公司从产品用途和产品特征两方面对市场进行细分，具体分类方法见表4.3.1-1。 表4.3.1-1 公司产品市场细分方法 产品用途产品特征 载重汽车重型■中型◆轻型▲微型△ 平板车■◆▲△ 自卸车■◆▲ 牵引车■◆ 特种车辆■◆▲ 客车大型■中型◆轻型▲微型△ 公路客运车辆■◆▲△ 旅游客运车辆■◆▲ 城市公交车辆■◆▲ 通机大型■中型◆小型▲ 工程机械装载机■◆▲压路机■◆▲其它■◆▲ 农业机械收割机■◆▲拖拉机■◆▲ 发电机组■◆▲ 船机■◆▲ 轿车高级中高级中级普通级微型 ●根据地理区域细分市场 从地理区域上，根据各区域市场的差异，分为华东、华南、西南、华北、东北、西北和国外市场七个大的区域市场，进一步往下细分还按省份细分市场。 ②顾客的细分 ●按业务关系细分 根据公司与顾客业务关系的不同，公司把顾客分成直接顾客、间接顾客两类，其中间接顾客又可细分为中间顾客和最终顾客两类。为了便于对顾客与市场的细
关于卓越绩效模式简介 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。 该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。 卓越绩效评价准则： 本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。 《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎提供了组织绩效自我评价的平台 ◎提供了质量奖评价依据 ◎引导企关注经营质量，提高整体绩效 ◎引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展◎引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越 《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1. 远见卓识的领导 2. .战略导向 3. 顾客驱动 4. 社会责任 5. 以人为本 6. 合作共赢 7. 重视过程与关注结果 8. 学习改进与创新 9. 系统管理 10. 卓越绩效导入流程
阶段1 现状诊断及组织策划 ↓ 阶段2 自我评价及资料搜集 ↓ 阶段3 自评报告和申报材料撰写↓ 阶段4 现场评审准备 ↓ 阶段5 自我完善与提升
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进我局产业发展，结合我局管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实高速集团公司、省局关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强铁路产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升我局管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我局“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我局综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通
过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全局管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全局范围内
附件4：卓越绩效管理先进企业自我评价表 第1部分 领导 (1) 组织高层领导如何建立组织的使命、愿景和价值观，并组织贯彻？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (2) 组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (3) 组织如何履行确保所提供产品和服务质量安全的职责？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (4) 对于本组织的产品、服务和运营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？ __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的 信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □
卓越绩效管理知识及企业文化测试题 考生注意：本检测卷考试时间为90分钟，总分为100分。试卷包括选择题、判断题、 填空题、简答题。 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1.下列类目中不属于领导作用三角的是 C 。 A 领导 B 战略 C 资源 D 顾客与市场 2．“卓越绩效评价准则”标准将组织的过程分为价值创 造过程、 D 两大类。 A 领导过程 B 采购过程 C 战略过程 D 支持过程 3.卓越绩效的核心价值观不包括 C 。 A 快速反应和灵活性 B 社会责任与公民义务 C 细化管理 D 远见卓识的领导 4.卓越绩效中的“标杆”是 D A 测量的用具 B 主要应用于预算管理，指作为参考系的一个数值 C 是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》 D 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 5.以下对卓越绩效准则的理解不正确的是： A A 为组织做符合性评价 B 以卓越的过程创取卓越的结果 C 不一致：1+1<2 一致1+1=2 整合：1+1>2 D 为组织的相关方创造价值 6.卓越绩效诊断式的评价不能作为： D A 质量奖的评价 B 自我评价 C 顾客和供应商评价 D 员工的评价 7. 卓越绩效评价准则框架图中，为组织绩效管理系统提供基础的 是： D A 管理过程 B 经营结果 C 资源 D 测量、分析与改进 8.现代企业对精细化管理的定义是： C A 产品和服务质量管理的卓越标准 B 管理体系符合性评价的依据 姓名： 单位： 密 封 线
C“五精四细” D对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 9.组织过程管理中意味着“与时俱进”，即通过不断地评价“吾日三省吾身”，促进改进和创新，并分享所获得知识，从而持续优化途径。指的是： A A学习 B展开 C整合 D优化 10.以下关于SWOT分析解释最准确的是： C A优势机遇劣势威胁 B机遇威胁优势劣势 C优势劣势机遇威胁 D优势机遇劣势威胁 二、判断正误（正确的在括号里打“√”，错误的在括号里打“×”每小题2分，共26分） 1.卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。（√） 2.卓越绩效准则是经营质量的管理标准和经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准。（√） 3.卓越绩效模式是符合性标准，而ISO9000是有效性标准。（×） 4.卓越绩效准则涉及五大利益相关方、七个类目、十一项核心价值观。（√） 5.对于卓越绩效的理解：是为利益相关方创造平衡的价值。（√） 6.卓越绩效是规定性的，也是开放和发展的管理框架。（×） 7.管理成熟度的四重境界由低到高是：检验、改进和创新、控制及预防及保证、卓越。（×） 8.组织过程管理中的运用方法是应对评价准则要求所采用的管理方式方法，以“逼近”结果。（√） 9.卓越绩效模式是一种卓越经营的哲学和方法，旨在使五大利益相关方综合满意。（√） 10.价值创造过程是为组织的经营和顾客创造收益的过程。（√） 11.组织的治理指的是在组织工作中实行的管理和控制系统。（√） 12.集团公司力争在2012年达到国内机床行业前五强，2015年达到世界齿轮机床行业前三强。（×） 13.质量管理小组活动（QCC）是建立卓越绩效模式的方法之一。
XYZ公司 卓越绩效模式自评报告
目录 P前言：组织简介 (2) P.1 组织概况 (2) P.2 组织的现状 (12) 1. 领导 (16) 1.1高层领导 (16) 1.2 治理和社会责任 (26) 2. 战略策划 (33) 2.1 战略制定 (33) 2.2 战略展开 (42) 3. 以顾客为关注焦点 (48) 3.1 顾客契合 (48) 3.2 顾客关系与中意 (58) 4. 测量、分析与知识治理 (63) 4.1 组织绩效的测量、分析和改进 (63) 4.2信息、知识和信息技术的治理 (72) 5. 以职员为本 (75)
5.1职员契合度 (75) 5.2职员环境 (82) 6. 过程治理 (84) 6.1工作系统 (84) 6.2工作过程 (92) 7. 结果 (95) 7.1 产品结果 (95) 7.2 以顾客为关注焦点的结果 (97) 7.3 财务和市场结果 (100) 7.4 以职员为本的结果 (103) 7.5 过程有效性结果 (108) 7.6 领导结果 (110) P前言：组织简介 P.1 组织概况 深圳市XYZ有限公司成立于 1993年，是中国高科技板块上市公司“XYZ高科”（股票代码）的控股公司之一。 深圳市XYZ有限公司是国家级高新技术企业，是中国电工仪器仪表标准化技术委员会单位会员，是经深圳市政府评定的民营领军骨干企业和直通车服务大企业，通过了ISO 9001：2000国际质量治理体系认证。产品通过了中国国家强制性产品检验（3C）认证、荷兰KEMA-KEUR认证及欧盟CE认证。
公司总部位于深圳市南山区，在深圳市龙岗区建有 10万平方米工业园。 XYZ以“公用表计专业制造商”作为市场定位和战略目标，现已进展成为以全电子式电能表、智能水表、新型燃气表三大产业为主体的大型现代化企业。 XYZ拥有国内最大的生产基地以及国际领先的流水线，产品畅销中国内地、中国台湾、印度、摩洛哥、秘鲁、菲律宾、蒙古、尼日利亚、阿尔及利亚、土耳其、埃及、孟加拉、挪威、巴基斯坦、阿联酋等几十个国家和地区，要紧产品出口一直位居行业前3名。 XYZ一直奉行“以品质开拓市场，以诚信树立品牌”的经营理念。在新的历史时期，XYZ将以更加领先的优势，完美的品质，战略的思想，高端的视野，博大的胸怀，向世界发出邀请，向多元化、国际化的目标稳步前进，成为具有全球竞争力的强势品牌。
太钢不锈2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为49,033.99万元，与2019年三季度的 70,079.32万元相比有较大幅度下降，下降30.03%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入大幅度下降的同时经营利润也大幅度下降，企业经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为1,353,212.25万元，与2019年三季度的1,647,499.69万元相比有较大幅度下降，下降17.86%。2020年三季度销售费用为37,926.75万元，与2019年三季度的40,939.37万元相比有较大幅度下降，下降7.36%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度在销售费用大幅度下降的同时营业收入也出现了较大幅度的下降，企业市场销售形势迅速恶化，并引起盈利能力的下降，应当采取措施，调整销售力量和战略。2020年三季度管理费用为16,457.52万元，与2019年三季度的16,158.68万元相比有所增长，增长1.85%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.07%，与2019年三季度的0.87%相比变化不大。经营业务的盈利水平大幅度下降，管理费用控制有效,但经营形势迅速恶化。2020年三季度财务费用为14,080.88万元，与2019年三季度的 28,930.6万元相比有较大幅度下降，下降51.33%。 三、资产结构分析 2020年三季度企业存货所占比例较大，经营活动资金缺乏，资产结构并不合理。2020年三季度存货占营业收入的比例出现不合理增长。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，太钢不锈2020年三季度经营活动的正常开展，在一内部资料，妥善保管第1 页共4 页
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Ｐeｒfｏrmaｎce Eｘｃｅlleｎｃe Mｏdeｌ)就是当前国际上广泛认同得一种组织综合绩效管理得有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念.包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越得管理模式，即卓越绩效模式.它不就是目标，而就是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”就是８0年代后期美国创建得一种世界级企业成功得管理模式,其核心就是强化组织得顾客满意意识与创新活动，追求卓越得经营绩效。“卓越绩效模式"得到了美国企业界与管理界得公认，该模式适用于企业、事业单位、医院与学校.世界各国许多企业与组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果得典范.２00１年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式得基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模 式得先进理念与经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色得经营绩效提供多方面得服务。 卓越绩效模式得本质就是对全面质量管理得标准化、规范化与具体化。 中国加入ＷTO以后,企业面临全新得市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈得市场竞争中取胜就是摆在广大已获得ISO90０0质量体系认证得企业面前
得现实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认得提升企业竞争力得有效方法，也就是我国企业在新形势下经营管理得努力方向。 一个追求成功得企业,它可以从管理体系得建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功得企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成得现代质量管理得理念与方法,不断评价自己得管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(ＧＢ/T19580－2004)于200４年９月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新得阶段.引进、学习与实践国际上公认得经营质量标准—-“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制得建立与经济全球化快速发展得新形势，具有重要得意义.卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理得理念与方法，就是许多成功企业得经验总结，就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业得有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效得增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则",表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要得变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营得系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效"。这个重要变化来自于“质量”概念最新得变化:“质量”不再只就是表示狭义得产品与服务得质量，而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越得经营质量"得代名词.“质量"将以追求“组织得效率最大化与顾客得价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营得“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心得理念。