河北广电信息网络集团股份有限公司
项目管理暂行办法
第一章总则
第一条为规范河北广电信息网络集团股份有限公司(以下简称“集团公司”)的项目管理工作，根据国家相关法律法规，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司本部和各分(子)公司纳入项目管理范围的各类项目。
第三条项目管理依据国家相关法律法规、集团公司的经营方针和规章制度，对项目立项、采购、建设、验收及档案等进行监督管理，保证其合法、合规、有效。
第四条项目管理遵循以下原则：
1、先立项，后建设；先设计，后施工；
2、项目采购与建设使用、合同签署与资金支付“两分开”，相互监督与制约；
3、实施项目全生命周期管理、全过程监督和管控；
4、降低建设成本、提高经济效益；
5、防范商业贿赂、降低法律风险。
第五条集团公司项目管理范围包括：
1、货物类：各种设备器材、仪器仪表、办公用品及物资材料等；
2、工程类：网络工程、管线工程、网改入户工程、布线工
程、整治工程、基建及装修(饰)工程等；
3、服务类：各类维修维保、勘察设计、科研研发、监理测试、咨询评估、系统集成、生产定制、代销代理、项目合作运营、项目特许经营、租赁等；
4、选型入围类：集团公司统一组织的设备、器材、工程、服务等选型入围。
第二章项目管理机构
第六条董事会、党委会、总经理办公会是集团公司项目管理和立项审批的决策机构。
第七条集团公司设立项目技术论证委员会、项目经济论证委员会，作为集团公司技术、经济方面的项目管理咨询机构。
第八条集团公司项目规划管理部是集团公司项目管理的职能部室，负责项目总体规划、办理项目立项登记、组织实施项目集中采购和选型入围；负责对项目实施过程和质量等进行监督管理并组织工程验收；负责项目采购类合同的统一归口管理与审核；负责指导各分（子）公司项目管理的各项工作。
第三章集团公司本部项目管理
(一)项目立项管理
第九条为增强项目决策的科学性、权威性，防范和管控风险，纳入项目管理范围的所有项目必须首先履行项目申报和立项审批程序。
第十条集团公司本部各部室制定年度工作计划时，要根据部门职责制定年度项目投资计划。每个拟建项目均须编制立
项申请报告，内容包括项目的必要性、可行性、建设内容、投资预算、经济效益分析等材料，经项目规划管理部初审后提交集团公司技术、经济论证委员会论证审查。审查通过的项目，提交总经理办公会研究审议，提请党委会、董事会审批后，报请省文资办审批、审核或备案。通过以上立项审批程序的项目，列入集团公司年度项目投资计划。
第十一条为规范项目建设程序，确保项目建设质量，所有建设项目均须先设计，后施工；项目正式实施前，须首先编制建设方案及技术方案；项目建设施工须同步实施监理；大中型项目须委托专业设计、监理单位进行设计、实施监理,委托的各类专业服务机构均须具备相关专业资质:
1、预算金额在1000万元以下的项目，一般由立项申请部室自行进行设计并实施监理。技术方案或项目内容复杂、立项申请部室不具备专业设计和监理能力的，可申请委托专业设计单位承担设计任务、聘请专业监理机构实施监理；
2、预算金额在1000万元以上的大中型项目，须委托有资质的专业设计单位进行设计，聘请有资质的专业监理机构实施监理；
3、项目设计方案通过技术论证委员会评审后方可进入后续项目建设程序；实施专业监理的项目，监理单位要同步或先于施工单位介入，监理单位到位前，施工单位不得开工建设。
第十二条集团公司本部年度项目投资计划之外的临时性项目，包括货物、工程及服务类等采购项目，执行以下立项程
序：
1、立项申请部室对项目的必要性、可行性、建设内容等进行研究，提交立项申请报告报分管领导审核；
2、预算金额20万元以下的货物、工程、服务类项目，经分管领导审核同意后，报总经理审批；
3、预算金额20万元以上、200万元以下的货物、工程、服务类项目，经分管领导审核同意，报总经理批示后，交技术、经济论证委员会论证，经总经理批准无需论证的项目，可直接提请总经理办公会研究审批；
4、预算金额200万元以上、2000万元以下的货物、工程、服务类项目，经分管领导审核同意，报总经理批示并履行论证程序后，提交总经理办公会、党委会研究审批；
5、预算金额2000万元以上、5000万元以下的重大新建项目，完成以上程序后，提请董事会研究审批；
6、预算金额5000万元以上的项目需报请省文资办审批。
7、临时性项目的方案设计及监理程序参照年度计划内项目执行。
第十三条以上立项审批程序完成后，申请部室填写《集团公司项目立项登记表》(附表1)，将审批文件和有关材料一并交项目规划管理部进行立项登记，完成立项。
(二)项目采购管理
第十四条集团公司对本部各部室及纳入集中采购范围的分(子)公司项目实行集中采购。国家招投标法规定属依法招标
范围的项目必须招标采购，不属于必须招标的项目可采取谈判或询价方式采购。
1、预算金额20万元以上的货物、工程、服务等各类项目，立项后由项目规划管理部根据有关规定统一组织公开招标或谈判采购。
2、预算金额20万元以下、5万元以上的货物、工程、服务等各类项目，由项目规划管理部组织相关部室根据有关规定通过统一询价或谈判采购。
3、预算金额5万元以下的零星小额采购项目，由项目申请部室根据集团公司《采购管理暂行办法》有关规定通过询价或谈判采购。
第十五条采购工作程序：
1、项目规划管理部根据国家招投标法律法规、集团公司《采购管理暂行办法》以及项目具体情况，与申请部室协商确定采购方式，或提出采购安排意见。为简化程序提高效率，属依法招标项目拟通过公开招标方式采购的，由项目规划管理部依法组织履行招标程序，无需报批；因情况特殊无法公开招标，拟采取邀请招标、竞争性谈判或单一来源谈判方式的，由项目规划管理部提出采购安排意见报项目分管领导审批；不属于招标范围的竞争性谈判或询价项目按照集团公司采购管理办法直接组织实施；
2、项目规划管理部根据立项申请部室提交的技术要求编制符合采购要求的标书或谈判、询价文件，报项目分管领导审核；
3、项目规划管理部与选定的招标代理机构联系，办理招标或谈判、询价等具体事宜；
4、每次评标前，根据招标投标法有关规定临时组建评标委员会，招标项目的甲方委派评委采取临时随机抽取方式产生，报项目分管领导批准确定；
5、在项目规划管理部的组织协调下，评标委员会按招标法及代理机构规定程序，完成评标、谈判程序，提交书面评标报告或谈判会议纪要；
6、20万元以上项目的招标、谈判结果报总经理办公会研究确定；20万元以下、5万元以上项目的谈判、询价结果报项目分管领导、总经理批准确定；5万元以下小额采购项目的谈判、询价结果由申请部室报分管领导、总经理批准确定；
7、采购结果确定后，立项申请部室负责与中标单位按中标结果和有关规定洽谈项目合同具体条款，形成合同文本。项目规划管理部按规定进行协调监督；
8、5万元以上项目的合同文本经项目规划管理部审核后，由立项申请部室填写《项目合同审批表》(附表2)，按项目合同审批程序进行审批和签署；5万元以下项目由立项部室直接进入合同审批程序；
9、项目合同签署后，立项申请部室须将合同原件交项目规划管理部统一归档管理。项目规划管理部负责各类项目采购合同的统一编号、分类、审核及备案等归口管理。
（三）项目建设管理
第十六条为加强项目建设管理，明确职责，便于考核与
奖惩，建立项目部室负责制和项目负责人制：
1、项目建设实行部室负责制，立项申请部室是项目的责任部室。责任部室的主要负责人对项目建设承担领导责任，负责对项目申报材料和立项申请进行审核，指导、督促项目负责人按期保质完成项目建设任务。
2、项目负责人是项目的第一责任人，一般应由熟悉项目情况并具备相应专业业务能力的人员担任，由申请部室研究确定。项目负责人负责组织编制项目立项报告、建设方案和投资预算，对项目的必要性、可行性、经济效益进行分析及测算；负责项目的组织实施和建设程序的具体执行，与项目建设有关各方的沟通、协调，对项目建设的质量、进度、成本、安全和效益承担直接责任。
第十七条项目规划管理部负责对项目建设的进度、质量和成本控制等进行监督检查，负责项目过程管理并组织工程验收，发现问题及时督导整改并协调解决。
第十八条各类在建工程建设项目，均列入在建工程财务管理范围。严格控制项目建设资金使用，不得超范围使用资金。项目投资额度原则上不得突破项目预算。如因项目建设内容发生变化确需追加投资预算的，须由立项申请部室按照第十二条履行审批程序。
第十九条经审查批准的项目建设方案、技术方案和设计方案，任何部室或个人均不得擅自修改变更。确需修改和完善的，须按原程序重新论证审批。
第二十条项目合同签订后，如到期续签、主体变更、内
容修改、追加采购等，须提交书面报告，对有关情况进行说明，履行相关程序后方可进行补充合同的审批和签署。补充合同签署后，须按原合同档案管理程序交项目规划管理部统一归档管理。
第二十一条项目建设管理工作程序：
1、项目合同签署后，立项申请部室负责项目的建设。如在建设过程中发生严重影响项目质量和工期的问题，或发生与采购合同不符的重大问题，实施部室须在发现问题后立即上报分管领导，召集相关部室研究解决，并将处理结果报项目规划管理部备案；
2、项目竣工后由项目规划管理部组织验收，验收包括初验和终验，视具体情况也可一次性验收。项目实施部室须及时提交竣工报告和验收申请，项目规划管理部对验收申请审核通过后，组织项目实施部室和使用部室等相关部室进行验收，必要时可聘请业内相关专家参加，也可视情况委托第三方权威机构进行检测。项目验收报告由实施部室撰写，并由验收组全体人员签字，项目实施部室签字盖章确认后交分管领导签署；
3、项目终验合格后，项目规划管理部负责将项目相关资料、验收文档统一收集并归档管理，并根据情况组织办理移交手续，由项目实施部门填写财产交付使用清单，交接双方签字确认，项目正式由实施部门交付使用部门投入运行；无需移交的项目，由项目规划管理部组织办理竣工归档手续，项目正式由建设期转入运行期;
4、项目转入运行后，使用部室履行日常维护职责，实施部
室负责处理项目遗留问题，财务资产部负责办理在建工程转固手续，项目规划管理部负责总体协调监督及项目后续管理。
（四）项目后续管理
第二十二条为实施项目全过程管理，检验项目投资效益及实施效果，由项目规划管理部牵头，组织相关部室，对项目完成情况、建设质量和效益等进行考核(附表6)。
综合考核优秀的项目，报集团公司研究批准后，对项目负责人和责任部室主要负责人进行奖励；对出现严重问题的项目，报集团公司批准后，对相关责任人追究问责。
第二十三条金额200万以上的项目自投入运行之日起两年内，使用部室须每季度填写《项目运行备案表》(附表5)，反馈项目运行及供应商履约服务等信息；金额20万以上200万元以下的项目，自投入运行之日起一年内每季度填写一次。项目规划管理部负责建立项目管理数据库和全过程管理体系，对项目运行情况和经济效益进行长期全面监测，进行后期综合评价和分析汇总，并提出改进建议。
第四章分(子)公司项目管理
第二十四条为加强集团各分（子）公司项目管理，规范立项决策程序，各分(子)公司要参照本办法第三章的规定和原则制定本公司的项目管理制度，报集团公司项目规划管理部备案。
第二十五条各分（子）公司制定年度经营计划时，要同时制定年度项目投资计划。拟列入计划的项目，须提交项目立项报告，内容包括项目的必要性、可行性、建设内容、投资预
算、经济效益分析等材料。
各市分（子）公司年度项目投资计划经本公司经营班子办公会集体研究通过后报集团公司项目规划管理部初审，初审通过后履行技术、经济论证程序，分公司项目投资计划提交集团公司总经理办公会审批；集团控股子公司项目投资计划提交集团公司总经理办公会审议通过，再由子公司提请该子公司董事会审批。
各县分（子）公司年度项目投资计划经本公司经营班子办公会集体研究通过后报所在市县网管理办，由县网管理办组织人员履行技术、经济论证程序，通过后由县网管理办主任批准，报集团公司项目规划管理部备案。
第二十六条各市分（子）公司列入年度投资计划的项目，预算金额100万元以上，或同类设备、器材、工程、服务年度累计合同额超过100万元以上的，实施前由分（子）公司组织对设计方案、投资预算和项目经济效益进行技术论证和经济论证，论证通过并经分（子）公司经营班子办公会集体研究批准后方可启动项目实施，同时须将立项有关材料报集团公司项目规划管理部备案（附表7）。
各县分（子）公司列入年度投资计划的项目，预算金额30万元以上，或同类设备、器材、工程、服务年度累计合同额超过30万元以上的，实施前由分（子）公司组织对设计方案、投资预算和项目经济效益进行技术论证和经济论证，论证通过并经分（子）公司经营班子办公会集体研究批准后方可启动项目
实施，同时须将立项有关材料提交市县网管理办汇总后报集团公司项目规划管理部备案（附表7）。
第二十七条各市分(子)公司年度项目投资计划之外的临时性项目， 100万元以内的履行公司内部审批程序，100万元以上的必须报集团公司项目规划管理部。
各县分(子)公司年度项目投资计划之外的临时性项目， 30万元以内的履行公司内部审批程序，30万元以上的必须提交市县网管理办汇总后报集团公司项目规划管理部。
第二十八条各分(子)公司项目的采购，除集团公司已实行集中采购的项目外，一般由各分(子)公司组织实施。各分(子)公司要严格执行国家招投标法律法规和集团公司《采购管理暂行办法》有关规定，不得违法违规采购。集团公司项目规划管理部负责指导与监督。
第二十九条立项时须报集团公司备案的项目，招标采购合同签署后，分（子）公司要在5个工作日内将项目招标采购情况和合同文本报集团公司项目规划管理部备案。建设过程中如进行项目变更或合同续签、修改、补充、追加等，须重新备案。
第三十条各分（子）公司项目的验收由分（子）公司参照集团公司项目验收程序组织实施。立项时须报集团公司备案的项目，在验收合格后5个工作日内，将验收情况及验收报告报集团公司项目规划管理部备案。
第三十一条集团公司对分公司直接投资项目、纳入收支
两条线管理的分公司项目，按照集团公司本部各部室项目管理程序执行；集团公司对控股子公司直接投资项目、纳入收支两条线管理的控股子公司项目，参照集团公司本部各部室项目管理程序执行。特殊情况由集团公司总经理办公会、党委会研究决定。
第三十二条集团公司已实施集中采购的设备器材、工程服务等各类采购项目，各分(子)公司要严格执行集团公司统一安排，不得擅自自行采购。
第三十三条集团公司项目规划管理部负责指导、监督各分(子)公司项目立项、采购、建设、验收等项目管理工作，对分(子)公司项目立项登记材料、备案合同及相关程序进行管理和审查，发现问题及时督导整改。
第五章选型入围管理
第三十四条选型入围是指集团公司对相关设备、器材、工程和服务等事项，统一组织资质审查、商务报价、集中谈判和研究评审，确定选型入围准入单位及最高限价标准。
第三十五条选型入围由集团公司项目规划管理部根据技术业务实际提出意见，报经集团公司领导批准后统一安排。
第三十六条已纳入集团公司选型入围管理范围的设备器材、工程服务，各分(子)公司必须在选型入围准入范围内采购，严禁超范围、超限价采购。具体采购程序严格执行集团公司《采购管理暂行办法》有关规定。如有特殊情况，应提交书面报告，个别报批。
第三十七条选型入围工作程序：
1、拟纳入选型入围的设备器材、工程服务，应遵循国家或行业标准，通过国家权威检测机构的检测或资质认证，并取得国家相关部委或机构颁发的入网认定证书或资质证书；
2、尚未公布国家标准及行业标准的设备器材、工程服务，由集团公司技术部按照统一技术规范进行技术检测，检测合格后出具检测报告作为技术检测合格的依据；
3、拟进行选型入围的设备器材、工程服务事项，由项目规划管理部提出意见，经项目分管领导审核同意，报总经理审批后提交总经理办公会审议通过；
4、项目规划管理部根据审批意见和相关要求，编制选型入围文件，经项目分管领导审核同意后，向候选单位正式发出选型入围文件；
5、在每次选型入围评审会议召开前，采取临时随机抽取方式产生评审委员会组成人员，报项目分管领导批准确定；
6、评审委员会对选型入围参评文件进行研究评审，推荐选型入围准入单位，形成书面评审报告，按程序报总经理办公会研究审议通过；
7、项目规划管理部负责将选型入围结果以集团公司文件形式正式下发，明确选型入围准入单位和最高限价标准。
第六章监督与责任追究
第三十八条集团公司纪检监察部门负责对集团公司及各分（子）公司项目管理、招标采购、选型入围、谈判、询价等工作进行监督检查，对违反本管理办法的单位或个人进行调查、处理及追究责任。
第三十九条集团公司所有的项目立项、采购、建设、验收等项目管理工作，要主动接受纪检监察部门监督。任何单位或个人不得将应纳入项目管理范围的项目以任何形式逃避项目监督管理。对隐瞒不报、弄虚作假、先斩后奏、化整为零、应招标不招标、超范围超限价采购、违法违规采购等行为，一经查实，集团公司将给予其主要负责人和相关责任人通报批评；情节严重、造成严重后果的，依法、依纪严肃追究问责。
第七章附则
第四十条本办法由集团公司项目规划管理部负责解释并监督执行。
第四十一条本办法自印发之日起执行。原《项目审查管理暂行办法》(冀广网字…2014?11号)同时废止。
附图：
项目管理程序及职责分工图示项目管理具体程序责任主体及职责分工
说明： 项目管理及职责分工体现项目管理的三项基本原则： 1、全过程管理的原则。实现从项目立项审批、方案设计、招标采购、建设、验收、移交、后评价等项目完整生命周期的全过程闭环管理。 2、相互监督与制约的原则。按照项目采购与建设使用、合同签署与资金支付“两分开”的机制运作，各环节、各部室相互监督与制约，堵塞漏洞，防范风险。 3、分工负责与相互协作的原则。项目管理程序的各个环节相互衔接，既分工明确、职责清晰，又相互协作、高效运转，共同构成完整的项目闭环运作全过程，保证项目投资的质量和效益。
项目建设、验收及监督
及项目后续管理
附表1:
河北广电网络集团项目立项登记表
注：本表由立项申请部室（单位）填写后提交项目规划管理部。
附表2:
河北广电网络集团项目合同审批表
注：1、附项目合同文本及相关审批文件、说明材料。
2、批阅办完后，请迳退综合部，并将复印件报项目规划管理部备案。
附表3:
河北广电网络集团项目验收申请表
附表4:
河北广电网络集团项目移交审批表
备注：1、此表由项目规划管理部组织填写，并附项目设备清单及整套技术资料、移交目录清单；
2、此表一式三份，实施(移交)、接收(使用)部室各一份，项目规划管理部备案一份。