浅谈监理公司如何发展成为项目管理公司
中国水利水电建设工程咨询西北公司锦屏监理中心
方永泰
我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。由于种种原因，虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。笔者以一孔之见，对其原因作些分析：
一、工程项目管理内涵
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从而满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
1、一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
4、投资控制及费用管理投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5、质量管理确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
6、人力资源管理有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。
7、沟通信息确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
8、采购管理工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
二、工程项目管理公司的特点
要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求，需要有下列特色：
l、实践性工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
3、灵活性一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
4、系统性工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢？笔者认为：
l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作"政府监督、社会监理"的定式。之后的一系列管理条例、文件
都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工程项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的"四控，二管，一协调"，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
4、千军万马齐挤独木桥
工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中，也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业，绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。
四、监理公司走向项目管理公司的几个问题
1．高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司：建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：
·深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；
·有关企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；
·贯彻中央"走出去"发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上发布的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。2．关于项目管理公司的业务范围对于工程项目管理这几个宇，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到"项目管理"( ProjectManagement)均指业主方的项目管理。《指导意见》中的项目管理也是定位在业主方的项目管理范围。
下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。( l)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：
·传统模式及设计／建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作；·EPC(设计／采购／施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作；
·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；
·设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理；
·管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；
·BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。
(2)项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作：
·项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；·项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等)；
·项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；
·项目投产后阶段：竣工后检验，项目后评价等一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。
3．建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司：虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面人手。
(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。
(2)利用入世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去"独立作战"。
(3)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不太懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
(4)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。
·国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；
·国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；
·国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；
·其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；
·有关项目管理的各种专著和论文。
有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。
五、结语
综上所述从一个监理公司发展成为一个综合性很强的项目管理公司的道路上还存在很多的障碍和困难，但是随着我国社会主义市场经济的快速发展，国际化交流越来越频繁，如果一个监理公司仅仅把自己定位成一个工程监理这个行业，他的市场会越来越少，甚至最后走向被兼并或者倒闭的地步，只有从长远发展规划方面去考虑监理公司的发展，结合国际化的大趋势，从单一的监理业务范围逐步开拓市场引进优秀的管理人才向综合性的项目管理公司才能保持监理公司旺盛的生命力。
作者简介：方永泰，（1972-）男、甘肃景泰县人，高级工程师、从事水电工程监理工作。
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浅论建设工程项目管理和建设工程监理的关系 【摘要】文章从涵义、业务范围及相关政策法律和规章等方面探讨了建设工程项目管理和建设工程监理的关系。 【关键词】建设工程；项目管理；工程监理 一、建设工程项目管理 （一）涵义 英国特许建造学会对建设工程项目管理是这样定义的：从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制。其目的是为了满足建设单位的要求，在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成只有一定功能和经济实用性的项目。 建设部2003年发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号)文件对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义，即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。 因此，无论国外或是国内，对建设工程项目管理这一概
念的定义有很大的相似性，即都认为建设工程项目管理是全方位、全过程的管理，工作内容包括计划、协调、控制和管理等。 （二）业务范围 按照建设部2004年发布的《建设工程项目管理试行办法》（建市〔2004〕200号），建设工程项目管理的业务范围包括： 1．协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估和投资确定； 2．协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续； 3．协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； 4．协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标； 5.协助建设单位和工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； 6．协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料； 7．生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；
内部资料 请勿外传 项目管理手册 （2018年修订版） 二〇一八年五月
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)
附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)
监理管理制度 一、编制目的 监理单位是工程建设监理行为的主体，在工程建设中起着不可替代的作用，充分发挥监理单位在工程建设中智力服务和监督协调作用是建设单位实现项目投资目标的有效途径，为此，特制定本办法以便规范管理，更好的发挥监理机构的作用。 二、范围 适用于**公司所有在建工程及配套工程。 三、甲方部门职责 项目部为管理的第一责任人；公司工程管理部为间接责任人，负责对项目部此类工程管理内容的督导。 四、内容要点一 监理单位的选择 选择依据：依据项目所在区域、规模、特点、目标及我方项目部管理队伍的人员配置现状等面向社会公开招标。组织公司其它职能部门一起对参与投标的监理单位实地考察，详实掌握每个投标方的业绩，人员素质结构、在监理项目的实施状况、诚信度、建设单位与施工单位的评价及主管部门的相关记录，并着重考察总监是否具有丰富的实践经验、过硬的业务水平、较强的组织沟通能力、强烈的责任感等素质。 应明确总监任职条件和相关专业工程师的任职要求，确保人员素质符合《建设工程监理规范》的规定要求，并将此载入监理合同。甲方及对现场监理人员进行考核。
明确监理单位必须接受建设单位的工作监督，如：岗位监督、旁站监督、检验监督、监理周（月）报、现场例会等。 签订的监理合同必须明确监理单位应按《建设工程监理规范》规定和建设单位的委托内容开展日常监理工作。 施工阶段的监理管理 首次现场工地会议应由建设单位组织，由总监理工程师执行。除完成《建设工程监理规范》所明确的内容外，还应针对本项目的实际，制定《项目管理规定》并在首次会议上宣布、分发，经三方签认后组织实施。 编制各项监理制度并向施工单位交底：如项目总目标、会议制度、检查验收制度、材料检验与紧急放行制度、关键工序与特殊工序监理要求、工作联系单的签发、技术文件的审批时限、工程资料整理要求、值班制度等。 工程开工前，监理单位应将本项目的总监任命书报于现场项目部和工程部，同时总监应将参与本项目监理的各专业工程师名单、简历、分工情况报于现场项目部和工程部。其间，若有变动应及时书面通知并经工程部同意。 开工前，监理单位必须按规定将本项目《监理规划》，相关专业《监理细则》报于现场项目部和工程管理部。现场项目部和工程管理部及时组织有关专业人员予以审核。 开工前，监理单位应将本项目的监理控制流程报于项目部，项目部在日常工作中应监督实施。 开工前，总监应认真组织各专业工程师对施工图纸进行审核，并
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
项目经理的职责 1．确定项目经理部人员的分工和岗位职责。根据具体工程特点制定项目部规章制度。 2．主持编制项目代建管理规划，对项目目标管理进行全面策划，经公司总工程师批准后实施。 3．负责协调项目建设单位和各参建单位的关系，做到各参建单位的高效工作，确保实现项目总体目标。 4．组织公司专业工程师对设计方案、投资概算、委托方案、监理规划、总体施工组织设计等重要文件进行审查，并提出具体、合理的审查意见。 5．深入了解项目各专业管理工作管理的内容和要求，协调专业工程师根据项目实施进度有效的开展工作。 6．主持项目各类管理工作会议，签发代建项目部的各种文件和指令。 7．负责项目的档案管理领导工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时传递和反馈沟通。 8．负责或协助建设业主竣工备案资料向档案馆及时移交工作，并负责做好本项目的资料整理装订成册，完整向公司移交工作。 9．组织工程竣工验收。 10．处理项目部结束扫尾及其善后工作。
项目技术负责人的职责 1．负责可行性研究报告的编制。 2．协助项目经理组织编写、审查项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、沟通计划等。 3．项目管理部日常工作中遇到的重大技术问题的论证组织。 4．组织项目部审查各标段的施工组织设计和重大施工方案。 5．组织设计交底和图纸会审工作；设计变更的审核。 6．参加质量事故的处理。 7．参加工程现场的变更签证和审核工程量。 进度控制工程师的职责 1．根据项目管理合同中所确定的建设工期，制定出符合项目实际情况的进度计划。 2．检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进
监理企业项目管理制度1 目录 一、安全监理管理制度 二、现场安全纪律 三、监理巡视检查制度 四、建筑工程施工旁站监理管理制度 五、现场监理资料管理制度 安全监理管理制度 为了认真履行监理合同，现场监理人员必须认真严格履行《建设工程安全生产管理条例》第十四条和第二十六条有关内容坚持安全第一，预防为主的方针，以确保工程施工安全，特制定本管理制度。 一、安全监理的主要工作内容 项目监理部应当按照法律、法规和工程建设强制性标准，及委托监理合同实施，对所监理的工程安全生产进行监督检查。 二、施工准备阶段的监理 （1）项目监理部应根据《建设工程安全生产管理条例》的规定，按照《工程建设强制性标准》、《建设工程监理规范》和相关行业监理规范的要求，编制安全监理内容的项目监理规划，明确安全监理的范围、内容、工作程序和制度措施，以及人员配备计划和职责等。
（2）对中型及以上项目和下列危险性较大的分部分项工程，项目监理部应当编制安全监理实施细则。实施细则应当明确安全监理的方法、措施和控制重点，监督施工单位认真编制安全技术措施的施工方案。 1）基坑支护与降水工程 2）土方开挖工程 3）模板支架工程 4）起重吊装工程 5）脚手架工程 6）拆除、爆破工程 7）国务院建设主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程 （3）审查施工单位编制的施工组织设计的安全技术措施和危险性较大的分部分项工程中的安全专项施工方案是否符合施工建设强制性标准的要求。审查的主要内容应当包括： （4）施工单位编制的地下管线保护措施方案是否符合强制性标准要求。 （5）基坑支护与降水、土方开挖与边坡防护、模板、起重吊装、脚手架、拆除、爆破等分部分项工程的专项施工方案是否符合强制性标准要求。 （6）施工现场临时用电施工组织设计或者安全用电技术措施和电气防火措施是否符合强制 性标准要求。
第一章概述 摘要：本章介绍广州市轨道交通线网规划和建设基本程序、广州市地下铁道总公司（以下简称“地铁总公司”）及建设事业总部的组织架构和部门职责、地铁各个系统的 概况及系统接口。 关键词：线网规划组织架构职责系统接口 1.1 广州市轨道交通线网概况 广州市轨道交通线网规划共15条线，里程总计610公里。 1.1.1 广州市轨道交通既有线路 1.1.1.1 一号线 为东西走向，全长18.5公里，共设16座车站，为广州东站、体育中心、体 育西、杨箕、东山口、烈士陵园、农讲所、公园前、西门口、陈家祠、长寿 路、黄沙、芳村、花地湾、坑口、西朗。其中坑口和西朗为地面站，其余为 地下站。1997年7月1日开通西朗站至黄沙站段，1999年6月28日开通全 线西朗站至广州东站。 1.1.1.2 二号线 为南北走向，全长23.32公里，共设20座车站。目前已完成首期工程，于2002 年12月29日开通三元里站至晓港站段，2003年6月28日开通晓港站至琶州 站段。已开通的车站共16座，由北至南分别为三元里、广州火车站、越秀公 园、纪念堂、公园前、海珠广场、市二宫、江南西、晓港、中大、鹭江、客 村、赤岗、磨碟沙、新港东、琶州。于2008年八号线建成开通时，本线段解 列，将晓港站至琶州站段共8个车站纳入八号线。
1.1.2 广州市轨道交通线网规划 1.1. 2.1 二号线延伸线 2008年建成开通江南西站至南洲客运站段及嘉禾站至三元里站段。建成后二 号线全线由北至南车站分别为：嘉禾、江夏、新市、广州体育馆、远景、三 元里、广州火车站、越秀公园、纪念堂、公园前、海珠广场、市二宫、江南 西、跃进路、门口岗、海珠客运站、南浦岛、石壁。 1.1. 2.2 三号线 北部分别起于广州东站和天河客运站，于体育西路站汇合，南到番禺广场， 全长36.1公里，呈Y形运行，共设18座车站，为广州东站、林和西、体育 西、天河客运中心、五山、华师、岗顶、石牌桥、珠江新城、赤岗塔、客村、 大塘、沥窖、夏滘、大石、汉溪、市桥、番禺广场。线路预留了向北通达新 机场、向南通达广州新城、海鸥岛的条件，主要经过新机场高速公路、106国 道、华南快速路和广汕公路，是城市的南北向骨干线，将为解决沿线交通及 加强新机场与城市中心区之间的联系起重要作用，并起到拉开城市布局、引 导城市健康发展的作用。2005年12月28日建成开通广州东站至客村站段， 2006年6月28日建成开通客村站至番禺广场段、2006年12月28日建成开 通天河客运站至体育西路站段。 1.1. 2.3 四号线 位于广州东部，北起罗定，经科学城、大学城、广州新城，南至南沙，跨越 天河区、海珠区、番禺区，是串联南拓轴上各组团的南北向干线，线路全长 约67公里，共设22座车站，由北至南分别为科学城东、科学城西、小新塘、 世界大观、奥林匹克中心、车陂、黄洲、琶洲塔、官洲、大学城、小谷围、 新造、市莲路、广州新城、东涌、黄阁北、黄阁、蕉门、环岛西、蝴蝶洲、 芦湾、南沙。2005年12月28日建成开通琶洲塔站至新造站段，共5座车站， 为琶洲塔、官洲、小谷围、大学城、新造。
项目管理手册 （试行）
浙江省武林建筑装饰集团有限公司 目录 前言 (2) 第一章总则 (3) 第二章组织管理 (4) 第三章项目部 (6) 第四章项目经理 (14) 第五章项目经营管理 (17) 第六章项目成本管理 (19) 第七章项目合同管理 (26) 第八章项目资金管理 (28) 第九章项目物资管理 (31) 第十章项目劳务管理 (34)
第十一章项目风险管理 (37) 第十二章项目质量与技术管理 (40) 第十三章项目进度管理 (44) 第十四章项目安全管理 (49) 第十五章项目文明施工管理 (61) 第十六章项目资料管理 (64) 第十七章项目党建管理 (64) 第十八章项目信息管理 (64) 第十九章项目综合事务管理 (75) 第二十章项目结算管理 (68) 第二十一章项目收尾管理 (73) 第二十二章项目经营考核及兑现 (75) 第二十三章附则 (78) 附件：项目管理目标责任书及相关表格 (89) 前言 为进一步规范项目管理，提高项目管理水平，提升企业盈利空间，促进企业健康发展，特制订本项目管理手册。 通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是公司派出的项目部。在项目管理过程中，公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。 本管理办法原则：组织机构健全，过程管理受控，材料集中供应，劳务集约管
理；激励约束并存，经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。
监理单位如何做好项目管理 1.作为建设监理的重要组成部分，如何做好项目管理尤为重要，这不仅有助于控制项目的进度，也降低了项目成本。因此，我们必须更加重视工程监理的质量。以下是笔者对如何做好工程监理的个人看法。那么监理单位如何管理好项目呢？下面，勤奋边肖为大家整理相关项目管理技巧。 1与建设单位(业主)的协调 工程建设存在的最根本原因是建设单位的需求，建设单位的欲望对于工程需求的重要性是毋庸置疑的。在工程建设中，建设单位、施工单位和监理单位也有着密不可分的关系(如图1所示)。 鉴于建设单位对工程建设的重要性，工程监理不可能超越这个环节，如何协调建设单位成为监理单位的主要任务之一。做好建设单位的协调工作，一是了解建设单位的具体情况，以取得信任；二是在监理过程中做好宣传工作，增强建设单位对监理工作的认识；三是向建设单位讲解项目建设过程，使建设单位对项目建设有一定的自我意识；四是向建设单位传达建设单位的建设意愿；第五，带施工单位参观项目施工。这些方法能很好地促进建设单位的监理工作。 2与建设单位的协调 在工程建设中，建设单位是工程建设的具体体现，是体现建设单位工程建设意志的执行者。工程建设的施工单位很多，包括承包商、施工人员、设计人员等等。因此，施工单位的配合必然会影响工程的进度
和最终状态。监理单位也要有针对性地协调施工方：一是协调施工方和承包项目经理的关系，这涉及财务问题和合同问题，这种协调直接影响到工程的进度 因此，在监管过程中，需要说明合同细节以及资金的运作方式和时间；二是施工方分包方的协调和管理，主要体现在施工方在分包工程时能否准确传达建设单位的施工意愿；第三，施工方处理自身与各方的人际关系，影响工程施工中的和谐，也在一定程度上影响成本。因此，监理单位应实时调查情况，并组织活动会议进行相应协调；四是工程质量的协调。施工过程中，施工单位应与施工方沟通，施工方应及时根据施工单位的施工意见进行施工。此外，设计单位应进行相应的协调，如设计意见、施工中的设计问题等。 2工程监理方式分析 一是建立科学合理的建设项目建设监理部门和机构 鉴于当今建筑行业监理机构或组织在设计上的优劣，不能与时俱进的建筑行业监理机构或组织必然会阻碍建筑行业建筑监理的进步，甚至会损害建筑监理的效率。为了使建设监理的工作组织或组织更加合理，必须从细节入手，使分工和管理更加明确，规范模式更加科学。例如，管理模式可以是平面的 式，减少管理的中间环节，让工程部和施工队直接挂钩，这样不仅减少管理费用，而且提高了管理效率 另一个好的监理部门和建筑行业组织必须有细致的人才配置方案和
目录 一、项目概况 (1) 二、编制依据、原则、适应范围及目标 (2) （一）依据 (2) （二）原则 (2) （三）适用范围 (2) （四）目标 (3) 三、项目管理组与监理织架构、职能分工 (4) （一）项目管理与监理外部组织架构 (4) （二）项目管理与监理内部组织架构 (5) （三）职能分工 (7) （四）人员需求及进场计划 (13) 四、设计管理 (14) （一）设计人员管理 (14) （二）设计进度管理 (14) （三）设计质量管理 (14) （四）设计管理主要内容及措施 (15) 五、合同管理 (17) （一）合同签订 (17) （二）合同履行 (17) （三）合同履约保函 (17) （四）合同计量支付 (17) （五）变更管理 (18) （六）处罚 (18) 六、进度管理 (26) （一）区代建局确定的节点计划 (26) （二）管理措施 (26) 七、质量管理 (28) （一）质量管理措施 (28) （二）质量控制要点 (29) 八、安全文明施工管理 (33)
（一）安全管理措施 (33) （二）文明施工管理措施 (34) 九、 BIM管理 (36) （一）管理目标 (36) （二）BIM组织形式 (36) （三）组长职责 (36) （四）管理要求 (37) （五）重点工作实施流程及审核标准 (38) 十、信息化、智慧工地管理 (41) （一）管理目标 (41) （二）应用顺序 (41) （三）管理要求及内容 (41) （四）信息化负责人职责 (43) 十一、会议管理 (44) （一）会议召开流程 (44) （二）会务工作要求 (44) （三）参会纪律 (45) （四）议程及准备 (45) 十二、内部管理 (48) （一）项目管理中心建设需求 (48) （二）监理工具设备需求 (49) （三）开支计划 (50) （四）建设管理与监理费收款计划 (50) （五）人员考核办法 (51) （六）风险防范 (51) （七）资料管理 (51)
手册说明 1、手册内容 本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围 本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理 手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%； 目录1 第一条：工作内容 (1)
第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)
工程建设监理公司项目监理机构办公管理制度 一、目的：规范现场监理办公工作，提高监理服务形象。 二、项目监理机构人员： 1、监理机构计划批准后十天内，项目总监制定详细的机构人员分工，报工程部、 总工办备案； 2、批准后的《监理机构设置通知书》两天内报送业主、承包商； 3、监理机构成员岗位调整须报总工办备案； 4、工程部负责本处监理工程师职业保险费用。 三、办公设备： 1、监理机构组建后七天内须配置办公设备； 2、监理机构二人以内，配置计算机一台、打印机一台、有线电话一台、传真 机一台、文件柜一套（含上、下柜）； 3、监理机构每增加三人，增设计算机一台、文件柜一套（含上、下柜）； 4、监理费60万元以上的项目，配复印机一台、扫描仪一台，数码相机一部； 5、监理机构成员必须每人一套桌椅，每台计算机一套桌椅； 6、办公场地有条件的增配小型会议台一套、挂图架一套、接待条椅一套； 7、配备饮水器一套； 8、监理机构成员必须自配传呼机，总监和总监代表、专业监理工程师必须自 配手机。通讯费按规定补助； 9、市政工程须配备必要的交通工具。 四、现场办公室形象： 1、办公室面积一般不宜小于40m2； 2、具备独立办公条件后一周内完成办公室布置； 3、图纸、安全帽摆放整齐； 4、办公室门口挂标识牌； 5、采用公司统一宣传用语； 6、上墙图表：总平面图、晴雨表、进度控制图、监理机构框图、岗位职责、 旁站监理制度、工程例会制度、原材料取样送检制度、监理工作流程图等； 7、以上及其它布置内容的摆（挂）设要求参见《工地现场监理办公室形象策 划》； 8、项目总监（或其代表）须组织监理机构成员每日清扫办公室； 9、办公桌上物品摆放整齐，文件分类、放置有序； 10、禁止将有关技术（经济）签证单、设计文件（变更）、隐蔽验收签证单、 工程联系单等重要工程资料随意放置。 五、办公安全、保卫： 1、监理人员进入施工现场须注意自身安全； 2、办公室无人时，离开办公室须随手锁门、关电； 3、样品室钥匙由专人保管； 4、办公室须装设防盗设施。
项目管理与工程监理的比较 :范围管理 信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析，弄清系统该做什么，不做什么；严格为业主把好系统功能模型、信息模型关，为系统的进一步实施打好基础。 项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。从项目管理科学来看，项目生命周期的第一阶段始于识别需求、问题或机会，终于需求建议书（RFP）的发布。准备RFP的目的就是从业主的角度，全面、详细地论述为了满足需求需要做什么准备，要清晰地定义出项目目标，项目目标必须明确、可行、具体及可以度量，并与有关方面一致。IT工程中有人爱炒概念、来虚的，这有悖于现代项目管理学的要求。 PMBOK将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段。在范围界定过程中，通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目，以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。工作细分结构（Work Breakdown Structure，WBS）可以帮助我们更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面。项目的WBS是我们对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。 在信息系统建设过程中，人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等表示系统的功能模型，它们是从不同角度对系统功能模型的表
达。而WBS则可以理解为是一种以管理为导向的系统功能模型，它有更丰富的内涵和外延。WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。 比较之二：时间管理 时间管理是项目管理中的一个关键职能，也被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。 PMBOK提出，项目时间管理由下述5项任务组成：活动（activity）定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。 PMBOK的进度管理与工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点，使人很受启发。据报道，针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三
第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：
1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：
项目管理有限有限公司监理部管理办法 （提纲） 第一章总则 第二章公司监理部职责 第三章公司监理部人员岗位职责 1、公司监理部经理岗位职责 2、公司监理部副经理岗位职责 3、公司监理部主管安全工程师岗位职责 4、公司监理部主管质量工程师岗位职责 第四章对项目监理部人员的管理 1、项目监理部组织机构的建立与人员调配、网挂人员的管理 2、对项目监理部人员考勤管理（在岗抽查） 3、对项目监理部人员专业培训与继续教育 4、对项目监理部人员考核管理 第五章对项目监理部质量控制的管理 第六章对项目监理部进度控制的管理 第七章对项目监理部投资控制的管理 第八章对项目监理部安全控制的管理 第九章对项目监理部专项检查的管理 第十章对项目监理部定期检查的管理 第十一章对监理项目分部工程验收、竣工验收的管理 第十二章对项目监理部资料档案的管理
第十三章附则
第一章总则 ****项目管理公司近年业务量逐年增加，业务范围不断扩大，监理队伍不断壮大，原有的公司管理制度的部分内容已不适应企业今后发展，为了适应不断变化的行业发展形式和日趋激烈的行业竞争环境，进一步规范公司各部门工作流程，明确各岗位工作职责，提高工作效率，使之制度化、规范化。 同时各部门员工在学习和贯彻本制度过程中觉得有不妥之处,欢迎提出宝贵建议和意见，使制度不断的充实和完善，以便在下次修订时参改，本制度最终解释权归公司监理部。 第二章公司监理部职责 1、协助公司领导完成（负责）监理人员的招聘和项目监理人员的配备、推荐； 2、配合公司对项目总监理工程师的选择和任命； 3、负责对监理项目部的管理，协调各监理项目部的相关工作。做好监理工作管理、监理工作技术管理等有关工作； 4、对监理人员进行岗前培训和职业道德教育。将国家新颁布的规范、标准及地方制定的条例、规定等，以《通知》、《文件》、《监理简讯》或组织集中培训等形式在各监理项目上宣传、实施； 5、负责对项目部监理资料、竣工资料的审查，并及时组织资料的归档。配合上级各有关部门对本公司承接的监理业务的检查； 6、对监理合同的履行情况进行检查、监督。代表公司定期回访业主，每月两次以上了解总监及监理部工作状态； 7、认真贯彻、落实公司制定的各项规章制度，制定项目监理部的管理办法，规范项目管理；对项目监理部的定期考核和不定期巡查、对不合格总监理工程师和专业监理人员具有处置权； 8、与总工办组织项目监理部对重大质量事故和安全事故调
配网工程施工项目管理手册
编制说明 随着网、省公司及佛山供电局对基建工程管理要求的不断提高，汇源通电网事业部为了贯彻集团公司核心班组建设的方针，规范配网施工管理流程，提高下属施工单位配网工程的核心竞争力，组织编写了《配网施工项目管理手册》。该手册的编写，为下属施工单位内配网管理人员进行配网实施管理提供参考，对提高下属施工单位配网管理人员的管理水平，为配网建设工程安全、质量、文明及项目管理等方面的规范化及标准化工作提供了有力的支持。在今后一段时期内，该标准将对规范配网工程管理及提高配网建设工程质量具有重要的指导和促进作用。 《配网施工项目管理手册》是由广东汇源通公司电网工程事业部统筹、运峰公司结合工程实际，综合广东汇源通电网事业部下属各施工、监理单位相关专业人员意见而编写而成。本手册按配网工程全生命周期分为工程投标及合同签订阶段、项目开工前准备阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段、项目后阶段，对各阶段的任务进行细化，并针对细化任务进行分解，列出对应的资料/表单/记录、流程及相关责任人工作。 该手册主要的特点：本手册体现了配网工程“管理行为及工程实体一手抓”的管理思想，首先借鉴先进同行及总结集团公司下属施工、监理单位配网工程施工管理的成功经验编写；二是项目管理手册的编写是把配网项目管理的实际管理工作与项目推进的各阶段及其要求开展的各项任务相结合，梳理了项目的管理重点和各方责任，实现了配网项目管理专业化、流程化、信息化，加强项目施工现场的管控能力，提高项目管理水平；三是能很好的指导项目经理实施配网项目管理工作的思路开展，为刚进入配网管理领域的从业人员提供参考：本手册在重要环节及任务中附详细的流程图，为公司配网管理人员熟悉配网业务流程，提升管理技能、提高工作效率提供了全面的参考。
第一章项目启动及策划 1.项目启动管理 1.1企业收到招标文件，市场部门按有关程序评审，决定参与投标后，应由企 业最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。 1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等 办理项目的启动手续。 1.3企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目 终止。 1.4附表：《项目启动令》(CCFED-PM-0101） 2.项目全过程管理 2.1项目启动后，项目投标策划阶段由企业项目管理部门建立《项目全过程动 态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。 2.2项目全过程管理分为五个阶段，过程管理内容及主要责任部门、协助部门 划分如下： 2.4《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进 程保持同步，并与相关信息建立有效链结。 2.5附表：《项目全过程动态管理表》(CCFED-PM-0102）
3.项目策划 3.1项目策划根据其阶段性作用划分为投标阶段项目策划（简称投标策划）和 实施阶段项目策划（简称项目策划）。 3.2项目启动后，企业组织开展项目策划。投标策划以满足中标为目的，也为 中标后的项目实施作准备，由市场部门、技术部门负责组织。 3.3投标策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、 项目成本分析、施工组织设计等方面。 3.4项目中标后，企业以项目管理部门牵头开展项目策划，按照《项目策划任 务表》编制策划计划书，落实项目策划。 3.5项目策划是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管理 目标，以确定项目管理模式、分包及采购模式：明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案。 3.6企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解 项目策划。 3.7企业对《项目管理策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。 3.8附表：《项目策划任务表》（CCFED-PM-0103）。 4.项目授权管理 4.1按市场经营的实际需要，局可授权某个下属企业或联合体（局与外部的联 合体或几个下属公司组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目。 4.2当项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵 头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向局提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理局与本级企业的关系等内容。 4.3《项目授权申请表》经局受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后， 办理《项目授权管理书》及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。 4.4按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本《手册》的规定对项 目部进行日常管理、服务、监督、指导。 4.5被授权企业以特定项目为对象，按局名义办理相应工程建设手续，并按局
谈项目管理与工程监理的接轨 谈项目管理与工程监理的接轨作者：佚名 时间：2008-7-27 浏览量： [摘 要] 对工程监理和项目管理进行了比较分析,提出了工程监理与项目管理接轨的思路,并对工程监理向项目管理接轨提出了几点建议。 [关键词]工程监理 项目管理 接轨 随着经济的发展和改革的深入,我国工程监理将向两个方面发展:一是考虑我国特点,大部分监理企业向专业化及其旁站监理发展;二是考虑国际接轨,一部分监理企业有条件的可向全过程、全方位项目管理发展。两者相辅相成,互为促进,推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展。 一、工程监理和项目管理的比较 我国工程监理概念是上世纪80年代末根据当时工程建设领域的实际情况而从国外引入的。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程,监理工程为该项目带来了明显的效益,工期大为提前,结算费用比标底大大节约。随后工程监理在全国范围内开展,大致经历了规划准备阶段、试点与稳步发展阶段和全面推广阶段三个阶段。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一,其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段,工作内容以质量控制和进度控制为主。 项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。 以下从项目管理的范围、时间、成本、质量四个方面对两者的职责进行比较。 范围
浅议监理公司对监理项目部之管理 摘要：监理项目部是由总监理工程师全面负责、领导各专业监理工程师、监理员及其他人员组成的，依据监理合同授权对项目建设进行管理，全面履行监理合同的机构，也是监理公司的主要工作机构，因此监理企业必须制定一系列规章制度，采取各种行之有效措施来管理好项目部，使其履行好监理合同各项任务。本文在分析了监理公司对监理项目部管理的主要内容及目前存在的主要的问题后，提出了对监理项目部管理的一些认识。 关键词：监理；管理；考核 前言 笔者所在公司系杭州市最早的具有国家甲级资质监理单位，成立于1992年5月，近20年来获得浙江省“钱江杯”优质工程、国家优质工程银质奖、国家优质工程“鲁班奖”共计80余个，积累了对监理项目部管理的丰富经验，以下就对监理项目部的管理与同行进行探讨。 1.搞好监理项目部管理的意义 监理项目部是监理企业实现监理服务最重要、最直接的组织，它犹如监理企业的底层细胞，只有搞好了项目部的建设，才能搞好监理企业的建设。监理项目部不仅受到国家法律、法规和规章制度的约束，还应对建设单位、监理企业、施工单位负责。如果监理项目部不能行使好它的责任，将会对监理企业的发展造成重大影响。因此，从长远角度来看，监理企业必须搞好监理项目部的管理。 2.对监理项目部管理的主要内容 （1）项目交底。即在项目监理部进驻项目现场前期，公司管理层应将已获取的项目信息传达给项目监理部。这是由于监理项目部人员进入项目现场初期，由于与参建各方沟通不够等原因，易产生冲突，进而影响到参建各方的信任度。此时我们通常将其称为“磨合期”。而解决这一问题的关键在于加强这一阶段相关信息的收集、传达、沟通，以不断取得共识，实现建立信任。 （2）对项目监理部的重点工作进行指导、把关。公司技术负责人除按监理规范的要求进行监理规划等重要文件的审批外，对项目监理部有关图纸会审、施工组织设计审查、安全方案审查等重点工作环节给予重点关注与支持，必要时协助组织专家论证或进行相关协调；对一些工作难度大，或者属公司新开拓的业务内容，则由公司给予重点支持与引导。如一些签订的虽属监理委托合同，但实质上要求承担许多按常规应由业主方完成的工作，由于超常规施工监理工作范围，不少总监会表现出缺乏自信，或思想上难于接受等，这时就需要公司帮助总监进行分析研究，并从人员及其它方面给予支持，加强沟通，以期取得满意的效果。
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 目录 1 工程项目管理 (2) 2工程项目管理的特点 (2) 3 工程项目的生命周期 (2) 4 工程项目管理的内容 (2) 4.1项目管理体制 (3) 4.2 前期策划 (3) 4.3 系统分析 (4) 4.4 组织管理 (5) 4.5计划系统 (5) 4.6工期计划 (6) 4.7 成本计划 (7) 4.8 资源计划 (8) 4.9 实施控制 (9) 4.10 进度控制 (9) 4.11成本控制 (10) 4.12 质量控制 (11) 4.13合同控制 (12) 4.14 风险管理 (13) 4.15 职业健康与环境管理 (14) 4.16 工程项目的沟通 (15) 4.17 信息管理 (15)
工程项目管理与监理的主要内容 1 工程项目管理 项目是具有特定的目标，满足一定的约束条件（时间、资源、质量要求）的一次性任务。 2工程项目管理的特点 （1）特定的对象 （2）时间的限制 （3）有资金的限制和经济的要求 （4）一次性的特点 （5）特殊的组织和法律条件 （6）复杂性和系统性 3 工程项目的生命周期 （1）项目是在一定的历史阶段中存在并体现价值的 （2）项目建设是有时限的 四个阶段：a、前期策划和设立阶段；b、设计与计划阶段；c、实施阶段；d、使用（运行）。 4 工程项目管理的内容 （1）项目管理体制；（2）前期策划；（3）系统分析；（4）组织管理；（5）计划系统；（6）工期计划；（7）成本计划；（8）资源控制；（9）实施控制系统；（10）进度控制；（11）成本控制；（12）质量控制；（13）合同控制；（14）风险管理；（15）