公司组织战略及措施管理方案
某公司组织分战略及其相关措施
”企业是市场的替代物”,企业所采用的组织形式之因此被选
择是因为这一形式至少能够向投资者提供和其它组织形式一样大
的收益,即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。
一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响
在企业中,任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推
移而消失,这就需要企业不断的学习、演进,以加强或转移自己核
心竞争力所在位势。
交大欧姆龙某公司项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年发展历史,认为这些企业经历了四个不同发展阶段,四个阶段分别为:横向一
体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略,而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构(U型)发展到控股公司结构(H 型)、事业部制结构(M型)。
交大欧姆龙某公司项目组总结了经营战略与组织结构关系之后,提出了组织形态变化发展的基本路径①,如下图所示:
图7-1 组织结构历史变迁
组织结构首先从古典直线制结构开始,随着规模扩大,组织向职能型结构发展。当企业产品多样化时,可能会有三条发展路径:一条是向一体化方向发展,为集权型职能组织;第二条是向多元化方向发展,建立事业部制组织;第三条就是向混合型组织发展,以持股方式并购各种企业,成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构的演进。
二、某公司组织结构的现状分析
从某公司的组织结构图来说,当前的组织结构是U型结构,由于企业业务集中,企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。
图7-2 某公司组织结构图
某公司当前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而某公司的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从某公司的运作来看,公司的运作管理主要依赖于生产经营部门的调度,也就是说某公司生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室,而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务,也就是说分公司作为某公司的生产指令的执行部门,自身不具有生产运营的决策权。应该说从某公司当前的生产运营状况来看,这样的组织结构是适用的,企业业务本身并不复杂,公司的高级管理层能够从容地进行宏观与微观的调控。当然,我们应该对企业的发展具有预见性,某公司在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。在新增加宝钢两个码头后,建议应该成立一个新仓储分公司,与原来的仓储分
公司进行独立管理,从组织上和客户管理相结合,优先考虑重要客户,为她们提供最好的服务。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争,以此提高各自的技术和服务水平。公司新的组织结构如下图所示:
图7-3 某公司新的组织结构图(考虑两库的接受)
三、某公司组织结构的变迁模式
在探讨某公司的组织变迁模式之前,我们应该意识到,集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选择。
下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题。下图显示了不同阶段不承担责任对员工工作绩效的影响:
图7-4 不同阶段承担责任对员工工作绩效的影响
这是综合了500家著名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。这说明在企业的快速发展阶段,企业领导者的指引作用显得非常重要,此时,组织的规模并不是非常的大,依然没有超出人的管理能力。而当企业进入成熟阶段,人与人之间的磨合已经非常默契,很多事情不用多说,员工也知道怎么去做,换句话说,员工随着企业的成熟,很多事情都模块化、程式化,此时,员工能够适当的增加常规的决策权。
实际上,集权能够使组织决策及时贯彻执行,降低各部门之间的摩擦,但同时可能会导致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的手续,容易产生官僚作风,最终影响组织成员和各部门的积极性
和自主性,使信息不能流畅地由下层流往上层,不能对环境变化作
出迅速反应,增加了组织的信息成本。而分权虽然可有效地降低信息成本,但由于各部门可能各自为战,缺乏协调、沟通,也易损害组织的综合能力和效率,即增加组织的协调成本。对于单个企业而言,要有效降低由此而带来的协调成本。
在以上分析的基础上,根据某公司的发展总战略,交大欧姆龙某公司项目组认为某公司的组织结构会呈现这样的变迁趋势:某公司应采取集中战略,将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上,力求在该业务上取得最优业绩。某公司采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时,实行前向一体化的战略。这就需要某公司的组织结构向集权型职能组织发展,同时需要某公司提高经营管理部门的生产预测能力。这将是某公司相当长时间内的组织结构模式。
对于除了仓储以外的其它业务部门,某公司一方面需要确保其指令执行的有效性,另一方面,需要经过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。某公司将来实行适度多元化的时候就需要某公司考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们能够预见到,当某公司发展为一个适度多元化的大型企业时,企业内部应该实行混合型的管理体制,它包括两个方面:一是在主生产线方面
实行集中一贯体制,这是集权的职能制结构(U型结构)的一种具体形式;二是对非主生产线单位实行分权的管理体制,如事业部制(M 型结构),具有独立法人资格的公司制(H型结构)等形式。
1、纵向结构上,实行集中管理原则。从客观上看,这种集权主要是由某公司的生产技术特点决定的,但从主观上看,与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。主要表现在以下几方面:
(1)把企业主要管理权限和业务集中到总公司
(2)各职能部门面向生产线服务
(3)在基层内部,管理重心下移,实行以作业长为中心的管理体制
2、在横向结构上,实行一贯管理原则。坚持专业化分工的前提下,简化横向分工,对相似职能部门进行精简、合并。
3、强化协调和综合职能,层层协调。主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业的综合协调。
经过上述横向、纵向结构分成,某公司能够在降低有限理性的约束条件下,采用集中一贯的内部纵向一体化降低交易成本,另外经过综合协调又可加强信息交流,降低信息成本,以非常低的交易成本获得较强的竞争优势。
四、某公司公司治理机制的发展模式
企业治理结构设计的最终目的在于经过激励、监督、约束机制降低代理成本,因而有效的企业治理结构能够降低代理人的道德风险和机会主义行为,同时能够更好的激励代理人代理委托人行使管
理职责。表现在现代企业治理结构上,则为所有权与经营权的分离,董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监督激励
机制。
在当前经济转轨时期,众多的国有企业均要从原有的统一层级
生产组织向现代公司治理结构转变,这就必然导致其对原管理层级进行重建,但由于其原有思维、行为习惯的影响,在重构过程中就
必然会造成较大的管理成本以及转轨过程中的众多机会主义行为
和道德风险,另外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应成本,
现有国有企业的运行成本就大大增加。
在前面论述组织结构时,提到三种现代企业组织结构H型、U
型、M型,可是其内部核心都是管理层级制,在其中的每一个体既是委托人又是代理人,现代公司治理结构就是经过这种层层委托——代理的形式降低所有者亲自监督成本和代理成本,可是其有效性又受到信息成本的影响。
（一）某公司产权演进模式
从某公司的产权结构来看,某公司存在非常明显的一股独大现象,这是由于历史原因形成的,类似于大多数国有企业。当前,宝钢运输公司绝对控股公司。应该说,在当前看来,这种股权结构为某
公司锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础,但当某公司发展到了一定阶段的时候,股权多元化会成为某公司发展的内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义,有助于对公司管理层和大股东进行制衡,减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行为。
可是,我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原则:
1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化能够看到:一股
独大并非中国特有。微软上市时,盖茨持股45%,另一位创始人
Allen持股15%,盖茨一股独大。一般来说,企业上市后的相当长时
期内,创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高。因此,某公
司公司股权分散的过程是一个长期的历史演变过程,经过一段时间,才会出现创始人家族股权比例低和股权分散的格局。
2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下,为保持和增强竞争优势,实现持续
经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段,很难也不应该人为规定股权结构。例如,著名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争的重要性,为获得战略资源,主动选择华润,替换和改组大股东结构。因此,某公司不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。
3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉,股权分散和多
元化并不能有效解决一股独大引起的公司治理问题,同时有可能会产生其它问题:例如,形成股权分散条件下的内部人控制格局,降低了大股东对公司价值驱动的激励,增加了股东协调成本。因此,某
公司未来实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原则。
因此,为了避免由于一股独大带来的负面影响,交大欧姆龙某
公司项目组建议某公司应考虑其产权的变动。具体可采取两种变动形式:一是原大股东(宝钢运输公司)出让一部分股权;二是增资扩股。主要是由某公司的客户出资入股,或者是高管人员持股。(关于高管人员的持股具体将在本报告第八部分阐述)
（二）企业内部治理结构的发展
1、公司治理结构
某公司当前实行董事会领导下的总经理负责制,应该说,已经是比较成熟与合理了。但由于一股独大带来的影响,董事会某种程度上完全由宝钢运输公司控制。由此必然带来了某些负面影响。因此,项目组建议某公司应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作,同时也能够随着公司的股权变化,而考虑在董事会上建立股东会。从而将股东会建成股东代表讨论的场所,而将董事会发展成为公司的决策场所。当然,这其中必须考虑董事会与公司管理层的有效协调。
2、总/分公司管理体制
某公司当前实行的是总/分公司体制,这种集权式的管理体制给总公司的有效控制提供了很大的便利。但随着企业经营规模的扩大,特别是当企业的规模达到一定程度,集权式管理不再是企业的最优选择。正如在本部分中论述的,本项目组建议某公司在公司规模发展到一定程度后,建议母/子公司体制,将下属的主要业务单位
分拆成为独立核算的子公司,以有效降低管理压力,激励中层管理人员的工作热情。当然,我们还必须在制度上寻求一种有效的激励规则用以调动子公司的能动性。
对于企业的生产控制部门能够有效规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明,本部分主要针对在某公司进行适度多元化之后,那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部门,企业母公司面临如何激励子公司如实反映经营状况的问题。母子公司或者说是上下级之间制度安排的主要体现在基数的确定上。如果母公司没有采取恰当的授权激励方式,下级企业会存在作假帐,隐瞒利润或者虚报利润的冲动。
五、近期管理措施建议
交大欧姆龙某公司项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况,总结出联合确定系数法的良好属性。该方法不但具有理论上的良好性质,还具有实务工作中的优先运用。
对于母公司来说,有效的管理是让子公司自觉自愿的报出一个她们经过努力能够实现的预算数。理想的状况是这样,就是在确定基数上委托人只要提出一个保底的数字就能够了,而代理人会在某制度的激励下自动报一个她努力能够达到的最大值。
◆现实预算中,下级子公司在完成设定的基数时,母公司能够对其
有效完成基数进行奖励,能够允许下级子公司不上缴所有利润,自己留有一定比例的利润,假设完成基数的留利比例为P0;
◆我们能够定性的得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设
定的基数,我们应该对其进行超额的奖励,假设超基数奖励系数P1;
◆从计划实施的角度而言,母公司应该对下级子公司没有按照如
实的汇报自己的实际工作能力进行惩罚,也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒,当下级没有能够完成设定的基数,应该对下级子公司的不得力进行惩罚;假设少保受罚系数P2;
◆在设定基数时,下级子公司有可能有倾向少报基数提高自己对
最终收益的控制能力。为了鼓励下级子公司有冲劲,为自己寻求有一定挑战性的目标,即使年终下级子公司实际完成的绩效低于年初其自报的预算数,母公司在惩罚下级子公司没有完成基数的同时,应该适当的肯定下级这种敢挑重担的精神,适当奖励其多报(多报数能够理解为年初自报数目高于年末完成数的数目),假设多报受奖系数为P3;
◆从基数的设定而言,应该是上级母公司与下级子公司之间的互
动关系,但从有效激励的角度来看,我们应该倾向于尊重下级的自觉性。在设定基数的过程中,上级母公司对下级子公司的了解程度一定不如下级子公司本身,如果上级母公司非常不了解下级子公司经营,在加权平均设定基数时,应该赋予下级更多的权重。
刚才,我们只是定性的分析哪些应该奖励,哪些应该惩罚,实际
上,P0、P1、P2、P3之间的系数的大小关系遵循一定的法则,如果违反了这个法则,有可能出现负面的激励作用。在理论上,能够证明上述系数应该遵循如下的大小关系:
规则一:1>>P1>>P2>>P1/2>>P3>0
其中>>不等式两边的差距在10个百分点以上。
规则二:当母公司与下级子公司存在较大的信息不对称,也就是说,母公司对子公司的经营状况不是很了解时,在设定权重时,应该向下级子公司倾斜,一方面能够使得下级感到上级对她的尊重,另一方面有利于母公司克服信息不对称问题。
根据上式要求,我们能够制作出常见的参数表:
经过若干检验,该方法和其它预算方法比较具有一下特点:（1）当上级要求的完成数与下级的实际能力相等时,联合确定系数法与常规的超额提成方法确定基数的方法等价。（2）当上级要求的完成数小于下级的实际能力时,联合确定系数法明显优于常规的确定系数的方法。也就是说,联合确定系数法有明显的激励作用,能够防止利益过渡向下级倾斜,防止下级作假帐,转移利润。
（3）当上级要求的完成数大于下级的实际能力时,该方法依然优于常规的确定系数方法,因为联合确定系数法引入下级的自报数,能缓解上级要求过高对下级带来的压力。
我们现在做一个假设用实例来验证该方法的有效性:
我们假设某公司公司对某个子公司实行联合确定系数法,运用
的具体规则是:
各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七,不足补七。
各报基数,算术平均:就是说,先由上、下级各自提出自己认为合适
的基数,然后对这两个基数进行算术平均,
作为合同承包基数。
少报罚五,多报不奖:少报罚五,就是到年终下级实际完成数(假定
为80万元)超过其年初自报数(假定为60万
元)时,对少报部分(即就是60－80＝－20万
元)要收取五成罚金,即－20×50%=-10万
元。多报不奖是指,若下级子公司年初自报
数大于年终实际完成数,不予奖励。例如,
年初某公司某子公司自报基数90万元,但年
终实际完成数仍为80万元,尽管年初多报了
(从而把算术平均后的合同基数也提高了),
但不予奖励。
超额奖七,不足补七:是指如果最后的年终实际完成数超过了合同
承包基数,则超过部分的70％将为下级子公
司所有,30％则为母公司所有;同样,如果最
后的年终实际完成数没有达到合同承包基
数,则不足部分的70％必须由代理人补足。
我们模拟出不同的五种情景:
单位:万元
从上表能够看出,不论下级子公司自报基数是多少(分五种情况),母公司只要求一个保底的基数60万。最终的合同基数为母公司与子公司的算术平均也有五种情况。
第一种情况下,子公司将自报数目压低到60万,从而使得合同基数也是60万。由于代理人的实际能力是80万元,因而,子公司在
期末超基数获得超额数额70％的奖励,也就是(80－60)×70％＝14万元的超基数奖励。可是,不要忘记,联合确定基数法中,还有”少报罚五”的规定,她必须缴纳20×0.5＝10万元的罚金。这样,子公司的实际净收入只有14－10＝4万元。
类似地我们能够进行其它计算,需要特别指出的是,当子公司实事求是地报出与她实际能力相符的数字80万元,因此,合同基数为70万元。这样,由于她的实际能力是80万元,因此,她在期末能够得到超基数奖励(80－70)×0.7＝7万元。同时,她在期初自报基数与实际结果相等,因此,她不用支付少报罚金。这样,她的净收益是7万元,大于其它情况。
也就是说,运用联合确定系数法,无论下级子公司是多报还是少报,其获得的收益都不如如实报告。也就是下级子公司只有老老实实报出自己的实际能力,才能使得自己的获得的收益最高。
某公司公司对于不能完全控制其生产经营的子公司完全能够使用这种预算方法。
设计组织方案 一、设计团队组织架构 二、设计质量管理和保证措施 三、设计进度保证措施 四、工程造价控制措施 五、现场技术服务方案和保障措施 六、其他应急事件的预案管控措施
二、设计质量管理和保证措施 设计质量是衡量一个工程的关键，同时，也是一个设计单位的生命。为了确保本的设计质量。我公司进行了大量的准备工作，我们配备了最专业的设计人员，调整出了绝对充分的设计时间，对工程设计质量建立了完整的保障措施，以确保设计工作的高质量。并且，根据本工程的实际特点，针对以往设计中暴露出来的设计通病，进行了全方位的改进。确保提供高水准的设计质量。 设计组织体系及措施 我公司设计部的组织体系 我公司设计部的设计管理采用从上到下，层层把关。设计过程中的每一项都有专人负责，将设计中的每一个环节落实到个人。各相关专业部门相互沟通、相互协助，整个设计团队在不断分析、验证中改进，用自己最高的专业水平、最先进的设计理念和最优秀的服务质量完成每个设计项目。在设计时能够将线路施工、运行经验有机融合到具体设计工作中。 组织编制发展规划，努力开拓市场，积极参与市场竞争，寻找勘测设计项目，创造良好信誉，全面提高经营绩效。 加强员工队伍的建设，为员工的成长与发展提供良好的机会和氛围，通过培训和学习等途径，不断提高员工业务技能和素质。 根据有关管理规定，审阅批准签署有关文件并主持研究、解决生产、经营工作中的重大问题。 根据质量管理的有关要求，组织建立持续有效的质量管理体系，提供顾客满意，优质的勘测设计产品。 根据环境管理的有关要求，组织建立持续有效的环境管理体系，提供符合环境保护要求的勘测设计产品。 根据职业健康安全管理的有关要求，组织建立持续有效的职业健康安全管理体系，努力降低员工安全风险，防范职业病的发生。 主任工程师 以人为本，科学管理，协助设计部主任建立和健全各项管理制度，做好设计部的质量技术管理工作。 编制月（年）度工作计划，协助设计部主任领导、组织全部门员工优质高效
《企业战略管理》实施方案 一、教学安排 总课时72课时，按学校教改精神，缩减面授辅导课时一半，教学活动按36课时安排，其余时间为自学和社会实践时间。
二、教学媒体与学习支持服务 1．文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（2002年第版），教材名称：《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2．录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（1）战略管理入门，（2）战略环境分析，（3）公司战略，（4）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，学生在收看录像之前预习相关知识，然后辅导教师组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。 3．网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此中央电大网上教学资源栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。 （1）课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍，如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。 （2）课程简介栏目的主要内容有：课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。 （3）直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题，由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排，及时提出问题。
目录一，编制依据 二，工程概况 三，施工人员组织以及管理 四，施工准备 五，施工方法和技术措施 六，施工阶段的划分和验收程序划分 七，工程质量管理和保证措施 八，安全管理措施 一、编制依据 1、建设单位提供的施工图纸和审查意见、洽谈记录。 2、根据施工图纸编制的投标预算中各工程量。 3、现行的施工规范、安全规范、操作章程以及工程质量检查评定验收标准。 4、本工程所在的施工环境和条件。
二、工程概况 三、施工人员组织以及管理 1、人员安排 工程技术负责人：王小栋 质检员：桂海洋 施工员：姚刚 材料员：陶昌发 安全员：尤本兵 核算人：吴宏 根据本工程要求，安排水暖工6人，电工8人及现场管理人员共计16人。
2、质量管理 有工程技术负责人、施工员、质检员以及水电班组长组成管理小组对工程质量把第一道关，同时受公司质检科、建设、监理 设计单位以及地方质检部门的监督和指导。 3、安全生产管理 由工程技术负责人、施工员、安全员、水电班组长组成管理小组，对整个施工过程中的安全起主导作用，同时受公司安委会和地方安全部门的监督、指导。 4、文明施工管理 由工程技术负责人带领各个工种代表，配合公司综治办、公司工会受市文明办、城管治安部门的监督和指导。 四、施工准备 1、准备临时工棚两间，放置各种进场材料和施工工具。 2、电焊机、电锤、切割机、套丝机等必备工具准备妥当。 3、电动管道试压泵一台，以备消防、喷淋供水管、阀门压力测试。 五、施工方法和技术措施 1、根据图纸设计要求，配合装饰预留孔洞、线管、接线盒以及防雷接地。 2、本工程设计供水管道深埋1米，定位放线后机械开挖。管道采用机械绞丝，配
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以
制衣厂生产车间组织管理制度
XX制衣厂生产部组织管理制度 一、生产部工作职责 1. 根据销售部销售计划和下达的”制造通知单”(订单)及自接生产订单,拟定年度、月度生产计划并依订单情况作出生产作业计划和核定订单交货期,下达生产命令,控制生产 进度,保证按时交货; 2. 负责生产流程的管制、工作调度、人员安排,制、修订各项产品工序工时标准和劳动定额,计件工资标准; 3. 负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩; 4. 负责用料管理及异常的追踪、改进; 5. 负责质量管理及异常的预防、纠正、改进; 6. 负责生产物料采购及进仓管理; 7. 负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养,生产设备事故的调查、处理; 8. 搞好生产现场管理,推行”5S”; 9. 负责安全生产,预防各种危险事故的发生; 10. 编制和上报各种生产报表;
11. 负责建立生产系统档案管理体系。 二、生产部各岗位职务说明书 (一)生产部经理职务说明书 1. 职务名称:生产部经理 2. 直接上级:总经理 3. 直接下级:供应经理、生产调度经理 4. 管理权限:受总经理委托,全权管理制衣工厂 5. 管理职责:对工厂各项生产经济技术指标的完成负全部责任; 6. 具体工作职责: ●满足公司营销需要,按质按量完成公司下达的生产制造任务; ●挖掘生产潜力,在保证完成公司生产任务的前提下,积极争取外单,在总经理批准下签订合同和计划排产,并对合同的履行负责; ●负责编制各期生产计划,设备检修计划,物资采购储备计划,费用计划,用人计划,质量计划,人员教育培训计划并在审批后组织实施; ●负责工厂劳动定额、消耗定额、劳动纪律的制定和实施;
企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位
5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0
研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位
9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0
有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务； 2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任； 2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任； 2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。 3 项目设计组织机构 3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后
生产管理方案范文 1、建立安全领导检查机构 由项目经理xxxx，专职安全员xxxx，总工程师xxxx、现场技术 员xxxx、xxxx等组成安全检查小组，每月由检查组对施工现场进行 2~3次安全检查，主要内容包括：安全管理、文明施工、基坑支护 和吊装工程、施工用电施工机具、施工机械的检查，并有记录。 ⑴安全管理不善是造成伤亡事故的主要原因之一，施工现场应实行目标管理，制定总的安全目标，每月都要制定达标计划，进行目 标分解到人，责任落实考核到人，施工管理人员按规定每年要进行 安全培训。 ⑵施工现场不但应该做到安全生产不发生事故，同时还应做到文明施工、整齐有序、施工场地、材料堆放、现场住宿、现场防火、 生活卫生设施等是文明施工的重要工作。 ⑶基坑支护，主要检查施工现场的基坑、基槽施工，在施工前必须勘察，摸清地质情况，制定施工方案，按土质情况和深度设置安 全边坡或周壁支撑，对于较深的基坑，必须进行专项设计和支护， 坑槽周边不得堆放材料和施工机械，确保边坡的稳定，如确需必须 采取加固措施。在基坑中施工的人员必须配戴安全帽，不得穿拖鞋 进场，酒后不得进场。 ⑸吊装人员必须配戴安全帽，并有专人负责在一旁观察，非工作人员不得进入吊装范围。 2、制定安全生产管理考核办法 项目部定期对现场的安全生产管理进行考核，其考核的目的是为了加强安全生产监督管理，防止和减少生产安全事故，保障工人(人 民群众)生命和财产安全，促进经济发展。考核的内容有：安全管理、文明施工、基坑支护、施工用电、吊装工程、施工机具、施工机械 等的考核。
⑴安全管理根据安全管理检查评分表的扣分标准，进行安全生产责任制、目标管理、施工组织设计，分部(分项)工程安全技术交底、安全检查、安全教育、班前安全活动，特种作业持证上岗、工伤事 故处理、安全标志等进行考核。 ⑵文明施工根据文明施工检查评分表的扣分标准，进行施工场地、材料堆放、现场住宿、现场防火、治安综合治理、现场施工标牌、 生活设施、保健急救等进行考核。 ⑶基坑支护根据基坑支护安全检查评分表的扣分标准，对施工方案、施工荷载、作业环境、基坑施工人员配戴安全帽情况等进行考核。 ⑷施工用电根据施工用电检查评分表的扣分标准，对外电防护接地与接零保护系统、配电箱开关箱、现场照明、配电线路、电器装置、变配电装置、用电档案等进行考核。 ⑸施工机具根据检查评分表扣分标准，对下列事项进行考核，手持电动工具、钢筋机械、电焊机、翻斗车、潜水泵、打夯机。 ⑹施工机械根据检查评分标准对机械保养情况、安全作业情况、操作人员安全知识进行考核。 3、制定安全生产责任制 项目负责人对各个班组和技术人员工作及工程的优良进行安全和监督管理，进行经费落实。 技术员进行各个工种技术交底，监督生产质量是否合格达标。 安全员进行各个分项工种的安全生产，生产必须在安全的前提下，对班组的作业进行检查验收。 电工、设备维修组长负责临时施工现场用电，必须遵照临时用电安全规范执行，进行现场电气安装、拆除、维修、检测及设备的保 养维修工作。 施工机械由机械组组长负责，做好机械的保养和操作人员的安全及操作培训工作。
企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势
? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析
4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错
得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。
企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标
随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
安全生产管理组织保障制度 为促使安全生产管理有组织上的保障，使我施工单位的安全生产管理工作始终受于受控状态，保证生产安全，特制定本制度。 组织保障主要包括两方面：一是安全生产管理机构的保障；二是安全生产管理人员的保障。 一、各基层分公司应建立健全安全生产管理机构，设置安全管理职能部门，指定安全负责人，该人员必须具备与本职工作相适应的安全生产管理知识和能力。与集团公司安全技术部对口，行使安全管理职能。 二、基层分公司安全管理职能机构应认真履行自身职责，自行组织安全检查活动，督促整改各类安全事故隐患。监督项目工地安全责任制的落实情况、确保安全措施经费的有效使用等各项工作，并支持配合集团公司做好各项安全管理工作。 五、专职安全生产管理人员应做到持证上岗。独立行使施工现场的安全监督检查职责，发现安全隐患应要求及时整改，情况严重的，有权责令暂时停止施工，并及时向项目负责人报告。 六、施工现场严格杜绝安全管理人员只挂名不到位现象。
七、集团公司安全技术部各类形式的安全检查，基层分公司安全负责人及施工现场安全员必须在场，接受集团公司提出的隐患整改建议及要求。 八、未建立安全管理机构、施工现场未配备专（兼）职安全管理人员按安全保密生产奖罚制度进行相应处理。 （一）、生产管理 1、树立“安全第一”的思想，在编制年、季、月生产计划时，应保障安全与生产工作协调一致，组织均衡生产。 2、对于改善劳动条件，以及为施工生产提供安全防护设施设备的工作项目，应做为正式工序，纳入生产计划优先安排。 3、检查生产计划实施情况的同时，要检查安全防护设施设备是否按照生产工序正常施工，并检查施工现场管理是否符合文明安全工地标准。 4、在生产与安全发生矛盾时，生产应服从安全工作的需要，在保证安全的前提下组织生产。
《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好
?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源
E P C工程设计组织管理方 案 The latest revision on November 22, 2020
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC 总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
企业战略管理第一章重点问题解答 一、战略、企业战略与战略管理 战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。 什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做岀的长远性、全局性的谋划或方案。从上面的定义，我们可以看岀企业战略具有如下特征： (1 )企业战略具有全局性。 (2 )企业战略具有长远性。 (3 )企业战略具有纲领性。 (4 )企业战略具有抗争性。 (5 )企业战略具有风险性。 国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 1.企业战略管理是一种高层次性管理。 2.企业战略管理是一项整体性管理。 3.企业战略管理是一种动态性管理。 二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1?战略管理与企业战略 通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经非常明显地表现岀来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。 2.战略管理与经营管理 经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产岀的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入一—产岀的管理过程。 当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。 其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。 三、战略管理层次 一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争(事业部)战略和职能战略管理三个层 次。 1.公司战略 公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务？”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
. 武义绿祥木业有限公司 生产管理方案 一、目的 生产管理组织的建立，是实现标准化生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满朝气、具有强大凝聚力和战斗力的生产管理团队，才能使标准化生产管理工作的实施卓有成效。 二、原则 生产管理组织的建立，必须与企业生产的发展密切结合。以有情的领导，无情的管理，绝情的制度为准绳，以日事日毕，日清日高管理为原则，以事前预防为主，事中及时处理为根本，事后总结为导向，责任到人。过小、过时或庞大、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立，该设的职务、该用的人，一个也不能省。不该设、不该用的一个也不能留。 三、管理要点：高效、低耗、灵活、准时 1、高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。 2、低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。 3、灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。
4、准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。 高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平 四、管理手法 1、标准化作业：在标准时间内，一个操作者担当的一系列多种作业的标准化而成。标准化作业有3个要素是：周期时间、作业程序、标准手头存活量。 2、目视化管理 （1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）； . . （2）能迅速判断，精度高； （3）判断结果不会因人而异。 3、管理看板：通过看板的传递或实现准时化生产的重要管理工具。以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。 4、信息化：将为企业生产过程、物料移动、事务处理、品质控制、成本控制、生产进度、客户要求等业务过程数字化，通过各种信息系统、文件沟通加工生成新传达的信息资源，提供给各层次、各部门，
× loading... 第二次在线作业 单选题(共15道题) 收起 1.（ 2.5分）企业愿景的作用不包括以下哪项 A、激励性 B、挑战性 C、引导性 D、前瞻性 我的答案：D 此题得分：2.5分 2.（2.5分）企业功能定位要确认的要素不包括以下哪个 A、发展方向 B、发展道路 C、发展目标 D、发展时间和空间 我的答案：B 此题得分：2.5分 3.（2.5分）企业战略目标由市场目标、创新目标、盈利目标和（）四个方面构成。 A、品牌目标 B、文化目标 C、成本目标 D、社会目标 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）影响战略选择的因素不包括以下哪项 A、企业对外界环境的依赖程度 B、管理者对待风险的态度 C、员工的知识水平 D、企业过去的战略 我的答案：C 此题得分：2.5分 5.（2.5分）企业依赖少数几个股东的程度越高,战略选择的灵活性就 A、越小 B、越大 C、不变 D、无直接关系 我的答案：A 此题得分：2.5分 6.（2.5分）企业依赖于其竞争对手的程度越高,则越不可能选择 A、进攻性战略 B、防守性战略 C、稳定战略 D、差异化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 7.（2.5分）稳定型战略具体可以分为以下几类，无变化战略、利润/收益型战略、暂停战
A、市场渗透战略 B、市场开发战略 C、多角化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：D 此题得分：2.5分 8.（2.5分）增长型战略具体可以分为以下几类,一体化战略、多元化战略和 A、产品-市场战略 B、暂停战略 C、无变化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 9.（2.5分）鞍山钢铁和本溪钢铁的合并属于 A、纵向一体化战略 B、横向一体化战略 C、多元化战略 D、后向一体化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）增长性战略的实现方式不包括 A、合并及并购 B、合资经营 C、公司内部发展 D、整体出售 我的答案：D 此题得分：2.5分 11.（2.5分）抽资转向战略属于 A、紧缩型战略 B、增长型战略 C、稳定型战略 D、混合型战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 12.（2.5分）市场细分的标准包括 A、消费品细分和工业品细分 B、地理细分 C、心理细分 D、人口细分 我的答案：A 此题得分：2.5分 13.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在导入期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略 B、快速掠取战略 C、扩大产品组合战略 D、谨慎实施战略 我的答案：B 此题得分：2.5分 14.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在成熟期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
生产组织管理制度 第一章总则 第一条生产组织管理是为了保证完成公司生产计划，对生产各环节进行有效的控制和管理，充分利用企业资源，从而达到提高产量、保证质量、降低成本的目的。为此，特制定本制度。 第二条生产组织管理主要包括计划管理、统计管理、工艺技术管理、生产控制管理、环境保护管理、生产现场管理、及考核管理等。 第二章一般性规则 第三条生产计划是生产部根据生产决策制定出详细的关于生产的品种、产量、指标、工艺等各方面的具体工作计划。 第四条统计管理是对公司生产过程中各种指标、数据进行收集、整理和分析，准确反映公司生产状况，并据此采取相应措施实施管理。 第五条工艺技术管理是对生产的工艺规程、操作规程、工艺技术改造、新产品试制等进行规范和要求，从而更好的提高产品的产量和质量，提高劳动生产率。 第六条生产控制是利用各项手段对生产环节中的各方面因素进行有效处理，从而达到公司既定的生产目标 第七条环保管理是运用各种设施和手段对“三废”及其他污染物进行处理，以减少公司生产对环境的污染和影响，实现经济效益和社会效益的协调发展的保证。 第八条生产现场管理是为了保证生产现场的清洁卫生，为员工创造干净、舒适的工作环境以便工作更好的进行。 第九条建立健全生产应急预案，确保生产过程的稳定。 第十条考核管理是通过制定考核，对分厂的产量、质量、工艺、成本进行有效的控制，通过持续地改进不断地提高生产水平。
第三章计划管理 第十一条生产部在每年年底以前根据公司生产决策组织制定下年度生产工作计划，生产计划的编制要遵循均衡生产的原则，同时要合理利用企业生产能力资源。 第十二条生产部根据生产计划书调整各分厂的制造成本承包方案。承包方案调整应在每年元月二十日以前完成，报经总经理办公会批准后实施。 第十三条生产计划应包括生产部生产产品的品种、产量、质量要求、各种原辅材料、能源的消耗定额指标和消耗总量、各工序生产技术指标以及环保指标等。 第十四条生产部应将年度生产计划按月进行分解，并结合全成本承包方案要求、指导各分厂具体实施，将指标分解到班组。 第十五条各分厂应严格按照生产计划及生产部的具体要求组织生产。 第十六条生产部每月月底前下达次月生产计划书，月生产计划书经部长批准后实施。生产计划书中应含有原辅材料消耗计划，采购部门参照各项消耗计划进行采购。 第十七条当公司对生产进行调整时，生产部应及时对生产计划进行修改。 第四章统计管理 第十八条生产部负责生产的全面统计工作，并负责生产统计的具体管理。部门、分厂设立专职统计员，统计员负责本部门的统计管理工作。 第十九条生产部及各分厂统计员负责各自统计报表的管理。各种统计报表格式由生产部统计员初审后报经生产部长及分管副总审定。各项生产记录的填写、统计报表的编制应使用仿宋体。 第二十条各分厂于每日上午10点前将日报表报送生产部，旬报、月报、盘存报表按每旬每月的最后一日报送生产部，生产部将有关分厂的统计报表汇总后编制生产部生产日报表。 第二十一条生产部负责每月对统计报表进行整理、归类、汇总，妥善保
第二次在线作业 单选题(共15道题) 收起 1.（ 2.5分）企业愿景的作用不包括以下哪项 ?A、激励性 ?B、挑战性 ?C、引导性 ?D、前瞻性 我的答案：D 此题得分：2.5分 2.（2.5分）企业功能定位要确认的要素不包括以下哪个 ?A、发展方向 ?B、发展道路 ?C、发展目标 ?D、发展时间和空间 我的答案：B 此题得分：2.5分 3.（2.5分）企业战略目标由市场目标、创新目标、盈利目标和（）四个方面构成。 ?A、品牌目标 ?B、文化目标 ?C、成本目标 ?D、社会目标 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）影响战略选择的因素不包括以下哪项 ?A、企业对外界环境的依赖程度 ?B、管理者对待风险的态度
?C、员工的知识水平 ?D、企业过去的战略 我的答案：C 此题得分：2.5分 5.（2.5分）企业依赖少数几个股东的程度越高,战略选择的灵活性就 ?A、越小 ?B、越大 ?C、不变 ?D、无直接关系 我的答案：A 此题得分：2.5分 6.（2.5分）企业依赖于其竞争对手的程度越高,则越不可能选择 ?A、进攻性战略 ?B、防守性战略 ?C、稳定战略 ?D、差异化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 7.（2.5分）稳定型战略具体可以分为以下几类，无变化战略、利润/收益型战略、暂停战略和 ?A、市场渗透战略 ?B、市场开发战略 ?C、多角化战略 ?D、谨慎实施战略 我的答案：D 此题得分：2.5分 8.（2.5分）增长型战略具体可以分为以下几类,一体化战略、多元化战略和 ?A、产品-市场战略 ?B、暂停战略
?C、无变化战略 ?D、谨慎实施战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 9.（2.5分）鞍山钢铁和本溪钢铁的合并属于 ?A、纵向一体化战略 ?B、横向一体化战略 ?C、多元化战略 ?D、后向一体化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）增长性战略的实现方式不包括 ?A、合并及并购 ?B、合资经营 ?C、公司内部发展 ?D、整体出售 我的答案：D 此题得分：2.5分 11.（2.5分）抽资转向战略属于 ?A、紧缩型战略 ?B、增长型战略 ?C、稳定型战略 ?D、混合型战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 12.（2.5分）市场细分的标准包括 ?A、消费品细分和工业品细分 ?B、地理细分