公司后备人才管理办法
第一章目的
第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。
第二章适用范围
第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则
第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；
第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；
第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；
第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；
第四章释义
第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五章权责
第九条人才工作委员会
（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；
（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；
（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；
（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；
第十条各公司人力资源部
（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；
（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；
（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；
（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；
（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；
第十一条后备人才上级领导
（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；
（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；
（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；
（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；
第十二条后备人才
（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；
（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；
（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；
（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；
第六章人才盘点管理
第十三条各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。
第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。年度人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。
第十五条各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。
第七章后备人才选拔与评估
第十六条各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。第十七条由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。
第十八条人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。
第八章后备人才培养管理
第十九条各公司应在后备人才确定后一个月内制定年度后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才年度培养计划》，报人才委员会审核通过。
第二十条各公司人力资源部统筹负责后备人才年度培养计划的实施，人才委员
会和集团人力资源部协助实施。
第二十一条公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：
（一）各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗的岗位、期限等），经高管审核交人才委员会审核执行，并备案；
（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排；
（三）后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。
（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。
（五）后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。
（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。
第二十二条后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。
第二十三条培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。
第九章后备人才考评与晋升管理
第二十四条后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在年度培养计划完成后实施考核；考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。
第二十五条后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。
第二十六条人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。
第二十七条人力资源部填写《后备人才年度评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。第二十八条人力资源部根据后备人才年度评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才年度表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。
第二十九条各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一年度的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。
第十章后备人才离职管理
第三十条人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策；中层以上干部须交人才委员会备案。
第三十一条后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。
第三十二条后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。
第三十三条后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。
第十一章后备人才档案管理
第三十一条各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外
应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪
资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。
第三十二条集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。第三十三条后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。
第十二章附则
第三十四条本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。
第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。 第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。 第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。 1、建立一级、二级、三级后备人才库。一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长； 2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。 第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。 第二章职责 第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门 1、负责集团公司人才库的规划和建设； 2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准； 3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 4、负责后备人才的使用和培养； 5、负责各专业评价专家的组织、管理。 第六条各分公司企管人事处 1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 2、负责后备人才的使用和培养； 3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。 第七条集团及分公司各部门 1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐； 2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。 3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。 第三章人才选拔的标准
中组部《党政领导班子后备干部工作暂行规定》 第一章总则 第一条为认真贯彻执行干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，建立科学规的党政领导班子后备干部工作制度，培养造就一支素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理，能够担当社会主义改革开放和现代化建设重任的、年轻优秀的党政领导班子后备干部(以下简称后备干部)队伍，加强各级党政领导班子建设，保证建设有中国特色社会主义事业后继有人和国家的久安，根据《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》和各级党政领导班子建设的实际需要，特制定本规定。 第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则： (一)党管干部的原则； (二)德才兼备、任人唯贤的原则； (三)集中制的原则； (四)群众公认、注重实绩的原则； (五)公开、平等、竞争、择优的原则； (六)注重发展潜力、重视培养提高的原则； (七)备用结合、动态管理的原则； (八)统一调配使用的原则。
第三条本规定适用于选拔省(自治区、直辖市)、市(地、州、盟)、县(市、区、旗)党政领导班子，中央、国家机关各部门领导班子，省、市(地)两级党委、政府工作部门领导班子的后备干部。 第二章后备干部的条件和资格 第四条后备干部应当具备《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》规定的党政领导干部的基本条件。 第五条后备干部应当具备以下资格： (一)正职后备干部，一般应是同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可列为上一级正职的后备干部； (二)副职后备干部，一般应是下一级正副职； (三)国有重要企事业单位的主要领导人员，根据其从事领导工作的资历，可列为一定层次的后备干部； (四)一般应具有大学专科以上学历，其中省部级后备干部一般应具有大学本科以上学历； (五)有基层领导工作的经历； (六)身体健康。 第三章后备干部的数量和结构 第六条后备干部一般按领导班子职数正职1∶2、副职1∶1的数量确定。第七条后备干部队伍应形成合理结构：
中层后备干部管理办法 第一章总则 第一条为了加强我所后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证公司内部干部工作顺立进行，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善所人才队伍的结构体系，增强所长远发展后劲，特制定本办法。 第二条本办法所称后备干部是指所中层后备干部。 第二章后备干部的选拔标准 第三条选拔后备干部必须坚持干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。 第四条后备干部的基本条件 （一）具有坚定的共产主义信念，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的政治敏感性和政治鉴别力，能够经受住各种考验，具有做无产阶级革命事业接班人的责任感和使命感。 （二）能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，具有一定的马克思主义理论基础和政策水平，能够自觉运用马克思主义的立场、观点、方法，分析和解决实际问题，努力成为科技企业的优秀管理人才和经营管理者。 （三）坚持实事求是的思想路线，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念。 （四）具有良好的思想道德品质，密切联系群众，团结同志，认真开展批评与自我批评，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身铸造事业，全心全意为职工谋利益。 （五）熟悉科技企业的科研、经营、生产和管理规律，有一定的领导科学和管理科学知识、专业知识，具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。 第五条后备干部的资格 （一）必须具有大学专科以上学历，作为分管部门的经理和总监需具备大学本科学位。身体健康、精力充沛。 （二）中层正职后备干部一般应是中层副职干部，特别优秀和发展潜力大的非中层副职干部也可以列为正职后备干部。 （三）中层副职后备干部应有部门内部或同行业工作两年的经历，特别优秀和发展潜力大的非助理人选也可破格列入副职后备干部。 第三章后备干部的职数与结构 第六条后备干部队伍的选拔应形成合理的专业和知识结构，所学专业应基本覆盖本部门的主干专业，除按上述原则选拔后备干部外，还应注意从德才兼备、业绩突出和善于管理的优秀专业技术人员中选拔。后备干部队伍中应有一定数量的民主党派和无党派人士、妇女干部以及少数民族干部。 第七条后备干部的结构与职数原则上按下列条款执行： （一）后备干部按照现中层正职领导职数1：2 的数量确定。 （二）后备干部要形成合理的年龄、性别、专业知识结构。后备干部要以35 岁左右的干部为主体，30岁以下的要有一定数量，近期（1—2年）进领导班子的后备干部年龄可放宽到40 周岁左右。 （三）后备干部中，专兼职从事党务和行政管理工作的干部应占后备干部总数的二分之一左右。 第四章后备干部确定的程序 第八条确定后备干部名单按下列程序进行： （一）群众推荐。召开现任中层领导、党支部委员、团支部书记、工会支会主席参加的大会，在全所范围内按规定的职数进行推荐。党委组织部汇总推荐情况，提出后备干部考察人选，报所党政联席会审批，考察人选数应略多于后备干部人数。 （二）组织考察。由党委组织部组成考察小组，对考察的对象逐一进行全面、认真的考察，重点考察政治素质、管理能力、工作业绩、群众基础和发展潜力，并对每一名考察对象写出考察材料。 （三）集体讨论。召开所党政联席会，按照干部职数的要求，讨论确定后备干部名单。 （四）专职党务系统的干部可在全所范围内由各党支部（总支）进行推荐，经组织部考察后提交所党委会讨论确定。
中共山西宏大工业有限责任公司委员会 后备干部管理制度 第一章总则 第一条加强后备干部管理，是造就跨世纪合格人才，保证党和国家方针政策及企业发展的连续性和稳定性的一项战略措施，是加强领导班子建设，保证公司事业后继有人的一项长期的艰巨而光荣的基础性工作。为把这项工作切实抓好，根据上级有关规定和公司实际情况，特制定本制度。 第二条后备干部的范围。后备干部的范围包括公司级后备干部和中层后备干部。 第二章后备干部的构成和条件 第三条后备干部队伍要专业配套，结构合理。要特别重视选拔一批有发展潜力的优秀年轻干部。后备干部队伍的年龄的学历构成应形成梯次：其中，公司级后备干部年龄应以35周岁至40周岁为主体，中层后备干部的年龄应在35周岁以下,后备干部申报和调整原则上每两年进行一次。 第四条后备干部的数额应根据本单位各级领导班子建设的需要选拔，一般应从下一级干部中产生。公司级党政正职后备干部按1:2选配，副职和中层后备干部按1:1选配。还要注意选拔一定数量的妇女干部。 第五条后备干部的条件 1、有一定的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论修养，认真实践“三个代表”重要思想，坚持讲学习、讲政治、讲正气，经得起各种利诱和困难的考验。 2、坚决执行党的基本路线和各项方针政策，立志兵器事业，献身宏大发展，艰苦创业，做出突出贡献。 3、解放思想，实事求是，与时俱进，有开拓创新精神，有事业心和责任感，工作积极，密切联系群众，关心职工疾苦，办实事，讲实话，求实效，反对形式主义。 4、具备胜任相应职务层次工作需要的组织领导能力、科学文化
水平、业务知识及实践经验，能创造性地开展工作，业绩突出，群众公认。 5、坚持和维护民主集中制，顾全大局，作风民主，善于团结同志一道工作。 6、廉洁奉公，公道正派，自觉接受组织和群众的监督，模范地遵守党纪国法和社会公德。 7、年富力强，身体健康。公司级后备干部的年龄一般不超过45周岁，中层后备干部年龄一般不超过35周岁；公司级后备干部一般应具有大学以上学历，中层后备干部一般应具有大专以上学历。学历均指脱产学习所获得的学历，有重大贡献的尖端人才可例外。 第三章后备干部的选拔 第六条民主推荐。制定民主推荐工作方案，提出推荐要求，选拔后备干部，召开民主推荐会。公司级后备干部应在中层干部、两级科技、技能带头人会上进行推荐；中层后备干部应在其所在单位党员、两级职工代表、业务骨干会上进行推荐。推荐一般采取无计名投票方式进行。 第七条组织考察。对于通过民主推荐产生的后备干部人选，由组织部门认真考察，听取各方面意见，提出初步名单。 第八条集体讨论。组织部门的考察意见和提出的后备干部推荐名单，在党政主要领导充分交换意见的基础上，按民主集中制和党管干部的原则，提交党委会讨论审定。参加党委会和董事会的人员中，如有被推荐对象，应主动回避。 第九条经党委会讨论确定的后备干部，应填写《后备干部登记表》并建立考察档案。由组织部负责对后备干部的日常考核。公司级后备干部按干部管理权限报上级主管部门。上报材料包括：《干部履历表》、《后备干部花名册》，后备干部考察材料、集体讨论意见和培养方向。 第四章后备干部的考察 第十条后备干部确定之后，组织部门要根据领导班子的实际情况和后备干部本人的具体情况，按因人制宜，定向培养，全面锻炼提
********公司 关于建立后备人才库的暂行管理办法 为适应我公司持续健康快速发展的需要，为员工创造一个施展才 能的环境，建立一个人才竞争的市场，形成“能进能出、能上能下” 的竞争机制，使公司人才管理体系充满活力，特制定本办法。 1、选拔原则： 1.1 德才兼备的原则。 1.2 公开、公平、公正的原则。 1.3 竞争择优的原则。 2、后备人才来源： 2.1 招聘的大中专毕业生。 2.2 在本单位年度考评中表现优秀的普通员工。 2.3 在本年度被评为公司级以上表彰的先模人员。 3、入库基本条件： 3.1 一般管理人员入库条件 3.1.1学历：中专以上。 3.1.2资历：中专学历工作 2 年以上，专科学历工作 1 年以上，本科学历可直接进入人才库。 3.1.3年龄：30岁以下。 3.2 科级以上人员入库条件 3.2.1学历：中专以上。 3.2.2资历：中专学历从事管理工作岗位 3 年以上；专科学历从事管理岗位工作 2 年以上；本科学历从事管理工作岗位 1 年以上。 3.2.3年龄： 35 岁以下。 4、管理规定： 4.1 个人申报或单位推荐： 4.1.1本人符合后备人才入库条件，可个人申报或单位推荐后，
填写《后备人才入库申请审批表》（见附件 1），经单位负责人签署推荐意见后于每季末交人力资源部，并附有关证明资料（学历证书、获奖证书、培训证书等） 4.1.2 对不符合后备人才基本条件（学历、资历、年龄），但业绩突出或做出重大贡献者，可填写《后备人才破格入库审批表》（见附件2），并附相关证明材料，经公司董事会研究审批后，进入后备人才库。 4.2 资格申报审核与批准权限： 4.2.1分公司（厂）或控股公司办公室主任负责本单位后备人才 材料申报工作。 4.2.2根据管理职责，由人力资源部依据入库资格要求的相应条 款进行审核。 4.2.3经资格审核符合入库条件的经董事长签批后生效。 4.3 后备人才培训制度： 对纳入后备人才库的人员，为了使其迅速成长，全面发展，以备 随时补充并承担起聘用岗位的全面工作，培训部门应针对后备人才实际 情况列出培训课程，进行培训，本着“缺什么补什么”的原则，每 人根据自己的具体情况，进行课程选修并完成规定的科目培训，学习 以自学为主，集中培训为辅的方式，对关键特殊岗位应采用送出去脱 产强化培训的办法。各单位应重视后备人才的培养工作，并给予大力 支持，后备人才应按期参加培训部门组织的培训和考试。培训部门负 责随时记录后备人才的培训考核情况，每半年一次报人力资源部（见 附件 3《后备人才培训情况表》）。 4.4 后备人才的考核： 4.4.1后备人才自入库次月起纳入人力资源部考核管理范围。 4.4.2（见附件 后备人才于每季末25 日前按要求个人填写《季度考核表》4）交所在部门与单位领导审批，并将考核结果在季末30 日 前报人力资源部，未报迟报者本季考核为0 分，计不合格一次处理。 4.5 聘用上岗有关规定：
关键岗位储备人才与后备人才管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、 岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开 发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围 适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）. 第三条、基本原则 坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选
1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要 作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的 关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代 的一系列重要岗位的人员总和。 2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面 的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。 第七条、关键岗位储备人才甄选的条件 ●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。 ●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。 ●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。 ●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。 第八条、后备人才录用的基本条件 ●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。 ●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。 ●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等） 第九条、后备人才的甄选条件 ●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。 ●受训期间能够达到阶段性的培训目标。 第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具 1、通过360°周边评价进行测评. 2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.
后备人才培养制度 目录 第一章总则 (2) 第二章后备人才库 (2) 第三章确立关键岗位与人才 (3) 第四章后备人才的选拔 (4) 第五章公司内部轮岗制 (5) 第六章企业导师制 (6) 第七章后备人才的绩效评估 (8) 第八章岗位变迁与调动 (9) 附则 (9) 附录一：后备人才申请表 (10) 附录二：华丰后备人才选拔标准表设计 (11) 附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表 (13) 3.2岗位轮换——治理流程图设计 (15) 附录四：导师考核评估设计表及讲明 (16) 4.1导师带徒协议书 (18)
4.2导师带徒--协议期总结 (19) 4.3导师工作报告 (20) 4.4导师与学员面谈记录表 (21) 附录五：后备人才考核评估设计表及讲明 (22) 5.1学职员作和思想小结 (25) 后备人才培养制度 第一章总则 第一条目的和宗旨 本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有打算、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司以后的健康与持续进展提供动力源泉。 第二条培养原则与方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为
主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。 第三条要紧内容 本制度要紧包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。 第四条责任部门 公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项打算与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。 本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。 第二章后备人才库 第一条目的 建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才治理。 第二条后备人才库结构 分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，依照后备
后备干部管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强我局干部、人才队伍建设，为企业改革发展提供强有力的干部、人才保障，按照我局后备干部管理办法，制定本办法。 第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则： （一）党管干部原则； （二）德才兼备、以德为先的原则； （三）群众公认、注重实绩的原则； （四）公开、平等、竞争、择优的原则； （五）民主集中制原则； （六）注重发展潜力，重视培养提高的原则； （七）备用结合、动态管理的原则； （八）统一调配原则。 第三条本办法适用于领导干部的后备人选。 第二章后备干部的条件、资格和结构要求 第四条后备干部应当具备《**公司后备干部管理办法》规定的基本条件和《**局领导干部选拔任管理办法》中的具体条件： (一) 能够坚持参加各类形式的政治理论学习，不断提高自身的
政治素质，具有履行职责所需要的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的理论政策水平，掌握建设有中国特色社会主义的理论，能够运用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题； (二) 能够自觉执行党的基本路线和各项方针、政策，积极贯彻执行上级和本企业的规定和要求；遵守国家的法律法规； (三) 有强烈的革命事业心和责任感，有履行职责所需要的实践经验和经历，有胜任领导岗位工作的组织协调能力、决策水平和表达能力； (四) 工作作风扎实，深入基层了解情况、解决问题。能够运用市场经济理论的基本原理和方法指导、分析和解决企业生产经营工作中遇到的新情况、新问题； (五) 能够树立全心全意为人民服务的思想，廉洁奉公，以身作则，密切联系群众。坚持党的群众路线，自觉接受群众的监督和批评，有较强的自我约束能力，能抵制各类不正之风； （六）坚持原则，严于律己，清正廉洁。 第五条后备干部应当具备以下资格： (一) 职务：正职中层后备干部应是同级副职，副职后备干部应是一般技术管理人员，特别优秀、发展潜力大的班（站）长也可列为中层副职后备人选； (二) 文化层次：后备干部一般应具备大学本科以上学历，工作实绩突出、能得到职工普遍认可、大专文化程度的可作为补充。中
公司 人才培养与人才梯队建设管理办法
1． 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)
第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章
2． 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；
4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向
鄂益建〔2014〕6号 湖北益通青年后备人才管理办法（试行） （益通英才学院——研究生班） 1、培养目标 为了进一步落实公司先锋计划，建立长效、全面的青年后备人才培养机制、促进青年后备人才快速成长，特制定本办法。 2、培养组织机构 院长：由公司董事长担任，负责英才培训学院工作指导和考核工作。 导师：公司高层管理人员或专业人士，负责受训学员的成长和教育工作。 专家评审组：每年由院长召集组建，对导师和学员学习效果进行检查和考核工作。 3、青年后备人才的选拨
3.1确定选拨标准 3.1.1公司工龄二年以上，35岁以下，专科以上学历； 3.1.2诚信积极、有责任心、具备良好的职业素养和操守； 3.1.3认同并忠诚于益通企业文化； 3.1.4执行力强，能高效完成各项任务，具备一定的创新和组织能力； 3.1.5所承担的工作或所负责的部门、单位经营管理业绩突出、个人岗位绩效考核优秀可破格推选。 3.2甄选程序 3.2.1报名：由个人自己报名和部门推荐（填写《后备人才推荐表》、申报总人数不限），提交至人力资源部。 3.2.2甄选程序为： 基本资格条件筛选（人力资源部负责）→能力潜质综合考核或“专业演说”（人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评）→高层领导面谈→公示（选拨结果在公司OA平台予以公示，且公示时间不少于一周）→公示结束→公示无异议公司内部发文确认。 4、培养、培训职责分工 4.1实行企业内导师制：导师由公司高管或专业人士担任，一名导师至少负责带一名青年后备人才，导师应根据工作要求及学员现有技能水平制定合理的带教计划，并严格落实。导师应本着“身教重于言教”的原则，尽可能安排学员参与自己的工作，以身作则，当好表率，并在生活、学习上对学员给予必要的关心和指导，促使其健
（人才梯队管理）后备人才 管理制度
后备人才培养制度 目录 第壹章总则2 第二章后备人才库2 第三章确立关键岗位和人才3 第四章后备人才的选拔4 第五章公司内部轮岗制5 第六章企业导师制6 第七章后备人才的绩效评估8 第八章岗位变迁和调动9 附则9 附录壹：后备人才申请表10 附录二：华丰后备人才选拔标准表设计11 附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表13 3.2岗位轮换——管理流程图设计15 附录四：导师考核评估设计表及说明16 4.1导师带徒协议书18 4.2导师带徒--协议期总结19 4.3导师工作方案20 4.4导师和学员面谈记录表21 附录五：后备人才考核评估设计表及说明22 5.1学员工作和思想小结25
后备人才培养制度 第壹章总则 第壹条目的和宗旨 本制度旨于通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核和激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康和持续发展提供动力源泉。 第二条培养原则和方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。 第三条主要内容 本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁和调动等方面。 第四条责任部门 公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，且具体落实各项计划和政策，人力资
源部负责后备人才培养制度的制定、落实和监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。 本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。 第二章后备人才库 第壹条目的 建立和不断完善人才旨于系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔和调动等方面的后备人才管理。第二条后备人才库结构 分级定才：建立壹级、二级、三级后备人才库，根据后备人才评估委员、 行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。 壹级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理或领导岗位出现缺位时，从壹级人才库提取信息且选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充壹级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，且且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。
精心整理 后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （二）人才梯队建设原则 12 3 12 12能够3（一）后备人才梯队建设战略地图 培养管理出、入库路线晋级管理 （战略工作小组）（战略领导小组）
1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （一）培养原则
1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施 培养计划。 （二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职 实施方式对照表 2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员 工个人情况制定相应的IDP。 （六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压
第一章总则 第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。 第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。 第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。 1、建立一级、二级、三级后备人才库。一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长； 2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。 第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。 第二章职责 第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门 1、负责集团公司人才库的规划和建设； 2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准； 3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 4、负责后备人才的使用和培养； 5、负责各专业评价专家的组织、管理。 第六条各分公司企管人事处 1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 2、负责后备人才的使用和培养； 3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。 第七条集团及分公司各部门 1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐； 2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。 3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。 第三章人才选拔的标准
公司后备人才管理 制度 1
某公司后备人才管理制度 目录 一、目的 (3) 二、原则 (3) 三、职责分工 (3) 四、后备人才分类 (4) 五、核心和关键岗位梳理 (4) 六、后备人才选拔 (5) 七、后备人才培养 (6) 八、后备人才管理和使用 (8)
一、目的 1、发现并培养人才，支撑公司战略实现； 2、完善公司人才发展机制，培养公司人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持； 3、为员工搭建职业生涯发展平台，实现公司与个人价值共赢。 二、原则 1、内部培养为主，外部引进为辅； 2、滚动进出，活水机制； 3、分类管理：关键岗位人才（专家型技术人才）和高潜力人才（综合型管理人才）同步培养。 三、职责分工 统分结合原则。 人力资源部：作为公司后备人才管理的组织协调部门，负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的的统筹安排； 各事业部和部门：作为人才培养基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。 1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，此类岗位工作对象围绕人，其核心是实现管理目标和领导力提升。此类后备人才培养侧重解决公司长期健康发展、基业长青的问题。 2、关键岗位后备人才梯队：对应核心的管理运营、专业技术、市场营销等价值链增值的岗位，工作对象围绕事，其核心是高效高质的完成专业任务。此类后备人才培养侧重解决公司核心业务快速增长，实现中短期业绩目标的问题。 五、核心和关键岗位梳理 1、梳理核心和关键岗位 核心岗位：基层、中层、高层管理岗位均列为核心岗位，由高潜力后备人才培养后担当； 关键岗位：对公司输出产品和服务的价值增值、直接影响客户需求满足、公司战略性工作重点所涉及的相关岗位，均列为关键岗位。 2、根据梳理出的岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。 原则上每个核心和关键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。
集团后备人才培养管理制度 一、总则 为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，完善激励机制，提高管理层素质，加强对后备人才的筛选、培养、考核以及管理。规范后备人才的入职、培养、定岗、晋升、调动程序与流程，特制订本制度。 二、适用范围 本制度适用于集团全体员工（含项目经理）。 三、权责范围 集团总裁办：核定集团后备人才名单，确定后备人才人选。 集团人力行政中心：负责高一（副总裁后备人才）、高二（分公司总经理及总部总监后备人才）、高三（分公司副总后备人才）的选拔、培养（包括计划的制定）、评估、任用工作；负责指导各分公司人力行政部制定中层后备人才的培养计划，并督促、指导实施；负责参与中层后备人才的评估；负责在需要时对合格的中层后备人才进行调配和任用。 各分公司人力行政部：负责后备人才推荐；配合集团完成高层后备人才的培养开发；负责中层后备人才的选拔、培养（包括计划的制定）、评估、任用；负责在集团总部统一调配后备人才时提供使用意见。 四、定义 后备人才指为集团未来管理阶层储备培养的人员，包括中层干部和高管。具体指：集团从经营战略及人力资源储备、培养开发战略的角度出发，经过严格审慎的评审程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。
五、储备名额 根据集团的发展需要确定名额，其中集团2013年度拟储备30名。 六、后备人才甄选、评审、核定 （一）集团发布后备人才通告 （二）各分公司推荐名额要求 根据不同级别，要求各分公司必须向集团总部推荐后备人才备选。各分公司推荐人数要求如下： （三）后备人才甄选流程 后备人才均是由各分公司推荐，经总部评审核定。具体流程如下： ↓
后备干部管理办法 一、目的 建立健全的后备干部开发及培训机制，切实加强公司后备干部队伍建设。保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，使后备干部的入选、培养、考核、任用等制度化、规范化。 二、适用范围 1、公司所有目前在主管及主管以上岗位的员工； 2、立志于在职业发展通道上有所作为的员工。 三、原则 任人唯贤德才兼备 员工公认注重实绩 备用结合统一调配 注重发展潜力重视培养提高 四、职责 （一）各部门经理是后备干部的实习和配合部门，是后备干部的定岗部门。 1、根据管理办法中的条件，选拔、推荐优秀人才； 2、负责拟订本部门后备干部的培训计划； 3、负责记录、指导、支持、激励与合理评价后备干部的工作，负有指导后备干部成长的责任； 4、支持、协调公司的后备干部开发和培养计划得以顺利实施。 （二）人力资源部是后备干部的管理和组织部门。 1、负责对后备干部选拔条件的严格把关； 2、负责对后备干部开发与培训的组织、实施； 3、负责对后备干部培养的考核任用管理； 4、负责“后备干部人才库”的信息管理及后备干部档案整理。 五、申请条件 1、具有良好的思想素质和精神状态，事业心和责任感强；
2、敢于创新，真抓实干，执行力强； 3、严于律已、作风民主，有广泛的群众基础，团队协作能力强； 4、善于学习思考，具备与拟任岗位责任相应的专业知识和管理能力； 5、原则上要求具有大学专科以上学历，三年以上实际工作经历（其中在本公司两年以上工作经验），年龄在50岁以下，个别优秀的可以适当放宽申请条件。 六、原则上后备干部与在职干部的比例为1：1。 七、申请程序 （一）各部门的业务骨干（具有良好的敬业精神、诚信、厚重、优秀的团队意识和业务能力等素质，年度考核为良以上。）作为主管培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门经理签字，主管副总批准，人力资源部考核后成为后备干部培养对象； （二）各部门主管作为部门经理培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门主管副总签字，经人力资源主管副总批准后成为后备干部培养对象； （三）各部门经理作为公司中层管理人员，自动进行公司“后备干部人才库”作为后备干部培养对象； （四）人力资源部根据公司情况，组织开展自荐、部门推荐、员工举荐等活动。 所有审批表格均由人力资源部备案，并由人力资源部对后备干部培养对象进行建档，建立“后备干部人才库”。 八、培养方式 （一）举办后备干部培训班 1、每年初，由人力资源部对所管理后备干部进行分析，提出当年度后备干部培训计划，并按培训计划及要求，组织制定培训班教育方案，报总经理审核后实施。 2、人力资源部派人跟班，对学员进行跟踪考察，并对学员提出考察意见、努力方向和使用意见。
后备人才管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强公司后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质后备人才队伍， 结合公司实际，制订本办法。 第二条本办法适用于各部门、分公司（以下简称各单位）。 第三条本办法所指的后备人才分为3个层级： （一）各单位正、副总职； （二）各事业部下属部门正、副职； （三）各分公司部门正、副职，本部部门主管。 第四条后备人才实行分级管理： （一）本部主管以上及分公司正、副职的后备人才的选拔、培养 及考核工作由公司负责； （二）分公司部门正、副职的后备人才的选拔、培养及考核工作 由分公司负责，并报公司备案。 第五条人力资源部负责组织实施后备人才的选拔、培养和考核工作，并对分公司后备人才管理进行指导和监督。 第二章后备人才的选拔 第六条后备人才选拔，要坚持年轻化、专业化和德才兼备的原则，做到突出业绩、重真才实学、严格程序、群众公认、大胆选拔优秀年 轻干部。
第七条后备人才条件 （一）思想政治素质好，清正廉洁，诚实守信，忠诚外运事业，具有强烈的事业心和责任感； （二）有一定的专业理论水平和较强的工作能力，大局意识强，有良好的沟通协调能力和一定的管理能力； （三）大专及以上学历，相关工作经历三年以上，连续2年绩效考核为B及以上。 （四）各单位正、副职年龄原则上在40岁以下，事业部下属部门正、副职年龄原则上在35岁以下，分公司部门正、副职、本部主管年龄原则上在30岁以下。 个别优秀的年龄可以适当放宽。 第八条后备人才与在职干部的比例，公司管理部门、事业部、分公司正职2:1、其他职务1:1。 正职的后备人才，一般应是同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可列为上一级正职的后备人才。副职的后备人才，一般应是下一级正副职。主管的后备人才，一般应是基层员工。 第九条后备人才的选拔： （一）各单位逐级推荐后备人才建议名单； （二）人力资源部根据后备人才条件与资格，全面考察其德、能、勤、绩、廉，注重考察思想素质、工作实绩、廉政情况、群众公认程度和发展潜力，以及熟悉领域和主要专长。 （三）选拔确认： 1、各单位正、副职的后备人才名单，由公司领导批准确认；
When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 后备干部管理制度(通用版)
后备干部管理制度(通用版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 1、为了加强后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证中层领导班子的新老交替，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善人才队伍的结构体系，增强长远发展后劲，特制定本规定。 2、后备干部的选拔标准：选拔后备干部必须坚持干部的“年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。 3、后备干部的基本条件：坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的事业心、责任心、专业知识强、业务能力高、文化水平高、有两年以上的工作经验和实践基础，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念，具有良好的思想道德品质，团结同志，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身煤炭事业，全心全意为企业谋利益，有一定的领导科学和管理科学知识、具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。 4、后备干部的资格：必须具有高中以上学历，身体健康、精力充
公司中层管理岗位后备人才管理办法 第一章总则 第一条为建设一支具有科学发展本领和较高经营管理水平及推动改革创新能力、数量充足、结构合理的高素质中层管理岗位后备人才队伍，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导班子后备干部工作暂行规定》、《关于加强党政领导班子后备干部培养和管理工作的意见》、《中共中央关于印发〈干部教育培训工作条例（试行）〉的通知》和《集团公司子集团、直管单位后备领导人员管理暂行办法》等文件的相关精神，结合公司实际，特制定本办法。 第二条中层后备管理人才工作的原则 （一）坚持党管干部，民主集中的原则; （二）坚持德才兼备，以德为先的原则; （三）坚持科学规划，备用结合的原则； （四）坚持群众公认，任人唯贤的原则; （五）坚持平等公开，好中选优的原则； （六）坚持注重实绩，培养提高的原则; （七）坚持优进绌退，动态管理的原则； （八）坚持服务大局，调配使用的原则。 第二章职责分工 第三条中层管理岗位后备人才工作由公司党委统一领导，公司董事会提名考核委员会会同组织部门、人力资源管理部门具体负责中层管理岗位后备人才的培养和管理工作。 第四条公司总经理及经营班子按照管理程序，以参加党委会或党政联席会的方式，参与对中层管理岗位后备人才的评价评议，参与中层后备管理人才的培养与管理工作。 第五条公司纪检监察部门负责对中层后备管理人才的廉洁自律情况作出说明，并对中层后备管理人才工作进行监督。 第六条公司各单位、各党支部（党总支）按管理程序参与中层管理人员的推荐与日常的培养。 第三章条件与资格
第七条中层管理岗位后备人才应具备以下基本条件： （一）能刻苦学习和自觉遵守党的路线、方针、政策和国家的法律法规，熟悉和掌握相关的管理规范，具有强烈的事业心和高度的责任感。 （二）忠诚兵器事业，忠诚公司发展，对兵器事业和公司发展愿景具有高度的认同感和归属感，对公司改革发展具有共同的价值观和理想追求，诚实守信、爱岗敬业、公道正派、廉洁从业。 （三）具有扎实的业务知识和理论功底，熟悉和掌握相关专业、领域的规范管理要求和业务发展趋势，善于跟踪市场的变化、发展的需求、理论的创新，市场运作能力和创新实践能力较强。 （四）具有较强的沟通协调能力，具有一定的语言文字表达能力，善于分析问题、解决问题，执行能力较强。 （五）具有良好的群众基础，善于与他人团结共事，发挥团队的作用，得到干部员工的认可。 （六）具有较好的身心素质，谦虚谨慎，平和理智，积极乐观，努力进取，不怕困难。身体健康。 第八条中层正职岗位后备人才的资格 （一）具有两年以上中层副职岗位工作经历。 （二）原则上应具有大学本科以上学历，年龄一般不超过45周岁。 （三）原则上应具备中级及以上专业技术职称。 （四）熟悉相关单位的基本情况，具有较强的专业业务能力，全面熟悉部门的各项业务流程和要求，能有效应对和处置出现的突发事件，在履职中有创新发展的业绩，群众认可度较高。在历年的民主测评、横向互评、中层互评中，称职（含以上格次）率为80%以上。 （五）党支部（党总支）书记、党委工作部门的后备人才还应符合《中国共产党党章》规定的基层党组织负责人的条件和资格；工会副主席后备人才还应符合《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》规定的工会组织负责人的条件和资格。 第九条中层岗位副职后备人才应具备的资格 （一）具有三年以上工作经历。 （二）原则上应具有全日制大学本科以上学历，年龄一般不超过40周岁。 （三）原则上应具备助理级及以上专业技术职称。 （四）熟悉本单位的基本情况，具有较强的专业业务能力，熟悉单位的各项主要业务流程和要求，参与单位内部管理或在应对处置突发事件有突出表现，在履职中有创新发展的业绩，群众认可度较高。 （五）党委工作部门的中层副职岗位后备人才还应符合《中国共产党党章》规定的党的基层组织负责人的条件和资格。 第四章数量与结构