香港公司税务案例分析
一家香港公司2010年9月底注册的，12年5月份开始有第一笔营业的，开的香港汇丰银行账户，之前一直都是零申报。但从一开始所有银行的月结单，合同，发票都留底了。12年到现在每年平均大概30万美元左右营业额。
我们现在很想头几年的补齐做账审计报税，做成微亏会微盈，以后每年都正常审计报税。现在找会计师事务所费用就不用说了，最害怕的核心问题是：听网上有些比较了解情况人说，试想一个经营多年往年一直0申报，忽然今年的税表与往年不同，报表和审计报告都看得出一定问题，税局肯定会追缴税和罚金的。0申报改正常申报，是税局重点追查的对象，相当于主动往枪口撞。
我们这种情况，补做审计报告报税的 1）香港税务局会不会因为我们之前虚假报税，之前几年按照估税来收我们的税？几率大么？如果是这样头几年估税的话，我们不得被罚交几十万上百万港币的税了？找了好多代理和会计师事务所问，回答都不确定。有的说税务局质疑，可以给他们解释或发求情信免于处罚，可信度大么？
现在愁死了，好几个这种情况的朋友都注销公司了，重新再注册。可是现在开户很难，条件高，查的严。另外，原来的客户就难维持了，损失太大了。怎么办啊？
香港骏诚会计师事务所专业解答：
不用担心，你现在开始做账审计没有一点问题。税务局也不会去纠结你之前做的是不是零申报。
CRS出台之前，可以说90%以上的香港离岸公司做的都是零申报。为什么呢？只要不和香港本地企业发生业务往来，没有利润来源于香港，零申报的风险非常小，几乎为零。税务局为什么不查呢？其实人家什么都知道，这就是离岸金融中心相比一般税务法区宽容的地方。
虽然做账审计必须要从公司成立时做起，但是香港税务局不会因此将此作为不符去对你进行罚款。就像你说的，成立多年的公司，可以少做些盈利少交点税。这也是CRS下比较好的应对措施。
重开公司注销公司、注册公司、还有最大头的开户费用你可能要花到3W 块且不算中间所需的时间成本。。。建议尽早补做审计。
收入-费用=利润，如何少纳企业所得税？ 少纳企业所得税的方式应该从收入与费用两个方面入手。 关于收入： 事实上纳税与开具发票存在必然的联系，开票必然纳税，而收入又是开票的前提，现阶段不用开票的情形很少，所以利用不开票来规避收入可操作空间越来越少。 关于成本：体现在损益中的成本主要是营业成本，营业成本一般可划分为三大类，一个是制造成本；一个是购进成本；一个是劳务成本，因而要想使利润边少，必然要求提高营业成本，如何人为提高成本要结合企业的营业特点和所属行业来进行。 关于费用：费用是对所有企业都普遍存在的，种类多样化，支出的可操做性广泛，因为多是企业所得税偷逃和规避的重点。 经典财税讲解28种操作手段…… 核心提示：核定征收之前，相关的费用、材料、成本，即使没有发票也可以虚拟入帐，特别是原材料，可虚拟进货领用，然后进入成本，进行核定后，相对减少帐面利润。这种方法可以加大生产成本。费用也可如次操作。可将公司之前领用的原材料假设有一部分没有发票购进而直接领用；就有发票的部分转到后期查帐征收时候再进行领用。可至少变相增加成本10%。以后操作方面就需要公司多开材料发票或进行委外加工发票，虚拟加大生产成本。这种操作上目前很多企业在用，需要寻找合适的合作伙伴。确保生产成本在50%左右。并注意稳定性。。 01、工资薪金社保 A、在操作上首先要符合税法上规定的形式的要件； B、签定虚拟用工合同每月申报个税即可；不一定要交纳社保（具体人数自己掌握） C、对于一些签定虚拟合同的员工可做辞退处理，给予补偿这个可在税前列支 D、根据公司的营业业绩可增加10人左右，每人按3000左右设定标准，一年可多列支36万费用。 E、至于新增员工社保问题可在年检上做假的报表进行，目前很多企业都这样做，可行。
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[案例1] . A国，并在B国、C国、D国分设甲、乙、丙三家子公司。甲公司为在C国的乙公司提供布料， 假设有1000匹布料，按甲公司所在国的正常市场价，成本为每匹2600元，这批布料应以每匹3000元岀售给乙公司； 再由乙公司加工成服装后转售给D国的丙公司，乙公司利润率20% ;各国税率水平分别为:B国50% ,C国60% ,D国 30%该跨国公司为逃避一定税收，采取了由甲公司以每匹布2800无的价格卖给D国的丙公司，再由丙公司以每匹 3400无的价格转售给C国的乙公司，再由C国乙公司按总价格3600000元在该国市场岀售。 : （一）在正常交易情况下的税负： =（3000-2600）X 1000 X 50%=200000 （元） =3000 X 20%X 1000 X 60%=360000（元）则对此顶交易,诊跨国公司应细所得税额合il =200000十360000= 560000（元） （二）在非正常交易情况下的税负： 甲公司应纳所得税=（2800 —2600）X 1000 X 50%=100000（元） =（3600000 —3400000）X 60%=120000（元） =（3400 —2800）X 1000 X 30%=180000（元）则该跨国公祠应纳所得税id =100000+120000+180000=400000（元） :560000-400000=60000 （元） . B、CD三国税负差异的存在，给纳税人利用转让定价转移税负提供了前 提。 [案例2] A国的跨国甲公司在B国和C国有乙、丙两家子公。乙公司当年盈利3000万元，按5%的固定股利率，年终应向甲 公司支付股息：3000 X 15%= 150万元；公司当年盈利2000万元，按4%的固定股利率，年终应向甲公司支付股息征收20%的所得税。为逃避这部分税收，乙公司、丙公司将市场价值400万元和200万元的商品公别以250万元、120万 元卖给了甲公司，以代替股息支付。 我们来力析这样做的避税敕应: 〔■）正宿支廿股刑吋的慨负: 150万元X 20 %= 30万元 80万元X 20%= 16万元 30+ 16 = 46万元 乙、丙公司将商品以低价售给甲公司，甲公司从中获得与股息等值的回报，乙丙公司因支付方式改变，且无盈利，既可避免所得税，又不必纳预提税。 [案例3] 甲国国内梯泅:；?楚対共汇川垃外的股息、礼息等W咐纵征收20%的预提税；乙国税法则规定对其汇岀境外的股息、利息等所得征收30 %的预提税。同时为协调甲、乙两国税收利益，两国签订税收协定，规定发生在两国之间的同类所得只征收5%的预提税。今有丙国A公司贷款给甲国B公司，每年B公司需向A支付200万美元的利息；为减轻预提税负，A公司在乙国租用一个邮箱，冒充乙国居民，使利息的预提税税度由20%降为5%。 这是A川I邯箱方讥滥川:锐収I』卜尢避:锐的-种方我。按A公司在两国的正常身份，200万美元利息应纳预提税40万美元；冒充乙国居民后，仅负担预提税10万美元。 [案例4] A国甲公司拥有一项专利权，研制费用为20万美元，有效年限为20年。甲公司欲将此项专利转让给B国的子公司乙，因为A l、B国市场上无同类专利可比价格，双方将转让价格定为6万美元，转让期为10年。B国乙公司又在本国 市场上以10万美元的价格将此项专利转让岀去。又知A国所得税税率为15%,B国所得税税率为30%,毛利率为20%成 本分摊率为60%o : 因列此项专利权无M场I『比价诲:I J按组成；U场你恪来确朮共价格C =成本X分摊率X毛利率）X转让年限/有限后限=4.8（万美元） A国甲公司应纳所得税=4.8万X 15%=7200（美元） B国乙公司应纳所得税=（10-4.8）X 30%=15600（美元） :7200+15600=22800（美元）
纳税筹划的基本方法与案例分析 第一篇概述 所谓纳税筹划（Tax Planning），是指通过对纳税业务进行事先策划，制定一整套的纳税操作方案，从而达到节税的目的。 纳税筹划的目的主要有： ——减轻税收负担，实现税后利润最大化； ——获取资金时间价值； ——降低办税成本，提高办税效率； ——维护纳税人合法权益。 偷税、避税与纳税筹划： 纳税筹划不是偷税，也不完全等同于避税。 偷税：其显著特征为行为的违法性。 避税：避税行为分为两类：一类是“灰色避税”，它是通过改变经济活动的本来面目以达到少缴税款的目的，常见手法如通过操纵关联交易价格将销售增值和营业利润转移到低税率的关联企业；另一类是“中性避税”，它主要是利用现行税制中的漏洞和缺陷，将应税行为改为非税行为，将高税负活动变为低税负活动。 纳税筹划的类别和特征： 类别： ——按涉税行为所处的业务领域，可分为生产经营活动中的纳税筹划、活动中的纳税筹划、融资活动中的纳税筹划。 ——按筹划活动涉及的范围，可分为战略性纳税筹划和战术性纳税筹划。 战略性纳税筹划又包括对长期计税政策和会计政策的选择、重大税制变动前的筹划和企业重组中的纳税筹划。 ——按税种分，分为流转税、所得税、财产税、行为税的纳税筹划。 特征： 事先策划性、非违法性、权利性、规范性等 纳税筹划的基础： 客观基础： ——现行税收法规制度赋予纳税人适度的选择权； ——纳税人生产经营活动的可选择性； 主观基础： 在全面、深入、准确掌握税收、会计、法律、经营管理等专业知识的基础上，结合筹划对象的具体特点，融会贯通，灵活运用。 例1 ：甲公司是一家大型环保设备生产企业，乙公司欠甲公司货款300万元两年多时间了，现乙公司资不抵债，甲公司为了收回欠款，同意乙公司用一批旧设备（环保设备生产线）偿还该项债务。设备原价350万元，账面价值270万元，经评估该固定资产市价（含税）290万元。甲公司打算先进行债务重组，取得乙公司的抵债资产，然后再将这笔抵债资产作价290万元与丙公司合资组建丁公司。如此，有关各方的税负为： 乙公司：
供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1） 如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图
外商投资企业和外国企业税务筹划案例 发布日期：2003-10-8 外商投资企业和外国企业所得税是专门对境内外资企业的纯收益征收的一种税，与外资企业的特点紧密相联。 为了维护国家权益、促进对外经济技术交流、更好地利用外资和引进先进技术，按照税负从轻、优惠从宽、手续从简的原则。1991年经第七届全国人民代表大会第四次会议通过并颁布了《外国投资企业和外国企业所得税法》，但是，由于制订的时间较晚，这一税法还不很完善，其间存在着诸多的避税机会。如果能把握好这些机会，对企业来说，将是一笔极大的财富。再加上，我国本身就对外商投资企业和外国企业给予了诸多的税收优惠，在此基础上，企业要是能有效地合理避税，那么，从整体上来讲，企业得到的税收收益将是无法估计的。 人、所得来源地、源泉扣缴预提税、应纳税所得额计算、纳税年度所得额计算、亏损弥补所得额计算、成本费用列支、坏账准备、"免减"税收优急、再投资优惠等方面作了详细的介绍，从大量实证的基础上说明如何科学地避税，使自己的避税行为不违反税法规定。我们主要从十个方面进行分析：避名成为居民纳税人的避税筹划案例、利用所得来源地认定的避税筹划案例、利用源泉扣缴预提税的避税筹划案例、利用应纳税所得额计算原则的避税筹划案例、利用纳税年度有关规定的避税筹划案例、利用亏损弥补的税收优惠政策的避税筹划案例、利用成本费用和损失列支计算的避税筹划案例、利用坏账准备的避税筹划案例、利用"免二减三"税收优惠的避税筹划案例和利用再投资优惠政策的避税筹划案例。 避免成为居民纳税人的避税筹划案例 外商投资企业和外国企业所得的纳税人可以分为两个部分。 外合资经营企业法和中外合作经营企业法，由外国公司、企业和其他经济组织在中国境内与中国的公司、企业共同投资举办的中外合资经营企
2016年利丰供应链案例分析报告
《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日
利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。
《税收筹划》教学案例 一、增值税筹划案例 案例1 销售激励方式的税收筹划 一、基本案情 海岛时装经销公司以几项世界名牌服装零售为主，商品销售平均利润为30％。他们准备在2009年春节期间开展一次促销活动，以扩大该企业在当地的影响。经测算如果将商品打八折让利销售，企业可以维持在计划利润的水平上。在促销活动的酝酿阶段，企业的决策层对销售活动的涉税问题不甚了解，于是他们向海风税务师事务所的注册税务师提出咨询。 为了帮助该企业了解销售环节的涉税问题，并就有关问题做出决策，海风税务师事务所的专家提出三个方案进行税收分析：方案一：让利(折扣)20 %销售，即企业将10 000元的货物以8 000元的价格销售；方案二：赠送20％的购物券，即企业在销售10 000元货物的同时，另外再赠送2 000元的购物券，持券人仍可以凭购物券购买商品；方案三：返还20％的现金，即企业销售10 000元货物的同时，向购货人赠送2 000元现金。企业决策者根据不同促销方案的涉税情况做出决策。 二、分析点评 (一)筹划分析 现以销售10 000元的商品为基数，公司每销售10 000元商品发生可以在企业所得税前扣除的工资和其他费用600元。具体计算分析如下： 方案一：让利20%销售商品。 因为让利销售是在销售环节将销售利润让渡给消费者，让利20％销售就是将计划作价为10 000元的商品作价8 000元(购进成本为含税价7 000元)销售出去。假设其他因素不变的情况下，企业的税利情况是： 应纳增值税额＝8 000÷（1+17％）×17％－7 000÷（1+17％）×17％ ＝1162.39－1017.09 =145．30(元) 应纳企业所得税＝[8 000÷（1+17%）－7 000÷（1+17％）－600]×25％ ＝63．68(元)
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有
《供应链管理：香港利丰集团的实践》 读后感 姓名： 学号： 班级：工商管理1101
这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香
利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 成功的评价： （1）利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 （2）以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。
（3）利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险： （1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。 （2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。 （3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提
税务筹划案例分析 纳税筹划方案设计和论述 一、纳税筹划的简介 纳税筹划就是指税收征纳主体双方运用税收这一特定的经济行为及其政策和法律规范，对其预期的目标进行事先策划和安排，确定其最佳实施方案，为自身谋取最大效益的活动过程。纳税筹划具有合法性，预期性，目的性，收益性，专业性等特定，是纳税筹划和偷税、欠税、抗税、骗税、避税最大的区别。纳税筹划应该遵循一定的原则: 第一，法律原则，有合法性原则、合理性原则和规范性原则;第二，财务原则，有财务利益最大化原则、稳健性原则和综合性原则; 第三，。社会原则; 第四，筹划管理原则，有便利性原则和节约性原则。 具体税种有具体的纳税筹划方法，以下就是各种税制的不同筹划方法。 二、增值税纳税筹划方案 在我国境内销售货物或者提供加工修理修配劳务以及进口货物的行为，应当依照相关依据缴纳增值税。但是为了减少缴税的负担，我们应该对应纳税额进行合理的筹划，使纳税人在不违法的情况下尽量减少税收。以下就用具体事例来说明怎么合理筹划增值税。 案例一: 某工业企业现为小规模纳税人。年应税销售额为60万元，(不含税)，会计核算制度也比较健全，符合作为一般纳税人的条件，适用17%增值税税率，但 该公司可抵扣的购进项目金额只有20 万元(不含税) ，该方案的筹划方法为:若企业 申请认定为一般纳税人，则企业应纳增值税税额为6.8 万元(60*17%-20*17%); 若企业仍作为小规模纳税人，则企业应纳增值税税额为1.8 万元(60*3%) ，有上述比较可以看出当企业为小规模纳税人时所要缴纳的税款明显比一般纳税人时缴纳的税款少，所以企业可以用小规模纳税人的身份去缴纳增值税。
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[案例1] 某跨国公司总部设在A国，并在B国、C国、D国分设甲、乙、丙三家子公司。甲公司为在C 国的乙公司提供布料，假设有1000匹布料，按甲公司所在国的正常市场价，成本为每匹2600元，这批布料应以每匹3000元出售给乙公司；再由乙公司加工成服装后转售给D国的丙公司，乙公司利润率20% ；各国税率水平分别为:B 国50% ,C 国60% ,D 国30%。该跨国公司为逃避一定税收，采取了由甲公司以每匹布2800无的价格卖给D 国的丙公司，再由丙公司以每匹3400无的价格转售给C 国的乙公司，再由C国乙公司按总价格3600000元在该国市场出售。 我们来分析这样做对各国税负的影响: (一) 在正常交易情况下的税负: 甲公司应纳所得税=(3000-2600)×1000×50%=200000 (元) 乙公司应纳所得税=3000×20%×1000×60%=360000(元) 则对此项交易，该跨国公司应纳所得税额合计=200000十360000=560000(元) (二) 在非正常交易情况下的税负: 甲公司应纳所得税=(2800－2600)×1000×50%=100000(元) 乙公司应纳所得税=(3600000－3400000)×60%=120000(元) 丙公司应纳所得税=(3400－2800)×1000×30%=180000(元)
则该跨国公司应纳所得税合计 =100000+120000+180000=400000(元) 比正常交易节约税收支付: 560000-400000=60000（元） 这种避税行为的发生，主要是由于B、C、D 三国税负差异的存在，给纳税人利用转让定价转移税负提供了前提。 [案例2] A国的跨国甲公司在B国和C国有乙、丙两家子公。乙公司当年盈利3000万元，按5％的固定股利率，年终应向甲公司支付股息：3000×15％＝150万元；公司当年盈利2000万元，按4％的固定股利率，年终应向甲公司支付股息征收20％的所得税。为逃避这部分税收，乙公司、丙公司将市场价值400万元和200万元的商品公别以250万元、120万元卖给了甲公司，以代替股息支付。 我们来分析这样做的避税效应： （一）正常支付股利时的税负： 乙公司应纳税额＝150万元×20％＝30万元 丙公司应纳预提税税额＝80万元×20％＝16万元 共应纳预提税税额：30＋16＝46万元 （二）以商品代替股息支付时的税负：乙、丙公司将商品以低价售给甲公司，甲公司从中获得与股息等值的回报，乙丙公司因支付方式改变，且无盈利，既可避免所得税，又不必纳预提税。
利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 （一）与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式
在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 （二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 （三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，
香港利丰集团供应链管理读书笔记
供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章：利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。（详见下图） 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理：理论和概念 现代供应链管理的国际背景： 一、全球化对企业的挑战：全球竞争 二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格 三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步，因此，只有从其他环节，例如：产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，入手。 供应链的定义至今没有统一，但是我们总结出三方面： 1、供应链是由客户（消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间经过运输和仓储），把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链的这些单位之间互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。
利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产
《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日
利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理 光荣队 一、利丰贸易的成功评价 利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。从资料分析看来，其成功有着几个主要因素： 1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。 2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。 3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。 4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。
二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析 诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。 首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。 其次，信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用，假想系统一旦出现故障，如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的，整个供应链可能陷入瘫痪。 最后，利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色，需要协调各上下游供应商，这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大，利丰这个中心管理者一旦出现差错，将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。 三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析 首先，超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心，整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源，强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。 其次，以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化，每个事业部只专注一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务，这样才能有利于高质量的服务保证。 再次，全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅，除了开展一系列以产品为中心的工作外，还兼管了一系列进出口清关手续
【摘要】物流业伴随着社会化大生产的不断发展应运而生。物流业是运用信息技术和供应链管理技术,对分散的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等多种社会功能进行有机整合和一体化运作而形成的新兴产业,是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业。物流业在我国是一个新兴的产业, 第三方物流的全程物流业务日益发展，税负对物流业的发展产生较大影响。由于目前物流企业所提供劳务的范围比较广泛，所适用的税收规定散见于增值税、营业税、房产税、所得税、印花税的暂行条例之中。本文以现行物流业税收政策为依据,在分析我国物流业税收存在问题的基础上,以中外运空运发展股份有限公司案例为实证的纳税筹划作为研究问题的切入点。利用税法所提供的包括税收优惠在内的政策规定和会计政策所提供的选择机会，来获取最大的税后利益，达到税后总体利润最大化。 【关键词】物流企业；税收筹划；物流税制
一、引言 (1) 二、公司简介 (1) 三、公司财务状况 (2) 四、营业收入情况及税务现状分析 (2) 3.1营业收入 (2) 3.2纳税支出状况 (2) 五、税务筹划方案设计 (3) 4.1原则 (3) 4.2总体思路 (3) 4.3方案设计和比较分析 (3) 4.3.1营养税改增值税税务筹划 (3) 4.3.2 房产纳税筹划 (9) 4.3.3印花税的筹划 (10) 4.3.4企业所得税的筹划 (11) 六、结语 (14) 参考文献 (14)
一、引言 物流业伴随着社会化大生产的不断发展应运而生。物流业是运用信息技术和供应链管理技术,对分散的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等多种社会功能进行有机整合和一体化运作而形成的新兴产业,是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业。它是国民经济的重要组成部分,涉及领域广,吸纳就业人数多,拉动消费作用大,在促进产业结构调整、转变经济发展方式和增强国民经济竞争力等方面发挥着重要作用。随着经济全球化和信息化步伐的加快,物流业已成为衡量一国现代化水平和综合国力的重要标志 二、公司简介 中外运空运发展股份有限公司成立于1999年10月11日以下称外运发展，是中国领先的大型综合物流服务商于2000年12月28日在上海证交所成功上市，是国内航空货运代理行业第一家上市司，简称“外运发展”。外运发展由中国外运集团的优质空运业务资产重组而成，核心业务包括航空货运代理和速递业务，其中国际货运代理业务稳居国内行业第一，速递业务也已形成高速发展的自有品牌——中外运速递。 外运发展在全国拥有4大区域，近百家分、子公司和300多个物流网点，运营网络辐射全国。凭借完善的国内服务网络，通过与DHL等国际物流巨头结成战略伙伴，目前国际上服务范围已覆盖全球200多个国家和地区。中外运以综合物流为主业，集海.陆.空货运.仓储码头.快递.船务代理及货运代理业务为一体，拥有综合物流全程方案设计.组织协调.管理等能力。 主营业务：承办进出口货物的国际航空货运、代理业务，包括：揽货、分拨、订舱、包机、仓储、中转、货物集散及物流业务、集装箱拼装拆箱 2012年本公司适用的主要税种及税率如下： 1、企业所得税 25% 2、营业税 5%