快消品现代渠道人员操作手册
----KA现代渠道
目录
一、员工岗位表述：
1、销售人员的重要性： ....................................................... 2页
2、商超人员总体职能介绍： ................................................ 3页
现代渠道销售代表/销售主管工作职责描述： ...................4-10页现代渠道销售经理工作职责描述： ................................ 11-15页
二、销售拜访流程：
1、总体介绍： ................................................................... 15页
2、商超标准工作流程： ................................................ 16-24页
三、现代渠道陈列理货标准流程（指引） ........................... 25-26页
四、商超拜访管理流程：.................................................... 27-30页
一、员工岗位表述：
1、销售人员的重要性：
商超销售人员是美食客食品（中国）有限公司最重要的资产之一、一个充满知识受过良好培训、热情以及专业的销售人员可以使美食客（简称）的销量持续增长，通过
A．最大限度的分销美食客产品的各个品牌和SKU；
B．最大限度的拓展美食客产品的陈列空间；
C．通过不断的产品推广支持更大的销量增长；
D．创造最适宜的零售条件；
E．与终端零售商保持直接、广泛的联系；
F．增大陈列位置，超市内店中店专柜---使消费者更容易接触到美食客产品；
G．把握新的商机；
H．不断地新店开发与有效覆盖！
另外，一个受过良好培训的销售人员还可以提供：
A、对经销商以及批发商、零售商专业的咨询意见；
B、使美食客产品在各分销渠道内平稳流转；
C、与销售同仁以及上级管理层保持良好的沟通；
如果缺乏良好的销售人员，渠道的服务质量就会低下，竞争产
品就会乘势掠夺我们的市场空间（市场占有率）、占据我们的陈列位置，美食客产品必然会失去与消费者近接触的机会，那么我们就会失去生意，甚至是消费者。
2、商超人员总体职能介绍：
业务人员是美食客销售团队中工作在最前线的销售人员，主要的工作职能包括三个方面：客户的开发、客户的维护以及客户的发展；就现代渠道业务人员而言，主要工作包括：按公司要求执行销售计划，以专家、客户顾问的角色为现代渠道客户提供优质的客户服务，包括销售拜访、陈列保养，客户关系维护等，并使美食客产品以及陈列在所负责片区内门店分销、销量达到最大化；
备注：1、短线双箭头所示为传统渠道业务销售拜访流程。
2、长线双箭头所示为现代（KA ）渠道业务销售拜访流程。
现代渠道销售代表/销售主管工作职责描述：
1、销售计划：
A 、定义：
清楚了解辖区内的销售目标与策略，设定有效的行动计划，以完
成公司目标。
B 、具体行为描述：
B1、建立“量化可行”的目标，包括辖区内销售、覆盖和布市目标，
工作职责
客
户
开
发 客 户 维 护 客 户 发
展
客户
渗透
客户
覆盖 拜 访 路 线
计划 促 销 管 理 销 售 拜 访 陈 列 理 货 每日 工作 行程 报告
重 点 客 户 管理
销售拜
访流程
以及新品卖进的目标。
B2、制定年度、季度、月的销售计划，包括：覆盖计划、店内分销计划、年内产品陈列计划、新客户拓展计划和促销计划等。
B3、制定时间排期表，排列活动优先次序。
B4、定期跟进和业务回顾：
●确保业务计划与公司策略一致性并与有关人员沟通；
●有中期监测（过程检测）和衡量的要素；
●定期回顾，总结和调整；
2、制订覆盖计划和拜访路线：
A、定义：
对管辖片区内的零售客户制定零售拜访计划，根据不同零售客户的实际情况（销售贡献、规模和地理位置等）来优化销售拜访的质量以及频率，同时可以为日常销售拜访工作提供必要的指引。
B具体行为描述：
B1、熟悉所负责片区、商超系统内的客户情况，包括销售请款、人流情况、库存情况、进货情况、地理情况等等，并做好相关的档案登记工作。
B2、对现有客户的档案资料进行整理、分析，决定合理的销售拜访计划，包括拜访路线，拜访时间及拜访频率。
B3、制定新客户的开发计划。
B4、与上级主管沟通所制定的拜访计划，在经由主管确认后进行有效拜访。
B5、对每次的拜访计划进行不断的回顾，及时更新客户资料及相应的拜访计划。
3、产品的陈列和维护：
A、定义：
对店内产品的陈列和维护过程、可以帮助美食客销售人员对客户门店情况有一个全面了解，并通过及时的更新对客户的陈列情况给予必要的改善，以促进销售的增长。
B、具体行为描述：
B1、进行店内的整体检查，包括：竞争对手情况/活动；各类特殊陈列和客流量情况；各类大型活动以及消费者反映。
B2、对产品的分销情况进行检查了解，包括：产品分销是否达标；新产品是否卖入零售商店。
B3、对店内的陈列标准进行日常检查及维护，包括：产品货架陈列是否达标（正常货架标准、形象陈列、其它陈列等）。
B4、产品库存检查，包括：每个规格产品是否有足够的库存；促销产品是否足够库存。
B5、助销工具检查，包括：是否有规定的助销工具；如果有，是否摆放在最醒目的货架位置；如果没有，能否这次拜访中卖入。
B6、促销检查，包括：促销是否出现和产品是否有足够库存；促销产品价格是否在要求范围内；促销人员是否按要求工作。
4、销售拜访：
A、定义：
建立在以客户为核心，以客户为导向的前提下的销售拜访，帮助我们更好的建立以及维持与客户良好的客情关系；成功的销售目标拜访可以帮助我们去了解客户的需求、以及为客户创造发现自身需求的机会，从而为美食客实业的销售提供强而有力推动作用。
B、具体行为描述：
B1、熟悉销售拜访的流程和技巧。
B2、与客户建立良好的客情关系，获得客户的信任与支持。
B3、通过有效的询问，了解及发现客户的需求，并及时解决客户的问题。
B4、有效运用销售技巧和谈判技巧，是销售获得最后的“双赢”。
B5、为客户制定合理的建议订单，并负责追踪、跟进对该商场的供货情况。
B6、将公司的产品、促销活动及政策标准、有效地传递给客户，包括：卖入新产品；促销等。
B7、将暂时无法解决的问题记录在案，可与上级主管沟通讨论，包括：顾客投诉、商场投诉、公司投诉、其他暂时无法解决的问题。
B8、及时修订拜访计划，包括：店内实际情况和分销标准的差距；找到机会和发现问题，记录、完善拜访计划。
5、记录与跟进：
A、定义：
通过必要的报表记录，对已拜访的客户进行跟进工作，解决或记录拜访过程中出现的问题，准确、详尽地记录与美食客销售及陈列有关的信息资料。
B、具体行为描述：
B1、准确、真实、及时的完成各项销售报表以及拜访记录的登记工作。
B2、与上级主管对报表中反映出的情况进行沟通讨论，决定下一步的销售拜访计划。
B3、准确、详细完成全部的报表及拜访记录，包括：每日拜访报告；商超订单；其他记录。
B4、对销售数据及报表进行日常的维护（包括归档以及更新等工作）
B5、将实际情况与目标进行对比，总结存在的问题及制定改善的方案，包括：商超零售店拜访店数完成情况；分销目标完成情况；店内陈列目标完成情况。
B6、总结拜访的收获及存在的机会，包括；今天零售商店拜访中的成功之处；今天零售商店拜访不成功之处；我的哪些收获可以应用到对其它商店的拜访中去；我的哪些收获可以交流给其他同事；下一步主要的机会是什么?
B7、针对存在（记录）的情况及问题，制定下一步的动方案与上级主管进行确认，并切实执行。
6、促销管理与执行：
A、定义：
深刻理解促销活动对业绩带来的效应，并有效的管理这些活动以达到目的。
B、具体行为表述：
B1、发现促销活动的机会和需求，并提供建议。
B2、为促销活动建立期望目标和具体活动细节。
B3、对销售人员及客户进行活动的讲解和培训
B4、管理和分配助销和促销用品。
B5、制定促销活动的计划、有效执行促销活动。
B6、总结并报告促销活动的有效性。
7、零售商的管理：
A、定义：
为不同类型的客户建立总体的业务计划，跟进以及确保分销、覆盖、店内销售和和市场占有率的目标实现。
B、具体行为描述：
B1、为区域客户设立档案，并建立分销目标和零售业绩目标。
B2、为不同类型客户设定拜访频率，以确保合理的拜访。
B3、对主要客户进行业务回顾，并总结经验。
B4、根据公司的销售策略和综合能力为主要客户建立总体业务规划。
B5、参与主要客户谈判并说服客户采纳意见。
B6、捕捉销售机会，为店内促销提供计划书。
B7、定期进行店内检查以确保全分销以及符合公司的销售陈列、价格和服务标准。
B8、为主要客户进行评估审核并打分。
B9、参与渠道分歧调节。
8、财务和资源管理：
A、定义：
能为助销品、促销或陈列工具做预算，并有效管理和分配这些资源。
B、具体行为描述：
B1、清楚公司的财务制度和管理流程。
B2、定期检查实际费用的发生（商超对账，结算），并有效管理。
现代渠道销售经理工作职责描述：
1、销售计划：
A定义：
清楚了解部门的销售目标和策略，设定有效的行动计划划，已完成公司目标。
B、具体行为描述：
B1、清楚了解部门的销售目标的和策略。
B2、通过市场分析，迅速把握业务机会。
B3、建立有效的销售策略已完成销售目标：有效的分销和覆盖策略、增加店内销售策略
B4、制定时间表，排列活动优先次序。
B5、定期跟进和业务回顾：
确保业务计划与公司策略一致性并与有关人员沟通、有中期监测和衡量的要素、定期回顾，总结和调整。
B6、一旦发现实际业绩与目标的差距，马上采取行动消除差距。
2、销售预测：
A、定义：
了解销售预测的步骤，并确保基于销售计划和市场环境预测的准确性和全面性。
B、具体行为描述：
B1、定期对预测（月、渠道、品牌）准确性的评估。
B2、确定影响销售的主要因素：外部因素：客户、消费者、竞争对手、社区；内部因素：市场活动、销售活动、各部门协调；
B3、根据以上因素进行由下至上的销售预测。
B4、与公司目标对照并找出差距。
B5、设定行动计划以缩短差距。
B6、向上下属沟通其计划。
3、当地主要零售客户（现代渠道）:
A、对主要商超客户进行业务回顾，并总结经验。
B、根据公司的销售策略为主要商超客户建立总体业务计划。参与主要商超客户谈判并说服客户采纳意见。
C、捕捉销售机会，为店内促销提供建议计划书。
D、定期进行店内检查以确保全分销以及符合公司的销售陈列、价格和服务标准。
E、主要商超客户进行评估审核并打分。
F、参与渠道分歧调节。
4、促销活动管理：
A、定义：
深刻理解促销活动对业绩带来的效应，并有效地管理这些活动以达到利益最大化目的。
B、具体行为描述：
B1、发现促销活动的机会和需求，并提出建议。
B2、为促销活动建立期望目标和具体活动细节。
B3、对销售人员及客户进行活动的讲解和培训。
B4、领导团队有效执行促销活动。
B5、总结并报告促销活动的有效性。
5、财务与资源管理：
A、定义：
能清楚明白公司的财务、固定资产、销售费用、促销或助销品管理的程序和规章制度。
B、具体行为描述：
B1、清楚明白公司的财政制度和管理程序。
B2、清楚了解固定资产和物料管理的程序和制度。
B3、为促销和助销用品做准确的预算。
B4、确保团队明白和执行相关的制度和程序。
B5、定期检查、确保助销品记录管理的正确性和更新。
6、信息管理：
A、定义：
信息管理的要素和重要性。知道如何收集、处理和使用数据。迅速找到改善机会并把它运用到实际操作中。
B、具体行为描述：
B1、了解内勤信息管理系统以及信息系统对业务管理的有效支持。
B2、确保团队了解和使用有关的制度和程序。
B3、可以有效的收集、处理和运用数据。
B4、提供有建设性反馈和建议有关部门和人员
B5、能及时递交信息报告，并有效的分析和建议。
B6、有效更新和管理各项信息（包括竞品数据分析收集）
B7、就有关信息管理和更新提供建议。
7、组织发展和人员管理：
A、定义：
通过计划人员配备、招聘、培训、辅导、激励和绩效管理，建立
有效的商超销售组织架构。
B、具体行为描述：
B1、能向人力资源部提供清晰的职位职能要求，并在参与部分的招聘和建议工作。
B2、为下属建立个人发展计划和期望目标。
B3、为新员工提供需求培训。
B4、提供适当辅导给下属，并做好计划。
B5、建立培训档案和辅导纪录。
B6、定期对其销售行为和业务进行回顾并给予评估。
B7、正向激励下属。
8、合法意识：
A、定义：
了解基本的商务法律、法规、当地的政策、公司的相关政策，并懂得运用这些知识预防损坏公司利益的一些事物。
B、具体行为描述：
B1、了解基本的商务法律、法规和当地的政策。
B2、清楚公司的政策和程序去预防和反馈公关事件。
B3、确保团队了解和严格执行公司对外事务的程序和政策。
二、销售拜访流程：
1、总体介绍：
衡量我们自己、公司、特别是客户价值的途径就是我们日常在零售店中满足客户以及消费者需求的拜访工作。
需要做的事：
●在拜访每个客户之前有明确的目标
●确认这些目标的可行性
●周期性的回顾自身的业绩目标，以维持及提高销售生意
●使每次的拜访成为很有受益的经验，使你的时间投入更有价值，
表现在生意增长上的就是：提高销量、改善陈列、增加分销、发现更多的生意增长机会。
2、商超标准工作流程：
目标：
为了最大化日拜访门店数量以及优化每次拜访的质量。以达到每人每日拜访6-10家现代渠道商场的目标。
A、商超销售每日拜访工作流程及时间表：
08:00 到达工作岗位
08：00-08:30 晨会、出发前准备工作
08:30 出发
08:30-12:00 销售拜访
12:00-13:00 午餐时间
13:00-16:00 销售拜访
16:00-17:00 回公司：整理建议订单并接收商超
传真订单；汇总相关报表及回顾
B、拜访路线的制订：
●确定区域内所有售卖美食客产品的商场
●建立基本的商场档案资料
●划分“拜访区域图”
●根据现有商场的销售贡献、地理位置及规模制定合理拜访频率
●根据商场的拜访频率制定合理的日/周/月拜访路线
●根据实际情况，对拜访路线进行及时的调整（定期把新开张商
场或已关闭商场排列进拜访路线计划及更新商场总数资料
商场每日标准拜访流程（指引）
一、每日拜访前的准备：
1、回顾当天的拜访目的、计划已及路线安排
2、根据当天的拜访计划，准备助销品（广宣品、物料）及相关图片
3、准备当天拜访所需的客户档案资料、日报表、建议订单及其它报表
4、预约客户、检查准备情况，出发
二、商场拜访步骤：
1、观察店面--与店面负责人打招呼
--观察店面情况（人流、整洁、陈列等）
2、陈列理货--清理陈列架，理货（可协同促销员）
--检查分销、库存、货龄、价格及竞品情况（记录日报）
3、销售拜访采用合理的销售流程，运用必要的销售技巧进行补货（建议
订单）及新品、促销卖入、电脑信息库存更新等
4、执行/跟进--确认与商场人员的协商结果
--返回店面对陈列及其它项目进行跟进、调整
5、报表登记--准确登记日报表、其它报表
--检查是否完成拜访计划及目的，登记未完成事宜及项目跟进 详细内容请见后“具体拜访步骤”
三、每日拜访结束后工作：
1、整理已制订的建议订单，并追踪网上订单，传真订单，跟进发货情况
2、汇总并上交当天的日报表，与主管回顾当天的拜访工作，更新资料并归档
3、视回顾情况，更新、调整周/月拜访计划
4、制定及安排次日的拜访目标及计划
5、总结拜访过程中体现出的优势以及劣势
6、结束一天的工作
具体拜访步骤分解：
以下这些步骤构成了日常的销售拜访，其中每一步都相互支持，这些都是通过多年的销售经验总结而成的，列举在这里，希望可以帮助大家成为专业的商超销售人员。
在这些步骤中，主要可以分为3个阶段：
1、准备
2、业务拜访：（观察-整理货架-执行/沟通-报表登记）
3、业务回顾：
接下来让我们主要分析以下每一步的拜访行为：
1、准备：
A、制订销售覆盖及拜访路线计划：
在制订销售拜访计划之前，应充分掌握所管辖门店的客户基本情况（包括门店实际的地理位置情况、责权情况以及销售情况等），并以此作为设定单一售点的拜访频率以及制订月/周的售点拜访计划的依据；同时按月/周检查及回顾你所指定的目标以及线路计划，并回顾以往拜访的历史记录，与你的同伴或是主管探讨你的拜访计划以及拜访线路安排，这些信息的收集就可以帮助你更好地组织以及更新你的销售资料以及安排更有效的拜访路线计划；
五大主要资料：
-拜访区域图（市、区行政图进行地域划分/周计划）
-拜访路线图（每日拜访行程）
-拜访计划（月拜访计划）
-客户资料（客户建档表）
-日报表（OA每日行程报告）
B、制定日销售拜访计划：
回顾你在上一次拜访中日报中所做的评价，在这个基础上设定能帮助我们增加销售以及提高利润的目标—使我们的拜访有所产出，并制订当天单个售点的拜访工作目标。
根据已制定的路线计划安排当天的拜访行程，并根据实际情况合理地分配线路中各售点的拜访时间及拜访优先次序；根据当天的拜访工作目标，可对已制订的销售拜访流程（见后）进行必要的调整。
C、拜访前的准备工作：
●在进行当天的销售拜访前，对客户进行必要的预约。
●在对每个售点进行销售拜访前，将该售点的基本资料以及每一
次拜访的历史记录都查看或携带，根据售点的实际情况对原有
的资料进行及时的更新。
●携带各种可供商超陈列的陈列效果图及促销工具的图片，及时
改善原有陈列。
2、业务拜访：
业务拜访的流程是指有销售人员进入商超只离开商超之间完
整的销售拜访过程。
A、观察店面：
在你去将自己的产品以及方案介绍给客户的之前，对店面的观察可以让你对门店有一个大致的感觉，可以观察到：
●商店的销售状况
●人流的分布状况
●门店的整洁
●顾客的接受程度
●竞争对手的陈列（与品类产品陈列比较）
●特色陈列、主题陈列、形象陈列
门店的观察可以让我们初步掌握商超的布局、人流状况、客单价状况等，为我们选择合适陈列位置打下基础。
B、整理货架：
拜访商超以及进行销售陈述之前，你需要掌握客户的实际情况，这些可以帮助你在拜访过程中决定你的介绍方式及会谈的内容（需要改善及增加的项目）
在获得门店店面负责人员关于盘点库存以及了解陈列情况的许可下（不要在未获得客户允许的情况下进行理货或与其他人员取得协商！）我们就可以对门店内公司产品的陈列进行初步的理货工作，从而获得相关的信息：
●库存情况（仓库、专架、主货架、促销陈列）
●陈列、分销情况
操作手册 V1.0 2010年9月*日发布2010年9月*日实施
目标 本文档是为了市场经理、客户经理如何操作工作法功能模块提供指导。 1.导航流程 1.1流程提示 2.客户信息维护 2.1准备工作 2.2操作流程 进入列表界面，选择要修改的客户，点击修改按钮。 概要流程：修改 2.3流程演示 列表界面
说明：可以按照综合分类、客户编码、名称查询列表信息，默认客户经理下的所有有效户。 修改操作 客户经理选择一条客户记录，点击修改按钮。进入修改界面 打印操作 可选择一条记录，点击打印按钮，进入打印界面：
明细操作 可选择一条记录，点击明细按钮，进入明细界面： 3.客户经理任务执行标注表 3.1.准备工作 客户经理在客户关系管理-销售管理-拜访计划-客户拜访计划，模块中制定了零售户的拜访计划 客户经理进行了市场、品牌、客户的分析。 3.2.操作流程 第一步：客户经理月初制定下辖客户要计划服务的营销动作，先由系统生成，然后客户经理修改两种方式结合；月初都为计划状态，上月未完成的营销动作自动在本月生成；（空星星为计划 、临时任务是未完成●、实心星星是完成★）（状态为计划） 第二步：客户经理制定完毕后提交给市场经理审批； 第三步：市场经理审批客户经理制定的服务计划。不合格的服务计划市场经理与客户经理协商，驳回后客户经理修改。（驳回后状态为计划驳回客户经理可以修改；审批后状态为已审批） 第四步：系统按照拜访频次打印出当天需要服务的客户，客户经理实地按照营销动作服务客户。（系统打印出所有计划状态的营销动作） 第五步：客户经理拜访结束时，在系统中点选拜访情况。 第六步：客户经理月末结束时，提交服务结果给市场经理审批。
目录 网点定义-----------------------P 2 专业术语-----------------------P 2 组织架构-----------------------P 4 工作职责-----------------------P 5 工作流程-----------------------P 8 管理制度-----------------------P14 华东营销总部KA工作操作手册 KA系统不仅是我司产品形象展示、新品推广、与消费者互动的最佳平
台，其销量也在整个渠道中占很大比例，且日趋增长！所以，华东KA系统的崛起对我司整个华东市场的全面崛起有着至关重要的作用！为更加规范化、标准化、精细化操作KA系统，以建立专业化KA队伍，实现华东KA 系统工作规范有序、厂商良好互动、队伍专业进取、品牌生动呈现、业绩持续创高，特制定此手册。 一．网点定义 卖场（KA） ?营业面积在6000平米以上，收银台30个以上； ?大型连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上，有收银台， 连锁且门店数在5家以上； 大型超市（A）： ?营业面积1000-6000平米，有收银台； ?500-1000平米连锁门店超过5家以上； ?百货商场：营业面积1000平米以上，主营百货，有独立的副食品 经营区域； 二．专业术语 ?销售合同：KA系统与供应商间签订的年度合同。一般分为代销合同， 包销合同、购销合同。 ?供应商编码：供应商进场开户后，KA系统分配的用于结算货款的账 号编码。 ?产品货号：也称店内码，KA系统为便于品项管理，根据我公司产品 分配的产品编号。同一系统内总部货号一致。
物业部岗位手册 物业部经理岗位操作规程 一、岗位概述： 岗位名称：物业部经理\总监 直属部门：物业部 直属上级：总经理 适用范围：物业部下属 二．岗位职责 1.负责商场设施、设备、系统运行、检查、保养、维修工作的安排与落实。 2.负责组织制定和执行各项物业管理制度。 3.做好物业部各岗位的巡视检查，审核运行报表，听取值班主管及各专业主管的工作汇报，发现问题及时采取调整措施。 4.组织制定购物广场设备更新、工程改造、重大维修计划报公司审批并实施。 5.负责督促属下员工严格遵守岗位职责和各项操作规程。 6.及时组织人力处理事故或设备故障，妥善安排防范措施，减少事故及设备故障的发生。 7.根据商场的实际情况细化制订本商场物业管理制度、操作规程，并检查督促落实情况。 8.组织好基础设施的维护检修，确保各类基础设施处于安全的状态。
9.贯彻落实有关安全工作的方针、政策、法律、法规，结合商场的实际情况，加强规范工作，维护安全秩序，确保公司财产和顾客、员工的人身安全。 10.经常开展以防火、防电、防灾害事故、为主要内容的活动，进行安全检查，发现漏洞或不安全因素提出整改意见，并督促整改落实。 11.对发生的各种案件和重大安全事故及时上报，指挥保护现场，配合公检法机关侦破和查处。 12.完成上级领导交办的其他工作。 三．主要工作 1．商场相关制度的起草、建议。 2．商场本部门员工的任用、薪资、岗位调整、考核的建议。 3．按财务制度规定权限范围内的财务审批。 4. 制定本人工作计划、责任目标、周报、总结。 5．负责本部门的全面质量管理。 四．辅助工作 1.熟知商场场地（品牌）调整情况。 2.顾客服务：解答顾客咨询，对顾客询问不知的内容，主动帮助咨询相关的其它工作人员，直到问题解决。 3.协调和其他部门间的关系，以利于更好地开展工作。 4.协助其它部门做好临时性的工作。 5.完成主管领导交办的其他任务。
KA卖场实战操作培训手册 周广军 （一） 自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。目前运作卖场主要存在以下问题： 一是投入大、费用高、产出少； 二是运作流程繁琐，需要多部门沟通； 三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平； 四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力； 五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢； 六是不但要重视操作，更要注重维护。 为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。 一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。 一、KA的基本概念、分类及专业术语 （一）KA的概念 KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意： 在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。 （二）KA的基本分类 1．KA分类 一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。 以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态： 超级旗舰店：2-4万平； 大卖场：1-1.2万平； 卖场：5000-1万平； 社区店：1500-3000平； 精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。目前“精品超市”这种业态发展较快，在华南、华东区域分布相对较多。 按照覆盖范围分，可分为国际性卖场、国内全国性卖场、地方性卖场。 2．结合企业的实际情况，按照营业面积及规模进行分类：（具体的分类，各类企业可以根据自己运作渠道的不同进行分类，以下仅作参考） A类KA：经营面积在10000㎡以上，或月营业收入在2万元以上； B类KA：经营面积在5000-10000㎡，或月营业收入在1万元以上； C类KA：经营面积在1000--5000㎡，或月营业收入在5000元以上。 （二）卖场基础概念 1．店外条码：又称国际商品条码，是商品在生产阶段已印在包装上的商品条码，是指产品出厂前就已印制的国际通用的条形码，用以标示商品的唯一性，有了这种区分商品的共同语言商品就可以不受国界限制地自由流通。国内一般以69开头。 2．店内码：是由商店自己编制并印刷的条码标签，只限于店内使用，是一个封闭的条码系统。一般情况下在散货、生鲜、熟食区域使用较多，以联营模式为主。
酒店值班经理操作手册 一、岗位工作描述： [岗位名称]：值班经理 [直属上级]：总经理、总经理助理 [岗位职责]：协助总经理、总经理助理对宾客服务、质量控制、培训考核、内部管理等方面实施管理和服务工作。包含前台接待员的全部岗位职责。[工作内容]： 日常服务和管理工作： 1.协助并指导前台接待员按标准完成各项工作任务。 2.检查接待员日常工作中是否殷勤有礼、热情耐心、细致负责，仪表仪容是 否达到酒店标准要求。 3.审核所有预订房要求，并亲自处理需要特殊安排的订房事宜。 4.向接待员提供有关属地和酒店的各种信息资料，以备宾客查询。 5.熟悉监控动态，发生灾害性事故及刑事事件时，负责保护好现场，组织临 时救护，立即报告总经理。 6.负责处理宾客对饭店接待服务和客房设施等方面的投诉，使宾客满意而 归。超过职责权限，及时请示总经理。 7.根据宾客需求和情况变化，随时灵活做好酒店内人员调配工作，组织好人 力投入对客服务中，提高对客服务效率和质量。 8.和客房主管一起检查VIP客人用房和特殊客人用房。
9.负责对本班次接待员的考核，对本班次的登记单、电脑录入、公安记录薄 进行复核。 10.负责夜间审核，对各类折扣审批权限、发票、转帐单、电话收款单等凭证 进行审核，并和实际房态及电脑帐目核对，实施电脑夜审过帐。 11.负责对各处交来的宾客遗留物品进行登记、保管、领取工作。 12.熟知酒店各项应急方案、应急措施。 13.完成上级指派的各项工作。 行政管理工作： 1.负责前台客用印刷品、客用物品、餐厅餐具和设备、大堂所有设施设备的 管理工作。及时补充前台消耗品和报修损坏设施。每月对前台制作相应报表交总经理审核。（指定一名值班经理负责） 2.负责宾客满意度的调查，相关测评表格按时效报总经理。并根据公司质量 检查项目进行酒店内部自查，每月提交质量检查报告交总经理。（指定一名值班经理负责） 3.负责根据业务情况和人员配备，每月汇总和审核编排每位工作人员的排班 和考勤，并制作相应的排班明细表和缺勤汇总表交总经理。（指定一名值班经理负责） 4.负责按时限要求对中宾登记单、临时住宿登记表、预订单、团队名单等客 史资料和转帐单、保险箱使用记录等表单完整地归类、装订、分期保管。 对公司行文、酒店人事资料、酒店内部行文进行分类保存。（指定一名值
K A超级卖场的经营与管 理培训手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
超级卖场的经营与管理 KA运作的主要内容 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调 第一部分：消费品终端营销的关键知识 一、消费者五种消费购买类型 二、消费者消费行为的两极分化 三、超市半昏迷消费特征 四、终端消费行为诱因 五、深刻了解卖场营销特点与策略 第二部分：超市大卖场KA店销售拜访八步流程 第一步：计划(营销工作的关键就是抓主导权) 1.整理查看客户信息资料 2.优化拜访路线 3.确定拜访目标及需要解决问题 4.携带必要物品 5.做好拜访出门前准备 第二步：理货(商品陈列意味者销量) 1.热情问候客户 2.查看商品是否有断货 3.商品摆放六大原则 4.保持商品干净整洁 5.查看商品与价签是否统一 6.查看商品商标是否对外 第三步：活化(没有注意力就没有营销) 1.售点营销活化必备三要素 2.商品活化基本步骤 3.争取好的陈列位置方法 4.陈列创新六大方法 5.宣传品配合方法 6.发挥售点广告效力八大策略
第四步：辅导(提升终端销售力) 1.六大终端促销实战策略 2.辅导终端客户制定促销方案 3.终端导购实战技巧 4.教练导购人员技能 第五步：服务(解决终端客户面临的问题) 1.商品的退换货处理 2.促销宣传品处理 3.协助处理客户面临问题技巧 第六步：谈判(争取企业合理利益的技能) 1.增加进货谈判 2.陈列位置谈判 3.广告摆放谈判 4.促销配合谈判 5.新品进店谈判 6.销售政策谈判 7.收款谈判 第七步：调查(争取企业合理利益的技能) 1.竞品价格调查 2.竞品陈列调查 3.竞品广告调查 4.竞品促销调查 5.竞品销量调查 第八步：记录(专业销售人员的体现) 1.发现的问题 2.客户的要求 3.产品销量 4.库存情况 5.市场竞争情况 第三部分：销售与客户服务五大关系基本功训练 一、利益链接关系基本功:（客户永远要的是利益） 1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永远选择利益最大） 2.U型销售策略流程（说服影响别人最锐利武器，集销售方法大成独家模型） 3.深刻理解客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求） 4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人立刻行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲） 5.推动说服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧） 二、亲近度关系基本功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多） 1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道) 2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终) 3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家实用工具) 4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧
目录 第 1 部分新增客户档案： (4) 第 2 部分成品代号设定： (6) 第 3 部分定价政策： (7) 第 4 部分填制受订单： (8) 第 5 部分受订单审核： (10) 第 6 部分新增原物料： (11) 第 7 部分定义材料的批量： (12) 第 8 部分制成品制程规划： (13) 第 9 部分定义产品BOM： (14) 第 10 部分分仓存量核算： (16) 第 11 部分生产需求分析： (17) 第 12 部分下达采购计划： (21) 第 13 部分下达生产计划： (21) 第 14 部分审核生产需求分析单： (22) 第 15 部分下达采购单： (23) 第 16 部分审核采购单： (25) 第 17 部分品质检验申请： (26)
第 19 部分验收退回： (27) 第 20 部分进货处理： (28) 第 21 部分进货退回： (31) 第 22 部分采购退回： (32) 第 23 部分托外加工单： (32) 第 24 部分托工领料： (35) 第 25 部分托工退料： (36) 第 26 部分托工补料： (37) 第 27 部分托工缴库检验申请： (37) 第 28 部分托工缴回验收： (38) 第 29 部分托工验收退回： (39) 第 30 部分托外加工缴回： (40) 第 31 部分托工退回单： (41) 第 32 部分单厂商付款： (42) 第 33 部分下达制令单： (44) 第 34 部分批次产生通知单： (45) 第 35 部分修改生产通知单： (46) 第 36 部分生产领料： (47) 第 37 部分生产退料： (48) 第 38 部分生产补料： (48) 第 39 部分非生产领料： (49)
总经理工作手册 目录 一.总经理就职誓言 二.制订手册之目的 三.总经理之使命 四.总经理之责任 五.总经理职务要求 六.总经理之工作目标 七.总经理之职责 八.总经理之权力 九.总经理之权威 十.总经理日常工作要项 十一.总经理之考核
总经理就职誓言 本人受正大集团之重托，担任公司总经理职，谨郑重申明如下： 本人接奉总裁颁发之总经理工作手册，愿意认真阅读与理解手册之内容与要求，并认真贯彻于总经理领导工作中； 本人将模范遵守中国法律法规、并以良好的职业道德和强烈的责任感，忠实履行职责； 本人将尽职尽责，全力维护股东之合法权益； 本人将努力提高自身素质与领导能力，整合企业整体资源，提升企业适应环境之能力，促进企业健康成长； 本人愿意付出更多的精力，激励和带领全体员工，全心全意、勤奋向上、努力实现企业各项目标，为社会和股东创造价值； 本人对以上申明负完全责任，将为实现以上誓言不遗余力，并愿意接受总裁和公司董事会之检验与考核。
宣誓人： 总经理 年 月日
总经理工作手册 一. 制订手册之目的 1.使企业适应环境之变化，迎接新的机遇与挑战 2.使总经理得以完成肩负之使命 3.培训总经理成为合格的职业经理人 二. 总经理之使命 1.贯彻集团之企业使命 企业使命：立足正大、繁荣农牧 经营理念：创造物美价廉的动物性蛋白质，提高人民的生 活水平 企业文化：全心全意、忠诚可靠、积极勤奋、吃苦耐劳、 知恩达理 经营策略：农牧企业化、畜禽工业化、肉蛋商品化、乡村都市化 2.建立总经理之管理理念 3.建立企业有效运行机制 4.提升企业竞争力 5.实现企业市场、财务目标 三.总经理之责任 1.对企业的长期盈利及规避风险、永续经营负责 2.对企业状态负责。即保证企业管理水平、员工素质得 到提
快消品现代渠道人员操作手册 ----KA现代渠道 目录 一、员工岗位表述： 1、销售人员的重要性：.............................. 2页 2、商超人员总体职能介绍：.......................... 3页 现代渠道销售代表/销售主管工作职责描述： ......... 4-10页现代渠道销售经理工作职责描述：................. 11-15页 二、销售拜访流程： 1、总体介绍：..................................... 15页 2、商超标准工作流程：.......................... 16-24页 三、现代渠道陈列理货标准流程（指引）.............. 25-26页 四、商超拜访管理流程：............................ 27-30页
一、员工岗位表述： 1、销售人员的重要性： 商超销售人员是公司最重要的资产之一、一个充满知识受过良好培训、热情以及专业的销售人员可以使xx（简称）的系列产品销量持续增长，通过 A．最大限度的分销xx产品的各个品牌和SKU； B．最大限度的拓展xx产品的陈列空间； C．通过不断的产品推广支持更大的销量增长； D．创造最适宜的零售条件； E．与终端零售商保持直接、广泛的联系； F．增大陈列位置，超市内店中店---使消费者更容易接触到xx产品； G．把握新的商机； H．不断地新店开发与有效覆盖！ 另外，一个受过良好培训的销售人员还可以提供： A、对经销商以及批发商、零售商专业的咨询意见； B、使xx产品在各分销渠道内平稳流转； C、与销售同仁以及上级管理层保持良好的沟通； 如果缺乏良好的销售人员，渠道的服务质量就会低下，竞争产品就会乘势掠夺我们的市场空间（市场占有率）、占据我们的陈列位置，xx产品必然会失去与消费者近接触的机会，那么我们就会
项目经理日常工作指导手册 文档版本号：V1.0 文档编号：1809001-NBSC 编写人：-LEO- 编写日期：20180905 xxxxxxxxxx有限公司 年月
目录 一、概述 (4) 二、工作要求与职责 (4) 三、项目管理三角 (4) 项目范围管理 (5) 项目进度管理 (5) 项目成本管理 (5) 四、项目过程管理 (6) 1.项目立项 (6) 2.项目实施组织准备 (7) 3.项目需求分析、整理 (7) 4.项目范围确认 (8) 5.团队需求澄清会 (10) 6.关键流程研讨 (12) 7.关键算法研讨 (13) 8.项目开发进度计划研讨 (13) 9.项目开工会议 (14) 10.每日早会 (15) 11.日清日结 (15) 12.代码审查 (16) 13.操作手册审查 (17) 14.项目环境部署 (17)
15.项目上线 (18) 16.操作培训确认 (18) 17.需求跟踪管理 (19) 18.项目风险报告 (20) 19.阶段验收组织 (20) 20.项目总结 (21) 五、沟通管理 (21) 项目沟通的对象 (21) 项目沟通的方式 (21) 六、多项目管理 (22) 时间管理 (22) 资源配置 (23) 七、项目管理工具 (23)
一、概述 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行有效管理的重要参考文档与工作规范。 公司要求合同金额在五万以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。 本手册以项目管理过程中的“关键二十项”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”以及“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。 优秀的项目管理将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。 二、工作要求与职责 获取商务阶段形成的合同、协议或各种口头承诺等与项目实施有关资料，归集整理并形成书面的项目实施确认单；及时与客户进行沟通，调研、分析、确认需求范围；制定并执行项目实施计划，组织项目团队完成项目任务，保证项目完成时间和完成质量。三、项目管理三角 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束。 项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
卖场（KA）操作五大关键步骤 张伟存 世界级的全球管理咨询公司麦肯锡做出过一个预测：中国的快速消费品零售行业中市场份额的60％会被国际巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等占据；市场份额的20％会被国内零售大颚如华联、联华、苏果等占领，各地散小零售业占有剩余的份额。确如斯言，现在中国的零售业格局正趋向如此，国际巨头凭借多年经营卖场的经验和资金优势，在市场上跑马圈地；国内零售大颚也是在拼命的扩张，中国的大都市已是卖场林立（上海市已有5000平米以上的卖场180多家，卖场间距平均不到两公里；北京市已有5000平米以上的卖场130多家，卖场间距平均三公里左右）；在浙江和江苏的地、县级市中，随时随地都会冒出一个又一个大的卖场，商场之间合并收购的新闻也不绝于耳……。 这些卖场，便是我们常说的KA，其重要的地位可见一斑。但很多情况下，快速消费品的营销经理对它们是又爱又恨，爱的是它的影响力和销量；恨的是居高不下的费用与它的强势。所以如何与KA卖场打交道成为许多中小企业的一个难题。 对于卖场，我认为有两种观点要避免。一种是右倾的，即对卖场有逆反心理，特别是一些与卖场合作过，且吃过亏的，一味的回避KA卖场，发誓再不与卖场打交道。这种观点导致的结果是，自己会丧失很多、很大的销售终端，品牌也失去了很好的展示和支撑平台，产品从销量到品牌上升的空间会受到扼制。另一种是左倾的，因为对
卖场缺乏了解，认为产品进了卖场就能销，产品卖完了就能把款收回来；不做进卖场前的调查和投入产出分析，不管什么样的卖场都要进。这种观点导致的结果是，与卖场合作后掉入“陷阱”。产品在卖场操作好的时侯，在卖场的收入抵销不了卖场费用，忙活了一年，一算账是在为卖场创效益；操作的不理想时，会被卖场以“销量排名落后”、“产品不适销”、“促销方案不对路”、“配送不及时”、“与卖场配合的不好”等理由对你罚款、锁码、下架，直至被扫地出门----清场。前期的费用投入不但分文不退，而且还损坏了品牌在商超的形象，给业内留下了在卖场做不起来的不良口碑。 掉在KA卖场“陷阱”里一般都是什么样的公司与KA经理呢？一是公司规模小，无力承担卖场名目繁多的费用和活动的；二是缺乏有经验的卖场操手，卖场门店业绩做不上去的；三是对卖场（KA）来讲，商品销量低、在门店里可有可无的品牌；四是对KA卖场的规定与流程不甚了解的；五是供应商的KA经理工作不专业、不积极，不经常与KA卖场人员做交流和沟通的等等。 一个高级别的快消品营销人员，首先应该是一名热心与KA卖场打交道、并善于卖场操作的人员；只要我们了解了卖场（KA），善于学习、借鉴领先品牌卖场的操作方法，才能使我们在KA卖场里站稳脚跟，然后才能得到我们想要得到的，避免我们所不愿看到的。 卖场如何操作？都有哪些基本步骤？这是进行卖场操作时遇到的首要问题。依本人的观点，卖场的操作分为看店、谈店、进店、搅店和退店五个关键步骤；本人将用五个星期的时间，就走好上述每一
共13页第1页 目录 ·**总部“KA部”工作职责 ·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责·KA工作流程 ·信用额度申请审批流程 ·全国/协议谈判/签订流程 ·KA部促销申请表 ·KA订单作业流程 ·KA订单拒收流程 ·KA业务每天拜访流程 ·KA报价流程
编制：审核：批准： 共13页第2页 一、K/A部职责： 1.建立K/A业态/客户内部/“**”产品营销活动的信息管理文件； 1.1（附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图） 2.编制并执行K/A部工作计划，规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动 2.1（附件二：年度工作计划表） 3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及 SKU上架产品报价、授信额度的审核； 4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系； 5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训 6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转； 7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务；
7.1（附件三：KA年度目标） 8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标； 8.1（附件四：201*年KA通路价格表） 9.K/A客户定位管理：（201*年K/A部对K/A客户进行分级管理） 9.1 A级客户：全国性连锁大卖场 （管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；） 9.1.1 连锁卖场： 沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、 易初莲花、好又多、乐购、普玛等 9.1.2连锁卖场/超市： 上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 9.2 B级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店 （管理方式——协调服务、指导发展） 9.2.1.连锁卖场： 上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等 9.2.2 连锁超市： 北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、 重庆商社、南通文峰、上海家得利 9.2.3 区域便利店： 上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等9.3 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店 对C级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。
知名大型民企集团《总经理工作手册》 目录 一.总经理就职誓言 二.制订手册之目的 三.总经理之使命 四.总经理之责任 五.总经理职务要求 六.总经理之工作目标 七.总经理之职责 八.总经理之权力 九.总经理之权威 十.总经理日常工作要项 十一.总经理之考核
总经理就职誓言 本人受XX集团之重托，担任公司总经理职，谨郑重申明如下： 本人接奉总裁颁发之总经理工作手册，愿意认真阅读与理解手册之内容与要求，并认真贯彻于总经理领导工作中； 本人将模范遵守中国法律法规、并以良好的职业道德和强烈的责任感，忠实履行职责； 本人将尽职尽责，全力维护股东之合法权益； 本人将努力提高自身素质与领导能力，整合企业整体资源，提升企业适应环境之能力，促进企业健康成长； 本人愿意付出更多的精力，激励和带领全体员工，全心全意、勤奋向上、努力实现企业各项目标，为社会和股东创造价值； 本人对以上申明负完全责任，将为实现以上誓言不遗余力，并愿意接受总裁和公司董事会之检验与考核。 宣誓人： 总经理 年月日
总经理工作手册 一.制订手册之目的 1.使企业适应环境之变化，迎接新的机遇与挑战 2.使总经理得以完成肩负之使命 3.培训总经理成为合格的职业经理人 二.总经理之使命 1.贯彻集团之企业使命 企业使命：立足XX、繁荣XX 经营理念：创造物美价廉的XX性蛋白质，提高人民的生 活水平 企业文化：全心全意、忠诚可靠、积极勤奋、吃苦耐劳、 知恩达理 经营策略：农牧企业化、畜X工业化、肉X商品化、乡村XX市化 2.建立总经理之管理理念 3.建立企业有效运行机制 4.提升企业竞争力 5.实现企业市场、财务目标 三.总经理之责任 1.对企业的长期盈利及规避风险、永续经营负责 2.对企业状态负责。即保证企业管理水平、员工素质得到提 升，企业保持适应环境变化之良好状态 3.对企业的市场目标和财务目标负责
共13页第1页 目录 ·合肥总部“KA部”工作职责 ·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责 ·KA工作程 ·信用额度申请审批流程 ·全国/协议谈判/签订流程 ·KA部促销申请表 ·KA订单作业流程 ·KA订单拒收流程 ·KA业务每天拜访流程 ·KA报价流程 编制：审核：批准：
共13页第2页 一、K/A部职责： 1.建立K/A业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件； （附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图） 2.编制并执行K/A部工作计划规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动 （附件二：年度工作计划表） 3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及 SKU上架产品报价、授信额度的审核； 4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系； 5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训 6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转； 7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务； （附件三：KA年度目标） 8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标； （附件四：2004年KA通路价格表） A客户定位管理：（2004年K/A部对K/A客户进行分级管理） A级客户：全国性连锁大卖场 （管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；）连锁卖场： 沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、 易初莲花、好又多、乐购、普玛等 连锁卖场/超市： 上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 B级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店 （管理方式——协调服务、指导发展） 连锁卖场： 上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等 连锁超市： 北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、 重庆商社、南通文峰、上海家得利 区域便利店： 上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店 对C级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。
KA門店操作管理办法 有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩 业务员的重要性 由于现代化终端快速的发展, 必须有人在终端服务才能产生销售量, 而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量. 大多数的终端都为连锁性, 有经常性的促销活动在举行, 所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售, 防止问题的产生. 门店业务员的重要功能 1. 作好终端门店公司产品商化工作, 增加门店销售量. 2. 管理终端门店库存量, 减少终端门店缺货脱销及降低退货. 3. 督促门店进货, 增加上架品项的点货率, 增加销售业绩. 4. 督促经销商送货, 減少平時缺貨及因避免缺货罚款. 5. 作好门店服务,建立与门店人员的客情关系, 减少费用支出提高单点销售量. 门店业务员的职责（一） 1. 门店业绩达成- 增加单店的销售量. 2. 促销办法执行-促销信息传递，促销价格确认张贴POP,TG位置确认，电脑价格确认. 3. 门店人员沟通- 业绩促成, 促销说明, 提出建议进货, 退货及不良品处理, 帐务问题处理, 抱怨及问题解决. 4. 客情维护-拜访收货员及主管, 门店营业员库务管理员营业主管, 部门主管, 帐务人员. 5. 库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录 门店业务员的职责（二） 1. 陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁. 2. 建讥订单取得 3. 配送追踪. 4. 导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况 5. 退货及不良品处理 6. 平常时品项维护及价格确认. 7. 竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合 8. 访谈纪录及问题回馈 门店业务员标准作业流程拜访行程安排. 拜访前的准备工作. 拜访时必须执行的工作拜访后应做的工作. 拜访行程安排( 一) 1) . 首先了解自己的区域范围及客户数 2) . 先将分区经理交付区域内客户作分级, 以分三级为原则,即A,B,C 三级. 3) . 分级以业绩量, 库存量, 来客数作为分级依据 4) . 拜访频率：对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率:
1、麦德龙沃尔玛系统单店进场说明 2、KA卖场应该这样去做? 3、大卖场的操作流程细则（建议案） 麦德龙沃尔玛系统单店进场说明 本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下： 1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。 2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。 3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。 进场的一些基本要求： 1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，月初保证各门店货物上架。 2、全品项进入，确保陈列面。 3、陈列位置必须在****区 4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。 5、按公司K/A卖场统一供价执行。 合同条件：（全国总部合同条款） 1、年返：2.5% 2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU) 3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。 K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。 KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法 这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠
道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。 2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。 曲线迂回法 这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近乎、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。 由上而下法 这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。 小店包围法 产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。 草船借箭法
娃哈哈高级销售经理操作手册 销售经理操作 实务手册 目录 第一章销售经理的岗位职责 省级经理的岗位职责 区域经理的岗位职责 客户经理岗位职责 第二章企业发展史与企业文化 一、娃哈哈创业历程 二、娃哈哈获得的主要荣誉 三、娃哈哈提倡的企业精神 四、对企业精神的理解 五、非常营销 第三章销售业务操作规范 一、业务基本流程 二、操作规范 附件一促销申请报告(样板) 第四章人事管理制度 附件一：新进销售人员登记表
附件二：离职人员登记表 第五章关于财务知识及销售费用报销的规定 财务基本知识 一、经营费管理规定 二、关于经销商无合法票据的业务处理方法 三、销售公司费用控制、报销及工资发放事项的规定 四、销售公司销售人员出差费用报销的规定 五、有关报销资料交接手续的规定 第六章广告的投放和管理 一、广告投放的实施规则 二、广告投放媒体选择原则： 三、广告协议的签署与审批 四、广告投放实施要求 五、广告计划与实投 六、广告费承付必备条件 七、促销活动实施细则 广告费使用权限及审批办法 第七章销售公司保密制度 第八章投诉处理和打假工作 一、市场上常见法律问题的处理方法 二、经销商如何处理服务质量投诉 三、消费者投诉处理要求
四、销售打假工作 第九章省级办事处管理办法 总则 选址及变更事项管理 人员配置管理 办公消耗品管理 文书管理 会议管理制度 出差考勤管理 安全、卫生制度 第十章渠道管理 一、经销商管理规范 二、娃哈哈经销商须知 三、网络整顿验收的有关要求 四、经销商仓储规范 五、库存的合理控制与订货的优化管理 六、如何管理好你的客户 七、经销商管理20则 第一章销售经理的岗位职责销售经理分为省级和区级经理二大块、其职责如下： 省级经理的岗位职责
销售人员工作手册之一：区域经理、主管工作手册（经销商管理）目录 第一部分工作职责与衡量标准 1.1产品销售职责与衡量标准 2.1经销商客户渗透 2.1.1客户渗透内容 2.1.2客户渗透工具表格 2.2经销商日常销售运作 2.3经销商销售计划
2.3.1经销商销售计划流程 2.3.2经销商销售计划导入 2.3.3经销商销售计划实施/跟踪与阶段性回顾 2.4经销商销售回顾 2.4.1经销商销售回顾流程 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。 （一）区域市场普查 销售人员在对一个区域市场的操作开始阶段，首先要对当地市场进行普查，普查应该得到以下两个成果：
●区域内环节客户利润规则，确定产品推广方式，确定产品价格体系； ●搜集与本品相对应、符合本公司经销商标准的客户资料（3-5个）；（二）经销商/零售拜访规则 在取得了区域市场的零售终端资料后，首先要对这些客户根据有关标准进行分类，分类标准和办法可参考“客户主任（业主）零售店工作手册”中拜访 理下进行拜访。 在一般情况下，销售人员和经销商销售人员应分工拜访经销商供货的零售门店，即人员既要对自己所直接拜访的零售店内表现负责，同时也要管理和指导经销商人员的门店拜访工作。简单的说，人员要对自己所拜访的区域负责。
因此，在此阶段，销售人员的主要工作应该是取得对经销商人员在零售拜访工作上的管理权，这一工作可以借助公司提供的相应政策开展工作。必须保证的紧密经销商有一支专门的拜访队伍，按照的标准进行终端拜访。 此阶段的工作目标和重点如下： ●选择并开发经销商 ● “客 ● ● ● ●分解至零售终端 ●每月25日前上报 应遵照的流程和对应使用的工具表格包括：