低成本高效率的招聘策略步骤
在金融危机影响日渐加深的“冬天”，很多企业纷纷大刀阔斧削减人力资源成本，而招聘成本首当其冲。如何在满足企业人才需求的前提下，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢?答案是我们需要调整策略，通过实施一种低成本、高效率的招聘策略来满足企业在经济冬天里的人才需求。
一、从招聘的对象入手
谈招聘，自然就需要谈到招聘对象的问题，这是招聘是否经济和成本的一个关键性源头，所以当我们力求经济、高效地开展招聘时，首先就需要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。具体说来，这几方面应该是予以考虑的：
加强人员编制管理。金融危机下，企业应更多的思考怎样把人力资本效益最大化，怎样把人才的作用发挥到极致。因此可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。比如某通信企业结合公司业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告，起到了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。
寻找潜力型人才。在招聘时我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少是在同等职位上进行平移，这样做其实是有利有弊的。完全胜任型人才一方面薪酬要求更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，比如可能在较短时间内就遇到了职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任(接近胜任)或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜力较好，进入公司后由于发挥与提升的空间较大，工作态度将更佳，展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作稳定性也优于前者。
某地产企业集团在人才选用方面很关注人才的综合素质与后续成长能力，比如学习能力、创新意识与开拓能力。比如中层管理职位的招聘，它不像一般地产企业喜欢猎挖那些一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用那些二线品牌企业的高层管理人才，这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强，综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。
从内部选才。当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给内部的员工创造机会。比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这其实形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据该需求在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层都逐渐形成一种大局观，即有义务为集团培养输送人才，这也成为了对管理者工作的一项绩效考核指标。另外，公司还鼓励人才回流，原来公司的员工只要不是因为品德问题离开的，都可以回来，离职员工的回流大大降低了公司的招聘与培训成本。
考虑共用人才。对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或者虚拟办公的方式，可大大节约公司办公场所与设备投入，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发，走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定差距，同时不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时难以来当地工作。面对这种情况，该集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。
二、练好招聘渠道的内功
就招聘工作来讲，选择一种合适的招聘渠道是非常重要的，所以，在整个招聘过程中，我们都会花费比较大的精力在招聘渠道的甄选上。现在，我们正处于经济冬天，在这个冬天的时刻，招聘渠道的选择就更加重要了，因为此时我们选择招聘渠道不仅要考虑招聘的效果，更要考虑招聘的成本。那么哪些渠道能够同时满足这两点需求呢?以下几种方式也许值得大家去借鉴：
发展内部猎头。针对部分同行企业裁员与组织调整，公司可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点的挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业进行沟通协商，接收与消化其不需要的优秀人才。
某企业建立了内部猎头核心技能实操手册，从分析招聘需求、选择与开拓招聘渠道、拨打陌生电话与初步沟通、筛选分析简历、约见与评估甄选候选人、促进意向达成及异议处理、背景调查、建设与维护人才库等方面都有详细的工作指引。内部猎头队伍的建设，还需解决好组织建设、人员选拔、职责与分工、培训提升等团队建设的问题;同时需建立内部猎头团队组织运行方法，包括工作流程、工作计划与实施关键控制点;以上这些工作也离不开企业相关资源的支持。
“双拼”或“多拼”招聘渠道。在经济不景气环境下，企业在外部招聘渠道投入方面都大为减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合采购的方式，往往有更大的砍价空间。
A、B两家处于供应链上下游的企业租借了某酒店一起举办专场招聘会，同时进行报纸与网络广告宣传，凝聚了人才，吸引了大量同行业及相关行业的人才前来参加。在招聘现场两家企业各自安排招聘面试，中间设置一定的时间段进行人才交流共享，比如A公司暂时不需要的人才，可以共享给B公司，这样大大节省招聘的成本，也提升招聘的效率。
尝试其他低成本渠道。网络搜索(人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎)、人才推荐(内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐)、社交性渠道(QQ、MSN、博客、社交网站)等都是成本较低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，并且主动去结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到了不少中高级人才，甚至企业高管人才。
三、优化资源分配与过程管理
加强过程管理，合理分配招聘资源，这也是企业能否实现经济性招聘的一大关键。所以，在开展具体招聘工作时，我们需要从流程上把握这几个环节，力争达到从流程要效益的目标。
对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算。通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应在年度对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。
比如在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括以下方面：不同阶段各种渠道(包括细分渠道)的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率(面试人数/简历总数)、录取成功率(录取人数/面试人数)与综合成功率(有效简历率*录取成功率)，以上三个指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。
四、做好过程费用管理
人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对于不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对于费用管理也会起到很重要的作用。比如在校园招聘过程中针对所有的城市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，对于同样的物资总部统一采购，这样可以最大化的降低不可预测性支出。
内部招聘的特点：通过内部晋升工作调换工作轮换人员重聘等从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点：1准确性高2适应较快3激励性强4费用较低，不足：1因各种原因造成一些矛盾产生不利的影响2容易抑制创新。外部招聘的特点：优点1带来新思想和新方法2有利于招聘一流人才3树立形象作用，不足1筛选难度大时间长2进入角色慢3招募成本大4决策风险大5影响内部员工的积极性。参加招聘会的主要程序：1准备展位2准备资料和设备3招聘人员的准备：最好是人力资源部的人员也要用人部门的人员口径要一致4与协作方沟通联系5招聘会的宣传工作6招聘会后的工作：简历整理一下与应聘者取得联系。内部招募的主要方法：1推荐法主管推荐可靠缺点比较主观2布告法：透明度与公平性有利于提高员工士气，用于非管理人员的招聘特别适合于普通职员的招聘缺点导致岗位长时间空缺3档案法对员工在岗位技能教育绩效等方面信息的变化及时记录，特长工作方式职业生涯规划有所记录。外部招募的主要方法1发布广告：最常用方法之一广告媒体如何选择广告内容如何设计，注意要维护和提升单位的对外形象告诉应聘者申请的方式2借助中介：各类人才交流中心（热门人才或高级人才的招聘效果不太理想）职业介绍所劳动力就业服务中心。（各类人才交流中心（热门人才或高级人才的招聘效果不太理想，招聘洽谈会（单位和应聘者可以直接进行洽谈和交流专业化发展的趋势招聘高级人才难），猎头公司（招揽高级人才，对于高级人才和尖端人才（推荐的人才素质高收费是所推荐人才年薪的25%-35%，成功率比较高）。3校园招聘：供需双方直接见面单位自己在学校召开招聘会，选拔专业化初级水平人员）4网络招聘：e-HR优点：成本低不受地点和时间的限制，便捷化和规范化5熟人推荐：员工客户合作伙伴，长处：对候选人了解比较准确工作会更加努力招募成本很低，可能会有裙带关系，适用于单位企业人才的招聘专业素质和可信任度。采用校园招聘方式时应注意的问题1要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2一部分大学生会有脚踏几只船的现象，留有备选名单以便更换3学生刚工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4对学生感兴趣的问题做好准备。笔试根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种方法测试应聘者的基础知识和素质的差异，笔试的优点考察的信度和效度，时间少高效率，成绩评定也比较客观，缺点是不能全方面考察应聘者的工作态度品德修养管理能力口头表达力操作能力，作为初次竞争。筛选简历的方法：1分析简历结构，比较简练2审查简历的客观内容，主观和客观内容放在客观内容上分为个人信息受教育经历工作经历个人成绩四个方面3判断是否符合岗位技术和经验要求4审查简历中的逻辑性5对简历的整体印象。筛选申请表的方法：1判断应聘者的态度2关注与职业相关的问题3注明可疑之处：面试时作为重点提问的内容之一对高职低就高薪低就的应聘者加以注意，坚持面广原则让更多的人参加复试。笔试方法的应用：1命题是否恰当2确定评阅计分规则3阅卷及成绩复核，客观公平不殉情。面试的发展：答辩式演讲式讨论式案例分析模拟操作等。面试的目标：双方目的并不完全相同且是双向选择关系面试考官始终处于主导地位帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。围绕面试目标进行的必要说明：做一下简要说明了解面试的目的和程序掌握好面试的速度完成整个面试过程是人员招聘的最重要的环节之一。面试的基本程序：1面试前的准备阶段（确定目的设计问题选择面试类型确定时间和地点。了解应聘者资料）2面试开始阶段（从应聘者可以预料到的问题开始发问以消除应聘者的紧张情绪）3正式面试阶段（营造和谐自然的环境）4结束面试阶段（询问面试者是否有问题要问）5面试评价阶段（评语式评估评分式评估特点可以反应每个应聘者的特征评语式缺点是应聘者之间进行横向比较评分式评估是对每个应聘者相同的地方进行比较。面试的方法:1初步面试和诊断面试，初步面试类似于面谈比较简单和随意，诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试由用人部门负责人力资源部门参与2结构化面试和非结构化面试：结构化面试是在面试之前有一个固定的框架或问题清单严格按这个框架对应聘者分别做相同的提问，优点是便于分析减少主观性缺点是难以随机应变所收集
公司内部招聘实施方案 鉴于内部职工比较了解公司的状况，对公司的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘，提供公司员工获得与发展一致的机会，同时促进公司内部人才培养。 一、招聘的目的 为适应公司发展需要，满足各部门用人需求，当公司职位出现空缺时，除了常规的招聘渠道外，公司鼓励员工推荐合适的人才，能够加入我们的团队中。为了提高内部推荐的积极性，拓宽公司人才引进的渠道，及时、快速和收集相关人才信息，提高人才引进工作的效率和质量，节省人力成本，特制定本制度。 二、内部招聘的形式 在尊重员工和用人部门意见的前提下采用推荐、自荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。 三、适用范围 此规定适用于公司全体正式员工推荐公司人才需求工作事项。 四、推荐原则 1.不论推荐人职位高低，对被推荐人一视同仁； 2.对被推荐人综合品谷，择优上岗； 3.员工不得隐瞒已知被推荐人的个人情况； 4.员工不得推荐有不良行为习惯者应聘公司各个岗位； 5.所有进入公司员工，在公司内部平等对待；
五、推荐流程 1.招聘负责人定期将目前公司的空缺职位在内部进行公示； 2.员工如有合适人选，需将被推荐人的个人简历及相关资料递交到公司招聘负责人； 3.招聘负责人根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作； 4.如面试合格，将按公司相关招聘程序进行； 5.招聘负责人会及时将结果反馈给推荐人； 6.对重要岗位，招聘负责人有权对被推荐人进行背景调查； 7.内部推荐还应遵守公司其他相关制度； 六、推荐人奖励标准 1.被推荐人一经录用转正，公司祝福一定金额作为奖励基金发放给推荐人； 2.奖励基金随当月工资发放，计入工资计算中“其他收入”中； 3.奖励基金分为两次支付：被推荐人通过公司试用期考核成为公司正式员工（奖金发放总金额的70%）；被推荐人员在公司工作满3个月（奖金发放总金额的30%）； 4.具体支付方式如下：
第三章员工招聘和职务聘任 第一节招聘的基本程序 招聘的基本程序包括：制定招聘计划、确定招聘策略、发布招聘信息、进行招聘测试和筛选、做出招聘评估等五大步骤。 外部选聘信息 上岗任用试用期满进试用期考察录用人员 行任职考核岗前培训 图3－1员工甄选与聘用的总程序 一、制定招聘计划 招聘计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。内容主要包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。 （一）组织现有职位和员工的情况分析
1．现有的工作职位的数量与分布。 2．工作和职位的任职要求。 3．现有员工在各个岗位的分布情况。 4．现有职工的详细资料。 （二）组织目标和组织计划的分析 组织计划是组织目标的具体化和实施策略，它包括组织的生产、销售、人事、福利等各个方面的计划，组织中各个部门的计划将决定人力资源的配置情况，所以应根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求。（三）劳动力市场分析 在制定招聘计划时，必须考虑现有劳动力资源的数量和整体标准。 （四）以国家有关人员录用的法律、法规及政策为依据 在制定录用计划时，还要依据国家和地方有关的法令法规，以保证人员录用的合法性和有效性，避免因劳动人事纠纷而给组织带来直接或间接的损失。 （五）制定人员招聘计划 1．招聘人数。 2．录用标准。
3．招聘对象。 二、确定招聘策略 招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体手段和措施，具体包括招聘人员、招聘地点、招聘时间、招聘渠道以及招聘的宣传策略等。（一）招聘人员的选择 1．良好的个性品质和修养。 2．相关的专业知识。 3．丰富的社会工作经验。 4．良好的自我认识能力。 5．善于把握人际关系。 6．熟练应用各种面试技巧。 7．能有效地面对各种应聘者，控制招聘进程。 8．能公正、客观地评价应聘人员。 9．熟练掌握相关的人员测评技术。 （二）招聘地点的选择 (三)招聘时间的选择 招聘工作的时间的选择要能保证新聘人员准时上岗。 招聘日期＝用人日期—准备周期
各位领导，各位同事，大家好： 上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。 前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。（人力招聘）先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2片问题说明 说到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的员工。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。3片 招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起
始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人，可以形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著，给将公司带来很大好处。相信各位领导身边都有这样的好员工，2片他们…，在本部门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。共分6章，第一章是领导力，第二章就是“招聘”但如果招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。（人力资源招聘） 可能还有这样一种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。也不是说不能，是机率小，成本高。7片，所以想花大力气高成
常见的招聘渠道有哪些 1.发布媒体广告 媒体广告是常见的一种招聘方式，容易引起注意。但事先无法预测应聘的人数及其素质，而且费用高，是较为被动的方式。 2.举办、参加人才招聘会 招聘会是招聘的一种传统方式，可以实现面对面的交流，立即填补职位空缺。但往往受到宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证，效力较低。 3.校园招聘 校园招聘是选择新人的最佳方式。很多学校都有自己的毕业分配办公室，负责学生的毕业分配。将招聘需求发布在布告栏里，并将其纳入学校的工作计划中，往往可以收到较好的效果。 4.电话拜访 打电话也是很有效的招聘方法。但在没有事先通知的情况下，需要有经验的招聘人员，掌握较强的电话拜访技巧，才能达到良好的收效。 5.内部员工推荐 通过内部员工推荐候选人，同时制定鼓励政策发动员工参与到招聘和推荐活动中来，快捷有效，避免浪费时间甄选不知名的求职者。 6.互联网 互联网已成为企业寻找潜在求职者的时尚方式。一个有经验的招聘者利用网络可以找到许多具有良好潜质的求职者，而且成本较低。同时，利用企业网站来吸引求职者也是最好的方式之一。 7.猎头公司 对于企业急需的高级管理和技术人员，企业可考虑与猎头公司合作。广泛的资源和专业的招聘服务使得猎头公司的招聘成功率很高，但由于猎头的收费较高，企业必须考虑自身的承受能力。同时，选择猎头公司时应该关注其实力及擅长的行业领域。 公司招聘的渠道可以分为内部和外部两类。 内部招聘包括内部晋升以及内部推荐等，是以公司内部人力资源为主要的招聘对象。内部招聘不仅可以节省招聘成本同时也有利于激励员工。但是，内部招聘可能导致企业缺少创新思维，受到集体思想的局限。 外部招聘有网申、校园招聘、外包以及找猎头等方法。外部招聘可以帮助企业选择适当的人选，为企业注入新的活力，但同时外部招聘往往会耗费企业巨大的人力、物力和财力。 一、校园定向招聘：一般而言，校园招聘的计划性比较强，招聘新人的数量、专业往往是结合企业的年度人力资源规划或者阶段性的人才发展战略要求而定。因此，进入校园招聘的通常是大中型企业，他们通常会在几个大类专业中挑选综合素质高的大学生。如零售行业快速扩张的国美和苏宁在前期实施的“千人工程”，主要集中招聘经济管理、市场营销类等毕业生。校园招聘能够极大的提高公司在高校圈的知名度，为公司储备人才提供人才库，为建立良好的校企合作关系奠定基础，而且校园招聘的费用低廉，对知名企业而言有时甚至是免费入场。校园招聘虽然能够吸引众多的潜在人才，但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。所以，这类潜在的人才进入企业后，通常要接受比较完整的培训，再安排到生产经营的一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一个过程，那
内部招聘管理暂行办法 第一章总则 第一条为了建立工厂人力资源合理配置机制，促进内部人员科学、主动、有序流动，根据工厂运行实际，制订本暂行办法。 第二条内部人员招聘管理坚持以下原则： （一）公开、平等、竞争、择优原则； （二）用人部门、人事部门分工负责原则。 第三条可实行内部招聘的岗位： （一）岗位聘期或合同期满，需重新聘用员工的； （二）岗位定编后出现缺编的或员工终止劳动关系后需要补员的； （三）经批准新设立的岗位； （四）机构改革、重组或现有人员调整分流后，需要重新招聘员工的； （五）其他需要实行内部招聘的情况。 第四条不宜进入内部招聘的岗位，不列入内部招聘的范围。 第二章内部招聘的资格和条件 第五条参加内部招聘的员工，应符合以下条件： （一）应符合需求部门关于招聘条件的规定； （二）现岗位所属课、部门领导同意参加竞聘； （二）符合经人事部门核准的其他资格和条件。 第三章内部招聘程序 第六条内部招聘一般按下列程序和方法进行： （一）需求部门填制《从业人员增补表》（内容涵盖所需人员岗位详细评价及拟聘员工需具备资格条件，表中明确表明可内部招聘）。按正常程序签署至公司最高主管后送公司人事部门； （二）人事部门根据经签署后《从业人员增补表》制定内部招聘方案，经公司审核同意后在内部网上发布公告，同时载明应聘表格、报名截止日期等事项； （三）符合所公布资格条件的员工填写《四川金安浆业有限公司内部招聘登记表》，并在规定期限内交人事部门； （四）通过笔试及面试或者根据对应聘人的考核了解，对应聘人选进行择优选择。笔试题目由需求单位制作（2套电子版）笔试前临时组拼。面试分为自我陈述、回答问题和现场交流三部分，面试小组成员由需求单位确定（人事部门参加），面试小组根据事先确定的评分标准对应聘人选的面试情况进行打分。面试结束后，用人单位根据笔试、面试评分结果、应聘人选的综合情况确定拟聘人选报相关领导审批。； （五）办理调动手续（工资及职务晋升按公司相关考核制度执行）； （六）员工到需求部门工作。竞聘成功人员因个人原因不到新岗位上岗的，在二年内不得参与内部竞聘。 第七条对在内部招聘过程中发现的德才素质较好，因岗位职数限制等原因未能上岗的人员，部门可作为后备人才积极加以培养。
内部招聘的有效方法及分析 （一）晋升 通过组织内部晋升来招募人员有几个理由。一是组织内部的雇员更有能力胜任空缺的职位。即使有一些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性的人去做。二是雇员会感到更稳定，而且愿意把其长远的目标与组织联系在一起。在组织内部进行有效的晋升可以激励雇员更好地工作。从时间和金钱两个方面来看，内部晋升更为经济。 与此相比，企业进行外部招募的费用则很高。对一个公司来说，而且，新雇员通常会提出比公司同等级别雇员更高的薪水要求。结果是，如果新雇员工作表现不如预期的那样优秀，就会导致现有雇员的不满。另外，晋升的激励作用也会随之消失。 内部晋升政策的缺点在于可能挑选不到最胜任工作的人，而且还会带来内部冲突、以及目光短浅等弊病。如果一个组织有内部晋升政策，它必须对候选人进行鉴定，筛选并施加压力。在组织发展迅速的时候，几乎每名雇员都会得到晋升而不重视其任职资格。因为当时组织面临管理人员的短缺。快速的发展可能会暂时掩盖管理上的不足，但当公司的增长率下降时就会出现管理者剩余的现象，此时，这些管理者的无能便暴露无遗了。 基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招募相结合的方式。许多组织希望从一些特殊渠道获得特殊类型的雇员，例如从外部雇用接受过高级培训的专家和一些高水平管理人员。 （二）职务调动 从内部招募人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋升。职务调动通常很重要，它能为雇员提供一个更广泛了解组织的机会，这对今后的晋升是至关重要的。因此，职务调动可以为组织提供内部或外部的求职者。最近的趋势表明，无论晋升还是调动可能都不再像以前那样具有吸引力了。在加拿大，500家大公司中大约有60％的公司使用这种办法重新安置雇员。 在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是以资历还是业绩作为标准尺度。工会常偏重于以资历作为标准进行提拔或调动，而组织常倾向于能力方面的考察。有时晋升的标准里带有个人偏见的，特别是对那些中层或高层的管理职位来说更是如此。由于很难让这一标准具有法律依据，许多组织利用管理评价中心的测试结果来取代个人印象和个人判断。 （三）工作轮换 职务调动通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境，还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。例如，加拿大魁北克省的一些医院目前实行了一些政策，定期对在急救室等高度紧张环
有效招聘的方法与技巧 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求：由用人部门提出招聘需求，并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析： 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺，则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求？为何调动或离职？等等。 若属新增岗位，则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围，甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门，需重视求职者的业务开拓能力；对于成熟业务的部门，需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后，若还是没有适合的目标招聘人群，往往因为两种情况：一是行业竞争和人才需求竞争激烈，需求人才极度稀缺；二是新型行业，无类似的岗位，市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时，招聘人员需将市场信息反馈给用人部门，建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求，或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。
3、招聘渠道的选择：招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解招聘岗位的供求情况，从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后，确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征： 3.1.1 招聘渠道的目的性，即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果； 3.1.2 招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小； 3.1.3 招聘渠道的可行性，指选择招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等。 各招聘渠道的优缺点简单分析如下表，在进行招聘渠道选择时，可做参考使用，以达到招聘效果的优化。
内部招聘 1范围 从公司内部员工中进行招聘的过程，根据岗位描述和公司用人标准进行初选、面试，协调内部调动工作，并办理交接调动手续和员工档案信息管理的工作 2控制目标 2.1确保内部招聘工作的准确、及时、有效和规范，提高内部招聘质量和效率，保证合理的招 聘成本，降低人才甄用风险 2.2确保在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管理者的关系，规范招聘行为，以招 到合乎岗位要求、高质量的人员 2.3确保招聘录用人员的特点符合公司的内部薪酬体系和外部市场的水平 3主要控制点 3.1人力资源部人事主管审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资料 3.2招聘管理员查询应聘人员信息 3.3如果调入部门和调出部门意见有分歧，由人力资源部经理协调，并由总经理审核决定是否 调动 4特定政策 4.1坚持亲属回避原则,为防止裙带关系的滋生，一般员工两代以内的直系亲属、管理干部三代 以内的直系亲属和两代以内的旁系亲属应执行回避制度，不允许在同部门工作或存在直接领导关系
4.2内部招聘中，由人力资源部作为第三方协调可能出现的部门间意见分歧，并由公司总经理 进行最终的决策 4.3各部门对初选合格者进行笔试和面试时，人力资源部招聘管理员应对各部门的面试人员提 供必要的协调、辅导与方法性的培训 4.4内部招聘原则上需应聘人员在公司工作一年以上 4.5招聘录用人员的岗位级别由人力资源部与用人部门经理共同确定，部门经理级别岗位需由 总经理和分管副总经理批准确认；初步薪酬待遇由人力资源部薪资管理员与用人部门经理根据公司薪酬体系共同确认 4.6竞争上岗员工试用期为1－3个月 内部招聘流程说明 步骤涉及部门步骤说明 1人力资源部招 聘管理员根据人员需求计划、人员调整计划和岗位描述与相关部门协调确定每一轮面试的内容、时间、地点、参加人数和筛选人数 2人力资源部招 聘管理员拟定招聘宣传稿，内容包括招聘原因、空缺岗位、人数、岗位职责、职务、初步薪酬（根据薪酬福利计划）及能力模型、具体要求等，并提交人力资源部人事主管审批 3人力资源部人 事主管对招聘宣传材料所包含信息的完全性、准确性以及与公司风格的一致性进行审核
标题：进行内部招聘的方法 人力资源部门在通过充分的准备和建立完善的体系，内部竞聘做为企业内部人才调整的一个重要的环节，一定会为企业的管理和文化作出一定的贡献。 一、确定竞聘的岗位 必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对公开竞聘进行系统准备并建立一套完整的竞争聘用体系，在合适的时机，选择合适的岗位进行公开竞聘。在选择公开竞聘的岗位的时，应该考虑三个重要方面：一，是否符合企业岗位需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源、人力资源发展规划；二，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三，是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 企业内部应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘因何比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使参与竞拼失败了，部门内的员工仍然持欢迎的态度，而不会像一些民营企业，认为参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人或同事的不尊重与离弃。同时要注意，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘员工原部门提供支持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会导致竞聘的失败。 二、制定并公布竞聘方案 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参与竞聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时必须对企业自身的情况进行分析，企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参与竞聘人员范围、评审者对参与竞聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。 无论采取哪种方式，最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参与竞聘的人员
杭州雅库科技有限公司 内部招聘方案（初稿） 鉴于内部职工比较了解企业的状况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘，提供公司员工获得与个人职业发展一致的机会，同时促进企业内部人才培养。 一、内部招聘的目的 为挖掘公司内部员工潜力，使员工有机会选择更适合发挥自己才能的职位，达到优化人员配置的目的。 二、内部招聘的形式 在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、自荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。 三、适用范围 本次竞聘工作面向公司全体员工，凡符合竞聘条件者均可参加岗位竞聘。 四、应聘条件与资格 1.基本条件 为人正派，有强烈的事业心和责任感，具备拟任职位必须具备的专业和技术要求。 2.具体条件（以公告为准） （1）竞聘年龄：根据具体岗位确定。 （2）具备应聘岗位所要求的基层工作经历。 （3）其他任职资格，如学历、持证、职称要求、专业技术条件等均以公告中公布的职位要求和条件为准。 五、内部招聘评委小组及工作人员
1.由公司领导、用人部门和人力资源部共同组成内部招聘评审小组。 2.人力资源部负责承办内部招聘小组的业务工作，如：招聘会议的组织，招聘材料的准备、收集、整理保存等。 六、招聘流程 （1）内部招聘公告 人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘公告。公告发布的方式包括公司会议通知、在公告栏发布以及网络公布等形式。内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。 （2）内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请，特殊情况下可不经上级主管同意直接报名申请。报名时需到人力资源部填写《职位申请表》 （3）筛选 人力资源部结合申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经常务副总、总经理或经理办公会批准后生效。 （4）录用 经评审合格的员工应在规定时间内做好工作移交，并到办公室人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。 说明： 1、公司公告栏张榜公布，周期原则上为15天； 2、招聘信息经审批后当日对外公布，适岗人员招募到位后，招聘信息应立 即更新维护。
常用内部招聘方法 1.电脑化的职业生涯行进系统 曾讨论过一个内部招聘的方法。在其篇首的案例中，我们描述了 AT & T 公司所使用的电脑化的职业生涯行进系统。在第3章的后一部分，我们讨论了在人力资源信息系统中能加以存储的关于每位雇员工作技能的信息，如果工作出现空缺时，计算机搜寻技能文件，以便为空缺工作辨认拥有所需技能的雇员。 （1）优点 用这种方法能很快找到候选人。公司用这种方法也可辨认较大范围的候选人，因而并不限于在空职部门工作的候选人。 （2）缺点 在计算机数据库中存储的技能清单只限于客观或实际的信息，如教育程度、资格证书、上过的训练课程及所掌握的语言。较为主观性质的信息 (如：人际技能、判断力、正直)被排除了。然而对许多工作来说，这类信息是至关重要的。 2. 主管推荐 如果雇佣部门主管被要求提名一个或更多的人以备考虑，他们也可以识别内部候选人，主管一般提名很了解其工作能力的那些人。 (1) 优点 正如所预料，这种方法很受主管们的欢迎。他们喜欢它是由于这种方法使他们在挑选将要向他们报告的个体时，具有全部斟酌决定的自由。而且,主管一般便于了解潜在候选人的能力,特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。 (2) 缺点 主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一些合
格的雇员可能会被忽视，即：主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人，或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力。 法院已对这种内部招聘方法感到不满，认为它易受偏见的影响，并因此为歧视提供了一个现成的机制。法院更喜欢用这样一种系统：所有潜在的合格的内部候选人都被通知有晋升机会，并给以公平的机会来申请。 3. 工作张榜 工作张榜是内部招聘最常用的方法，至少对非管理层是这样。典型的工作张榜系统是将工作空缺通知贴出以使所有雇员都能看到。通知描述工作、薪水、工作日程和必要的工作资格。所有拥有这些资格的雇员都可以申请或“投标”该职务。人力资源管理部和 /或雇用经理筛选这些申请；最合格的申请人被选中进行面试。开发一个有效的工作张榜系统并不容易。正如“更密切地考察” 5.2中指出的，人力资源专业人员必须对如何最好地实施该系统的许多问题做决策。从雇员的观点看，张榜系统最重要的特点是在工作面谈期间更好地对待他们以及他们得到多少有益的职业生涯咨询。 (1) 优点 工作张榜系统有许多优点，该方法成功地表达了法院的关心，即：所有合格的候选人都被通知空缺职位。进一步讲，工作张榜有如下优点：提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽”。 (2) 缺点 这些是与工作张榜有关的一些缺点：该职位在较长时间内可能保持空缺，
招人的十种方法【招聘技巧】 不同的人要选不同的渠道不同公司的招聘渠道不尽相同，比如有的通过网络招聘，有的通过内部人员推荐，有的则选择人才机构或猎头公司。由于网络招聘比较单向，所以要求要明确，并判断是否有效。比如用互联网招聘技术研发人员就比较适合。虽然现在很多公司都比较倾向于网络招聘，但是一些行业期刊在针对性方面仍具有优势，而且传统行业还是很看重招聘会等传统的方式。 至于高管人员，倾向于通过猎头公司来找，因为这些人职业危机不显著，也不会轻易暴露自己的转移方向。当然也可以通过外包方式。比如通过猎头公司找到一位顾问，通过他领导团队，他可以是在职的，通常时间为半年，其工资一般为原有人员的1.5到2倍，如需要则签订保密条款。 一般通过小猎头公司可以招聘初、中级人员，通常招聘一个人的费用大约在2000—6000元，可以保证在15个工作日内到位。但在事先应对猎头公司进行背景调查和业务测评。寻找人才时最好有个“标杆”，这样目标更明确、更快捷。小猎头公司会有一些保证，比如人员在试用期期间离开会支付一定的补偿金，但还是比较贵。 对部门经理以上的人员，如果倾向于社会招聘，应该与虽然在职但是可以胜任的人保持密切的沟通，并且做到心中有底，在出现问题后可以实现填补。那么如何判断一个人的实际操作能力呢？用三个问题来解决，即看他做过什么、做成了没有、是怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！而这些都可以通过简历、面试和调查得到印证，而不是听他说将来能干成什么。 招聘的最后阶段要做背景调查。调查也有技巧。景素奇强调，向原单位的什么人去调查，就看其人际关系，关系好的会把他说成一朵花，关系不好的会说他啥也不是。所以调查要向其上下级全面地调查，向没有利害关系的人调查。 感谢您的阅读！
HR常用的招聘方法、面试问题与招聘工具 职务说明书——招聘计划(时间、岗位、人数、任职资格)——招幕;了解市场;发布信息;接受申请——选拔;初步筛选;笔试;面试;其他测试——录用(作出决策、发出通知)——评价;程序;技能;效率 招聘前要知道的几件事： What-------------------------------工作职责 Who-------------------------------任职资格 For whom------------------------上下级 Where-----------------------------工作场所 When------------------------------工作时间 Why-------------------------------理由 How-------------------------------工作方式 招聘面试的方法： 1.Star面试法(行为描述面试法) 2. BEI面试法(行为事件面试法) 3.非结构化面试 4.结构化面试 5.压力面试 6.情景面试 7.角色扮演 8.即席演讲与问答 9.无领导小组面试 10.公文筐测验 11.管理游戏 人才测评工具： 1、MBTI性格类型测试 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试
用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF> 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式： 1.总成本效用=录用人数/招聘总成本 2.招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3.选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5.录用比=录用人数/应聘人数×100% 6.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 7.应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 用人单位招聘标准的发展过程： 1、从单一标准向复合标准 2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求 3、从直觉标准向科学标准 胜任能力包括： 1、认知能力——即一个人分析和思考问题的能力 2、工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的 3、人际交往能力——即与人打交道的种种技能 拟定有效的面试问题 与工作经历有关的问题： 1.请简单介绍一下你的工作经历。
内部招聘应注意六个问题 企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有效途径，更是留人和用人的好方法，如何才能够招聘和选拔适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。以下笔者（佟天佑）以过往工作经验和顾问心得归纳为六个方面： （1）减少主观的影响 从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上．而是在全企业、各层次和范围内．科学地考察和鉴别人才。 （2）不要求全责备 从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备；事实上用其所长，注重晋升者他能够做到什么，关键优势和特
长才是着陆点。 （3）不要将人才固定化 不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举．难才是用，只要能够为企业组织的发展和实际工作出谋划策．积扳贡献力量者，都应在选择之列。 （4）全方位地发现人才 管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种路径．考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。 （5）要使工作合理化 管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上．才能进一步在每天的工作当中．从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。 （6）人员录用是招聘的环节 主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员．合同条款的变更或修订、员工的初始确认、试用，考察、正式录用等内容。所谓用适合的人做恰当的事，才能够达至事半功倍。笔者（佟天佑）要提示的是，职位越高的内部招聘越要慎重，如何达至能位对应和尽快进入角色，应有一套操作指引和考核程序，保障组织内或部门不至于人员调动而产生对工作的影响。
内部招聘管理制度 1X围 从公司内部员工中进行招聘的过程，根据岗位描述和公司用人标准进行初选、面试，协调内部调动工作，并办理交接调动手续和员工档案信息管理的工作 2控制目标 2.1确保内部招聘工作的准确、及时、有效和规X，提高内 部招聘质量和效率，保证合理的招聘成本，降低人才甄用风险 2.2确保在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规X招聘行为，以招到合乎岗位要求、高质量的人员 2.3确保招聘录用人员的特点符合公司的内部薪酬体系和外 部市场的水平 3主要控制点 3.1人力资源部人事主管审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资 料 3.2招聘管理员查询应聘人员信息
3.3如果调入部门和调出部门意见有分歧，由人力资源部经 理协调，并由总经理审核决定是否调动 4特定政策 4.1坚持亲属回避原则,为防止裙带关系的滋生，一般员工两 代以内的直系亲属、管理干部三代以内的直系亲属和两代以内的旁系亲属应执行回避制度，不允许在同部门工作或存在直接领导关系 4.2内部招聘中，由人力资源部作为第三方协调可能出现的 部门间意见分歧，并由公司总经理进行最终的决策 4.3各部门对初选合格者进行笔试和面试时，人力资源部招 聘管理员应对各部门的面试人员提供必要的协调、辅导与方法性的培训 4.4内部招聘原则上需应聘人员在公司工作一年以上 4.5招聘录用人员的岗位级别由人力资源部与用人部门经理 共同确定，部门经理级别岗位需由总经理和分管副总经理批准确认；初步薪酬待遇由人力资源部薪资管理员与用人部门经理根据公司薪酬体系共同确认 4.6竞争上岗员工试用期为1－3个月 5内部招聘流程说明C-11-02-001
内部人才培养与招聘工作方案暨 外部人才推荐奖励实施办法 一、目的 为提高员工对公司的积极性、忠诚度和满意度，结合优秀人才与企业共同成长的理念，在部门工作合理安排的前提下，为公司员工创造多种发展机会，也为了加强公司招聘力度，充分调动利用内部资源，节约相应的招聘成本，本着“自愿、公开、平等、竞争、择优”的原则，特制订本管理办法。 二、定义 （一）人才培养：各部门针对本部门人员的稳定状态、工作绩效，依据各岗位职责和任职要求，可在全公司范围内（包括萍乡公司与深圳公司）物色挑选具有可培养潜质的员工，进行有针对性的培训，待本部门人员空缺时加以补入的方法。 （二）内部招聘：当公司管理或辅助类职位出现空缺，行政通过发布公告，优先在内部员工进行职位选拔的过程称之为内部招聘。 （三）员工推荐人才奖励：是指公司内部在职员工为公司引进人才给予推荐或介绍，经公司试用合格，并达到一定服务年限后，公司给予的一种奖励。 （四）外部推荐人才的界定：本办法所指的人才是指符合公司招聘要求，具备本行业工作背景的专业型人才，在公司内部暂时不能培养和招聘到的人才。通用型人才如采购文员、财务系统员工、仓库管理员、行政人事系统员工、文控、PCB板维修技工等职位不在本办法奖励范围之列，如急需或长时间招聘不能到位的，可以经总经理特批实施外部人才推荐奖励。 三、职责 （一）用人部门： 1、人才培养工作：负责对本部门人力状况进行有效分析，并对目标目标岗位和人选的初步确认和筛选，制定培养辅导计划，职位出现空缺时与行政课协调办理人事异动手续，并对新转岗（提升）对象进行入职后的强化培训与考核评估。同时也有义务对公司出现的其他岗位空缺进行人才推荐，并对其他部门选中的培养对象进行协助培训，给予工作上的支持。
行政部门职责如下： 第一，部门目标 1. 全面铺开人力资源六模块的工作（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系）。 2. 按照2012年度工作计划开展工作，并适时调整工作计划。 3. 搞好原有的行政管理工作，后勤保障管理。 4. 积极采集各项数据，内部实行数据化管理。 第二，部门职责 1. 负责公司日常人事管理，配合完成公司组织架构与人力资源规划并及时出具优化方案。 2. 完成招聘计划与任务，组织编制岗位职责并定岗，制定岗位任职条件。 3. 按照培训计划督促开展员工的外部与内部培训工作，提高员工的胜任力。 4. 依据公司实际情况，对公司的薪酬进行统一规划与管理。 5. 健全绩效体系，并使绩效奖金在辅导员工与提升管理方面不断发挥作用。 6. 采取各种措施改善劳动关系，处理劳资纠纷相关事宜。 7. 拟订与完善公司的各项管理制度，加强公司程序化管理，做好文件控制与管理工作。 8. 改善与拓展员工沟通渠道，保持员工队伍稳定，适时开展员工满意度调查。 9. 健全人事档案管理，劳动合同管理。 10. 协助安全生产管理，开展消防检查和演练工作，及时处理和控制工伤事故。 11. 开展各项员工活动，负责公司整体形象的宣传与整改，推进公司企业文化建设。 12. 协助与配合各个部门的工作，完成上级部门交待的工作。 企业内部招聘的主要方法包括： 1、内部推荐法，包括自我推荐和主管领导推荐两种，比如，年终工作总结的时候可以向人力资源部门和主管领导推荐自己岗位晋升； 2、内部公开招募法，就是在整个公司内部公开招募某个岗位，全体员工都可以参与； 3、员工技能晋升法，或者也可以认为是因技能优异，破格提拔； 4、公开竞聘替补职位空缺法等。
一个完整的员工招聘过程步骤 第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析 企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。 第二步招聘策略的确定 企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题： 企业需要招聘多少人员? 企业将涉足哪些人才市场? 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式? 在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘? 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的? 在招聘中应注意哪些法律因素的影响? 企业应怎样传递关于职务空缺的信息? 企业招聘工作的力度如何? 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。 常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。 第三步企业向外发布招聘信息
就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。 人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备，这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌，更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论，—方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为：接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就—些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。 网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素，即其是否拥有良好的信誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。 第四步面试体系的设计 理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。在引入阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。在正题阶段，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。在回顾面试阶段，面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。 做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。 面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪