2.2高管薪酬的理论基础
现在绝大多数的公司内部实施了薪酬来鼓励员工积极努力为公司创造财富的手段，薪酬制度也就成为了公司人力部门的这一个重要职责和效能。关于工资的分配制度方面，最有效也是使用最多的就是激励员工。这就要求公司在制定公司的薪酬制度方面需要更为科学的指导，通过上面的这种科学指导方针，能够有效的激励每一位员工的主观能动性，这样就能够发挥他们的优势，充分的为企业效力，当每一位员工都进行这样工作时，相信企业的发展会更加美好，如果将企业的发展目标与员工实现自身价值结合到一起，不仅实现企业的发展，同时也能够实现每一位员工的最大价值。此外通过上面的活动，能够有效的提高企业整体甚至个人的工作效率，节约相应的资源。
在这样的制度之下，竞争效果十分强大，在这个人力市场日益激励的条件下面，优胜劣汰的结果出现，许多拥有强大竞争力与自身拥有高素质的人脱颖而出，得到企业进一步的信任，成为左膀右臂。
目前这个社会上面普遍使用的办法是给予奖金或者假期等等的实质奖励，也是参考了市场价格的。除了这个，人的还希望能有一个美好的精神寄托，所以，如果能够让人的精神境界得到满足也会增加激励的作用。钱财作为薪酬物化的手段，表现方式之一，它的功效的大小，除了它自身的效果之外，也与公司的高层决策有关。
2.2.1 人力资本理论
通常在劳动理论之中，固有资本包括了投资方式和技能和知识以及体力等。威廉是人力资本理念的创始人。他在进行学术研究的时候，曾经提出了一个新的概念，人的技能。这个条件和其他的一些条件是完全不相同的。在20 世纪的中期后，美国的2位经济专家贝克尔与舒尔茨提出了人力资本理论，为人类的生产发展的提高奠定的新的思想。直到现在的社会，在我们的许多领域都出现了它们的应用，比如收入分配等等的领域。经济学说的发展受到了各界的青睐，发展十分迅速。我国的经济学者周其仁有这样的概念：首先，人力资源是归属于个人的。其次，产权的权利受损，资产随着贬值或崩溃倒闭。最后，它一直在找一个可以展示自我的地方。
企业高管和公司里面的普通员工是不一样的，除了具备普通员工拥有的特征之外，它还拥有一些特别的地方。具体表现在下面几个：
1.高层管理人员所从事的事业是一项长远的偏于策略和眼光的一项基于社会趋势的十分
复杂的人类劳动。他们的工作业绩需要经过一段时间的经营才能够看得出来，通常对高层管理人员的评价都是在效益得到之后。他们作为领头羊，承担和控制着公司的发展前途和一定的决策风险。
2.人力资源能够发挥多大的价值，完全展示在了他们平时被利用的程度。只有通过他们
自己的表现和使用其他资源的能力来表现。公司内部的一些基层员工与高管的职位之间的具体区别在于：高管的收益会比较高，它可以决策方向能够支配资源的使用，能够对公司的业绩产生十分显著的影响，所以高管是整个企业的核心也是市场上十分空白的一种资本。为此，公司必须完全利用其能力和价值，让它的价值得到体现，也必须让他们生活在一个合理的激励机制下面。
3.高管的决策等自主性明显难以监控，不仅需要激励更需要一个健全的监督办法，只有
如此来实现他们的价值。
2.2.2委托代理理论
20 世纪40 年代出现了委托—代理理论，在70年代时期，罗斯、威尔森和莫里斯等一起创作了这个理论。当前，很多的委托代理部门深入研究大量企业管理的现状情况，针对实际情况提出了委托人与受托人之间信息不匹配的情况，这样就会对双方带来一定的成本，通过提出的委托代理理论，加以运行，能够显著的降低消耗的成本。通过上面的理论分析和研究，能够实现让真正做事的人按照委托人的目标坚持不懈的完成任务，经过不断的拼搏进取，就一定能够实现2方的价值。
委托-代理理论作为一项基础的理论，主要在激励与约束的关系上阐述。委托代理关系的出现源于公司的所有权与经营权利的独立，对于信息的不对称和趋势的动荡，无论是双方那边都是以经济利益最大化作为公司的目标，所以冲突是必然的。目前的国企，经营和所有权是独立的，经营者决策者在市场上面的优势明显。国企的委托代理比私有企业更加复杂，就是因为国企链条长, 层次多等毛病。图中是四层委托-代理关系，他们分别由低级向高级委托，比如公民向国家委托，以此类推，图中一共有三层委托关系。实际生活中，普通公民不会有途径和思想去监控国企情况。国资委作为国家代理人，但是我国的国企数量庞大，它的能力也很难全面控制与管理到每一个细节上去。所以第四次委托-代理关系是国资委委托企业经营者。虽然当前绝大多数经营企业还没有建立标准的现代公司制，但这是我国国企发展的必然趋势。全部的，四层委托-代理关系在中国的国企高层管理的薪资上任然具有作用。
2.2.3产权理论
产权代表了物质存在的价值大小，不是由人的细想来决定的，必须是所有人都共同同意的一个价值。产权也曾经被人定义为一种权利，它具有能够让资金变大变多的效果，也可以让资金变小变少。所以，产权作为一个可以衡量个体在利用珍贵资源时的地位的一种社会关系。全球的专家全方位的阐述了产权的范围，我国也有相关描述。黄少安认为产权是财产的占有权，包括了四个基本权利。魏杰也有相同的想法，但是增加了形式的多样化：物权、债权、知识产权、股权等。物权作为一项基础权利。通过分析，本文得出能够拥有某物，就是对它具有产权。对所有物的权利通常也包括了，收益权：房租和投资等，占有权：家里的财产等，处置权：房产买卖等，控制权：股市投资风控等。
2.2.4 激励理论
公司为了促进公司的工作效益，需要尽最大化的发挥员工的能动性。因此许多的公司也开始使用激励的方法来挖掘职员的潜能。满足了员工的需求作为奋斗之后的报酬，能够让员工保持工作的热情与努力认真付出的动力。奖励和惩罚是激励的2个大方向。激励理论层出不穷，它的主要理论有三个，具体展现如下图所示：
激励理论的研究目的在于公司利益与员工的自主行为，得到员工奋斗的因素。它的研究人行为与内在思想的驱动关系，侧重于动机分析与需求与行为的联系。为了对某些人进行引导，必须知道他的内在需求，以给予需求的形式来让他们工作积极。工资管理学中有说，薪资的跨度可以满足某些人的需求。但是人还必须得到基本生活的需求，比如对于安全健康的工作环境，合理的假期与病假，养老政策等等。人的内心都是十分的渴望与人沟通的，他们也希望自己可以很好的融入集体，每个人都希望着做一番事情出来，得到大家的信任。
企业的核心是高层人员，他们的价值利用会直接关系到公司的利益。激励也有第二个观点：个体的付出甘愿度与公司的满足需求度是相关的。组织行为学中讲到人的行为是发自内心的需求的展示，激励理论中提到达成需求就能有效刺激。如果员工的需求不能满足，行为就会懈怠。利益的存在包括了人的需求和爱好，利益结果就是达成别人需求。适度的需求和爱好的集合就是利益，利益驱使了经济的发展，人类奋斗皆为利益驱使。高级人员也不列外，尽管有创新的价值，也要追求自身的的利益。所以，激励手段的运用也是十分灵活的，实时更替的，因人而异的。对于特殊的人需要制定特殊的制度，只有这样才能发挥激励的效果。
2.2.5 公平理论
塔亚·亚当斯提出了公平理论。他的书籍《社会交换中的不公平》讲述了人们特别喜欢比较报酬的习惯。比较行为的出现干扰了积极性的实际效果，报酬包括物质与非物质的。如：认可行为与升职等精神类的奖励属于非物质的，如：工资和奖金红利等都是归属于物质报酬。比较也分为三类:工资的现在和过去，付出与收获，自己与他人。
这个理论对于国企的约束的价值在于，积极性的评估既受到绝对工资也受到同水平的相对工资水平影响。假设运营商将占有大量报酬，那么员工心理就不平衡了，于是行动上出现了抵抗，积极性降低。目前国企的存在超级高薪水的现象，他们的人均收入远高于社会人均收入，于是引起强烈反抗。公平理论警示着经营者：切实根据经营者的价值与其他员工的影响来制定。促进国企经营薪酬体制的改革，以此来让员工之间的工资能够真正合理的分配。我们在实际的实施的时候，必须要坚持公平和与创造的价值大小挂钩，让薪酬制度公平公正。
监管经营者的薪酬执行，避免不合理的工资。必须根据经营者的付出来配置薪酬，并且让大家的价值与工资水平几乎一致。合理的工资就能够保证公平，也可以刺激激励理论的作用。
我国相当重视对于高层管理人员的奖励制度，也有年薪和股权的实施办法出现。目前，有许多公司出现了过度薪酬现象，多达年薪几百上千万，严重拉大社会距离。这个是十分不公平的，容易引起公民的非议。本文主要研究的是高层的薪酬激励问题，当按国家的公平分配的原则之下，如何实施激励控制，避免过度激励，减小贫富差。
2.2.6竞赛理论和行为理论
行为理论从人们的行为出发，研究了社会政治和企业内部员工之间的工资差距给员工带来的心里变化。当工资水平差距过大，员工感觉不公，也会影响日常工作的质量中，降低企业活力。如果高管薪酬过于高，普通员工就有剥削的感觉，因此会破坏团队能力。行为理论中合作创造共赢，这是却别与竞技的。过大的差距不利于团队和谐。
竞赛理论则中企业的工资差异会让普通员工和高级管理员工更加拼搏，得到优秀的人才，使得好的人才不跳槽，降低这个风险。在这个理论中突出的竞争带来的企业效益的提高，层级间很大的薪酬差距能降低监控费用，促进代理人付出辛勤的劳动，为了相同的利益而拼搏，来实现资源合理使用。它的理论中将利益阶层间设计大的工资差异来促使员工积极的争取升职的机会的薪酬机制。这样的竞赛结果就是胜利的一方会拥有一份额外的奖励，在这个氛围之下，高工资就在于自己击败其他选手获得。
3.新常态下央企高管薪酬机制现状及问题分析
3.1我国国有独资公司董事会现状
3.1.1国有独资公司董事会政策
3.1.1.1我国关于国有独资公司董事会建设的相关规定
有关我国国有独资公司董事会建设的规定，最早可见国资委于2004年6月下发的《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》(以下称《指导意见》)。根据相关的指导意见，可以看到，我国的国有独资公司要根据《公司法》的相关规章制度建立合法的董事会制度，此外，还应该遵守《公司法》的章程依法行使相应的职权，根据相关法规的规定，国有独资公司的董事会可以行使下面的一些职权：(1)根据本公司发展状况，决定是否选聘或者解聘公司总经理，总经理有权利进行提名相应的副经理人员以及相关的财务负责人等，他们应当负责对总经理进行汇报各项事项，最后根据总经理的建议，决定如何对相关的副总经理、财务负责人分配薪酬（2)根据未来公司的发展规划，制定相应的经营计划、投资计划等。(3)根据公司的财务状况，制定相应的预算方案，以及最后的决算方案；(4)根据公司的实际情况制定相应的运营计划以及具体的投资方案；(5)根据公司的利润分配制度制定相应的分配方案以及出现亏损后的补救方案；(6)(7)当公司面临合并、分立、解散等情况时，具体的实施方案。
(7)对公司内部管理机构的设置，根据公司发展状况决定公司是否设立或撤销相关的分支机构
(8)制定公司的基本管理制度。
执行上面的相关制度的同时，国有独资公司董事会还可以认为公司能够行使下面的几个职权：(1)根据公司的发展规划，制定长远的目标，并监督实施；(2)对公司的年度经营目标确立；(3)根据公司面临的风险情况，进行有效的评估，如财务控制、内部审计、法律风险、其他风险评估等，并对其进行有效的监控；(4)根据公司的主要营业方案，对需要进行从组的部门，及时进行重组，其中各类股权多元化方案和转让国有产权方案等；(5)根据国家出台的《条例》规章制度，需要经过国资委的批准的事务，只有得到国资委的批准，才能够最终决定公司内部业务重组和改革事项；(6)根据相关的《条例》内容，当公司发生重大事项时，应当通过法定程序，需报国资委相关部门进行备案，从而有效的完成公司所投资的全资、控股、参股企业的有关事项；(7)对决策所需信息的管理。对提供信息的相关部门要求其提供的信息必须准确且真实，需要承担一定的法律责任，对于无法控制的相关信息需要进行可靠的评估。
(8)根据本公司情况，制定适合本公司的章程草案以及其他方案。
尽管对国有独资公司董事会的权利做出了详细的规定，同时根据《指导意见》可以看到，企业也必须履行社会赋予的义务，主要有：(1)在执行上级部门决定时，应当最大限度的追求投资回报，完成国家交给的任务；(2)每年，需要将详细的经营报告向国资委提交，并回报目标完成的情况；(3)当有重大投融资决策事项时，应当及时的向国资委提供信息：(4)将本企业实际的数据真实、准确、全面的提交到国资委；(5)有效的维护本公司相关职工、用户以及债权人的合法利益；(6)要将董事和经理人员的实际薪酬以及经理人员的提名聘任解聘的程序和方法等信息及时的反馈到国资委处；(7)其他的规章制度都应当遵守国家的相关法律法规。
3.1.1.2我国新《公司法》关于董事会职权的规定
经修订并于2006年起正式实施的新《公司法》对董事会职权作了进一步完善，该法第四十七条规定，董事会对股东会负责，并行使下面几项权利：(1)首先应当召集相关的股东，召开大会，并做报告工作；(2)根据召开会议的决定，执行相关的决议；(3)根据公司的实际情况制定相应的运营计划以及具体的投资方案；(4)根据公司的财务状况，制定相应的预算方案，以及最后的决算方案；(5)根据公司的利润分配制度制定相应的分配方案以及出现亏损后的补救方案；(6)对公司的注册资本进行统筹规划和发行公司债券的方案；(7)当公司面临合并、分立、解散等情况时，具体的实施方案；(8)设立相应的内部管理机构，决定公司的最终的管理职能。
3.1.2央企董事会试点
央企的董事会有关的相关规章制度，我们很早就进行了规划，如在2004年6月国资委就下达了相关的改革意见，即《国资委关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》(国资发改革[2004]1229号)。国资发改革[2004]1229号首次对我国央企董事会制度试点建立和
完善的相关工作提出了专门的指导意见。继[2004]1229号文件之后，一系列针对央企董事会制度建设的相关文件陆续出台。2004年6月，为了加快相关的央企董事会制度的建设步伐，我国将部分央企作为试点单位进行改革，主要有以下单位：1、诚通集团公司，2、神华集团公司，3、中国铁通集团公司，4、中国高新投资集团公司，5、国药集团公司，6、国旅集团公司，7、宝钢集团公司等，在这些单位中开展了相关的业务工作。2005年，国务院也表示，我国需要不断加强董事会制度建设，完善企业内部机构建设，推动企业制度完善，健康有序发展。根据前国资委主任李荣融的说法，为了跟上发展步伐，我国的公司都要加快推行董事会制度，完善内部的管理结构，是国资委重要的大事，这样就会从根本上改变企业运行机制。
第一步需要完成的就是改变企业结构，通过改变企业结构能够有效的提升企业新的活力。我们引入这样的机制，进行改革试点工作，当完成试点工作后，能够有效的促进其他行业以及更多的企业进行改革。使它们的企业建立更多的董事会制度，从而有效的提升我国企业升级改造的步伐，当我国大多数企业都完成这样的改革之后，能够有效的促进我国企业的效率以及竞争力，根据推广过程中面临的一些困难，我们进行总结，就能够为其他企业改革提供借鉴的经验等。
与此同时，我们需要注意到，简单的董事会制度改革并不是央企公司管理的全部内容。一个高效率、高效益的央企管理工作不仅包括董事会还包括完善的公司章程、相应的监事会制度以及用来规范出资人和管理人员权利和义务的一系列制度。
3.2国有独资公司董事会存在的必要性
根据我国的企业发展历程和我国企业的发展现状以及现阶段市场的需求情况来看，我国国有独资公司的这种企业形式会在较长的一段时间内存在。在我国国有资本主要的出资人为国家，因此对于这样的单位，很多公司缺乏独立的主体资格，如果建立了相应的董事会制度，那么很多工作就好进展更为顺利，因此董事会在整个国有独资公司中占有举足轻重的地位。由于国资委与董事会之间的信息不对称、各自追求利益的不一致以及经营活动的过程及绩效衡量困难、道德风险等原因，使他们之间形成了委托-代理关系的问题。由于管理者深入谙熟管理和经营的门道，因此为了更加充分的发挥管理者的自主权，同时也不好侵犯到股东的利益，通过委托-代理的方式就很好的解决面临的问题。要实现二者的共同利益最大化，董事会就营运而生了，董事会的出现可以平衡各方利益，董事会一方面对管理者进行监督和约束，一方面对股东负责，起到枢纽作用，因此运转规范、高效的董事会是国有独资公司的最好选择。
3.3国内外企业薪酬制度比较分析
2014年之前，一般相关央企的薪酬主要以年薪制进行发放，包含两个部分，1、基本年薪，2、绩效年薪。随着我国经济的不断推进，以及社会的高速发展，中央政治局在2014年的八月份就通过了一个《方案》，《方案》的出台丰富了我国央企管理负责人的薪酬结构，适应
了时代的发展，过去我国央企的管理负责人都是由中央任定，其身份政治化严重，同时薪酬也带有极大的政治化色彩,《方案》的出台，标志着我国央企改革的重大进步，适应了市场经济的发展。
(1)美国企业薪酬制度
美国高管的工资包括基本年薪、短期激励、长期激励。CEO报酬的基础工资所占的份额仅有0.1。这样的组成方式，对于高薪水的人来说，一定是付出与能力的结合。美国的工资在经营者上来说与业绩成正相关的关系。那么公司的利益大小也就是等同与自己的获利值。在国外，公司的经营者需要同时关注短期和长期的利润。
（2）德国企业薪酬制度
本国内关心的是团队的协作能力，以及团队能够为公司创造的财富，因此队员的工资是与团队的业绩水平有直接的联系的。在德国，很多高管人员一般也都是实现年薪制度，公司根据内部员工的级别定具体的工资水平，级别不同，工资的差异也不是特别大，一般如果相关员工的级别一样的，那么所对应的工作也是相同的。但是当员工级别不同的时候，对应的工资自然也是不同的。
（3）日本企业薪酬制度
日本的薪酬中，有传统的年功序列制与终身雇佣制。这2个制度之间相互弥补，再配合国家以人为本的原则，并利用法律的的严肃和强制特性促进双方的信任，避免工资较低，来刺激员工的积极性。
（4）中国企业薪酬制度
在我国，相关的管理部门对工资制度进行了深入的改革，但是传统的制度依然没有发生变化，例如高官们仍然是通过年薪制进行分配薪酬，而其他人员，例如销售人员也会通过相应的业绩负责分配其报酬。薪酬的计算方法较多。他们的年薪和企业业绩并没有多少关系，结构主要是基本的年薪和绩效。
上面几个部分，我们详细介绍了有关美国、德国、日本、中国的高管们每年的薪酬分配制度，这四个国家的薪酬制度具有一定的代表性。同国外的相关薪酬制度对比，可以看到相对应的差异还是很大的。如德国主要侧重的还是团队能力，而美国更加看重个人能力方面。
虽然各国的薪酬制度有差异，但是高管的薪酬制度跟其经营管理能力具有非常大的关系。相比于国外依据能力来定薪酬的制度，我国目前的薪酬制度就显的不合时宜了，纵观我国企业高管的能力与薪酬，大多存在能力低，工资高的现象。因此，我国的薪酬制度亟需改革，从而适应时代发展。
3.4我国央企高管薪酬制度存在问题
在我国，央企的发展一直占有非常重要的地位，主要原因在于我国的发展特征和制定的相关经济体制原因。由于我国的社会主义制度，因此一般关系到国计民生的产业大多有央企来承担。而对于企业经营者来说，薪酬能够直接体现出该工作人员的工作成果状态，如果薪酬较高，则能够对相应的管理人员带来很好的吸引了，从而不断提高相应的工作效率，为企业
创造更多的业绩。但与此同时，高管薪酬的机制体系的设计也成为了市场关注的焦点。
央企作为我国的大型国有企业，它们的经营情况直接影响国家经济的发展，虽然很多央企都较早的进入了现代企业制度管理阶段，但是因为种种原因，在实际经营的过程中仍然存在很多的问题，尤其在高管人员业绩考核和薪酬管理上没有将董事会的作用充分发挥出来。
（1）治理结构问题
由于企业管理的制度不完善而产生了许多财务混乱的情况发生，常用违纪现象。企业的利润来源也是各式各样的，员工的收入增加迅速，工资水平差异颇大。常有很多企业经营不善，甚至亏本了，但是员工的薪酬却依然很高，有的甚至还加了奖金。最近几年以来，国企的员工常有私自定义工资的现象，多不胜数，十分恶劣。流言蜚语也很多，比如胆子大，收入高的不正之风开始流传。国企的高层利用其位置，来过度消费昂贵物品，奢靡现象严重。企业管理者的消费行为也十分随意，随机点，由于这些费用是不会告诉公众的，他们的用车和出口以及宴请等都指出昂贵，高端消费。薪酬制度中的职位消费也归于薪酬的一个部分，过高的滥用职权，不合理的费用支出，也就是冗余的部分。这部分多余的支出损害了企业的利益。
在央企治理结构中，有些董事会成员也是经理层人员，决策人和执行人重叠，企业自我纠错能力不足，增加了决策失误的风险，造成委托关系不明确，也影响企业的长远发展。这也是屡屡发生高管人员“自定薪酬”情况的原因之一。另外，央企高管人员和决策人员，一般都是由上级组织任命的，身份变动的可能性较小，董事会基本不可能通过市场选择高管人员。
（2）EVA考核问题
经济增加值(EVA)考核方法,在推动价值考核,突出做强做优主业，遏制非主业投资等方面起到了很好的作用。然而EVA能够明显的反映出全要素生产结果，但是不太容易区分出个人努力的承担对于获得这样的指标贡献的价值是多少，此外，EVA还注重结果考核，即EVA值是否增加，没有考虑人力资本等非财务资本；另外，在指标的选取时不能根据行业特点，只能选择通用的指标、突出国家责任的考核指标。
（3）薪酬结构问题
根据出台的相关高管的工作薪酬改革规定，央企高管的薪酬主要有三部分组成，即1、基本工资，2、绩效工资，3、任期激励薪酬工资。我国目前的央企高管的基本和绩效年薪均处于较低水平。从薪酬结构上分析，薪酬难以达到吸引高管人员、激励高管人员主动适应市场变化的目的，反而可能导致权利交易，加剧腐败发生。而对企业负责人实施中长期激励的策略也因为缺少实施细则，目前尚未完全执行。
央企高管薪酬没有真正达到和个人绩效的有效挂钩，个人的工作绩效在工资中得不到合理的体现，奖金制度不明晰，缺乏公平性。尽管我国的绝大多数的国企已经实施了高层管理人员的薪资管理制度，员工的工薪水平包括了基本工资和奖金国家规定公民应该享有的权利以及公司给员工的一些额外激励，与国外不同的是固定的收入与变动的比十分不恰当。个人的工资水平与自身的努力并没有多么紧要的关系。有些公司的固定收入制定的比例十分低，
这样的基本工资不能够保障公民的基本生活水平，也代表了社会保障的落后，不能够创造出真正的竞争力的团队。我国的国企普遍都是按照人员来制定工资水平，他们不考虑所在职位人员的价值体现和实力，仅仅依靠资历来分配的制度。他们的工资还是主要依靠工作时间和任职经历来作为工资的考核，这样的制度违背了按劳分配的原则和按工作创造的价值来分配工资的原则。在我国，目前企业员工工资都比较短期化，一般情况下，都是同岗统酬，激励措施较少。由于我国企业员工激励措施的缺乏，造成了员工效率低，员工对企业的归属感较弱。由于我国的企业多是短期利益作为主要的工资制度，会使得公司的决策人员出现鼠目寸光的现象，而忽视了公司深远的发展。假设因为工资的不公引起的优秀人才的流失，造成团队涣散，人员流动率高，那么这个公司的未来也许就是摇摇欲坠了。要改善和预防这些情况的出现，必须合理制定工资制度，跟上国外先进水平，实现员工与公司利益挂钩。在此同时必须考虑员工的需求，工作资历等方面来考虑，确保长期激励的有效落实，为公司留住这些富有创造和拼劲的员工。
（4）激励力度不足
需要层次理论有五个级别。利用它的理论能够指导我们采取有效的策略来开发高层的潜在能力与能动性。首先，掌握他们当下的需求情况的级别，给予他们对应的激励手段和需求，满足他们的期望，通过这样的过程，就可以充分刺激他们的活力，去为国企策划一个适合公司发展和经济利益最大的前景。在ERG理论中完全清楚的阐述了，为什么我国的管理人员经常出现利用职务的先天优势，过度的浪费公司资源的现象。这个现象的特征就是他们的需求不被满足。
通过对双因素理论的研究和掌握，我们就能够如何准确的刺激高管，如何选择正确的制度和方法来改善国企内部的工资制度的不完善，充分刺激管理者的主动性。
通过掌握了成就需要理论可以帮助国企，在招聘的时候，及时确认对方的需求，因此可以最大化的促进员工的积极程度。然而，当企业的高层管理人员在经历上的收获已经完全可以满足自己的期望的的时候，其他精神追求反而可以起到很好的作用。比如：人与人之间的情谊，自我的成就感以及自身的威望与权利等都是他们心灵的需求。
目标理论中主要有2个要点，控制一个恰当的目标系数。目标即代表了他们的工作积极程度与绩效的创造能力，也是他们需要亲身实践的目标。第二点就是，将高管的利益与公司的利益捆绑在一起，只有企业取得了好的绩效，才会有个人的高的薪资水平。
在国有公司的高层薪水问题的探究上，期望理论中给出了一些问题的答案：首先是需求，提供的奖励可以满足员工需求。二是要掌握哪些奖励对高管有吸引力,哪些奖励对其没有吸引力,在此基础上,对高管的良好绩效予以奖赏。三是要保证经营目标的合理,明确绩效评价方法,增加政策透明性。
根据公平理论中的描述，高管的工资需要与实际的业绩挂钩。一方面与普通员工存在一定差距，排斥完全的平均分配。同时与其余的公司相比之下，也要几乎一致，有说服力。公平这个概念，涉及的范围十分广泛，影响条件也是各种各样，除了外在，它还包括了个人的心理个价值观等。对此，国企的内部必须要做到几乎是公平公正的对待每一个员工，让他们
能够从实际出发来衡量自己的工资水平。
在归因理论中讲到，某些国企的高管将十分差的公司绩效的责任一味的归于国家的政策等因素，几乎没有什么人会承认说，我自己在何处有所欠缺。根据这个理论，国企的主管有责任和义务对高层管理人员的工作情况给予评价和他们的决定与方式存在什么不足之处，建立他们对公司的责任感和使命感。
按照挫折理论，固有企业主管部门应防止挫折心理给国企商管本人及企业带来的不利影响，帮助高管尽快走出挫折阴影。如果股东给相关的管理人员提出了不合实际需求的目标，那么对于管理人员来讲，他们会受到一种挫折感，无法有效的激励高管进行工作，因此在提出相应目标的同时，需要考虑实现的可行性问题，从而保障工作能够顺利进行。
从强化理论可以得出如下结论:一是为了规范固有企业商管的行为，股东除了从制度上约束高管的行为，以达到预期的管理效果，还应该从高管的思想上鼓励高管努力工作，对高管做好思想和心理工作，以激励高管更好的为公司工作，使其对企业有较强的归属感，以实现更好的管理效果。与此同时，对高管的管理应该以强化为主，不断强化其管理和对公司的依赖。
从激励角度分析，在达到薪酬期望值以后，才能让人们产生有效的工作积极性。国资委对于央企薪酬管理设定了总额限制，导致企业经营业绩好了，高管人员薪酬却不能“水涨船高”。在某种程度上，央企高管人员的薪酬水平并不是经营考核情况的直接反应。另外，有数据显示，2011年我国央企负责人的平均薪酬为72万，可是相对于央企千亿级别的资产规模来说，仍存在不对等现象，薪酬的激励作用不明显。与国内其他体制的相同企业相比，央企高管的收入就显的比较低，这对央企管理者的工作积极性有较大影响。这种影响会体现在：一是在高薪的吸引下可能会造成央企人心浮动，优秀人才流失；其次会造成新的懈怠之风，工作质量和工作效率随之下降，不利于企业自身发展。
3.5我国国企高管薪酬制度的问题分析
（1）央企薪酬制度和产权制度改革不完善
产权制度是约束企业的薪资配置的一大环节，由于它的改革不完善就成为
了约束机制的弱点。计划经济逐渐向着市场经济的方向过度，企业和政府的事情
才刚刚有了一个新的开端，许多事务的确立都是空白或者不到位的，目前没有
一个与市场体制结合的有效的适用的薪酬制度，和现代化的进程与目标有显著的
差异。在国家改革开放以前，有独立的政策实施，由于改革后，企业发生了变化
更加注重自主，然后国企的管理办法更新滞后，于是出现了不对胃口的局面。
我国国有企业的投资主体存在一定程度上模糊性，这是由于特定时期的产权
制度的改革不彻底。由于企业投资主体不够清晰，使得改革企业薪酬制度出现一
定困难。由于我国相当一部分央企的企业制度和法人结构还未明确建立，造成了
企业内部制度缺失，难以对管理者进行有效监督和激励，造成了很多央企实际由
管理者来控制的局面。又由于相关法律法规和监督措施的缺乏，造成了管理者缺
乏相应的管理和约束，也是导致职位消费混乱的重要原因。
（2）落后的体制观念影响薪酬制度设计
我国是社会主义国家，很多观念从一开始就建立起来了，这主要是受到当前
环境的影响，这么多年来已经在我们心中形成根深蒂固的思想。虽然近20年来
我国不断进行工资制度改革，但是效果仍有一定局限性。但薪酬制度的内在要求
是：
①公平性要求
公平性涵盖了三个层次：内部与外部以及个人之见的公平。
内部公平性是说，在公司内部所从事的事务不尽相同，他们的工作酬劳与为公司创造的价值和努力的程度相关。外部公平性主要是指：尽管我们效力的企业不一样，但是当我们从事相同行业的时候，如果在相同或者相似的岗位上进行工作，那么就应当享受一样的待遇。个人公平主要是指在同一个企业中，相同的岗位发放的工资应当相同。
②竞争性要求
竞争性要求主要是指：在社会主义市场经济是条件下，企业受到诸多方面的
竞争压力，如果想保持企业长久的发展动力，就必须实施具有竞争力的薪酬制度，
从而留着人才为企业发展。
③激励性要求
激励存在的条件是，人们的工资水平由于激励的报酬而产生了差异，正真在
实行了按劳分配的原则。员工的薪水必须要结合员工的付出程度和效率以及创造
的价值和绩效都有密切的关系。
④经济性要求
如果职员的工资水平增加了，那么可以提高企业的竞争性和激励的效果，然而对于企业自身成本问题而言却是增加了，因此为了盈利，那么就必须通过增加服务的价格。所以说企业的工资水平也受到了经济的调剂。企业在筛选人力成本的支出时，必须将工资水平和该员工的工作效益相互结合来评价，不能单看报酬。在实际中，员工的积极主动产生的经济效益是很显著的，通常高出成本的影响作用。
但是，企业的许多员工也有很多认为，较大的薪水差距会让企业内部的矛盾放大，对企业的合作和积极性与和谐是十分有害的。在关乎与如何激励工作人员为公司的利益付出辛勤劳动的时候，不能够让有些人员自我发展，浪费和抹杀了他们的价值。做到以人为本。假设一个公司不忽视技术人员和公司的决策者的是一个公司的核心动力，缺少对他们的奖励制度，那么就会使得人才的埋没和滥用，浪费了国家的资源。平均主义也有其长期存在的后方支持人员，但是这样的结果是全体公司的积极性、主动性、创造性得到抹杀甚至荡然无存，迅速降低企业产能和竞争能力与团队协作能力，公司的经济效益下降，使得优秀的有真才实干的富有创造的员工不敢甘心于此，所以人才流失巨大。
5.结论
当时我国的经济规模已经成为世界的重要经济体之一，随着市场化经济的不断推进，对相关的企业进行改革是未来的发展趋势。国有企业使我国经济发展的中坚力量，占有举足轻重的地位，对我国整体经济发展产生深远影响。我国国有企业的目前管理体制已经不适应市场化经济的要求，因此，应该对国有企业进行大力改革，从治理结构、薪酬制度、人员等方面推动改革进行，以响应党的十八届三中全会的要求。通过建立健全有针对性的考核指标体系，充分发挥考核的导向作用，做好由国资委考核到董事会考核的平稳过渡；通过建立董事会决定高管人员薪酬的原则和机制，积极与国资委沟通交流，在根据业绩考核合理拉开高管人员薪酬差距方面进行不断实践和探索。董事会通过实施改革，不仅有利于充分发挥监督作用，而且也有利于推进ZH集团公司各层级绩效考核工作的规范化、科学化，推动ZH集团内部薪酬体制改革，加快建立ZH集团公司市场化的经营机制，更有效地激发ZH集团公司各方面的积极性和发展活力。
结合上述发达国家在高管薪酬方面的做法，针对我国央企高管薪酬的现状，笔者对如何推动我国央企高管管理提出了一些建议：
第一,需要不断推进国有企业进行市场化方向的运作。我国的国有企业大多
有国家出资建设，相关的管理人员一般都是指定相关人员进行运营。目前高管薪酬普遍存在虚高现象，国有企业的政治化色彩较浓，而一个出色的企业需要充分的市场化运作，如何处理好二者的关系就显的尤为重要了。
第二，选择正确的决策主体。如何在央企内部建立符合市场化运作的治理机制是目前急需解决的问题。深化央企内部改革，不仅需要从治理结构上下功夫，而且还需要从薪酬制度上深入改革。因此，我国需要不断推动央企董事会制度的改革，使央企高管人员受到有效的监督管理，提高企业运作效率。而且还要从薪酬制度上进行改革，鼓励央企高管工作，提高其积极性，提高企业经营效率。
第三，推动央企高管市场化。该项活动能否顺利进行，对央企高管有较高的要求，国家放款应当有更合理的要求，随着市场化进程的不断推进，相关的企业部门也应当按照市场化的要求准则进行运行。央企高管通过市场来选择，适应市场需求的才是合适的。
第四,统筹考虑,合理确定高管人员薪酬水平。
第五，推动绩效考评制度的建立。我国央企要不断推动薪酬改革和用人方式改革制度，就必须建立一套与之相适应的绩效考评制度。
总而言之，对于央企的高层管理人员的薪资得绝对与相对合理研究后，对中央企业高管人员的工资水平进行彻底的分析，究其问题根源。我们需要积极的与国内外的先进的公司做交流，向他们学习一些优秀的东西来改善我国的制度缺陷，制定合理的振奋人心的薪酬制度。只有这样的情况下，每一个员工都能够安心的阳光的工作，发挥自身最佳的潜力，对于我国的发展具有举足轻重的作用。
高管薪酬方案 2012 年度高管人员薪酬考核方案 一、考核人员范围: 总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。 二、考核方案 上述人员的薪金分为两个部分:一部分是基本工资(年薪)，每月固定发放;一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计算。三、考核指标考核指标主要有: 经营指标和履职情况。经营指标总经理占70%、副总经理占60%、总工程师和财务负责人占50%;履职情况总经理占30%、副总经理占40%、总工程师和财务负责人占50%。四、考核方法 (一)经营指标(总经理70%、副总经理60%、总工程师和财务负责人50%)考核指标系数的确定: 1、主营业务收入考核指标系数T的确定: 1 本年度完成主营业务收入为t，T=t/上年度主营业务收入 111 上年度主营业务收入=1838万元 2、利润总额考核指标系数T的确定: 2 本年度完成利润总额为t，T=t/上年度利润总额 222 上年度利润总额=142万元 (二)履职情况T 0 个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为t，T= t/绩效考000核总分。绩效考核总分= 100分 方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。 (三)年终绩效分配考核指标系数的确定:
, 绩效考核系数T ,总经理:T= (T + T)?2×70% + T×30% 120 ,副总经理:T= (T + T)?2×60%+ T×40% 120 ,总工程师:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120 ,财务负责人:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120 5)年终绩效分配额(T)的计算: 年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同，承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。见下表: 名称总经理副总经理总工程师财务负责人 30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重 设定绩效奖金基数为N，N=年利润增加额×30%;年利润减少额×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。每人年终绩效奖金分配额T为: ,总经理: T= N×30%×T ,副总经理:T= N×22.5%×T ,总工程师:T= N×22.5%×T ,财务负责人:T= N×25%×T 五、说明: 1、相关数据以2012 年度合并会计报表数据为准。 2、本考核方案经董事会批准后生效。 六、本方案由公司董事会制定并解释。 履职绩效考评表 序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值 A(岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精工作质量确度、彻底性和可接受性高(15,14,13) 上
七、绩效激励 1、运用奖励系统进行绩效激励的基本要素： 组织的奖励系统是定义、评估和奖励员工绩效的正式的和非正式的机制。 价值奖励系统是最常见的绩效奖励形式。价值报酬是基于员工对组织贡献的相对价值而奖励给员工的报酬。报酬较大的员工获得较高的价值报酬。价值报酬计划是正式的基于某些有意义的价值比例的报酬计划。最普通的价值报酬计划是根据员工对组织的相对价值向他们提供年度加薪。这里所说的价值主要取决于个体的绩效和对组织的总体贡献。 激励性奖励系统是最古老的的绩效奖励形式。一般而言，激励性报酬计划对员工进行即刻的奖励。也就是说，不会等到年底才提高工资，只要实现了出色的绩效，个体几乎可以即刻获得相应地加薪或财务奖励。个体激励系统最有可能应用于对绩效进行客体评估的场合。 其他奖励形成。有时组织会使用其他激励形式，如放假或疗养等非货币激励。 激励系统同价值系统相比的主要优势是激励通常是一次性的，不会增加个体本工资。如果个体的绩效在未来下降，则他会获得较少的激励，甚至没有激励。个体的工资不变或相对减少，而一次性激励性奖励的发放则完全基于绩效。此外，由于这些计划通常是一次性的，组织可以灵活地改变激励的重点。 2、对国企高管薪酬的看法： 绝大多数企业为高管制定了独特的报酬计划，其目的是为了奖励经理的绩效和组织的绩效。 绝大多数高管的薪酬分为两种形式。一种是基本工资，同组织内其他专业人员或管理人员一样，基本工资是个体保证可以获得的报酬。除了基本工资以外，绝大多数高管还有激励性的收入。传统的激励性方法是奖金。奖金的数目取决于组织的绩效。在年底的时候，组织所获得的部分利润将用于支付奖金。高管则从总的奖金额度中获得一定的比例，
———基于结构方程模型的农业类上市公司研究 上市公司高管薪酬与公司业绩关系研究 谭超 郑少锋 （西北农林科技大学经济管理学院 陕西杨凌７１２１００） 摘要：本文基于高管薪酬水平均值排名靠后的农、林、牧、渔业的特定行业背景，提出用年龄、受教育年限和持股比例等指标衡量高管人员的非货币性薪酬，用二阶因子分析模型拟合高管薪酬、盈利能力、营运能力、偿债能力和成长能力对公司业绩的影响。结果证明：所建立的研究农业类上市公司高管薪酬与公司业绩的结构化模型是合理的，农业类上市公司高管薪酬与公司业绩相关。 关键词：高管薪酬 公司业绩 结构化模型 作者简介： 谭超（１９８７－），女，山东淄博人，西北农林科技大学经济管理学院硕士研究生 郑少锋（１９５９－），男，陕西汉中人，西北农林科技大学经济管理学院教授 一、引言 高管薪酬与公司业绩是基于现代企业制度下企业所有权和经营权相分离的代理行为而提出的。为使经营者与所有者的目标趋于一致而允许管理者有一定的剩余索取权，产生了高管薪酬与公司业绩的关系问题。金融危机背景下，高管薪酬再次成为热点话题。一方面是政府救市和企业经营困境的出现；另一方面表现出高级管理人员薪酬的不断上涨，以至于监管机构不得不出面介入，出台“限薪令”。学者们更加关注如何建立有效的高管薪酬机制，使得企业经营者与所有者的目标一致化，达到降低代理成本的目的，减少道德风险和信任危机的发生。现有对高管薪酬和公司业绩关系的研究各抒己见，但在结论和结果上并没有达成共识，主要问题可能归因于以下方面：一是对管理层范围界定的不同，中西方资本市场由于产权基础的不同而导致管理人员的职能、权责不同，在高级管理人员的划分和界定方面形成一定的争议；二是公司业绩衡量的指标选择存在差异；三是大部分研究将高管薪酬用货币性薪酬等显性激励因素估计，采用历史法或专家法确定或提出除高管薪酬外的几个影响因素作为控制变量，运用线性回归方法研究分析高管薪酬与公司业绩的关系，对于解释变量间的共线性和与残差项是否相关等问题没有太多考虑。本文基于金融危机背景下的农业类上市公司高管薪酬与公司业绩的关系研究，具有一定的理论意义和现实意义。首先，将进一步拓展补充两者之间的关系研究，有助于深化对两者之间关系的了解；其次，用多个指标分别测算公司业绩和高管薪酬，用结构化模型估计测量指标的信度和效度，克服以往研究只是进行简单的多元回归分析的缺点，丰富研究成果；最后，在高管薪酬的衡量指标中加入除货币性薪酬外的持股比例、 年龄等因素，估计其对高管薪酬是否产生影响及其影响程度的大小，为深入理解高管薪酬的设计机制，完善薪酬体系提供有益的参考。 二、文献综述 （一）国外文献 国外涉及高管薪酬与公司业绩关系研究的这一领域较早，早在１９２５年，Ｔａｕｓｓｉｎｇｓ和Ｂａｋｅｒ研究就发现企业家报 酬和企业业绩之间的相关关系很小。Ｍｕｒｐｈｙ（１９８５）用股东收益和销售收入的成长性表示公司业绩，通过１９６４年至１９８１年美国７３家公司高层管理人员的数据研究发现高管薪酬与公司业绩存在正相关关系。 与Ｍｕｒｐｈｙ（１９８４）相一致的是，Ｃｏｕｇｈｌａｎ和Ｓｃｈｍｉｄｔ（１９８５）缩小了样本区间的年限，选择１９７８年至１９８２年共１４９家公司，剔除其他高层管理人员的现金薪酬数据，主要研究了ＣＥＯ现金薪酬的变化与企业绩效的关系，发现公司ＣＥＯ现金薪酬变化和股票价格绩效正相关，此外还有大量的研究也证实了高管薪酬与公司业绩（会计盈余、 股票报酬）存在显著地正相关关系（Ｓｌｏａｎ，１９９３；Ｃｏｒｅｅｔａｌ．，１９９９；Ｌｅｏｎｅｅｔａｌ．，２００６；Ｊａｃｋｓｏｎｅｔａｌ．，２００８）。（二）国内文献 我国上市公司从１９９８年才开始在证券监管部门的要求下披露高级管理人员的薪酬，但是从每年公布的年报来 看，上市公司的整体业绩却不是很令人满意，很多企业存在经营业绩不佳但高管人员薪酬普遍偏高的现象。李增泉（２０００）研究没有发现高管薪酬与公司绩效显著相关。魏刚（２０００）认为二者存在正相关但相关性不显著，张晖明，陈志广（２００２）研究发现企业绩效与高管薪酬显著正相关。 杜兴强（２００７）则发现企业绩效显著影响高管薪酬，企业规模、地区等也是高管薪酬的影响因素。王丽华（２００９）关于高管薪酬与公司业绩关系的研究主要基于公司净利润、营业利润、经营性现金流等。近几年学者们的研究逐渐开始转向公允价值变动损益因素对高管薪酬及公司业绩的影响。新会计准则生效后，徐经长、曾雪云（２０１０）以２００７年至２００８年持有公用价值变动损益的Ａ股上市公司为样本，检验出Ａ股上市公司对高层管理人员的薪酬存在“有奖不罚”的情况，在薪酬—业绩的激励契约下，上市公司的业绩很大程度上已经不完全是高管人员辛勤工作的努力程度的标志，公司的地理位置也会为公司增加业绩带来优势，但是企业所有者一定程度上很难区别地理位置和高管人员们努力工作对公司业绩的各自贡献。新会计准则生效后，侯青川、靳庆鲁（２００９）以新会计准则变更前后各两年为契机的研究从契约角度表明，高管薪酬与企业会计业绩之间存在敏感性，新会计准则的实施在一定程度上影响并增进了高管薪酬与会计业绩之间的敏感性。周仁俊等（２０１０）从国有与非国有控股上市公司产权基础不同的视角研究了管理层货币薪酬与经营业绩的相关性，结果认为两者之间存在正相关性关系。３７
怎样留住企业的高层管理人员？ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析，希望企业管理者有所借鉴。 在现代企业中，高管属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效做出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激
集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这
些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组
四川大学锦城学院工商管理系 学年论文 题目：关于当前国内外企业薪酬制度文献综述 专业：人力资源管理班级：2011级一班姓名：陈叙学号：110520135 完成时间：2014年2月25 指导教师评语： 成绩： 教师签名： 评阅时间：年月日
关于当前国内外企业薪酬制度文献综述要有摘要、关键词等，按格式来写。内容暂且这样。 一、前言部分 在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和具有挑战性，企业竞争，不仅是产品的竞争、技术的竞争，更是人力资源的竞争。管理好人力资源，充分调动企业员工的积极性，成为人力资源管理的一项重要工作。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬机制，在其中发挥着至关重要的作用，而面对形势发展，企业在薪酬管理上还存在着许多问题。然而薪酬体系则是把企业的战略目标转化成员工的具体行动方案，并引导、激励员工实施这些行动，形成企业、社会与员工利益一致的共同体的重要环节。因此如何搞好企业中薪酬机制的研究，具有重大而现实的意义。本文一方面主要研究企业如何通过设计科学适用的薪酬体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力；另一方面，找出企业薪酬体系中存在的不足之处，并提出合理化的建议，从而帮助企业提高生产效益。 二、主题部分 （一）国外研究状况 《薪酬系统理论》（Matt Bloom）一文中指出：对于一个组织的内部，薪酬系统是比补偿系统跟简单的一种机制，为了确保薪酬系统能够在提供金融报酬的组织的雇佣者和由劳动者所提供的劳动之间创造一种经济有效的交换。但是，薪酬系统在组织内部也扮演着一种重要的社会和象征角色。通过这些角色薪酬系统也影响着各种各样的例如员工关系、雇员环境以及绩效等自然的产出。高绩效组织的研究强有力的表明：大组织在诚信、相关，关怀、尊重的基础之上创造和养育了相关的交换。Reilly and Pfeffer以这些方式汇总了这些著作：“大公司的人们想在大的环境下工作，在那里他们可以准确的发挥他们的天赋，在那里用尊严、诚信和尊重来对待他们。并且组织的文化是值得他们去尽情的承诺和高的努力。研究组织公平对于理解薪酬系统的非经济影响特别重要。这些研究表明公平问题是怎么成为员工关系的一个重要的部分。这也为理解公平是怎么成为一个精心设计的薪酬体系的一个临界成分创造了基础。一种水平的薪酬系统被看做是公
2018年管理人员薪酬设计方案 为健全、优化公司高级管理人员的激励和约束机制, 规范公司高级管理人员年薪制管理，激发高级管理人员创新工作激情，提升公司的经营管理水平和持续发展竞争能力，确保股东利益, 依据公司章程，特制定2018年度公司高级管理人员年薪制及特别奖励实施办法。 1、基本模式 1.1、与绩效挂钩的原则，经营业绩考核是指按照一定的指标对企业的经营成果进行考核评价，并根据评价结果合理确定高级管理人员薪酬待遇。 1.2、为激励企业经济效益快速增长，竞争能力稳步增强，在上市XX企业中取得领先地位，公司战略推进、技术进步方面取得突破等重大成绩，按一事一议的方式对高级管理人员实行特别奖励。 2、运行和管理机制 2.1、由董事会薪酬与考核委员会运作和管理高级管理人员年薪，经营者年薪由董事会薪酬与考核委员会提出，根据市场高级职业经理人薪酬水平，提交董事会审定，年薪及考核方案一年一审定。 2.2、董事会薪酬与考核委员会的职责 董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高管人员薪酬方案、负责薪酬管理及考核的执行。董事会薪酬与考核委员会拟订公司高管人员薪酬方案经董事会批准后实施。 董事会薪酬与考核委员会下设办公室，办公室日常管理工作由公司总裁办公室负责。
3、实施范围 年薪制和特别奖励实施范围为：董事长、首席执行官（CEO）、总裁及其他公司级高级管理人员。 4、董事长、CEO、总裁年薪及特别奖励的组成、计算、考核、确认和发放 4.1、年薪及特别奖励的组成 高级管理人员年收入由基本年薪、业绩年薪和特别奖励组成。 计算公式： 高级管理人员年收入＝基本年薪＋业绩年薪＋特别奖励 4.2、年薪的计算 4.2.1基本年薪 基本年薪是经营者有能力履行经营岗位基本职责的基本报酬，即职位所得薪酬。根据类似企业市场化高级职业经理人薪酬水平，经董事会薪酬与考核委员会研究，提出2018年XX经营者基本年薪设定为30万元（税前）。 4.2.2、业绩年薪 在风险、责任特别大，公司经营难度不断增加的情况下，经营者需要付出艰苦的努力，才有可能提升经营业绩，保障股东权益。根据经营业绩考核得分情况，业绩年薪计算公式如下： 业绩年薪＝基本年薪×经营业绩考核得分/100 4.2.2.1、经营业绩考核得分 经营业绩考核得分在各单项指标考核得分基础上加权计算。各单项指标考核实行对标原则，得分采用各单项指标实际值与标准值之比计算。其中：单项指标包括净资产收益率、销售利润率、销售（营业）收入增长率，标准值为上市的
硕士研究生学位论文开题报告 （文献综述与选题报告） 论文题目：公司治理结构与高管薪酬粘性关系研 究 所在学院商学院 学科、专业会计学 研究方向投资者保护、内部控制 研究生姓名 导师姓名职称 2014年1 月8 日
说明 一、开题报告包括文献综述和选题报告两部分 （一）文献综述（2500－3500字） 1、本课题来源（国家级项目，部、委级项目，省、市、区级项目，学校级项目和自选项 目等）及项目名称。 2、本课题所研究领域的历史、现状和近期学术发展前沿等情况的分析。 3、前人在本课题所研究领域内取得的主要成果。 （二）选题报告（2500－3500字） 1、本课题的目的、意义及学术和应用价值，选题的主要依据和可行性。 2、本课题研究的主要内容、研究思路（技术路线）和研究方法。 3、本课题预期达到的结果。 4、本课题拟在哪些方面有所创新和突破。 5、本课题拟采取的研究方案、工作方法，所需的实验条件和经费预算。 6、本课题中可能遇到的问题及解决措施。 二、论文工作计划包括文献选读、科研调查、开题报告、研究方法、实验阶段、理论分析、文字 总结等各项工作阶段的进度计划。 三、本报告要求填写清晰、表述准确。 四、开题报告中文字的字体均用宋体五号字，参考文献的书写按照《北京工商大学硕士学位论文 写作规范》要求执行。 五、开题报告会在学院范围内以答辩的方式公开进行，各硕士点要成立由3－5名具有副高级以上 职称的教师或具有博士学位、教师职称的成员组成的评议小组，对研究生的开题报告进行考核。考核成绩实行百分制，60分为合格。考核成绩由评议小组集体产生，组长需当场向研究生公布考核成绩和专家意见。考核成绩不及格的研究生，须在导师和学院同意的基础上提交“重新开题申请”，在开题结束后的1个月内由学院重新组织开题报告会，考核通过后方可开展后续论文撰写工作，仍未通过者不得申请硕士学位。 六、开题报告会结束后，本报告由学院留存，考核成绩报研究生部备案。
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。
（图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的人力资源都是“资本”，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和规模、面临的市场竞争状况、企业文化、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管经营管理难度不同，其薪酬水平也不尽相同。
怎么设计高管团队的薪酬方案 华恒智信/文 当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才的竞争，企业要想掌握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必须努力留住人才，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看，企业对高管的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策意义重大。 长期激励的目的则在于保持高管队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的方式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些高管的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增强归属感。 那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个方面进行： 1.了解高管的需求 不同的高管会有不同的需求，同一个高管在不同情境下也会有不同的需求，比如有的高管看重金钱收入，有的高管则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前，要进行充分的需求调查，收集到所有需求后进行分类整理，据此制定相应的激励政策。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f74559076.html, 上市公司高管薪酬制度研究 作者：王海盈 来源：《商场现代化》2010年第35期 ［摘要］企业是市场经济竞争的主体。但从某种程度上说，企业的竞争又是其管理者之间的竞争。因此，构建一套好的薪酬制度将会有利于对高管们的约束和激励，从而有助于企业的发展和成长乃至整个市场经济体制的建设。本文分析了上市公司高管薪酬的影响因素及存在的问题，并针对已有问题提出建议。 ［关键词］上市公司高管薪酬制度 一、上市公司高管薪酬的影响因素分析 1. 法律规范的限制 公司薪酬政策必须与国家相关法律政策相适应,当国家经济政策调整时。为了抑制高管的 过高薪酬，有些地方政府以部门规章的形式对高管薪酬问题进行了规制。由于相关法律政策的制定，将会对当前我国上市公司高管们的薪酬，在一定程度上起着限制作用。 2.股权结构的影响 公司产生初期，往往是大股东担任公司的经理人员。随着公司规模日益扩大，业务越来越复杂，持有公司股份的股东越来越多。为了避免所有股东参与管理而导致混乱，许多公司开始聘请职业经营管理人员，这些经理人拥有企业的执行管理权，而股东们拥有公司的剩余索取权、经营者选择权和重大决策权。然而，在持股分散的公司，对小股东而言，由于监督是有成本的，监督所带来的实惠远远不能偿付他们为监督付出的代价。所以分散的小股东没有监督高管人员行为和决策的意愿，公司的控制权实际上就落到了公司高管手中。因此,在缺乏监管的 情况下，高管的薪酬就会高，反之高管薪酬就会低。这也就意味着与集中持股的公司高管薪酬相比分散持股公司高管薪酬要低．这也就说明我国上市公司高管薪酬与股权集中度呈负相关． 二、上市公司高管薪酬制度存在的问题 1.公司治理制度不合理。根据《公司法》规定，我国现行公司治理结构是要求公司建立一套股东会、董事会、监事会三者之间的内部制衡机制，股东大会是公司治理的最高权力机关，股东大会下设平行的董事会与监事会，董事会专事经营管理，监事会专事监督董事和经理的行为。《公司法》确立的这种公司治理结构在催生我国现代企业制度、推动我国国有企业改革方面发挥了积极作用，但它在运作过程中也暴露出了诸多问题。
员工薪酬方案设计 一、设计原则 1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应； 2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别； 3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上； 4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。 5、着重解决以下几个问题： （1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。 （2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。 （3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。 （4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。 二、薪酬结构 员工薪酬由四部分组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、附加工资，即： 员工工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+附加工资
三、基本工资 本薪酬体系方案的基础是基础工资，它从员工的个人价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的基本工资主要取决于个人的技能跟经验。通过工作分析和技能评价，把所有基本工资分为一级、二级、三级、四级跟五级五个层次，根据业务类型将公司所有的岗位分为：（见表一）。 表一 专业岗位明细表 业务类 岗位 别 总经理 总经理等 室 销售部销售总监、销售经理、销售员 市场部媒介总监、媒介、客服 企划部策划总监、文案、设计 财务部财务总监、出纳 程序部程序总监、程序员 备注：鉴于各个员工业务技能差异，为激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为5档，根据能力情况和行业的薪酬行情，确定公司最低和最高基础技能工资，并推算出各等各档工资数额（见下表：）
北方民族大学文献 综述 题目: 怎样提高薪酬的激励作用 学院名称:管理学院 学生姓名:陈忠权 专业:人力资源管理学号: 指导教师姓名:胡玲副教授。， 论文提交时间:2011年12月1日 摘要 随着国内经济发展，市场经济的成熟，企业越来越多，对人力资源的需求也在蒸蒸日上，对人力资源的质量要求也越高，对人才的竞争变得异常激烈，这使得人力资本也随之上升。而现在国内的企业，大多数还没认识到这点，薪酬管理混乱，发放没有依据，这使得企业薪酬没有发挥其应有的作用。企业的人力资本都是有限的，那么我们如何让有限的人力资本发挥它最大的作用呢这是现今所有企业面临的问题，也是他们追求的目标。因此，研究如何发挥薪酬的作用，找出解决方法，是十分必要和迫切的。 本文就是针对现今国内企业薪酬激励作用存在的问题，从“如何提高有限的人力资本的作用”这个角度来论述总结阐述了一些现在比较适行的方法、理论加上自己的个人观点综合而来。 关键词：薪酬，激励作用，薪酬制度，公平理论，双因素理
论，期望理论 目录 前言 (4) 一、薪酬激励理论方法回顾 (4) （一）薪酬理论观点 (4) （二）薪酬具体操作方法 (8) 二、对各经济学大家激励理论的评价及我个人的观点 (12) （一）对经济大家激励理论的评论 (12) （二）个人观点 (14) 三、参考文献 (15) 怎样提高薪酬的激励作用 管理学院 2009级人力资源管理专业陈忠权 前言 薪酬的激励作用是企业薪酬价值的体现，也体现出企业薪酬的目的，企业付出薪酬是为最求效率的提高，然而，随着经济发展，经济多元化，薪酬的激励作用越来越小，为使企业薪酬发挥最大作用，很多经济学家提出了行之有效的理论和方法，目前很多企业都在学习和应用。但很多都不全面，任然需要继续学习和发展。 一、薪酬激励理论方法回顾 自从有了雇佣，就有了薪酬，也就有了薪酬管理，所以薪酬管理的经存在已有很长的历史。今天的薪酬管理是在总结了前人经验的基础上，自我发展，已经形成一定的模式，有了一些比较普遍可行的管理方法和理论。本文把各个学术大家的观点分理论和具体方法来阐述。 （一）薪酬理论观点 亚当斯的薪酬公平理论。这个理论认为：公平理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系,探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。该理论指出,员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影
高管薪酬研究 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
高管薪酬的学历差异对薪酬影响调查研究 小组成员：王文君、刘梦婕、任冬云、吕金虎、王泰儒、邱永涛 （安阳师院人文管理学院） 中国上市公司高管薪酬的学历差异调查研究 【摘要】高级管理人员作为微观层面的企业的掌舵人，不仅是企业发展的核心力量而且是企业最为宝贵的人力资源。本文的目的试图探讨行业上市公司高管人员薪酬水平的学历影响因素。 本文样本为国内建筑建材、金融行业、煤炭行业、电力行业、发电设备五个行业的上市公司，经过理论分析分类，研究了公司规模、公司绩效、公司年龄、公司所在地区、高管年龄等变量对高管薪酬的影响。高管学历与高管薪酬的研究主要围绕企业经营绩效与高管学历、高管学历与高管薪酬、企业经营绩效与高管薪酬等角度来进行的。 关键词：高管薪酬学历激励 一、研究目的 薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金及福利待遇等各种报酬形式。员工通过付出自身劳动获得自己希望的薪酬，企业通过支付薪酬获得希望得到的劳动成果。薪酬也代表着组织和员工之间的一种利益交换关系，是两者之间的主要联系纽带。 对于企业而言，薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，通过支付薪酬，为企业带来远大于成本的收益。同时，企业的薪酬水平也是企业实力的体现。企业获得在未来劳动力市场上的竞争优势，就需要保持高于其他企业的薪酬水平，以吸引所需要的人才。对于劳动者而言，劳动报酬和福利待遇是劳
动者从事劳动的物质利益前提，是劳动者维持生计的基本来源。在当前社会中，薪酬水平能在一定程度上反映个人价值的实现程度。高薪水是员工优秀工作业绩的显示器。它不仅代表了企业对员工工作能力和水平的承认，也是对个人价值实现的回报，还是晋升和成功的信号。它反映了员工在组织中的相对地位和作用，能使员工产生满足感和成就感，进而激发出更大的工作热情。薪酬管理是人力资源管理的核心内容，也是高层管理者最关注的领域之一。 对于薪酬的研究是目前各类经济学和管理学理论研究中较具代表性的课题之一，而针对企业高级管理人员的薪酬研究更是薪酬研究中的重中之重。市场经济的竞争在根本上是企业的竞争，而企业的竞争在一定程度上是企业家之间的竞争。掌握现代科技知识和管理知识、具有经营能力和创新能力的高级管理人才，对企业的生存发展起到举足轻重的作用。正确认识高级管理人才对企业发展的作用，建立起一套有效的高管人员薪酬激励约束机制，对充分调动高管人员的工作积极性，协调高管人员与股东在利益目标上的一致性，运用相关资源在最大程度上创造出更多财富，有十分重要的意义。同时，高管人员对整个公司内部治理结构的完善至关重要，完善公司内部治理，有助于提高公司业绩;在良好的薪酬体系下，提高公司业绩就会对高管人员的努力给予充分和恰当补偿，反过来又有利于激励高管人员进一步完善公司内部治理结构。此外，良好的报酬契约还有利于甄别高管人员的素质，有利于提高公司业绩和质量，有利于稳定和促进我国资本市场的发展。 本文的研究目的是通过对上市公司的不同行业中不同学历的高管薪酬的比例状况的调查来考察上市公司中学历的高低对高管薪酬的影响。 二、研究方法
关于当前国内外企业薪酬制度文献综述 一、前言部分 在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和具有挑战性，企业竞争，不仅是产品的竞争、技术的竞争，更是人力资源的竞争。管理好人力资源，充分调动企业员工的积极性，成为人力资源管理的一项重要工作。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬机制，在其中发挥着至关重要的作用，而面对形势发展，企业在薪酬管理上还存在着许多问题。然而薪酬体系则是把企业的战略目标转化成员工的具体行动方案，并引导、激励员工实施这些行动，形成企业、社会与员工利益一致的共同体的重要环节。因此如何搞好企业中薪酬机制的研究，具有重大而现实的意义。本文一方面主要研究企业如何通过设计科学适用的薪酬体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力；另一方面，找出企业薪酬体系中存在的不足之处，并提出合理化的建议，从而帮助企业提高生产效益。 二、主题部分 （一）国外研究状况 《薪酬系统理论》（Matt Bloom）一文中指出：对于一个组织的内部，薪酬系统是比补偿系统跟简单的一种机制，为了确保薪酬系统能够在提供金融报酬的组织的雇佣者和由劳动者所提供的劳动之间创造一种经济有效的交换。但是，薪酬系统在组织内部也扮演着一种重要的社会和象征角色。通过这些角色薪酬系统也影响着各种各样的例如员工关系、雇员环境以及绩效等自然的产出。高绩效组织的研究强有力的表明：大组织在诚信、相关，关怀、尊重的基础之上创造和养育了相关的交换。Reilly and Pfeffer以这些方式汇总了这些著作：“大公司的人们想在大的环境下工作，在那里他们可以准确的发挥他们的天赋，在那里用尊严、诚信和尊重来对待他们。并且组织的文化是值得他们去尽情的承诺和高的努力。研究组织公平对于理解薪酬系统的非经济影响特别重要。这些研究表明公平问题是怎么成为员工关系的一个重要的部分。这也为理解公平是怎么成为一个精心设计的薪酬体系的一个临界成分创造了基础。一种水平的薪酬系统被看做是公平的就是当其满足“按劳分配”原则时。这里的公平是指按他们自己的工资水平
英国石油（BP）高管薪酬政策研究 本文基于BP的公开年报，由中国人民大学研究生叶蒲整理完成。 基本以三年为一个政策变化周期，2014-2016年为一个政策周期，所以BP的薪酬政策在2014年和2017年均发生了一些较大的变动，在政策周期内，薪酬管理委员会可根据具体实际和需要对政策做出相应的调整，比如考核指标的变动、薪酬包各部分最低和最高限额等。但薪酬结构相对固定，薪酬结构包括基本薪酬和福利、年度奖金及延期支付、长期激励计划、退休计划。 2017年的政策发生了根本的变化（we are proposing some fundamental changes），主要目的是简化薪酬结构和降低薪酬水平。 1.基本薪酬和福利 （1）基本薪酬 基本薪酬的确实主要使用了内外部对比法。外部，主要与其他石油专业人员，英国与欧洲的其他大型国际公司，以及美国的相关公司进行对比，确定具有竞争力的薪酬水平。内部，委员会主要考虑三个方面：英国和美国所有员工薪酬的总体增长水平，“集团领导者”（包括公司500名高层管理人员）的薪酬分配和平均增长水平，最后是高层管理团队成员薪酬的个人和团队平均增长水平。 表1-1：2013-2017年基本薪酬情况 表1-2：2013-2017年基本薪酬变化情况 （2）福利 福利主要依据母公司的相关政策，包括car-related benefits, security assistance, insurance and medical benefits，最近几年基本没有太多变化。 2.年度奖金和延期支付 （1）2013-2017年年度奖金 目标奖金（基于基本薪酬）：150% 最高奖金（基于基本薪酬）：225% （2）年度奖金计分卡指标及权重
集团化薪酬激励之要点文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
伴随着的成长，集团化是发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的与单体在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化与单体在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？《集团化企业薪酬设计要点探讨》系列文章将通过《管控篇》、《激励篇》、《平衡篇》和您共同探讨。 在《管控篇》中我们探讨了集团公司对薪酬管控的要点以及对下属公司实施薪酬管控的方法，并且重点提到了对高管和集团派出人员薪酬的管控是关键点。事实上，对高管层的薪酬激励也是集团化企业薪酬设计中激励的关键要点。 北京师范大学高明华教授通过对中国1800余家上市公司进行研究，在其发布的《中国上市公司高管薪酬指数》报告中给出了如下令人震惊的结论：上市公司高管薪酬水平和公司绩效之间的关系变得并不显着，在垄断行业和ST企业中普遍存在激励过度现象，同时约有25%的上市公司则存在明显激励不足。可以看出，对高管激励的方式方法仍然需要我们深入的探讨。 而高管对企业的重要性不言自明，对集团公司而言，分子公司的管理团队肩负着完成公司经营目标的重任，对他们的激励往往处于两难的境地：既要充分调动积极性，使高管层充满斗志；又要充分考虑公司业绩，避免出现激励过度。因此，集团化企业在薪酬设计时最需要关注的激励点是对高管的激励，尤其是对分子公司高管的激励制度设计。 一、高管激励的模式 高管是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关，但作为
中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； ⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场
竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制