人力资源供给渠道
在公司管理中，人员的招聘是一重要的环节，优秀的公司通常采取“先人后事”的原则，可以说，招聘工作是企业管理的源头。常有负责招聘的童鞋说起招聘难，HR 做招聘的伤不起，不过合理掌握了招聘的渠道，估计离成功不远了，故对于目前招聘渠道做了以下总结分析：
一、网络招聘
这是目前企业人力资源招聘渠道中最常见的方法，网络招聘又称为电子招聘，通过技术手段的运营，很好的帮助企业HR完成招聘过程;企业通过自己的网站或第三方招聘机构，用简历数据库和搜索引擎等一下工具来完成招聘过程。形式一般是企业HR通过在人才网站发布招聘信息，收集求职者资料，然后查询合适的人才和吸引人才。
目前网络招聘第三方平台有前程无忧、中华英才网、智联招聘等
网络招聘对于企业来说优势主要在于：
1、网络招聘覆盖面广
2、方便、快捷、具有很强的时效性
3、网络招聘广告成本相对交低
4、通过技术手段针对性更强
5、便于HR做初步的筛选
二、现场招聘
通过人才招聘会、专场招聘会、校园招聘等渠道在某一地点展开的针对当地基础人群的招聘形式，相对企业对于一些基础性岗位现场招聘效果很好，虽然目前网络招聘已成为市场主流，但是每年的2月-5月份现场招聘还是能起到一定的效果。这类招聘对于企业成本来说比较高。
1、场地需要费用
2、需要安排HR在现场
3、现场布置、和企业宣传成本
4、如果是异地还需提供员工的差旅开销
三、猎头招聘
通过和猎头公司合作，将一些市场上较难招聘的高端岗位外包给专业的猎头公司来做。但目前猎头服务费一般为招聘岗位年薪的25%-30%，由招聘单位支付。试算一下一个年薪20万的岗位，通过猎头合作则需要支付5万元左右的猎头服务费，很多企业望而止步。
当然猎头公司也有猎头公司的优势，一般来说猎头操作岗位的效率还是非常不错的，通常猎头公司接到企业订单之后一般5-7天内就能提供第一批候选人名单与简历。
四、内部招聘
通过公司内部公布空缺职位、发布招聘信息，供在职能达到相关要求的员工内部应聘。这种形式企业屡见不鲜，企业内员工之间互相比较了解。企业也能更准确的拥有员工相关资料与信息，员工也对企业比较了解，从而减少做出错误决策的几率。其次也创造了企业内部晋升机会。在员工评价、测试、背景调查方面成本更低。
五、员工推荐
大部分的企业内都沿用这种招聘方式，企业人力资源部通过一些激励方式和鼓励机制，鼓励员工介绍游戏的人才加入企业，企业人力资源部在零成本的情况下就能很好的完成招聘任务。一样也谈谈员工推荐的弊端，企业内部员工关系复杂，易形成小团体，而影响外部人才的招聘。
六、离职员工返聘
“回头吗”也可以成为“千里马”，所以在公司人力资源部建立一套完善的离职管理制度非常有必要，对于“好马”的回头用科学完备的“回聘”制度来体现。
七、定向猎聘
简称“挖人”类似于猎头，在划定的范围内进行人才搜寻工作，将由企业内部HR来完成。或许效率没有专业猎头公司高，但找来的人一定是有相关工作经验的。
八、人才外包派遣
这个根据公司业务上的相关情况而定，A公司目前有一项目需要由5名程序员通过2个月来完成，完成之后可能在人员配置上不需要那么多，则会考虑通过从B
公司外包一部分程序员来A公司做该项目。2个月后，项目完成，这部分人员返回B公司，A公司将费用直接支付给B公司，B公司将这笔费用支付给5名程序员的薪水和福利。
九、校园招聘(校企合作)
这个根据公司业务上的相关情况而定，可以在目标院校设置奖学金，选拨优秀的学生实习、参观，培养归属感和忠诚度。
人力资源行业市场分析报告 近年来，世界经济运行中的不利因素和不确定性因素增多，继续低速运行的可能性较大，发达国家经济复苏缓慢，新兴经济体增速进一步回落，世界经济整体复苏疲弱乏力，增长速度放缓。与此同时，贸易、新技术竞争倒逼中国经济转型升级。高盛最新报告《全球经济与市场展望》中预测，中国未来25年的劳动年龄人口预计每年将下降0.47%，人口红利逐渐消失。未来，中国要以人才红利代替人口红利，由市场经济时代向资本经济时代迈进，在新一轮的经济发展中赢得竞争优势。 共享经济、互联网经济、工业4.0 等新经济以及云、大数据等新技术也在深刻影响中国企业的未来发展，也在促使人力资源管理必须跟上时代趋势，进行变革与创新。管理大师德鲁克说：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”在互联网思维的冲击下，组织的边界正在消失。组织创新成为企业人力资源管理面临的最大挑战，扁平化的网状价值结构取代了以往科层制的垂直层级结构，个人与组织不再是简单的依附关系，每个人都可以成为“自雇佣者”，组织应该积极挖掘每一位员工的潜力，发挥他们的才能，营造积极向上、开放包容的企业文化。 同时，人力资源管理更应该用“数据说话”，在人力资源管理的各个环节，都可以将人力资源的行为特征以数据化的形式呈现，如大数据绩效管理平台，基于大数据的人均效能分析系统，基于大数据的人才招聘与人岗匹配等。对于人力资源管理而言，互联网+人力资源管理意味着不仅是在某个人力资源管理模块上提供工具，而是在整个人力资源管理流程都实现互联网化，给人力资源管理、员工及企业三方都带来实质性改变。在互联网+时代下，企业招聘、人才管理、绩效考核、组织文化构建等都需要顺应变化重新思考和架构。人力资源部门需要聚焦在核心价值，最大程度地开发人才价值、激发员工的内驱力和工作热情，打造一个富有活力、充满效率的新型组织，不断提升自身影响力和展现自身价值。 共享经济、互联网+、云、大数据、人口红利……这个时代充满了各种变数，企业发展面临多重挑战，人才竞争愈演愈烈，人力资源管理正在向更广、更深拓展，技术上的创新和思维方式的转变也正在引领企业人力资源管理的转型与升级。在这个高度不确定、以颠覆性创新见长的时代，人才被视为组织重要的资本。任何一个管理者都不能准确预知企业的未来发展，但可以肯定的是，企业的成功一定与人才密切关联。对于企业而言，除了抢夺优秀人才，更重要的是管理人才的能力。为了实现高业绩与企业发展的目标，我们会充分调动各方
人力资源供给预测的方法 技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分门别类，划清不同职位的级别；（2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。 接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定（1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 市场调查预测法对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势 人力资源需求预测步骤： 1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。 人力资源需求预测方法 现状规划法它假定人力在一定觃划期内不变，即如果保持原有的生产和技术不变，人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计，然后准备人员调动。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握，保持原历史档案，搜集过去变化的人员数据，综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。 情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，根据组织的战略目标和发展的仸务方向，对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑，根据不同情况，做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果迚行统计综合，然后将综合结果反馈给各位与家，以迚行下一轮的预测。（4）反复。。。。最终得出大家都认可的一个结论，缺点：凭借的是与家的经验，因此缺少客观性。 3．人力资源需求预测的步骤： 1对现有人力资源情况测评，缺编和超编，称职2协商讨论，得出现实需求。3将实现组织发展觃划和目标的仸务落实到各部门，确定工作量。4根据各部门具体工作仸务的增长，确定各需要增加的人员，得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休、离职人员，得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计，即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策 a. 供大于求，对策：开拓新的业务方向，扩大需求；通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力利用率；利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；加强培训，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。 b. 供不应求，对策：通过内部调剂，进行内部人事调动；通过外部招聘新职员；通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。 c. 人力资源供求总量平衡，结构不平衡，对策：只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 (1)在案例1—1中，如果让你参不制定这仹人力资源觃划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 答：a.企业的经营战略和目标；b.核查现有人力资源现状，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析； d.根据职务说明书，核查人员素质及与岗位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况，国家政策 f.公司业务发展增长率 列出影响人力资源觃划编制的主要因素。 答（1）企业内部因素：a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜仸素质的变化 （2）企业外部因素： a.劳劢力市场供求关系的变化， b.政府相关政策的变化， c.行业发展状况。
关于人力资源的需求和供给预测 [摘要] 撰写此文首先是为了祝贺2009年中国地理信息产业论坛暨第二届教育论坛 就业洽谈会的隆重召开，更期待2009年中国地理信息产业论坛暨第二届教育论坛就业 洽谈会取得圆满成功。也希望借自己所学与读者有所交流和启发。 本文从三个方面对人力资源能力建设与社会经济发展的要求；发挥不同层次、不同 形式的人力资源服务机构的作用；预测方法与结论进行了论述。找出企业人力资源市场 的供给现状及人力资源匮乏给企业发展带来的不利影响。明确了优化自身的招聘策略和 人才培养计划，以及相应职位的素质和能力要求培养等方面的规范依据。 [关键词] 人力资源需求供给预测方法 引言. 我国是人口大国，拥有丰富的人力资源。但是，我们目前的人力资源能力建设与社会经济发展要求还有很大差距。预测人力资源的需求和供给更成为企业发展战略的重要内容。保持人员状况稳定、降低人员成本的开支以及资源管理的多种职能等问题在人力资源的需求与供给矛盾中都具有指导意义。 一．人力资源能力建设与社会经济发展的要求 人力资源的供给预测是指对在未来某一特定时期内能够给企业的人力资源 的数量、质量以及结构进行估算。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测，用于提升企业的获取能力与再生能力。目前我国的人力资源能力建设与社会经济发展要求还有很大距离。主要表现在以下三个方面：一是人力资源建设在区域间发展的不平衡性，东、西部地区、沿海城市与内陆城市，以及省际之间无论是在高素质劳动力资源的供给还是企业对劳动力资源的需求程度方面，都有很大不同，缺乏全国统筹，且劳动力供需还存在较严重的结构性矛盾；二是就全国范围来看，劳动力资源的转移；二次配置缺乏有序流动和计划引导，尤其是遵从市场规律，发挥市场优化配置劳动力资源的有序流动，导向性调控能力较弱，造成人力资源配置对接过程的成本加大；三是在以人力资源优化配置对接的过程中，全国性的人力资源供需信息渠道不畅，着眼劳动力素质提升的技能培训、职业培训、信息交流等附加连带性的人力资源开发服务功能效应不显著，降低了对接配置的效率，进而影响到中介服务能力和就业质量的提升。
人力资源规划内容与预测方法 （一）预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。 （二）制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： （1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 （2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。 （3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 （三）制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： （1）内部提升或向外征聘以何者为先？ （2）外聘选用何种方式？ （3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如
何解决？ （4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ （四）制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： （1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。 （2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。 （3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 （4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。 （五）人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项： （1）职位功能及职位重组；
人力资源对标管理工作 方案 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
人力资源管理对标工作方案根据分公司发2011(85号)文件指示精神，本着实事求是、开拓创新的原则，以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标，特制定此对标工作方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，切实开展全面对标活动，提高分公司综合管理水平，优化分公司产业结构，突出“提升能力、提升标准、提升效率”，扎实开展对标定位，学先进、赶先进、争先进，进行多方位、多层次、多角度对标。 二、对标工作实施措施 (一)、人力资源管理对标工作。截止11月末，分公司现有管理人员108人，工人岗位529人，50岁以上28人占4％，40-50岁198人占31％，40岁以下411人占65％。管理人员平均年龄36岁，操作人员平均年龄27岁。由此可看，职工队伍正趋于年轻化。文化水平上，大专及以上文化程度144人占23％，中技及高中文化程度424人67％，初中文化程度69人占10％。2012年，人力资源将通过宣传、招聘、等方式，并大力开展年轻职工的培训工作，通过每月1-2期的培训，加强年轻职工队伍建设，增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。(由人力资源主管负责，时间为2012年全年)
(二)、职教培训对标工作。2011年人力资源职教培训26次，执行率达到了100%。2012年，人力资源将继续按照分公司发展目标及管理配置以下列方式开展培训工作，使职教培训达到100%。(由人力资源主管及职教干事负责，时间为2012年全年) 1、制定全年培训计划、方案。 2、组织培训方式。 3、制定培训考核方案。 4、跟踪调查、总结培训结果。 (三)、绩效考核对标工作。2011年，分公司1-11月人均收入万元，预计全年达到万元。2012年，人力资源将继续完善绩效考核办法，加强绩效考核管理工作，在现有收入的基础上，使职工收入有所提升。(由人力资源主管及薪酬干事负责，时间为2012年全年) 1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。 2、职能科室按核定人数核定工资基数，效益工资按生产单位的平均效益比例核定。 3、辅助单位按定员核定人数，实行定岗定薪。 4、完善、加强中层管理考核，细化岗位职责考核内容，量化考核指标，按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准，效益与与考核结果及平均效益挂钩。 (四)、人力资源管理制度建设对标工作。2011年，人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、
2017年中级经济师《人力资源》真题与答案 1.动机是人们从事某种活动,为某一目标付出的意愿,这种意愿取决于目标是否能够() A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【参考答案】B 2马斯洛把人的需要划分为五种类型,不在其中的是() A.安全需要 B.归属和爱的需要 C.生理需要 D.权力需要 【参考答案】D 3与豪斯的路径目标理论不相符合的是( A.领导者能够根据不同情况表现出不同的领导行为 B.不同的领导行为适用于不同的环境因素和个人特征 C.对于能力强的下属。指导式领导可以带来更高的业绩和满意度 D.领导者的主要任务是帮助下属达成目标并提供必要的支持与领导 【参考答案】C 4西蒙的有限理性模型认为,决策者在决策时依据的是(?)原则 A.最大化 B.经济
D.简化 【参考答案】C 5组织的横向结构指的是(?????) A.职能结构 B.层次结构 C.部门结构 D.职权结构 【参考答案】C 6关于管理层次与管理幅度之间关系的说法,错误的是() A.两者存在反比侧关系 B.同样规模的企业,减少管理幅度,管理层次会增加 C.两者都是组织结构的重要特征因素 D.两者相反制约其中管理层次起主导作用 【参考答案】D 7人力资源战略属于()战略 A.组织 B.公司 C.竞争 D.职能 【参考答案】D 8、下列属于战略制定和战略执行的中间环节的是(??) A.确定组织的使命和目标 B.SWOT分析
D.人力资源需求预测 参考答案D 9、企业在实施战略性人力资源管理时,通常需要针对实现一系列人力资源管理活动链,设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标,这些目标或衡量指标称为()。 A.平衡计分卡 B.人力资源管理计分卡 C,KPI指标 D.战略地图 【参考答案】B 10关于学习型组织的说法,错误的是 A.它要求员工只获取与本质工作有关的知识和技能 B.它要求员工持续获取知识,致力于持续学习和终身学习 C.它鼓励员工的开发极其身心健康 D.它重视每一位员工的开发及其身心健康 【参考答案】A 11为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制,企业在人才管理方面可以采取的做法是（??） A.采用大规模、少批次的人才培养策略 B.同时采用制造人才和购买人才两种策略 C.建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D.将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【参考答案】B 12公司人力资源部制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（??）入手
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1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致. （4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。
第五章人力资源供给预测 一、什么是人力资源供给 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。 二、人力资源供给预测的作用 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力； 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退； 明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题； 对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。 三、人力资源供给预测的典型步骤 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度； （4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。 四、外部供给预测 外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。 影响外部人力资源供给的因素 1、地域性因素①企业所在地的人力资源现状②企业所在地对人才的吸引程度③企业自身的吸引程度。 2、全国性因素①预期经济增长②预期失业率③全国范围的职业市场状况 3、人口发展趋势 4、科学技术的发展 5、政府的政策法规 6、劳动力市场发展状况 7、社会平均薪酬水准 8、劳动力就业意识和择业心理 9、工会 五、内部供给预测
人力资源部工作方案 人力资源部工作方案 （草案） 起草人：曹庆伟 时间：20XX年3月9日 目录 一、目的 (1) 二、人才配置 (1) 三、制度完善及岗位职责确定 (3) 四、人才招聘 (4) 五、员工培训 (6) 六、建立持续激励的管理方案 (8) 七、相关薪资福利制度 (11) 八、人事变动管理 (14) 九、文化与员工精神面貌 (14) 十、人事档案管理 (15) 十一、人力资源成本的分析 (15) 第一章目的 为规范公司人力资源工作流程，吸引、留住、培养、激励和锻炼更多优秀人才，实现人力资源的最佳配置，提升人力资源管理效率，节约人力资源成本。 第二章人才配置 根据公司现有的组织结构图、公司的业务扩展及发展需要，修整公司人事编制，部门工作流程、人员隶属关系及分工细则。（由公司领导层决议起草，正式审批形成制度文件生效，下发至各部门正式实施，人力资源负责监督实施情况及信息反馈。） 现有的组织结构图如下： 人员配备及岗位职责（待进一步完善、落实） 序号部门岗位职能要求负责人分管领导 领导 1 行政部沟通与协调上下级关系、协助与配合各部门工作、传递与发布信息、
文案管理、修订与实施管理制度、后勤保障、组织活动、公关接待、会议安排、络管理与宣传、办公设备与用品管理、安全卫生管理 全卫生 2 人力资源部编制和完善人力资源管理制度、编制和拟定人力资源规划方案、内部人员调配、招聘与面试、人员培训、员工考勤、绩效考核、薪酬和福利、人事服务（聘用、劳动合同签定、调动、离职、解聘、技术等级评定、档案管理等）、文化建设 3 财务部制定财务制度、日常财务核算、费用支付审核及账务管理、组织编制财务收支计划和年度预算、公司财产登记和核对、参与对经济合同的签订、原物料进出账务及成本处理、成本预算及损益决算、编制经营报告资料、处理银行事务、报税等 4 管控部组织编写公司各项规章制度并监督检查落实执行情况、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准、对各部门进行日常工作考核、提出组织机构设立和调整的建议方案。文化建设及综合管理、成本控制体系建设与执行、奖惩制度的检查与落实。 第三章、人力资源管理制度的完善及岗位职责的确定 1、合理的规范公司管理制度，是留人用人管人的起码前提条件，建立健全的人力资源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪资福利制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《劳动合同管理规定》《工伤保险申报程序》、《调整公司组织结构、部门职责和主流程通知》等等。人力资源部按照文件的程序进行操作，对员工提供尽可能的个性化、人性化服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事透过与切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。（具体实施情况根据现有的公司制度基础整理、完善、执行、督察） 2、明确每个员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作标准、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，使每位员工更好的开展岗位工作。由人力资源部负责起草、撰写、拟定各岗位职责呈报公司领导层审批后，形成文件下发执行并存档。 3、公司制度文件、岗位职责及岗位说明书的发放与存档。发放公司领导审批生效的公司制度文件由企管部或人力资源部（具体部门后续再确定）必需有文件签收记录，旧文件回收作废，发放至各部门，各部门应建立一本公司制度文件夹，便于及时了解查阅公司相关制度，使员工的管理有章可循。
人力资源供给预测 在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 一、人力资源内部供给预测 根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部供给预测方法有两种：管理人员接替图和马尔可夫转移矩阵模型。 1．管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查，评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法。在许多公司里运用都取得了较好的结果。国际商用机器(IBM)公司自20世纪60年代以来就实施了管理者继承计划。该公司宣称实行该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”，从公司分部经理到总经理．都负有执行这次计划的责任，具体工作则由负有人事职责的专门人员来做。通用汽车(GM)公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。 管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图4—6为一典型的管理人员接替图例。 图１中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔，B表示还需要一定的开发，C表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为4个等级：1表示绩效表现突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。通过这样一张图(还可延续下去)，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。所以，有些企业认为管理者继承图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。 图1 管理人员接替 2．马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。马尔可夫转移矩阵模型可以和任何预测人力资源需求的方法一起运用，企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。 马尔可夫转移矩阵的基本思想可以从下面一个例子出发来研究。
公司人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案 -4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象依然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；
1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致.（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。 内容：（1）对企业的工作职位进行分类，划分职级；（2）确定各职位和职级的人数；（3）结合人事调整，做出人力资源供给预测。 3、人员接替法：根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点：以关键职位和关键员工为出发点。 步骤：确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。 4、马尔可夫转移矩阵：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作
如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的
稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；
人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队；
我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人
2017年中级经济师人力资源专业真题及答案（单选题） 1.动机是人们从事某种活动,为某一目标付出的意愿,这种意愿取决于目标是否能够() A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【参考答案】B 2马斯洛把人的需要划分为五种类型,不在其中的是() A.安全需要 B.归属和爱的需要 C.生理需要 D.权力需要 【参考答案】D 3与豪斯的路径目标理论不相符合的是( A.领导者能够根据不同情况表现出不同的领导行为 B.不同的领导行为适用于不同的环境因素和个人特征 C.对于能力强的下属。指导式领导可以带来更高的业绩和满意度 D.领导者的主要任务是帮助下属达成目标并提供必要的支持与领导 【参考答案】C 4西蒙的有限理性模型认为,决策者在决策时依据的是()原则 A.最大化 B.经济 C.满意 D.简化 【参考答案】C 5组织的橫向结构指的是() A.职能结构 B.层次结构 C.部门结构 D.职权结构 【参考答案】C 6关于管理层次与管理幅度之间关系的说法,错误的是() A.两者存在反比侧关系 B.同样规模的企业,减少管理幅度,管理层次会增加 C.两者都是组织结构的重要特征因素 D.两者相反制约其中管理层次起主导作用 【参考答案】D
7人力资源战略属于()战略 A.组织 B.公司 C.竞争 D.职能 【参考答案】D 8、下列属于战略制定和战略执行的中间环节的是() A.确定组织的使命和目标 B.SWOT分析 C.衡量企业绩效 D.人力资源需求预测 参考答案D 9、企业在实施战略性人力资源管理时,通常需要针对实现一系列人力资源管理活动链,设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标,这些目标或衡量指标称为()。 A.平衡计分卡 B.人力资源管理计分卡 C,KPI指标 D.战略地图 【参考答案】B 10关于学习型组织的说法,错误的是 A.它要求员工只获取与本质工作有关的知识和技能 B.它要求员工持续获取知识,致力于持续学习和终身学习 C.它鼓励员工的开发极其身心健康 D.它重视每一位员工的开发及其身心健康 【参考答案】A 11为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制,企业在人才管理方面可以采取的做法是（） A.采用大规模、少批次的人才培养策略 B.同时采用制造人才和购买人才两种策略 C.建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D.将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【参考答案】B 12公司人力资源部制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（）入手 A.组织结构和业务流程 B.外部劳动力市场状况 C.竞争对手的情况 D.公司的战略规划 【参考答案】D
人力资源工作方案 人力资源管理最终的目的我认为有三点，一是形成自上而下的控制体系，提高团队的执行力，实现控制目标，二是完成自下而上的业绩目标，提高一线的战斗力，实现经营目标，三是打造凝聚力统一的企业文化，减少内部沟通损耗，实现团队专注。四是建立规范系统的企业制度，降低内部沟通成本，实现竞争优势。因此将未来将从以下几个方面来规划人事管理工作。 一、完善公司组织架构 二、建立健全人事管理的各项规范及管理制度 三、人员招聘与配置 四、员工培训与开发 五、绩效考核体系的建立与运行 六、建立和完善员工福利与激励机制 七、企业文化建设 然而人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，制定人力资源工作目标时，按循序渐进的原则进行。就目前公司的情况而言，下半年度我将从如下几方面开展工作： 一、主要工作计划 （一）完善劳动关系与基础人事管理 （二）人员的招聘管理
（三）员工的培训 （四）建立完善、认真执行各项规章制度，强化人力资源管理。 （五）加强自身建设，提高人力资源工作质量。 二、具体实施计划 （一）完善劳动关系与基础人事管理 1、目标概述： 人事档案能记载一个人的经历、政治思想、业务能力、工作表现等，是知人善任、选贤举能的重要工具。人事档案也是人力资源管理的信息基石，是解决劳资纠纷的有效工具，也是企业选人用人时可靠的指南针。 2、具体实施方案： （1） 2020年1月底完善员工档案资料①填补个人入职提交材料（户口本、体检报告、解除劳动合同证明等材料）②完善公司入职填写材料 （2）2020年2月中旬员工入职手续流程上的梳理，入职表格相关表单的制作 （3）2020年2月底劳动合同的梳理，劳动合同风险的防范与控制。（避免签订劳动合同的双倍工资、补偿风险）（4）2020年1月底前完成花名册的整理与规范 （5）2020年3月中旬员工离职、转岗等流程的规范，相关表的制作与调整 （6）2020年1月底前完成员工社保和公积金的梳理 3、实施目标注意事项：
YTSA公司人力资源管理 专项提升活动实施方案 为全面提升YTSA公司（以下称SA公司）人力资源管理水平，实现人力资源科学开发和有效管理。根据集团公司《关于印发〈CHSP集团公司人力资源管理专项提升活动实施方案〉的通知》（人字〔2015〕10号）文件和SPCAR公司《CHSPCAR公司人力资源管理专项提升活动实施方案》要求，结合企业实际，制定SA公司人力资源管理专项提升活动实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为统领，坚持以人为本，解放思想，围绕“服务企业、发展员工”的核心理念，不断完善人力资源管理体系，人力资源管理机制不断得到完善，人才活力和贡献率明显提高，为实现建设国内先进绿色环保设备公司的发展战略目标提供坚强的人力资源保障。 二、基本原则 （一）坚持解放思想，更新观念的原则。人力资源基础管理各项工作要坚持解放思想，学习和吸收现代人力资源管理的新理念、新方法、新技术，树立全员人力资源管理和战略人力资源管理的新思维。 （二）坚持以人为本，发展员工的原则。人力资源是企业的第一资源，人力资源管理要坚持以“人”为出发点和落脚点，关注
员工需求，不断提升员工能力素质，促进员工的全面发展。 （三）坚持科学实践，服务企业的原则。人力资源管理是企业管理体系的核心组成部分之一。企业人力资源管理要坚持科学管理，要能够挖掘和激发人力资源的价值和能量，要能够实现SA公司战略目标奠定坚实的人才基础。 三、主要任务 1. 围绕SA公司发展战略目标，全面开展人力资源管理诊断，查找问题。健全和完善人才的公开选拔、培养开发、使用交流、考核评价、激励监督五个机制。运用先进的管理制度机制和科学的管理方式，为实现企业发展战略目标实施科学有效的人力资源开发和管理。 2. 提高人力资源基础管理水平，健全人力资源管理制度，使人力资源管理标准化、制度化、规范化。合理控制人工成本，使人力资源内控和风险管理有机融合，构建和谐劳动关系。 3. 大力实施“人才强企”战略，推进人才制度建设，优化人才队伍结构。根据集团公司“XXX”人才工程和高层次人才培训计划，建立多元化人才培养机制，不断优化人才成长环境，拓展人才成长通道，各类人才员工满意度有所提高，打造一流的人才队伍。 四、总体安排 人力资源管理专项提升活动时间自2015年9月至2016年8月，分为三个阶段：