敏行咨询师学习手册
第一章关于企业管理咨询
1 管理咨询的作用：1．预防作用2．纠错作用3．改善作用4．创新作用
2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性6.
长期性
3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的―土木工程协会‖的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。
4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。
(一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查、撰写项目建议书。
3．提交及展示项目建议书、展示实力4．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)、任务：签订管理咨询协议(合同)。
(二)诊断阶段内容：1．立项：进驻客户企业前的准备、召开项目启动会。2．开
展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。3.．开展专题调查分析，明确产生问题的原因、提出解决问题的思路和框架。4.撰写诊断报告、讲解和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。
3．改善方案的提交与汇报。4.改善方案的确定。
(四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。
3．对实施中的重点部分进行辅导、解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。4．对实施效果进行评估。
5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要
验证客户对本企业的认识3．咨询人员要基于事实做判断4．应妥善保存预备调查的资料
6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程
度。2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。
7、项目建议书编写的要求：1．深度合适2．具有针对性3．具有可操作性4．具
有体系性
8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询
等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。
⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。
9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周
期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。
10、管理咨询的报价方法：
1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认
1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨
询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。
4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。
1.13 咨询项目的概念和特征：
咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：
1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；
3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。
1.16 项目计划编制应符合下列要求：
1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。
2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。
3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。
1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，
1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。
1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素
1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题：(一)―语言‖或―沟通‖问题；(二)所谓―管理提升‖的误区；(三)与生命周期特定阶段相伴的问题；
(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式
1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；
(二)认识权力结构对咨询的影响；(三)咨询建议或方案的高标准；(四)推行变革的困难。
1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。
1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力
1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；
(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。
1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)
咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。
1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既―授人以鱼‖，又―授人以渔‖。7．不做诋毁同行的事。
第二章战略咨询
2.1 战略的内涵：1战略是一种规划2是一种模式3是一个过程4是一种定位5是一种观念
2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性
2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略
2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。
3. 战略综合分析
4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定；
5.战略实施指导2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。
2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断。2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略假设水平体现咨询人员的能力。
2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定的条件下提出的；
3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有可验证性
2.9 战略咨询假设的基本方法
1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新业务时比较适用
2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和专业技术
3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神
2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查报告。
2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真实性、有效性；(二)注意对信息资料的管理；(三)注意对资料范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。
2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。
2.14内部现有及潜在资源调查方法
1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类
2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性
2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地；(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。
2.16 生产经营及技术职能要素(1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。
2.17 内部能力分析方法
1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于创造产品和服务差别化的机会。
基础活动：
(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。(2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品调整等。
辅助活动
(1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其他基础活动和辅助活动分离但又
贯穿整个价值链的活动。(2)人力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。
2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。
2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等
2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；
3. 市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。
2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。
2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。
2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分析是系统地对竞争对手进行思考和分析。
2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定咨询方向；(六)增强与客户的沟通。
2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三)解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。
2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。
2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。
2.27综合分析方法
1．SWOT分析矩阵法
2．波士顿BCG矩陈
①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续
投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。
③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。
④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克服BCG矩阵缺点
个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。
(1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化
战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。
(2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。
(3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。
（1）进取象限
(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。(3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。
(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。
2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实；(3)为内部人员提供指导
2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；
(2)是企业战略目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4)是企业分配资源的基础。
2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。
2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、经济形势变化。
2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对稳定的原则；(3)合理性的原则
2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略；(3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略
2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩战略；④组合战略
2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟方式
2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性
2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标准）；(2)竞争优势最大化(3)行业优势最大化
2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。
2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划矩阵(QSPM)表
2.40组织保证措施(一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调整的内容；(三)组织与战略匹配的原则
2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是扩大生产规模的技术改造。
2.42 市场营销保证措施(一)明确市场营销保证措施的内容；(二)落实每个项目的要求
2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面：1．财务目标；2．客户目标；3．内部管理目标；4．学习和创新目标
2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战略；2．沟通和链接；
3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习
2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置；5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划
2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。
2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结构
2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。
2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略调整；2．战略调整是实现企业变革的客观要求
2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整
2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转向
第三章组织咨询
3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系系统.
3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系统。
3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。
3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新的态度与行为固定下来）。
3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动态过程；
4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；
5.具有明确的目标与计划性。
3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实施（再冻结）
3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制度体系设计等。
3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。
3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向
3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；
4. 工具是推动流程运转的保障；
5.提升组织绩效是一个系统工程。
3.11 组织诊断的基本内容与工具
1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。
2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。
3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。
4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。
3.12 战略决定流程、流程决定结构
3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三会的运行规则）
3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位；2. 关联交易；3. 股权过于集中；
4. 内部人控制；
5. 经理人员的激励与约束失效；
6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。
3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一股独大问题；3.关键控制人问题。
3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散；2.鞭长莫及，风险加大；3.缺乏标准，管理无序；
4.流程冗长，动作低效。
3.17 集团管控模式的类型（P178）：
1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。
优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。
缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一致，不利于发挥总部优势。2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般适用于相关产业企业集团的发展。优点：
缺点：
3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。
4.战略操作型、
5.战略财务型
3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务发展战略；3.业务管理的成熟度；
4.业务的区域布局；
5.资源关联度；
6.集团总部的管理能力；
7.信息化水平；
8.企业文化。
3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对协同效应的管理；
4.总部的共享支持和服务。
3.20 职责划分：
1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。
3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决定、批准、裁决、否决等。
3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策）
3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、信息化管理3大流程。
3.24 集团管控模式设计咨询的程序：1. 集团战略梳理；2.管控模式的选择；3.责权体系（集分权）设计；
4.核心管控流程设计。
3.25 确定管控模式类型的主要方法和工具：战略梳理工具、管控模式评估工具。
3.26 组织结构可分为法律结构和管理结构两类。
3.27 组织结构设计，包括两条主线：纵向层级间的控制机制、横向职能间的协调机制；三个阶段：结构类型的选择、职能的设置、职位的设计。
3.28 组织结构类型P191：1．职能型结构按职能组合，优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征知识和技能实现了规模经济。缺点是由于纵向命令链过长所致的对外界环境变化的反应较迟钝。2．事业部结构又称产品部结构或战略经营单位，适合于采取多元化战略的大型组织的结构。最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分类和组合。缺点是组织失去了规模经济，跨产品的协调难以实现，技术专业化的缺失。3．区域型结构组织能适应所服务地区特殊需要，员工会认同地区目标。4．横向型结构较新，是按核心流程来组织员工的。优点是增进了协调，能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。缺点是可能对组织带来损害。5．矩陈型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合，其特点是同时使用产品事业部和职能结构。优点是能满足客户的双重要求，资源配灵活。缺点是员工易产生无所适从和混乱感。6．混合型结构
3.29 组织设计的基本程序：组织结构类型选择、集分权管理模式设计、组织职能设置
3.30 组织设计的基本原则：精简、高效、制衡
3.31 职能分解过程中，要遵循以下几个原则：完全穷尽、相互独立、业务活动的可操作性。
3.32 组织类型选择，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。
3.33 职位设计的方法有：组织分析法、关键使命法、流程优化法、行业标竿法等。
3.34 管理幅度的设定需要根据管理人员的管理能力、工作内容的复杂程度和多样性、下属人员的成熟程度来确定。
3.35 有效的流程制度体系设计，需要实现以下目标：1. 保证企业战略目标的持续实现；2.提升组织的动作效率，实现管理的一致性；3.实现管理模式的转变；
4.构建有竞争力的管理平台；
5.实现客户的高度满意；
6.组织内部文化转变。3.36 流程优化与设计咨询过程分为：1. 对现有流程进行梳理分析，分为理解现
有流程、绘制现有流程、建立流程体系框架、确定关键流程、关键流程诊断五个环节。2. 对关键流程进行优化设计，分为系统化改造现有流程、全新设计新流程。3. 流程规范编写。
第四章人力资源管理咨询
4.1 人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。
4.2 人力资源管理的主要内容：1. 人力资源规划和计划；2.职务分析；3.员工招聘；4.员工培训与能务开发；
5.员工工作分配和调整；
6. 薪酬管理；
7.绩效考核；
8.劳动关系。
4.3 人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1. 战略；2.组织设计；3.企业文化。
4.4 人力资源规划：总体规划3-5年内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。业务计划1年甚至1个月内的具体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。
4.5 人力资源规划咨询的目的：1. 满足企业人力资源需求；2. 作为企业人力资源管理的重要依据；3. 有效控制企业人工成本；4. 作为企业人事决策的重要指导；
5.调动企业员工的积极性。
4.6 人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源需求预测、供给预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。
4.7 人力资源规划方法：经验估计法、统计预测法（比例趋势分析、经济计量模型法）、劳动定额法、
4.8 职务分析内容：职务标准分析包括：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析包括：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。
4.9 职务分析的方法：1．现场观察法多用于体力劳动者，优点是能较全面和深入地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。2．问卷调查法3．访谈法优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较费口舌、工作成本高。4．工作写实法（工作者自我记录分析法）优点是信息可靠性高、所需费用较低；缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。5．资料分析法6．主管上级分析法
4.10 员工招聘咨询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观
4.11 员工培训管理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施、培训效果评估等。
4.12 员工培训管理的目的：1. 提高员工的职业能力；2. 利于改善企业的工作质量；3. 利于建设高效的工作团队；4. 利于员工实现自我价值。
4.13 员工培训管理咨询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。
4.14 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。
组织层面需要考虑的因素有：组织目标、组织特征、组织所处的环境。职务层面分析主要考虑因素有：完成职务工作所必须具备的知识技能；改进职务工作
所需要的知识技能；工作内容和形式的变化。人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识结构、员工的专长、员工的个性、员工的能力。
4.15 培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。
4.16 培训课程内容一般分为三类：1. 个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等；2. 人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；3.业务管理：包括营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。
4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。4.18 建立培训评估体系应从四个层着手：1. 反应层面（问卷调查）；2. 学习层面（书面考试或学习心得）；3. 行为层面（绩效考核）；4.结果层面（评估难点）。
4.19 培训需求分析法：1. 访谈法2. 问卷调查法3.观察法（适于生产作业与服务性工作分析） 4. 资料分析法
5.素质模型分析法
4.20 薪酬管理咨询的基本程序：1. 薪酬管理诊断；2. 工作分析；3. 岗位评价；
4. 薪酬管理方案设计；
5. 薪酬方案培训与宣贯。
4.21 薪酬的水平策略：1. 市场领先策略；2. 市场跟随策略（中小企业）；3. 成本导向策略（落后薪酬策略）；4. 混合薪酬策略。
4.22 薪酬结构，包括固定部分薪酬（主要指工资）和浮动部分薪酬（主要指资
位）；2.职务工资制（员工晋升机会少，影响积极性）；3.能力工资制（工资不与岗位挂钩）；4.职能工资制；5.绩效工资制；6.薪点工资制（适于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位）；7.年薪制（适于核心与骨干人员）。
4.24 绩效管理的内容：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、考核结果运用等。
4.25 绩效管理咨询最根本的目标：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
4.26 绩效管理的基本程序：现状调查、详细设计、实施指导。
4.27 考核结果应用方式：物质激励（加减薪、现金奖励、股票）、非物质激励（放假、渡假、旅行、聚餐）、认同感（张榜、公开奖励、荣誉奖励）、事业机会（晋升、降职、解雇）。
4.28 绩效考核方法
1. 关键绩效指标法（KPI）
2. 平稀计分表
3. 360度考核
4.29 员工素质评测方法：职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能力倾向测
验等。
4.30 八种职业锚：技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、职务型、服务型、挑战型、生活型。
4.31 六种基本性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。
4.32 企业文化构成分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。
4.33 企业文化咨询目的：1.清晰理想文化；2.确定使命愿景；3.提炼核心价值；
4.建立共同语汇；
5.形成建设规划；
6.实现文化落地；
7.设立考核评估。
4.34 企业文化诊断模型：1.丹尼森的组织文化模型，四个特征：适应性、使命感、参与性、一致性；2.列表调查分析模型。
4.35 设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把握好社会性、长期性、卓越性、群众性、创造性、图像性及前蟾性。
4.36 愿景与目标的区别：着眼点不同、生产方式不同、涵盖内容不同、量化程度不同、稳定性不同。
4.37 企业精神类型：团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责任型、传统文化型。
4.38 企业家精神的特点：创新精神、冒险精神、执着精神、奉献精神、宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、外交家的气度和手腕、理论家的博学多识。
第五章财务管理咨询
5.1 财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。‖
5.2 企业资金运动动态表现的现金流动，又可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现金流动。第二，投资性现金流动。第三，筹(融)资性现金流动。
5.3 财务管理咨询的作用：1．提升企业价值2．培养财务人才3．提高社会资源配置效率
5.4 财务管理活动的内容:1．财务治理活动；2．融资管理活动；3．财务控制管理活动；4．营运资本管理活动5．投资管理活动;投资活动是企业生产经营活动的延续。投资包括项目投资、金融投资和并购重组等。6．利润管理活动；7会计管理活动
5.5 财务管理咨询内容：1．财务管理系统包括：财务管理子系统建设、母子企业财务控制、财务体制优化设计、内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。2．融资管理包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金流量管理、运营资本管理等内容。3．投资管理包括：投资规划、委托理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。4．控制管理包括：成本管理、全面预算管理、资源管理、ERP实施辅导、全面绩效管理、薪酬设计、价格管理等内容。5。利润管理包括：盈余管理、税收筹划、股利政策设计等内容。6．综合管理包括：财务管理战略、财务风险管理、企业评价等内容。
5.6 财务分析的一般分析方法:比较分析法、结构分析法、趋势分析法（水平分析法）、比率分析法、因素分析法
5.7 财务分析的综合分析方法：
1 本量利分析成本、产量和利润间关系的分析。
2 雷达图分析亦称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。计算综合
企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。
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企业生产经营成果和财务状况的评价：
——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。
——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。
——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。
——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。
——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。
——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。
——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。
——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。
3 杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式如下所示。
素有者权益利润率=净利润／所有者权益X100％
=(净利润／销售收人净额) X(销售收入净额／总资产)／(所有者权益／总资产) =(净利润／销售收入净额) X(销售收入净额／总资产)／[1—(负债／总资产)]
4 综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分<100分，则说明企业在某些方面存在问题。
5.7 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析
5.8 成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。
5.9费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。费用有广义和狭义两种解释，广义的费用包含企业各种费用和损失；狭义的费用只包含为获取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。
5.10 成本费用按经济用途分为：1生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以下项目：(1)直接材料，指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。2期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，其包括：(1)管理费用，指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动的费用。(2)销售费用，指企业在
销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。
5.11 成本核算方法：①品种法适合大批量、单步骤生产企业，如发电、采掘业；
②分批法（订单法）适用单件、小批量生产企业；③分步法适用大批量、多步骤、多阶段生产企业，如冶金、纺织、造纸；④分类法适用产品品种规格繁多且可按标准分类的企业，如鞋厂、轧钢厂；⑤ABC法
5.12 成本分析方法主要有对比分析法、连锁分析法、相关分析法
5.13 一般性成本控制：
1 标准成本控制法是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。
2 目标成本控制法是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是消极后果。
目标成本和标准成本的区别有以下两点：第一，标准成本是20世纪初出现的，是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。第二，目标成本是20世纪50年代出现的，是成本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。
5.14 战略性成本控制：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。
5.15 成本管理环境分析1 环境分析因素：企业的优势、劣势、机会和威胁。2 环境分析方法：可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。
5.16 目标成本确定的基本步骤：(1)目标成本的初步测算；(2)目标成本的可行性分析；(3)目标成本的分解。
5.17 全面预算管理特点1．全面性。包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。2．全员性。3．全程性。4．战略导向性。
5.18 预算管理目标：①财务指标，财务效果指标：经济增加值（EV A）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金流量、成本费用等；财务效率指标：净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、销售利润率等。②非财务指标，指衡量企业内部经营和满足客户需要的能力。
5.19 选择预算目标指标的基本原则：①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。
5.20 确定预算目标期望值的方法: ①基数加成法。②效益系数法。③因素分析法。
④目标导向法。⑤联合确定基数法
5.21 预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。企业通常可选择的预算主题包括：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运营效率、优化资源配置、控制企业风险、优化资本结构、完善内部治理等
(1)预算管理委员会最高权力机构，一般由企业的董事长或总经理任主任委员，并吸纳各重要职能部门经理或主管组成。预算管理委员会的人员组成应坚持：第一，权威性原则，第二，全面代表性原则，第三，效率性原则。
预算管理委员会的主要职责包括以下几项：负责向董事会建议年度预算目标；负责确定预算范围，修订责任中心的划分；综合平衡年度预算(草案)，并提交董事会审议；对年度预算(方案)进行分解和落实；负责预算调整和预算仲裁；制订有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件；接受预算与实际比较的定期预算报告，在认真分析、研究的基础上提出改善的建议。
(2)预算管理办公室是企业管理预算事项的专职机构，承担处理与预算相关的日常事务的职能。
(3)预算责任组织本着高效、经济、权责分明的原则来建立。①利润中心。包括企业整体、事业体、子企业、企业部门等。②收人中心。包括销售部门、销售企业、销售单位等。③费用中心。④成本中心。包括工厂或车间。⑤投资中心5.24 预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。
5.25 内部控制COSO综合架构和要素：(1)控制环境控制环境是其他内部控制制度组成部分的基础；(2)风险评估；(3)控制活动；(4)信息和沟通；(5)监督
5.26 内部控制目标：达到财务报告的可靠性、实现经营活动的效率和效果、遵循相关法律法规。
5.27 内部控制原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则。
第6章市场营销咨询
6.1 市场营销观念的演变：1.生产导向观念；2.产品导向观念；3.销售导向观念；
好市场定位、沟通工作；3.开拓视野，引进新的知识、工具和方法；4.带给企业最佳实践、应用成功经验；5.对客户需求的理解；6.资源调配。
6.3 市场营销管理领域新发展
1.全球化营销全球化运作、全球化协调和全球化竞争是全球化营销的三个重要特征。全球化营销的核心在于―全球化协调与全球营销一体化‖。
2.大市场营销企业为了成功地进入特定市场或者在特定市场经营，应用经济的、心理的、政治的和公共关系的技能，以赢得若干参与者的合作与支持，从而达到预期的目的。
大市场营销在传统营销4P理论(产品Product、价格Price、分销渠道Place、促销Promotion)的基础上，增加了―政治力‖(PolificMPower)和公共关系(PublicRela-tions)。
3.关系市场营销实践表明：开发一个新客户的费用是维持一个满意的老客户的5倍；企业与客户的关系维持得越长久，对企业就越有利可图。强调了以下三点：1．关系市场营销的核心是满足顾客的需要；2．市场营销的关键是与顾客建立和发展相互之间的良好关系；3．市场营销的手段是双向沟通。
4.整合营销整合营销的重心在于传播，现代企业要熟练地把营销传播当一个实际、有效的竞争工具。内涵主要有五点：1．强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是企业；2．强调企业要运用更科学的方法研究消费需求，建立完善的消费者资料库，深入研究消费者需求，建立与消费者更为紧密的关系；3．强调企业传播信息的一致性，向社会传递―一个声音‖；4．强调各种形式的传播手段的整合运用；5．强调整合营销的目的是培育消费者的品牌忠诚度。
5.绿色营销主要内容是：1．树立绿色观念；2．开发绿色产品；3．制定绿色价格；4．建立绿色渠道；5．开展绿色促销。
6.体验式营销
7.知识营销
8.文化营销
9.事件营销通过―借势‖和―造势‖，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好的品牌形象，并最终促成产品或服务销售的目的。优势是：1．受众者的信息接收程度较高；2．传播深度和层次高；3．投资回报率高。
10.网络营销优势在于：1．营销流程简化压缩，2．消费者占据主权。
11.直营营销
12.整体市场营销科特勒提出，市场营销活动应囊括构成其内、外部环境的所有重要行为者，他们是：供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒、一般大众。整体市场营销观念被认为是跨世纪的市场营销新观念，是社会市场营销观念倡导的三者利益相结合观念的延伸和发展。13.服务营销
6.4 微观营销环境分析：包括企业自身、供应商、营销中介、目标顾客、竞争者、公众、行业动向等。
6.5 宏观营销环境分析：包括经济、人品、自然、科学技术、政治法律、社会文化、公众利益集团等。
6.6 市场机会的价值分析P494
市场机会价值的大小，一般可由两个方面的因素决定。即市场机会的潜在吸引力与企业利用该市场机会成功的可能性。因此，通常可用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”进行市场机会的价值分析。
潜在吸引力是由市场需求规模、利润率和发展潜力构成的；成功概率是指企业把握市场机会并将其变为具体获利行为的可能性，它是由企业内部环境条件与企业
咨询人员可以指导并帮助企业采取以下方法去寻找、发现市场机会。1．广泛搜集市场信息，发现市场上“未被满足的需要”，从中发现新的市场机
会。
2．运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。
3．运用市场细分的方法，去识别和确定最有价值的市场机会。
图6-5为产品一市场矩阵分析图。运用这种方法可以从以下四个方面去寻找市场
企业进行市场需求预测，一般要抓住三个环节，即环境预测、行业预测和企业销售预测。
6.8 市场需求预测的方法
1.定性预测方法：购买者意向调查法、直观预测法、专家调查法、经验判断法、社会调查法
2.定量预测方法：时间序列预测法、因果分析预测法、回归分析法、相关分析法、基数迭加法
6.9 目标市场营销的理论依据：企业资源的有限性、企业经营的选择性、市场需求的差异性。
6.10 目标市场营销的主要步骤（STP）：市场细分（Sepmenting）、目标市场的选择(Targeting)、目标市场定位(Positioning)。
6.11 市场细分的理论依据：消费需求客观存在绝对差异性、消费需求客观存在相对同质性。
6.12 市场细分的作用：是识别市场机会的最有效方法、是制科学合理市场营销战略的重要保证、是企业强化竞争能力的重要措施。
6.13 消费者市场细分：地理因素（国家或地区、城镇或乡村、地形地貌、气候状况、人口密度、交通及通讯）、人口因素（年龄、性别、家庭规模及生命周期、职业、收入、文化程度、宗教及种族、国籍及民族）、心理因素（社会阶层、生活方式、个性、购买动机）、行为因素（时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚度）。
6.14组织市场包括生产者市场、中间商市场和政府市场。
生产者市场细分：常使用最终用户、产品应用、顾客规模、用户要求等标准。
6.15 市场细分的有效性：可衡量、可占领、可盈利。
6.16 评价细分市场：细分市场的潜量、细分市场内的竞争状况、所具有的特征与企业总目标和资源优势的吻合程度、细分市场的投资回报水平。
6.17 目标市场选择策略：市场集中化、产品专门化、市场专门化、有选择的专门化、完全市场覆盖。
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。
（范本一） 目录 第一章手册的目的......................................................... 错误！未定义书签。第二章人力资源部的工作职责..................................... 错误！未定义书签。第三章招聘工作............................................................. 错误！未定义书签。第四章新员工入司工作流程......................................... 错误！未定义书签。第五章员工转正考核工作流程..................................... 错误！未定义书签。第六章员工内部调动工作流程..................................... 错误！未定义书签。第七章员工离职............................................................. 错误！未定义书签。第八章劳动合同............................................................. 错误！未定义书签。第九章薪资制度............................................................. 错误！未定义书签。第十章考勤管理 (31) 第十一章员工福利 (35) 第十二章绩效管理 (38) 第十三章奖励制度 (40) 第十四章违纪处分 (41) 第十五章培训与发展 (44) 第十六章职业生涯发展 (48) 第十七章人事档案管理 (51)
培训安排会议流程 针对我以后经常组织大型会议，根据这次培训班经验总结有关流程，以备参考。 一、人员分工明确 1、确定总负责人：临场负责突发事情，检查监督各项分工的进行。 2、确定会场布置负责人： （１）会标：会议名称。字体规范、排列整齐、粘贴结实、悬挂端正。 （２）就坐安排及台牌：主讲台就坐安排。 （３）讲台按座位摆放面巾纸，矿泉水，台下摆放一次性口杯。 （５）音响准备：北戴河办公室人员提前对会场音响效果、灯光进行全面测试，确保灯光、音响、投影仪设备正常。投影仪和电脑（讲师自带）务必调试好。并且留有专人保证整个培训过程完整进行。 （６）桌椅及室内卫生：会场桌椅要摆放整齐，卫生要打扫干净。 3、确定材料负责人： （１）会议指南，网络传各区一份，自行打印。 （２）领导讲话。人手一份。 （３）会议主持词。包括会前、会中、会后讲话稿。 （４）其他参会人员发言材料。 （５）会议材料袋若干。 对于领导讲话、会议议程等相关材料务必于会议召开前一天打印、分装完毕。要求：纸面干净、字体清晰、装订整齐、无错别字。 4、确定会场服务负责人： （１）签到发材料。签到时告诉与会者座次。 （２）茶水。安排若干名服务人员倒水，保证会议供水充足。 （３）空调。根据天气情况开放，但要事先调试好。
（4）提出会议纪律要求 （5）会议记录。做好摄影留念。 5、确定用餐负责人： （1）用餐编组（地区式、自定式） （2）专家、领导用餐 （3）备用数量（人员增减） （4）专家餐后休息处 （5）早、晚自助餐用餐人数 （6）宴请的位置摆放、酒水、香烟。 6、确定宾馆接洽负责人： （1）宾馆业务接洽： （1）接待能力符合会议要求 （2）会议相关设施考察一遍、 （3）食宿收费标准 （4）就餐方式：自助、桌餐 （5）菜单模式与基本标准 （6）会议室标准 （7）付费结帐事宜： （8）结算方式 餐：按餐卷，注意人数提前确定，或者按照餐券收费，按桌，或者每个人的标准确定 宿：按实际、按预定，退房时间允许延迟2个小时 （9）热水供应 （10）娱乐活动
人力资源部主要工作流程 目录 一、招聘工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。 二、培训工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。 三、考勤统计工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 四、人事手续办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 五、社会保险办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 六、绩效考核工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 七、工资表编制 ............................................................................................... 错误!未定义书签。 八、员工档案管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 九、人事印章管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 十、质量体系内外审工作................................................................................ 错误!未定义书签。十一、工程系列职称申报................................................................................ 错误!未定义书签。十二、特种作业操作证的办理和管理............................................................ 错误!未定义书签。 一、招聘工作流程 接收用人申请 用人部门向人力资源部提出用人需求申请（填写《用人申请表》），需注明招聘原因、招聘岗位、招聘人员的数量、任职资格（包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限、技能等）、期望到岗时间等； 用人申请报批 人力资源部结合用人部门人员编制和实际情况，提出招聘意见，制定招聘计划，并上报总经理批准，获准后实施招聘； 招聘实施 1、根据招聘岗位的具体要求发布招聘信息； 选择适合的招聘渠道：内部招聘、外部招聘（网络招聘、现场、员工推荐）。 目前使用的招聘网站：智联招聘、前程无忧、（付费）58同城、赶集网等免费网站。 2、收集应聘简历并进行初步筛选，符合要求的，通知初试； 3、应聘者填写《应聘申请表》；人力资源部进行初试，初试合格后交由用人部门复试； 4、复试由人力资源部与用人部门共同进行，根据岗位胜任素质设置情景模拟测试； 5、复试通过后对应聘者进行背景调查、职业性格测试等； 6、根据调查及各项测试结果，由用人部门和人力资源部共同确定拟录用人员名单，将其《应聘申请表》报总经理审批。 入职手续办理 根据要求提供入职相关资料； 到指定医院参加入职体检；
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，
由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源管理手册
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
会议组织注意事项
会议组织流程图
一、会议筹备 （一）、会议资料准备 1、在具备条件的前提下将参会人员的资料按每人次准备好，注意区分参会人员的角色（如分成会议主持、参会领导、参会普通人员），资料按照人员角色分别准备。 2、会议资料较多时，需要按照会议议程将会议资料按次序排放，最好装订成册，编好页码，方便参会人员阅读。 3、当参会各人员因角色不同需要不同的资料时，应当按照人员或单位将资料以文件袋装好标注资料归属人员或单位，方便参会人员领取。 4、若需要给参会人员发放纪念品或礼品等，应当与会议资料一同准备好，臵于资料文件袋中一并发放给参会人员。 （二）、会议通知 会议通知分为口头通知和书面通知，其中口头通知只适用于参会人员较少的非正式会议，书面会议通知需注意以下几点： 1、电话通知：做好电话接电话的时间、对方姓氏记录，下通知必须设立记录本，及时记录、查阅。 2、正式的书面会议通知应包含：简要的会议议程说明、参会人员、会议时间、会议地点等。 3、书面会议通知应通过正式途径发送给参会人员，如OA系统、电子邮箱、网站公布等，如有必要可另行电话通知参会人员。 （三）、会议议程安排 1、正式会议开始时一般需要解释会议整体流程，将会议分为几项内容，如工作汇报阶段、讨论阶段、工作安排阶段等。会议流程介绍需要整理成正式文档作为会议主持的资料装订好，一般情况下没有会议主持人的情况下可有会议组织人员介绍会议流程。 2、安排会议议程时应考虑到会议时间，尽量将会议时段安排在正常工作时段内，如9：00-11:00或者15:00-17:00，如果是跨天的会议或者占用中晚餐时间的会议需要考虑是否安排餐宿问题。 （四）、会场布置 1、应考虑会议的性质及与会人数的多少。例如在提供信息的会议里，倘若人数众多，则以不设桌子的戏院式安排或是设桌子的教室式安排较为理想。在解决问题的会议里，假如人数不多，则是让每一位与会者均环绕桌子而坐，这样可方便每一个人跟其他的人进行多项沟通。再如在培训会议里，如人数不多，则可令与会者坐在马蹄型的桌子的外圈，这样不但便于与会者与主席之间的沟通，而且也便于与会者跟与会者之间的交流。但若人数众多，则最好是将与会者分成若干小组，每一小组各聚在同一桌子周围。这种安排的好处在于方便分组讨论及综合讨论。 2、正式会议一般需要安排好参会人员的坐席并准备好参会人员的铭牌，在会议开始前排好坐席及铭牌。 3、对于安排好坐席的会场，应将会议资料袋在会议前摆放在坐席上。 4、需要用到视频放映或者开视频会议时，要调试好会场的投影仪、调音台、幕布、麦克风等器械。 5、注意各项会场的环境因素，例如温度、灯光等，按照实际情况调整好。
人力资源管理工作手册 目录 第一部分招聘管理 1.招聘需求分析 1)年度人力需求 2)季度人力需求 3)临时性人力需求 2.招聘渠道维护与选择 1)招聘渠道选择 2)招聘渠道维护 3.招聘信息发布与应聘资料收集 1)报纸、人才市场招聘信息发布及应聘资料收集 2)网站招聘信息发布及应聘资料收集 4.人才测评 1)履历分析 2)笔试 3)面试 4)性格测试 5)专业技能测试 6)基层员工测试 5.录用审批及通知 1)简历筛选、电话邀约及面试 2)应聘人员接待及面试 3)录用审批及通知入职 4)应聘人员资料管理 6.招聘评估 第二部分员工关系管理 1.考勤管理 1)月度考勤 2)加班管理 3)放行条、请休假
2.沟通管理 1)新员工满月跟进 2)异动面谈 3)离职面谈 4)申诉处理 3.异动管理 1)转正管理 2)岗位异动管理 3)离职管理 4.劳资关系管理 1)新员工入职办理 2)劳动合同管理 3)社保增减员办理 4)居住证办理 5.档案管理 1)电子档案管理 2)原始档案管理 3)通知文档管理 6.员工关怀 1)员工生日 第三部分绩效管理 1.转正考核 2.晋升考核 3.季度绩效考核 4.年终绩效考核 5.绩效文件管理 招聘管理1、招聘需求分析 1.年度人力需求
1、招聘需求分析1.2．季度人力需求
1、招聘需求分析 1.3临时性人力需求 2、招聘渠道选择与维护2.1 招聘渠道选择
2、招聘渠道选择与维护 2.2 招聘渠道维护 3、招聘信息发布及应聘资料收集 3.1 报纸、人才市场招聘信息发布及应聘资料收集
3、招聘信息发布及应聘资料收集 3.2 网站招聘信息发布及应聘资料收集 4、人才测评 （ 1）履历分析（针对所有岗位）
完整标准会议组织流程图 相关负责人 综合部 参会人员 确定会议主题 安排议事日程 确定参加 发布会议信息 安排会议场所 准备参会材料 确定参会人选 信息存档 形成决议 整理会议记录 主持会议 审批 下发会议纪要 执行
一、公司级会议的组织工作 会议分为：大、中、小 大型会议一般较少，以年终总结会议为代表 中型会议以竞岗、办公会议等为主 小型会议最多，以领导班子会议为代表 如何组织大型的会议呢？ 绝大多数是在会前的工作：会议的前期，参加会议的人都会关注会场环境、温度、灯光、音乐、位次等等，所以，会议前要做很多的工作。 1、前期的筹备： 1.1 会前通知： 有2大工作：一是通知，二是反馈 1.1.2 先说通知，方式有： 书面：一般是大的、时间长、参加人员多的会议； 口头：小型的、小范围的会议。 内容：时间、地点、参加人员、会议内容、要求（笔记等） ???注意：通知时要：通知、再落实（跟踪到底） 如果通知作不好，哪就是公司的大事了（哦，是某某部门没有通知到呀！）） 所以，下通知一定要下到人！这要切记！另外，下通知必须设立记录本，及时记录、查阅。“好脑子不如个烂笔头！” 1.1.3 准备会议需要的资料： 设立接待处，一般在进场入门处， 讲演稿（不做保密的可以为与会代表每人一份） 会议日程安排表 铅笔和纸（或是其他本笔，这些可以和礼物等一同给与会代表） 签到表，一般小型的技术性会议，如果是社会性大会议，可以不用。 横幅（会议的题目，大约提前3-5天制作） 1.2 会议的日程：中型以上会议： 1、主持人 2、讲话人 3、发言人是谁？ 4、发奖人是谁？ 一定要书面的第一、第二、三、四…… 时间……某某作什么…某某做什么…… 如对主持人有特别的要求（如公司领导的特殊要求），也可以委托 讲话人：总经理或其他分管领导主持。 另外，要对演讲稿进行审核，特别是各类代表的。讲话稿要起草、上报、修改、上报……一直到最后的确认，必须我们什么，特别是大会、年会等。 如有发言人必须要挑选、是门店的必须与店长或其上级主管沟通、推荐后，我们再排查！ 排查内容：1、发言稿件2、仪容要求3、声音4、是否能行 选好后再安排召集所有发言人开会，提出要求、干什么、什么事、代表谁发言、
人力资源管理手册 目录 第一章手册的目的3 第二章人事行政部的工作职责4 第三章招聘工作6 第四章新员工入司工作流程11 第五章员工转正考核工作流程14 第六章员工内部调动工作流程16 第七章员工离职19 第八章劳动合同21 第九章薪资制度24 第十章考勤管理26 第十一章员工福利30 第十二章绩效管理32 第十三章奖励制度34 第十四章违纪处分35 第十五章培训与发展38 第十六章职业生涯发展41 第十七章人事档案管理44 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1 构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2 保持公司内部各部门人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3 保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人事行政部编制本手册，以此规范和指导有关人力资 源方面的政策和程序。三. 公司人事行政部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订，人事行政部热忱欢迎员工和各部门提出修改意见。第二章人事行政部的工作职责一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订
并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二. 工作职责：1 制度建 设与管理 A 制订公司中长期人才战略规划； B 制订公司人事管理制度，公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C 核定公司年度人员需求计划、确定各部门年度人员编制计划； D 定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E 指导、协助员工做好职业生涯规划。 2 机构管理 A 公司系统各级各部门的设置、合并、更名、撤销等管理； B 制订公司各部门和人员岗位职责； C 公司管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； 3 人事管理 A 员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B 公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C 公司各级管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理； D 协助组织各专业技术人员职务的考试与评聘； E 提供各类人力资源数据统计及分析； F 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4 薪酬福利管理 A 制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B 核定公司员工工资； C 制订公司员工福利政策并管理和实施。 5 培训发展管理 A 公司年度培训计划的制订与实施； B 监督、指导公司各部门的教育培训工作； C 制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； 6 其他工作A 制订公司员工手册； B 定 期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； C 协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系； D 联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E 公司人事管理信息系统建设与维护；第三章招聘工作一. 招聘目标 1 通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出优秀的人才。 2 招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。二. 招聘原则 1 公司招聘录用员工按照“公开、公正、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。 2 所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。三. 招聘政策和工作流程 1 招聘政策招聘工作应根据每年人力资源管理计划进行。如属计划外招聘应提出招聘理由，经公司总经理审批后方可进行。 2 招聘程序I 招聘需求申请和批准步骤 A. 各部门根据年度工作发展状况，核查本部门各职位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报公司人事行政部。 B. 人事行政部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。 C. 各部门各车间根据实际工作需求，提出正式的员工需求申请。填写招聘申请表，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报人事行政部审核。 D. 招聘申请审批权限公司年度招聘计划和编制预
会议组织流程与规范 一、会议准备 （一）会议资料准备注意事项： 1、在具备条件的前提下将参会人员的资料按每人次准备好，注意区分参会人员的角色（如分成会议主持、参会领导、参会普通人员），资料按照人员角色
分别准备。 2、会议资料较多时，需要按照会议议程将会议资料按次序排放，最好装订成册，编好页码，方便参会人员阅读。 （二）会议通知注意事项： 会议通知分为口头通知和书面通知，其中口头通知只适用于参会人员较少的非正式会议，书面会议通知需注意以下几点： 1、正式的书面会议通知应包含：简要的会议议程说明、参会人员、会议时间、会议地点等。 2、书面会议通知应通过正式途径发送给参会人员，如：电子邮箱（确保每个参会人员都有呈送会议通知，避免遗漏），如有必要可另行电话通知参会人员。 3、会议通知应提醒参会人员准备好相关的资料，例如：总结日常工作中遇到的难题、困惑以及站点运作中出现的不规范现象等问题。 （三）会议议程安排注意事项： 1、会议开始时简要解释会议整体流程，将会议分为几项内容，如工作汇报阶段、讨论阶段、工作安排阶段等。会议流程介绍需要整理成正式文档作为会议主持的资料装订好，一般情况下没有会议主持人的情况下可有会议组织人员介绍会议流程。 2、安排会议议程时应考虑到会议时间，尽量将会议时段安排在正常工作时段内，如9：00-11:00或者15:00-17:00，如果是跨天的会议或者占用中晚餐时间的会议需要考虑是否安排餐宿问题。 （四）会场布置注意事项： 1、会议场所应提前安排好，并在书面会议通知中告知参会人员。 2、根据参会人数安排好坐席，将会议资料在会议前摆放在坐席上。 3、需要用到视频放映或者开视频会议时，要调试好会场的投影仪、调音台、幕布、麦克风等器械。 4、会议组织人员应准备好各项会议记录工具，如笔记本、签字笔、相机等，以便于在会后做好会议总结工作。 （五）现场安排（人员入场时）注意事项： 1、会议开始前在会场入口处设立接待处，准备好签到表，对参会人员签到。 2、会议资料较少时可在参会人员签到时分发给参会人员。 二、会议进行 （一）会议记录注意事项：
人力资源工作流程图 ◎行政管理 ◎管理流程 ◎企业管理 ◎规章制度 管理工具模版 行政 管理制度
招 聘 PS ：《应聘人员登记表》《面试复试评估表》《员工入职单》《招聘需求申请表》 用人部门提出申请 人事行政部递交增编报告 总经理审批 人事行政部制定员工招聘计划 公开招聘、接受推荐 应聘者投递简历 人事行政部对应聘者进行筛选（年龄、学历、履历、）， 通知符合标准的参加面试 面试组对符合标准者进行面试 总经理签署录用意见 录用人员表格存至人事行政部，并由其进行外调并通知报到时间 招聘结果汇总报总经理 开始试岗（7天） 增编/接替 接替 增编 通知面试合格者进行复试 复试由人事主管和用人部门负 责人共同完成并签署意见 非部门负责人 部门负责人 人事行政专员签署面试意见 总经理直接面试 总经理审批录用意见
一、面试官职能分类：1、主导考官：组织这次面试的人，这个人的作用就是前期组织安排、面试开场，把握面试进程、把握时间进度、面试收场、组织会商等，由人力资源部负责人担当。 2、、关键考官：由公司部门负责人担当。如果应聘的职位是部门负责人，则由总经理担当。 3、专业考官：做专业把关，这些人可能有好几位，从不同的专业角度把关，用人部门负责人、专业老员工及总经理担当。 4、辅助考官：非用人部门负责人，给出参考意见 多位面试官能够提高面试的效率，但是确实会让面试者在面试过程中产生畏惧心理，同事能够测试员工心理素质。 二、面试测评：从理论上讲，面试几乎可以测评被试所有的特质。但是我们在人员甄选与测评的实践中，我们不能奢求通过面试去测评一个人所有的特质，面试不是万金油，我们应该有选择性地利用面试去测评它最能能够测评出来的内容，将面试用到它最需要的地方去。面试的主要内容有： 1、仪表举止 这主要是来自于对被试的外貌、体态、衣者、举止以及精神状态的观察所获取的资讯。心理学家的研究表明，一个人外在的举止风度往往反映了一个人内在的心理品质。一个仪表端庄、衣着整洁举止文明的人，一般做事有规律、注意自我约束、责任心较强。 2、专业知识 当然，我们对专业知识的考察可以通过对专业知识的考试来进行，但通过面试也可以了解被试所掌握的专业知识的深度和广度，并可以对其专业知识是否符合所要录用的职位的要求做出有效的判断，因此，面试可以作爲对专业知识的考试的一种必要的有效的补充。特别是在很多情况下，由于某种原因没有进行专业知识的考试，这种情况下对专业知识方面的判断就会更多地依赖于面试。而且，在面试中，还可以比在笔试中能更好地判断被试对专业知识的应用能力。 3、教育经验与工作经验 根据查阅被试的个人简历和求职登记表结果，对被试进行相关的提问，弄清楚被试有关的教育及培训背景以及过去的工作情况，以补充和证实其所具有的实践经验。 4、言语表达能力 由于面试是一种口头言语的交流过程，因此，在面试当中最直接可以反映出来的就是被试的言语表达能力。言语表达能力主要考察的是被试是否能够将自己的思想、观点、建议和意见等等清晰而流畅地用言语表达出来。考察的具体内容包括表达的流畅性、逻辑性、准确性和感染力等等。 5、思维能力 重要是对主试所提出的问题进行综合分析的能力进行考察。考察的指标主要有：是否能抓住问题的本质，分析问题是否全面，思维是否有逻辑，思维的灵活性如何，思维是否有条理，是否善于把握事物之间的联系等等。 6、应变能力 主要是考察被试对突发问题的反应是否机智敏捷、对意外事件的处理是否得当，反应的迅速性和准确性如何。 7、自我认知能力 在面试中，我们往往要求对自己做出评价。例如，我们经常要被试来自己来评价一下自己的特点、自己的主要优点与不足。我们将其自我评价与我们的观察评价和其他方法所得到的评价进行对照，看看被试的自我认知能力如何，对自己的认知是否清晰而准确。 8、情绪稳定性与自我控制力 对于从事各种工作的人来说，是否具有情绪稳定性和自我控制能力都是一个非常重要的因素。在面试中，通过给被试施加一定的压力或精神刺激，可以考察其情绪稳定性和自我控制能力。 9、人际交往意识与技巧 在面试中，通过对被试过去的人际交往经验，例如过去曾参加过哪些人际交往的活动，喜欢与什么类型的人打交道，在各种社交场合中扮演的角色的了解，进而可以了解被试的人际交往倾向和与人相处的技巧。也可以给被试提出一些假设的人际交往情境，尤其是一些较爲尴尬的或两难的情境，考察被试处理人际问题的技巧。 10、进取心与成就动机 一个人有较强的进取心，较高的成就动机，才能在事业上有所发展。进取心表现在努力将现有的工作做好，并且不安于现状，在工作中常有创新。在面试中，我们通常要询问关于被试未来的职业规划的问题，从中可以看出被试的进取心与成就动机。 11、求职动机
会议组织流程标准 会议是一种重要的商务活动，作为重要的交流形式，会议能够通过面对面交流、身体语言的沟通，使所有参会人员对交流的信息能够做出更全面的理解，会议提供双向的交流机会，可以提问、回答、讨论等等，要开好会议，会议的组织、会议与活动的组织流程及实施是一个非常严谨的工作。 第一章会前筹备 会前筹备：是会议和活动举办前的准备工作，准备工作是会议成败的关键因素，会前筹备包括： 一、会议时间的确定 确定会议时间要考虑单位的生产任务周期，为使会议有充分的准备，一般至少给出2-8周的时间提前让参与活动的人了解活动的安排。因此，会议时间的确定是一个非常重要的决策，要尽早进行。 二、会议议程的安排 会议议程是会议要讨论的项目列表，会议的目的就是在对这些项目进行沟通，因此议程是整个会议方案的灵魂，是会议是否能够成功的关键，因此，议程是整个会议筹备前需要最早确定的事情之一。 年会通常的内容包括：工作总结；经济形势、行业发展趋势与工作计划的讨论；优秀员工发奖；年终奖、红包的发放或宣布；员工才艺表演、团队竞赛；抽奖；聚餐；户外活动，包括打球、滑雪、旅游等各类项目。 在制订议程的时候，要根据工作需要、预算等因素来考虑选择哪些项目是一定需要的，哪些项目是备选的，哪些项目是全体人员参与，哪些项目是部分人员参与。 三、会议的三类相关人员 会议通常有三类相关人员：1、领导小组、2、筹备与接待人员3、参加人员。 1、领导小组
领导小组是所有重要事项的决策人，包括会议时间、议程、邀请人员、地点等等，为整个会议定下基调； 2、筹备与接待 筹备与接待人员的职责是：按照领导的安排，为领导小组提供会议筹备的具体细节，提供备选方案，供领导决策，在会议过程中进行接待，并处理突发事件，因而也是承担会议成败重要责任的人员，一个会议通常是千头万绪的，筹备与接待人员是否有好的方案，考虑是否周全，会很重要。 ①、精心策划 要做好每一项接待工作，首先必须进行方案的策划与制定。只有精心策划、充分准备，接待活动才有可能成为成功的公关活动。这就要求我们接待人员必须具备较高素质，树立强烈的责任意识，作为一项政治任务来完成；要树立“每一个人都代表企业形象，每一个人的一言一行都是企业文化的折射”的思想意识，保证高质量地完成每一次接待任务。有些客人可能一生只到我单位造访一次，如果这一次的接待工作热情周到、精心细腻，企业良好的精神风貌、浓厚的文化氛围和高水平的服务将会给客人留下终生的印象。 我们平时要详细了解当地习俗、名胜古迹、土特产、交通以及各类酒店设施，包括酒店位置、菜单（品）、餐饮、娱乐设施、安全保卫及价格等，为领导提供分析资料及使用建议，供届时领导选择。 在接到接待任务时，我们首先了解来宾的基本情况及要求，如：来宾人数、姓名、性别、职务、职称、年龄、民族、宗教信仰、带队人、来访目的、方式、来访起讫日期、来访路线、交通工具、生活习惯、饮食爱好、禁忌及其它要求等，这是我们做好接待工作的基础。根据这些基本资料，提出接待规格和接待方式并制定接待方案，制订出符合来宾身份的完善的接待工作方案和实施细则，详细安排日程、接站、用车、就餐、住宿、会议（会见）、参观等各项活动，充分考虑到各方面的细节，并体现一
预备党员转正大会 一、宣布到会情况： 我们支部共有党员×人，应到×人，实到×人 其中：应到正式党员×人，实到×人，…因…请假 应到预备党员×人，实到×人，…因…请假 符合开会的条件，现在开始开会 二、本次的议题是对××等×位同志转正问题的讨论 三、××、××位同志于×年×月×日被吸收为中共预备党员，到×年×月×日预备期已满 一年，经过一年的培养和考察，经本人申请，支部审核，并于×年×月×日至×年×月×日进行转正前公示，无异议。现将他们的转正问题提交支部大会讨论。 1，请××同志上台宣读转正申请 2，下面进行支部大会讨论（详细记录发言人姓名、发言内容、表态） 大家有没有不同意见 3，下面进行支部大会表决，凡同意××同志按期转正的正式党员请举手。 全部通过。 四、由支部书记宣读支部大会决议 党员发展大会 一、宣布到会情况： 我们支部共有党员×人，应到×人，实到×人 其中：应到正式党员×人，实到×人，…因…请假 应到预备党员×人，实到×人，…因…请假 符合开会的条件，现在开始开会 二、本次的议题是对发展××等×位同志为中共预备党员的讨论 三、经过一年的培养和考察，经本人申请、班级推荐、群众调查及综合政审等各项材料的齐 全，并于×年×月×日至×年×月×日进行发展前公示，无异议。以下同志××、××已基本符合党员的条件，现将他们的入党问题提交支部大会进行讨论 1，请××同志上台宣读入党志愿书 2，请支委会向大会报告对申请人审议的情况（团支部推荐、群众调查、综合政审、公示无异议） 3，××同志的入党介绍人是××、××，请入党介绍人介绍××同志的情况 4，下面进行支部大会讨论（详细记录发言人姓名、发言内容、表态） 大家有没有不同意见 5，请××同志表态 6，下面进行支部大会表决，凡同意接收××同志为中共预备党员的正式党员请举手。 全部通过。 四、由支部书记宣读支部大会决议
人力资源部工作流程 一、人员需求报表 领导制定和实施公司总体战略，各部门领导应核实确定本部门的职位编制和定岗人数；每月30日前向人资部提交增补申请（过期不在受理），申请方式完整填写《人员需求表》发至人力资源部。（附件表格一《人员需求表》） 注：提交时间再次说明：每月30日报次月需求计划。 二、员工入职 对公司拟录用人员，在确定录用意向后一个工作日内，由人事专员电话通知拟录用人员，并告知入职体检、入职报到材料、报到时间等相
关事宜。（附件表格二《新员工报道单》） 1、流程 1.新员工入职需按规定在人力资源部提交相关资料办理入职手续，人力资源部专员应告知新员工入职须知，移交用人部门。 2.部门总负责人确认后，员工持入职报到单到部门报到，接收部门主管收到通知单后带领新员工到前台录入指纹，告知具体工作内容并安排工作。 3. 员工自入职之日起至七日观察期结束，部门主管填写观察期评语，已通过观察期的员工持入职报到单到人力资源部签订劳动合同，未通过员工部门主管需将报到单交回人力资源部并说明具体情况。 注：七日考核期最后一天，接收部门主管必须向人力资源部反馈是否录用员工。 三、转正 办理转正时间为前一个月的25日-30日，正常转正人力资源部有提前通知的责任，转正表逾期不予办理自动转入下月转正，后果个人承担。（附件表格三《转正申请表》）
（1）正常转正：时间是入职起三个月，15日前入职的当月算考核月，15日后入职的次月为考核月，转正都按每月一日计算。 （2）提前转正：要求：入职试用期内，无迟到、早退、旷工现象，本职工作业绩突出，能够顺利且超额完成，可申请提前转正。提前转正需由本部门主管提出申请，人资部核实，部门主管上报总经理批示方可生效。（附件表格四《提前转正申请表》） 四、转岗、调薪、晋升 （1）转岗 人力资源部负责各部门员工工作转岗的统筹管理工作。（附件表格五《转岗申请表》）
人力资源管理
目录 第一章岗位定位第3 页 第二章工作职责第3 页 第三章工作流程第3 页 一、招聘工作流程第3 页 1、用人部门需求申请第3 页 2、招聘职位的发布和管理第3 页 3、候选人预约面试第4 页 4、入职审批第4 页 5、内部推荐人员的规定第4 页 6、特殊职位的外调第4 页
二、调岗工作流程第5 页 1、新员工入职手续办理第5 页 2、转正手续办理第5 页 3、岗位调岗手续办理第6 页 4、离职手续办理第6 页 5、人员花名册管理第6 页 三、培训工作流程第7页 1、培训需求调查第7 页 2、编写年度、月度培训计划第7 页 3、培训的组织实施及过程监控第7 页 4、培训效果评估第8 页 5、培训结果公示第8 页 6、培训工作审批流程及权限第8 页
第一章职责定位 管理权限：行使对公司整体人力资源管理权限，并承担执行公司各项相关规章制度、管理规程及工作指令的义务。 管理职能：负责对公司人力资源管理工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理，对所承担的工作负责。 第二章具体工作职责 1、制定一套合理、有效的人员招聘流程，多手段、多途径吸纳适合公司需要的有用人才。 2、强化培训，利用各种形式培养、选拔优秀人才。 3、建立公正合理的绩效考核与评估机制，使每位员工通过考核，得到公开、公平、公
正的评价。 4、建立一整套科学合理的人力资源管理的规章制度。 5、了解并掌握动态中的员工思想状况，及时进行沟通与疏导、营造良好的人文工作环境。 第三章工作流程 一、招聘工作（招聘工作流程图见附图1） 1、用人需求的申请和审批（见附图2） ⑴各二级部门每年年初须将预计的人员编制情况书面报送人力资源管理进行审核。 ⑵本年度内遇有计划内人员需求申请须书面申请，详细描述需求岗位的工作职责和要求，经过部门主管领导和分管副院长审批后交人力资源，由人力资源审核部门人员编制后，交公司负责人审批后执行。 2、人力资源根据审批后的《人员需求申请表》（附表1）中相关信息编写工作说明书，并负责招聘职位的发布、添加、刷新、停止等事务性工作。应聘简历经筛选、分类整理后，存入公司应聘人员花名册。 3、预约面试 ⑴根据需求情况预约面试，人力资源负责通知应聘人员面试时间及地点，并在简历上标明预约情况、面试时间、职位，并做人数统计。 ⑵初试 ①面试人员在面试前填写《应聘人员登记表》（附表2）。 ②人力资源管理、人力资源部领导与应聘人员面谈，根据各岗位任职要求进行面试、笔试、技能测试。
L G公司人力资源管理 手册 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
LG人力资源管理手册 目录 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方 面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机 构提出修改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司 所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作；
B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育； D制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； E开发培训的人力资源和培训课程。 6其他工作 A制订公司员工手册； B定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； C协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系； D联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E公司人事管理信息系统建设与维护； 第三章招聘工作 一. 招聘目标