浅谈项目经理如何用人管理经理如何用人管理
1．管人先要管好自己
一名优秀的项目经理必须具备的一条素质，就是管好自己。项目经理通常只看到下属的缺点，却没有意识到，下属之所以有这样或那样的毛病，多少是受自己平时不良行为的影响，这里分三个方面叙述：
1.1项目经理应当管什么？
项目管理，说白了就是构建和保持一种良好的工作氛围，使每个部下都能在氛围中高效率的完成既定目标。为下属创造一个充满活力的环境和氛围，就必须明确三个事实，即：（1）项目经理不是官儿，而是服务人员。（2）项目经理不是自己做事，而是组织大家做事。（3）项目经理要做整个团队系统的构建者，让每个下属都成为英雄。也就是说，项目经理不要靠个人意志领导团队，更多的时候要为下属着想，为他们创造好的工作环境和发展机会，为下属多提供“服务”，而且要把你这个项目部构建出一个系统，把每个下属的分工力求越细越好，能够像流水线一样健康、和谐的运转。要深刻理解，项目部不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统支撑。项目部出色的原因不是项目经理个人出色，而是其构建的系统出色。
所以一个优秀的项目经理，必须是上述三点要素的结合体。这是对项目经理最基本的定位。项目经理做到了这三点，你才能把手下人管到位，把工作做到位。
1.2项目经理的自我管理。
试想如果一个项目经理自己行事邋遢、不拘行为，是否有资格和能力让他的下属规规矩矩呢？答案是显而易见的，所以项目经理必须首先把自己管好，让自己变得优秀，才有可能把人管到位，把事情做好。如果你自己都没有把该做的事情做好，凭什么要求别人尽职尽责呢？有鉴于此，项目经理要从以下几个方面实施卓有成效的自我管理。
1.3身为项目经理，不要怕吃亏。
一个人的位置越高，意味着付出的就越多，作为员工，只要管好自己的那一摊业务就足够了，而作为项目经理就不一样了，领导会把压力转嫁给你，自己的工作要顶上，下属的麻烦同样也会找你解决，中间人的位置决定了项目经理需要在老板和下属之间寻求一种平衡，要让老板放心，也要让下属舒心，两个作用缺一不可。那么中间的那些窝心事，只能靠项目经理发扬风格，自己承担了。没办法，在其位就要谋其政。如果一个项目经理一遇到问题就推脱责任，一遇到荣誉和利益就斤斤计较、当仁不让，自己一点亏都不能吃，凭什么让下属对你死心塌地，又凭什么让老板心悦诚服。
2.选对下属用对人
好的部下，会使项目经理的工作轻松一半。将恰当的人放在合适的位置，取得的效果往往十分惊人。选才、识才和用人是项目经理最主要的一门功课，人的性格和能力参差不齐，你所选择的下属，有没有能力，与项目部合不合拍，是每个项目经理都要慎重考虑的问题。选出一个接受管理的人才，并用好他，也是衡量一个项目经理出色与否的标准。
2.1选择适宜管理的人才。
是人都有缺点和不足，项目经理也一样。做了一辈子项目经理的人，也未必敢说自己精通了管理的所有方法和技巧。再成功的管理大师也不一定管得了所有类型的员工，所以项目经理应该有自知之明。就是说，管人也要量力而行，不是每个人我们都能管好的，一定要挑选适合自己管理的下属，对那些花费很多时间精力仍然无法控制的人，排除在项目部之外，并不是项目经理无能的表现。
2.2发挥下属的最大效能。
有些项目经理寻求人才，往往以优秀为标准，要最好的，但是这样做忽视了一条选才的标准。事实上人才没有最好的，只有最合适的，“合适”是用人的关键。在现实中，最合适的也就往往是最好的，作为一个项目经理你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，一定要用人所长，充分找到每个人的优势，发挥其最大效能。把一个有优势、长处的人，安排在合适的位置，他所发挥的作用和产生的效率，会使你意想不到的，但项目经理在用人所长之时，也必须容人所短。如果一个项目经理常感叹手下没有可用之人时，你自己要反省了。
2.3项目经理要有容才之量。
项目经理合理选才已经很不容易了，能合理用才更难，因为用才要建立在容才的基础上。人各有所长，也必有所短，而且优点越突出，其缺点也越突出。其实下属有点小短处、小聪明，也无伤大雅，只要保证下属的小毛病不破坏制度、不影响项目部的整体工作就好。因此，作为项目经理就一定要做到以下两点：
3.找到合适、得力的助手
在项目部里，每一个项目经理都要有一个好的助手，帮助自己负责实施一些具体的工作，给自己足够的时间进行项目整体规划。
3.1项目经理要有“二把手”。
一个项目经理拥有一个好的“二把手”（项目副经理）是成功管理的秘诀之一，所以项目经理要懂得培养一个人成为自己的“二把手”。事必躬亲的项目经理是愚蠢的，有一个能配合自己的人做左膀右臂，你轻松他也高兴。要注意的是，二把手不是助手，不是那个像秘书一样的为你端茶倒水、查找资料、记录会议的人，而是一个能帮助你决策，能在明确你的决策
之后全力执行，甚至你不在的时候可以取代你做决定的。不论你选择怎么样的二把手，都要满足一下五个条件：1、要有全局观；2、能够分担责任；3、做好你的参谋和军师；4、能够与你互补；5、能帮助你树立威信。所以项目经理不仅需要一个二把手，最好还要把他打磨成一个和自己同样优秀的管理者，作为自己的接班人。
3.2项目经理切忌事必躬亲。
每个项目经理都深知充分调动下属的积极性是非常重要的，但在实际工作中却总是出现事无大小全部过问的现象。事必躬亲对项目经理来说并不是一件好事。项目经理把所有的事情都一篮子挑起，很容易滋养下属的惰性，造成了事无大小，全凭项目经理安排。
3.3项目经理要学会放权。
要避免事必躬亲，放权就是项目经理唯一的选择。关于放权有一个很形象的比喻，项目经理要做的事情有两件：一是要告诉下属要达到哪个山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟选择什么样的方式行进，走路还是坐车，单枪匹马还是成群结队，都不应该是项目经理所操心的问题。也就是项目经理放权，放的不是大事的决策权，而是大事的执行权，以及小事的决定权。
4.管住下属的心
项目经理对于项目管理的过程，其实是与项目管理人员沟通感情、相互学习、加深了解的过程。好的项目经理既要管人，也要抓住下属的心。要有千金不换的情感策略，让下属“人在这里，心也在这里”。
人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果项目经理能真诚的关心员工，便可达到使员工为自己赴汤蹈火、在所不辞的效果。而一些企业一味的要求员工对企业忠诚再忠诚，正如世上单相思的爱情会打水漂一样，企业对员工不诚心、不忠诚，就别想让员工对你忠诚。
5.做一个有威信的项目经理
威信是每一个项目经理都在时刻追求的东西。威信，一方面是制度给你的，另一方面是靠下属认可和承认的。若想手下人服你管，你就得具备一种非正式的信服力。
5.1项目经理要“以德服人”。
一个项目经理是否具有一种无形的高超的驾驭下属的能力，要看他是否拥有威信，因为威信才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划和目标的魔杖。项目经理需要有令人慑服的威信，而不是令人生畏的权利，说道威信首当其冲的一点就是修养，这也是每一个想在下属心中建立威信的项目经理必须重视的问题一个有修养的项目经理可以对下属产生一定
的引导作用，项目经理想以自己良好的修养在下属心中发挥影响力，以下三个方面是最有效的着手点。一要人品正直；二是不在背后批评下属；三是控制情绪，不随便与下属发火。
5.2“言出必行”才是好领导。
古人云：“言必信，信必果”，这其中便道出了做人的学问。其实这也是领导与员工进行交流沟通的准则。而有不少领导却偏偏喜欢许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，很容易给员工留下一个“不守信用”的烙印。
要懂得诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情，而不兑现承诺，比不承诺更糟。你的权威没有了，难得树立起来的信任也将失去。所以项目经理在管理过程中要做到令行禁止。管理自己、兑现承诺，应该是一个领导者应有的习惯，
5.3项目经理要敢于承担责任。
有些项目经理确是推卸责任的高手，当错误发生时，他会想尽办法把责任推到下属身上，仿佛他自己与事情没有任何关系，如此他的下属在他管理下工作倒霉透了，一点安全感都找不到。所以做了项目经理，就应该有承担责任的勇气，不仅让下属有安全感，而且也通过自己的勇于负责，使下属进行反思，进而发现自己的问题，并勇敢地承担起他所应该承担的那部分责任，这样的结果是使问题解决起来更加迅速与清楚，这样项目经理不仅不会丢面子，反而更能赢得下属的信任和爱戴。
6.有规矩，才有方圆
管理最基本的作用在于维持秩序，一个项目若想正常运转，不仅需要项目经理的细心掌舵，更要有一套行之有效的管理制度作为基本保障。制度可以使重复的流程简单化，节省资源和成本。
6.1制度的作用。
所谓“没有规矩不成方圆”一个项目没有一套合适的制度，再好的项目经理也会手忙脚乱，任何一个项目想要正常运转，都必须有一套切实可行的制度作保障，一套好的制度甚至要比多用几个管理人员更管用。制度的作用在于限定人的行为，明确告诉员工什么该做，什么不该做，怎么做效果好，怎么做效果不好。
6.2制度的执行力是关键。
管理、管理，管就是控制、理就是制理，这表明管理的一个很重要的作用就是规定限制，让下属不能肆意行事，项目经理不但要建立合理的规范，而且要严格的限制下属，让他们在制度内行事。制度的制定要慎重对待，但是一旦形成，就必须严格遵守，但制度本身要有可行性，即符合行业标准又符合项目具体情况，保证只要员工努力就能做到，这叫有法可依，
接下来就是制度的具体性，一件事怎么做，做到怎么样的程度为止，违犯了要承担怎么样的责任，都必须明确规定，保证员工遵守，这叫有法必依。最后就是违法必究，用以保证制度的权威性。
6.3项目经理部不能超越制度的权威。
管理的有效性来自制度，制度与规则能使管理有效，但必须得到项目经理坚决执行的保障，而管理有时不能有效的原因，项目经理既是规则的制定者，也最有机会扮演规则破坏者的角色，所以一项好的制度，能不能靠的住，关键要看项目经理是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度，而不是超越制度。如果权力大于制度，那么再多的制度也不过是制度，想要用这样的制度管理好下属是不可能的，所以正确的使用权力既是项目经理的责任，同时又是其应尽的义务，因为项目经理是一个项目核心，他将直接影响该项目的何去何从及下属的思维和行动。
结束语
综上所述，本人认为，根据对以上六大方面的阐述，一个好的项目经理只须管好自己，选对助手和下属，利用情感和制度，树立自己的威信，就能管理好项目部内部人员，增强项目部的凝聚力和战斗力，就能把公司交给的项目出色地完成，就能把项目部的业绩进一步提升。
项目经理如何实施团队合作1 项目经理如何实施团队合作 基本上，所有的人都会从一个新手慢慢熟悉业务和技能，然后在实践的过程中，不断的进步和丰富，最后凭借多年积累的经验，有的人技术转向管理，有的人管理转向技术，有的人从打工一族成为老板，有的人从老板变成打工仔。 通常，体制较好的公司，都会有比较健全的人力资源计划，有的公司甚至为自己未来十来的人力计划都已经规划出来了，在一个项目里，也应该计划我们的人力计划。 案例https://www.doczj.com/doc/f34997015.html, 在以强矩阵式(即公司在项目经营上，以部门为主导，项目团队人员来自各部门，其部门经理有实际的管理权限，项目团队临时组建，团队成员同时参与几个不同的项目)的工程公司，各部门均会有能力不同层次的员工，解决问题的能力或工作能力各有不同。有一个小类型工程项目，但包含软件、硬件开发和系统运营维护。 该公司属于电子类制中小型造企业，设有工程部、研发部、生产部、客服部、营销部、采购部以及其它部门，由于历史原因，该公司负责系统运营维护及售后服务工作一直由客服部完成，所以压力较大，人员流动非常大，因此效果非常不好。 由于体制的原因，在该公司和项目或客户发生直接关系的工程部、研发部、客服部、营销部，有协作上出现脱节问题。研发
部不直接和客户联系，而是由工程部项目经理组织人力进行前期的需求分析，由研发部负责软硬件开发，由工厂生产，客服部负责该系统软硬件的实施。https://www.doczj.com/doc/f34997015.html, 所以该公司的现状是研发部与市场、工程、实施等部门脱节，在产品研发上跟不上时代发展的动向，许多细节，并影响工程质量的设计并不完善，工程部按设计进行项目实施，该部的项目经理如何面对这样体制的公司，如何面对客户，如何提高项目团队成员的协作效果，如何高质高效的完成项目? 项目经理如何组织项目团队和实施? 一、分析好该公司现有的人力结构和资源情况转自项目管理者联盟 经过分析，该公司属于该行业中下游企业，人力成本较大，产品研究及产品稳定性不好，工程类实施缺少经验，项目成员之间缺乏有效的指导与协作，尤其是客服部人员流动较大，可执行力不够强，需要加强考虑。转自项目管理者联盟 1)列出问题所在项目管理者联盟 A、前期分析可指派的人较少，对于小项目，公司上层不够注视; B、产品稳定性不好，可能需要更换的产品较多，需要更多的调试时间;转自项目管理者联盟 C、负责实施的人员(客服部)解决问题和执行力有待加强，需要加强新手指导，或需要更多的时间;
项目经理如何管理项目 一名工程项目经理,就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”.如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么项目经理显然就是中梁.一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉.由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见.是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者. “作为中层领导,能力决定其成败”,那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质.只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导. 首先,他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现. 其次,他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目经理来实现. 项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”. 众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢? 首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.这
如何做好项目经理的项目管理工作 【摘要】项目管理的改革是中国建筑业在世界建筑行业立足的基本前提。而今科学和全面的项目管理是我国项目管理改革的首要任务，因此项目经理对建筑工程的管理，是保证工程质量，降低工程成本，确保工程施工安全的重要环节。笔者结合多年工作经验，针对具体管理工作，提出了具体的管理方法。 【关键词】项目管理，项目经理工作，措施 一.前言 建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。 二．项目经理工作 2.1岗位管理 根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。 2.2资源动态管理 按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。 2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。 2.4协调关系 外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。
如何做好项目管理、带好项目管理团队 一、项目管理： 公司承接项目的目的是为了盈利，怎样才能使项目利润最大化，项目管理在过程中是必要不可缺少的重要环节，项目管理的好坏，直接关系到项目利润的高低。项目管理是一项综合性管理工作，他会涉及工程质量、进度、成本、及安全。他们之间互相矛盾和互相牵制的，怎么样控制好项目按计划去完成，可能涉及到项目所有参与人的努力，才能达到预期效果。项目管理中项目经理作为组织者、管理者尤为关键，以下几点为个人一点感受。 1、作为项目经理应有良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战敢于承担责任；努力完成自己的职责范围内的工作。在项目组织中，项目经理常常处于矛盾的焦点，有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。 2、在项目管理过程中善于处理人际关系。必须协调好建设单位、监理单位、项目内部等各方面的关系，对建设单位、监理单位应靠说服力，对项目成员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、制度赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。 3、项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，要设身处地为他人着想，并获得业主的支持。 4、每个项目建立和组建模式都不同，跟项目的规模大小、公司的管理的模式，公司赋予项目经理的权限大小都有直接关系，项目经理管理水平的高低，是衡量一个项目管理水平的具体表现，项目经理要管理好现场，必须要了解现场管理内容，了解企业内部的管理模式，了解企业内部的管理制度，制定适合本项目的管理制度，才能把项目现场管理工作做好。 5、项目经理要有良好的协调、沟通能力，使现场具有良好的生产条件和生产秩序。在安排工作和处理问题时，项目经理应具备良好的思想意识，不但要在生产实践上发挥领导作用，而且要在员工之间起带头模范作用，对员工及上级领导提出的问题及时、有效的处理和解答。当员工遇到挫折，情绪发生变化时，应做
项目经理如何制定与管理项目计划 §1、概述 计算机信息系统集成行业广泛，涉及到各个应用领域，各领域的项目组织形式又不尽相同，但都作为IT行业的项目工程，都有项目计划、执行、控制、收尾这四个方面，其项目管理方式也应该大同小异。本人通过项目经理培训班的学习，可谓受益匪浅。通过学习首先从理论上使自己对项目经理在整个项目的运作过程中所起的作用有了深刻的认识，项目的组织执行过程是有计划有策略的，当然不能盲目也不能照本宣科。本人曾参与组织实施过大量的计算机信息系统集成项目，将学习心得与工程实践相结合，现单从项目经理的计划制定与管理方面简单作一论述。 §2、项目经理在整个项目中扮演的角色 通过项目经理职责我们可以看出项目经理在项目中所担当的角色，我觉得更重要的角色应该是组织协调能力。计算机信息系统涉及的领域较多，知识面较广，技术复杂度有时候是难以预料的，项目经理不可能对每个领域都知道，不可能对所有的技术都了解，这就要求项目经理要调动项目团队的积极性，激发各个专业人才的工作潜能，做好团队内部沟通和纵横向沟通。 §3、计划的意义 从项目启动就开始进行项目目标界定和需求分析，进而着手项目计划编制。项目计划是一个卷宗，包括整体管理计划、人员组织计划、工作进度计划、沟通计划、成本管理计划、质量管理计划等。计划可谓是相互交织，复杂多样，所以项目经理要充分关注这一点，给一个项目制定一个良好的开端。计划管理的意义就在于要将这些计划不能只停留在书面上，项目经理要确保制定的计划运作到实际的项目工作中。当然计划管理也不是将计划一成不变的执行下去，它也有一个管理计划（对计划作适当的变更、确认）的过程，这样才起到一个计划的真正作用，才能使项目更加条理化的运作。 §4、计划制定 §4.1、计划制定依据 制定计划不是一个简单、草率应付的工作，它要求项目经理要对项目进行详细的分析，这里包括项目目标、技术开发范围、人员需求、产品质量、成本等各方面。但总的来说最终依据应该是为了完成可交付成果，需要项目成员所投入的工作量、所需的项目资源。这是个的立足点，计划还要充分考虑风险存在的因素，有些隐性风险可能在制定计划时是不可预测的，这就要求制定计划时要有个机动数据供应急突发事件。另外我觉得比较重要的一个因素就是以往项目经验，可以参阅一下先前的项目总结报告等，对项目过程先有个心理准备，至少不能再走同样的弯路、再犯同样的错误，这对计划的合理制定是很有帮助的。
项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设 一、项目团队建设的重要性 项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。 对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。 二、项目团队的特征 1、很强的的目的性 项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织 项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构 项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目
项目经理如何管理施工现场 施工工地上，人员多、工种多、工序复杂，各岗位、各工序都应各施其责，否则很容易掐架！ 项目经理：负责协调甲方和施工单位、施工单位和监理、施工单位和包工队及其施工对内部的关系；负责施工进度和质量的总体控制，施工方案和施工组织的编制等。 土建工长：负责土建方面的现场管理。土建方面的洽商的编写，施工中人员的使用，土建施工中质量的保障。 电气工长：负责电气方面的现场管理。电气方面的洽商的编写，施工中人员的使用，电气施工中质量的保障。 水暖工长：负责水暖方面的现场管理。水暖方面的洽商的编写，施工中人员的使用，水暖施工中质量的保障。 质量检查员：施工过程中施工质量的监督。(包括：土建质量检查员，水暖质量检查员，电气质量检查员) 资料员：施工中各种材料的进场报验，使用申请；施工中各种资料的收集整理，汇编等。 材料员：工程材料的订购，进场。 安全员：工程中安全制度的宣传，编制及施工中的安全管理。 实验员：到实验室做各种规范要求需要的材料实验和技术实验。 预算员：工程前的预算及工程后的结算工作。预算员要经常到现场，要作到对实际工程量作到心中有数，能够现场估价。还要能够及时结算，更多的为本公司节省利润。 施工中要求个人员相互配合，相互协调。既要作到各付其责，也要作到相互统一。主要的目的都要为公司赢利，为公司谋利，为公司节约材料，节省工时。施工人员可灵活调配和使用。很多情况下无须配满全部人员。 施工中容易出现使承包方受损失的环节 材料进场前：要对目前工地的使用材料有所了解。 （是甲方指定的材料，还是设计指定的材料，还是本方指定就可以；要对要使用的材料的质量，数量都要作到心中有数；对材料的市场价格要有所了解）。 注意的环节：材料员和材料经销商之间的默契的沟通。 比如说，材料经销商对某种材料开出的价钱为100元，这个价钱已经是很高的了，完全可以往下侃下一部分价钱(比如80元就可以成交)，可是材料员却要以120元的买回来，这样材料员就挣了20元，而且材料经销商也赚了，这是一种双赢的买卖，受损失的是工程承包方。这就必须要求材料员是一个诚实可靠的人，对公司负责的人。否则对于一个大的工程来说，光订购材料这个环节就会损失大量的资金。你可以指定一个对公司忠诚的人来选购材料，他要求对选购的材料的价格，质量要求都要相当了解，能够最大程度的为公司节省资金。 材料进场中：材料进场时，材料员要对进场的材料的质量，数量严格检查。 材料使用过程中：材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，
作为一名项目经理,你必须对项目具有全部的管理职责。项目经理应该在财务技巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。要想在项目中成功,项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。以下关于如何成为一名成功项目经理的建 议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。 (1)要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为 明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须精力充沛、意志坚强、善于激励,而且自信。 在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工 作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 (2)对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合 格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责,这一点至关重要。如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心,千万别去接受这样的提议,提 出这种建议的人不是木讷就是狡猾。 (3)只关注自己的项目。在某些公司和企业组织里,项目经理很容易因为一 些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力,这是一个极大的错误。虽然这听起来有些自私,但是一个合格的项目经理必须将注意力集中在那些使你的项目能够成功的事情上。有好处,这么做对整个项目来说也是消极的。 (4)具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从 营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象 都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及 利益相关方之间不断地进行沟通和协调。对项目经理而言,计划和控制的根本就是沟通。所以有人说项目经理要将工作的大部分时间用于沟通协调,这种说法其实并不过分。一个性格内向、不擅长处理人际关系的人是无法胜任这项工作的,一个不懂得制定沟通计划、不了解利益相关方需求的人,是无法做到有效沟通和协调的,也是无法完成项目集成的。 (5)建立一个有凝聚力的高效团队。建设高效项目团队的最终目的是提高团队工作效率,团队的工作效率依赖于团队士气和合作共事的关系,依赖于成员专 业知识和掌握的技术能力,依赖于团队的项目目标和交付成果,依赖于团队解决 问题和制定决策的程度。 一个高效的项目团队能在领导、创新、成本、质量、服务和生产等方面取 得竞争优势,能以最佳的资源组合以及最低的投入取得最大的产出。加强团队的
项目经理升职后，留下了这本经验宝典…… 如何管理工地上的工人 做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。 一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的 二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。 三：在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 四：不要对他们有感情。要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。 五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。 六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制
度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。 七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的 项目管理的十个经典法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。
[分享]万科这全套管理东西教你如何做项目经理、做项目！ 内容导读 项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同、按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。今天借鉴万科集团的项目经理管理制度，供房地产和建工行业的同行参考。项目经理部的架构与建制项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通协调项目经理部与公司各部门，政府主管部门、供应商、指定分包单位等关系。项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设八个岗位，即项目经理、项目经理助理、工程主管、配套主管、土建工程师、配套工程师、园林工程师、项目秘书。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法。 人员配备： 1、13万平米以内；项目经理、工程主管1人、土建工程师2人、配套工程师1人；项目秘书（可考虑临聘），5人； 2、15万至20万：项目经理、工程主管1人、土建工程师3至4人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），7人 3、22万至30万：项目经理、经理助理1人，工程主管（配套）2人、土建工程师4至6人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），10至12人；
考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。项目经理部工作内容1. 项目经理部负责工程实施过程的控制、管理、协调，负责供应商实施过程的合同履约管理和监控，协调工程实施过程中的内外部的关系。按公司经营计划和合同要求确保工程的工期、质量，按目标成本要求控制项目成本。项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。 2.项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。 3.项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。项目经理部工作职责1.实行项目经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令，确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。 2.组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。
浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质
项目经理的项目沟通管理技能如何提升 案例 L先生曾负责了一个航空领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火： ◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问；项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。 ◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，仓促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生许多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是怨声载道。 ◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求，并抱怨这个变更早就通知过项目组，可L先生作为项目经理竟然全然不知，结果是来回扯皮。 ◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式，但为了节省时间，只是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的出入甚大，只得推翻重来，不但工作量增加了，而且成本超支严重。 在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、计划的管理，采用了配置管理工具VSS 来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍然出现了许多问题：不少项目成员对文档敷衍了事，认为只是走走过场而已。 L先生遇到的现象绝非偶然，稍加分析我们会发现，L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制，而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。 困惑源自缺乏沟通 企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。 项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。 CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义，认识到过程改进工作正是为项目服务的，是使项
如何进行IT项目的团队管理 电商081 4号李曾曾 一、引言https://www.doczj.com/doc/f34997015.html, 在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994年，美国著名的咨询公司StandishGro叩对于8400个IT项目(投资250亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。项目管理者联盟 lT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。导入案例:A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效;老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。 二、lT项目团队管理的特殊性和重要性https://www.doczj.com/doc/f34997015.html, 首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下:https://www.doczj.com/doc/f34997015.html, 比较结果表明，工T项目和传统项目管理要素的征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。T项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一，对项目经理的要求不同;第二，项目团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于T企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投了大笔资金开发一个软件或
非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场 课程背景： 项目管理引领未来： 有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。 课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。 课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维
项目经理如何抓好经营管理 【摘要】项目经营管理是一项系统性、综合性很强的管理工作，经营的成败就直接决定项目的成败，经营管理工作要贯穿整个施工过程，并延伸到每个管理环节。经营管理要通过对项目策划、人员管理、成本控制、进度控制、质量控制、安全与文明施工控制等实现既定目标。【主题词】经营管理特点基本条件方法和手段要点及内容 建设工程项目经营管理的内涵是从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的成本、进度、安全与环境等目标得以实现。项目经营管理主要服务于项目的整体利益和施工企业本身的利益。 1、经营管理工的特点及条件 1.1经营管理工作特点 项目经营管理可以归纳为“四大管理一项工作”，既合同管理、计量支付管理、成本管理、材料管理和变更索赔工作。 项目的经营管理工作的特点可以归纳为“四性”，既完整性，从收入到支出是完整的，从开工到竣工是完整的，它是成本效益的承载者；阶段性，经营管理控制方法是根据不同阶段随时调整，是动态的；预测性，工程的成本和收入可有较强预算性；全员性，工程人员都对成本管理有一定的责任。 1.2经营管理工作基本条件 建立一个完整经营管理的体系，应具备其组织保证、责任明确、工作标准清晰、人员素质可靠；要有完善通畅的管理流程，要具备预测准确、分项合理、分工明确、职责落实和传递有效；要有一系列制度保证项目经营管理工作，要高效、透明、公正；要合理的确定经营管理控制点和核心人员，控制点是指要有办法、有制度、有检查、有核算，对核心人员要有责任、有约束、有评价、有奖罚。 2、经营管理工作的方法和手段 2.1向项目策划要效益 军事上说“兵马未动，粮草先行”、“不打无准备之仗”，项目策划是项目建设的精神粮食，其目的就是为后面的项目建设做准备。项目策划指的是通过调查研究而收集资料，在充分占有信息的基础上，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施，进行组织、管
项目经理项目经理管理 运作经验 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
项目经理管理运作经验 最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。 撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面： 1、明确的目标 我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。 如何制定目标？ SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。
目标需要跟踪 刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。 目标需要成为项目经理的习惯 Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。 2、团队心情曲线 传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：
项目经理如何管理团队 作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以 一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。接下来，我为您了项目经理如何管理团队的一些心得和技巧! 一、工作任务的安排 安排工作任务也是可以激励士气是的，合理分配任务可 以让组员工作在愉快中。 工作任务的安排，要根据组员的能力，性格，以往经验，个人意愿，并结合项目进度综合考虑。 1、不要让一个人永远做同一件事，这样的安排违背效率 原则，因为熟能生巧，大多数日本企业采取这样的风格。比如，日企里，一个专门负责文档工作的人，可能把word，excel使用的淋漓尽致，而且文档经过他的手之后，会非常漂亮，专业。人不是机器，因此我不赞成这种做法，采取适当的频率调整组员的工作内容，会让他们更乐于接受工作。 2、工作的适当划分，这也是项目经理要重点考虑的，工 作任务分解到多大为合理，这也是一门学问。 3、把那些有挑战性的工作交给那些熟练员工，让他们做 重复，技术含量低的工作会让他们觉得没趣。 4、新员工同样需要工作压力，否则他们不会成长，所以 虽然相对简单的工作被分配给了后进员工，但是工作负荷要得到保证。 二、与组员同甘共苦 作为项目经理，不要把自己定位在领导的角色上，要学会 与组员同甘共苦。并多参与一些技术上的工作，比如参与需求分析，高层设计，文档/代码的review，甚至在项目进度紧， 人员缺的情况下，参与一些详细设计，coding等工作。和组
员摸爬滚打在一起，可以很好地激励组员。因为在你的组员眼中，你始终是一个领导。你能和他们一起辛苦，他们会比较能认同你。 再说加班，工作任务紧的时候，加班在所难免，不能让你的组员天天劳作，而你每天很早就回家了。我的切身体会就是，当你和你的组员一起加班到很晚，结束后，大家一起去吃一个简单的夜宵，大家会感觉很好。(当然不能每次都去吃，否则 大家会认为是个负担，因为大多数时候，大家还是希望，工作完马上回家休息)。 三、为组员争取合理的利益 1、争取公司奖励公司必然有很多比如“优秀员工”，“进步奖”等等奖项，要为合适的组员争取这些奖励，在公司范围内表彰，将大大促进该员工的成长。 2、工资，奖金调整。 3、加班补助的争取。 四、沟通并了解组员的情况 做你的组员的朋友，而不是领导，虽然你在他们眼中，永远都是领导，他们也会刻意与你保持距离。但是你还是积极地和他们沟通，去了解他们的情况，如果需要时，帮助他们。对于一些后进员工，基层项目经理要肩负起导师的角色。 五、考评杠杆作用 考评是一把双刃剑，但是可以说没有一个单位不实行考评。作为项目经理，如果你有考评权(或者考评建议权)，则你要充分利用这一杠杆，因为没有人比你更了解组员的情况，用的好， 考评可以为你的团队带来积极的因素。 六、和组员一起设定目标 包括个人的绩效目标设定，让组员明确你们团队的目标，以及明确你们团队所在的部门(或者产品)的目标。不管怎么说，明确的短期/中长期目标是需要的。 七、团队活动项目管理论坛 包括体育类，聚餐，唱歌，旅游，串门等等，营造组员间融洽的气氛，对于团队战斗力的提高大有裨益。同时通过这些活动，让大家身心也得到一定程度的放松。注意的事是，作为项目经理你要制定一个比较活泼，外向的组员作为组织
项目经理如何抓好经营管理 【摘要】 项目经营管理是一项系统性、 综合性很强的管理工作， 经营的成败就直接决定项目 的成败， 经营管理工作要贯穿整个施工过程， 并延伸到每个管理环节。 经营管理要通过对项 目策划、 人员管理、 成本控制、 进度控制、 质量控制、 安全与文明施工控制等实现既定目标。 【主题词】 经营管理 特点 基本条件 方法和手段 要点及内容 建设工程项目经营管理的内涵是从项目开始至项目完成， 通过项目策划和项目控制， 以 使项目的成本、 进度、 安全与环境等目标得以实现。 项目经营管理主要服务于项目的整体利 益和施工企业本身的利益。 1、经营管理工的特点及条件 1.1 经营管理工作特点 项目经营管理可以归纳为“四大管理一项工作” 理、材料管理和变更索赔工作。 项目的经营管理工作的特点可以归纳为“四性” 从开工到竣工是完整的， 它是成本效益的承载者； 阶段性， 经营管理控制方法是根据不同阶 段随时调整，是动态的；预测性，工程的成本和收入可有较强预算性；全员性，工程人员都 对成本管理有一定的责任。 1.2 经营管理工作基本条件 建立一个完整经营管理的体系， 应具备其组织保证、责任明确、工作标准清晰、人员素 质可靠；要有完善通畅的管理流程，要具备预测准确、分项合理、分工明确、职责落实和传 递有效；要有一系列制度保证项目经营管理工作，要高效、透明、公正；要合理的确定经营 管理控制点和核心人员，控制点是指要有办法、有制度、有检查、有核算，对核心人员要有 责任、有约束、有评价、有奖罚。 2、经营管理工作的方法和手段 2.1 向项目策划要效益 军事上说“兵马未动，粮草先行”、“不打无准备之仗”，项目策划是项目建设的精 神粮食，其目的就是为后面的项目建设做准备。项目策划指的是通过调查研究而收集资料， 在充分占有信息的基础上，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施，进行组织、管 理、 ，既合同管理、计量支付管理、成本管 ，既完整性，从收入到支出是完整