项目时间管理表格
项目活动定义
项目活动持续时间估算
第一章项目管理基本概念
1.项目：是在一定的时间、一定的资源和一定的成本预算内所要达到的预期目标的一个一次性工作，它有明确的目
标和实施工作范围，有预先设定的一定的资源。一般来说项目是有明确定义的，即具有开始和结束的一系列事件，。
项目的目的是要达到一个明确的目标，通常要多人协作共同完成。
2.项目具有的一些基本特征：①项目的一次性（短暂性）；②项目的独特性；③项目的目标性；④项目的可限制性（时
间、资源、人员都是有限的）；⑤项目的可预测性；⑥项目的动态性；⑦项目组织的临时性和开发性。
3.项目管理：是指以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，
最终获得项目目标交付物的系统管理方法。
4.项目管理包括以下基本内容：①项目评价管理；②项目时间管理；③项目成本管理；④项目风险管理；⑤项目融
资管理；⑥项目质量管理；⑦项目采购管理；⑧项目沟通管理。
5.项目管理三要素：时间、质量和成本。项目管理四要素：时间、质量、成本和范围。项目成本五要素：时间、质
量、成本、范围和组织。项目管理六要素：时间、质量、成本、范围、组织和客户满意度（核心）。
6.项目计划通常会有三个：①对性能坐标（工作分解结构后的质量范围说明）的计划；②对时间坐标（最好用网络
图，但有时是里程碑列表或甘特图）的计划；③对成本坐标（费用预算）的计划。
7.项目计划内容：①确定成功完成项目所需的每一个活动事项；②包括对这些活动持续时间安排的时间进度以及相
关里程碑；③定义活动所需要的资源，反映出这些资源的需求，确保这些资源在需要的时候都可用以及对他们的管理；④对每项活动都应有成本预算；⑤包括合理的资源应急储备；⑥项目计划的参与人员和管理层都是有经验和负责的。
8.编制项目计划的一个重要经验就是让项目组织成员自己直接参与项目计划的编制过程，他们应该比任何人都了解
所要做的项目工作。
9.项目计划还为项目经理和项目管理人员对项目实施过程进行监督提供了基础。
10.好的项目计划能帮助项目经理和项目管理人员在项目实施的过程中避免很多问题和风险。
11.减少不确定性的方法：①使用核对清单；②与专家一起对编制项目计划进行彻底讨论；③使整个项目组织成员都
参与进来。
12.项目计划要素：①完整的工作陈述SOW；②验收标准；③性能标准；④工作分解结构；⑤资源计划；⑥预算计划。
13.典型问题：①编制计划的时间；②忽视计划；③计划的一致性；④初步计划；⑤盲目乐观。
14.项目干系人：指那些积极参与项目，或者利益受到该项目积极或消极影响的个人或组织。项目经理、客户、政府
机构、项目承包商或执行人、项目组织内的参与者、供应商、其他金融机构、其他受项目结果影响的组织或个人
15.项目干系人之间的协调大致分为：①人际关系协调；②组织GXXT；③供求GXXT；④配合GXXT；⑤约束GXXT。
16.项目可交付物：为了完成项目或其一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。
17.项目的交付物可以初步分为产品和服务两大类。产品通常是指有形产品，而服务常被指无形产品。有形产品和无
形产品的根本区别就是在于其能否储存，有形产品可以储存，而无形产品不能储存。
18.工作包（工作单元）指对所要完成项目的目标进行分解后得到的相关工作或任务的集合。工作包或工作单元为项
目控制提供充分、合适的管理信息。
19.建立项目有效工作包或工作单元的原则：
①工作包应是可确定的、特定的、可交付的独立单元；②工作包中的工作责任应落实到具体的项目单位或个人；
③工作包的大多数工作内容应适用于项目组的相同工作人员，从而提高成员之间的沟通和协调；④工作包应与特
定的工作分解结构单元直接相关，并作为其向下的底层扩展；⑤工作包单元的周期应是最短周期；⑥应明确本工作包与其他工作包之间的相互关系；⑦工作包应能确定实际的成本预算、人力和资源需求。
20.工作包或工作单元是项目编制进度计划、安排进度和控制项目实施过程的基本单元。
21.工作包：位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付物。
22.工作分解结构WBS：是将项目可交付物和活动按照其内在结构的逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成
的结果示意图。
23.项目分解结构的划分是项目实施以及目标确定过程中不可缺少的环节，同时也是制订总体进度计划和确定项目组
织结构形式的一个重要步骤。
24.工作包要素：①活动的过程或内容；②任务的承担者；③活动对象；④完成活动所需时间；⑤完成活动所需资源。
25.WBS分解方式：①按照项目组织结构进行分解；②按照项目的范围构成JXFJ；③按照项目实施的阶段JXFJ。
26.分解方式：自上而下法、集思广益（头脑风暴法）、两者结合法、采用原先的模板法。
27.在进行工作分解结构事应遵守以下基本原则：①项目中的活动或工作报告都必须是确定的；②一般情况下复杂的
活动都应该分解成两个以上的工作或工作单元；③在建立工作分解结构时，所有的活动应具有一定的层级关系；
④在建立工作分解结构时，应显示出活动之间的内在逻辑关系；⑤在建立工作分解结构时，所确定的活动或工作
包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的活动或工作包。；⑥在工作分解结构中，最底层的活动或工作包一般表示了项目的过程；⑦活动之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。
28.责任矩阵RM（线性责任图）：就是秒杀应有谁来负责项目或活动中的什么事情。
29.责任代号：I总指挥；G主要负责人；S次要负责人；A审批；F监督人；E意外事件处理负责人；P参与人员。
第二章项目范围管理
30.一个项目开始的首要工作就是对项目进行范围管理。
31.项目范围：指为了成功地实现项目所有目标所必须完成的、全部且最少的工作。
32.产品范围：是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和，项目范围是为了交付满足产品范围
要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。
33.项目范围管理：是对项目所要求完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围
所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。
34.项目范围管理主要通过以下步骤实现的：①把客户的需求转变为对项目可交付物的定义；②根据项目目标与工作
分解结构，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述；③通过工作分解结构，定义项目工作范围；④项目干系人认可并接受项目范围；⑤授权与执行项目工作，并对项目实施过程进行控制。
35.项目范围管理过程：①项目描述；②项目范围计划；③项目范围定义；④项目范围确认；⑤项目范围变更控制。
2.3 项目描述
36.项目描述的步骤：①整理现场的所有项目文件；②研究项目目标、项目交付物说明、交付物验收标准、项目选择
的标准、项目约束和假设前提、相关历史资料及可能遇到的风险等；③对于项目可能出现的所有结果，项目所有干系人应尽可能一起进行讨论并确认；④编制、完善项目描述的结果，并在项目整个生命周期实施过程中对其进行维护。
37.描述的关键信息：项目名称、项目目标、项目交付物说明、交付物验收标准、主要里程碑、项目约束及假设前提、
项目选择的标准、项目主要工作的描述、历史资料、客户检查。
38.项目目标的描述应遵循SMART准则。S具体的，M可测量的，A可实现的，R相关的，T可跟踪的
39.里程碑：是项目在某一点上及时发生的一种突发事件，通常不消耗时间和资源。
40.项目约束的类型主要包括：技术或逻辑约束、物理约束、资源约束（人财物）等。
41.项目描述的方法：主要有两种：①项目方案选择法：净现值法、内部收益率法、投资回收期发、效益分析法和要
素加权分析法；②专家判断法：专家评分法、德尔菲法。
42.项目描述的输出：项目章程、项目说明书、项目经济选派、项目约束因素的确定、项目假设条件的确定。
2.4 项目范围计划
43.项目范围计划：就是以项目的实施目标为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。
44.项目范围说明书：说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项
目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。
45.项目计划的工具和方法：交付物分析法、项目方案识别技术（如头脑风暴法）、专家判断法
46.范围计划的输出：①范围计划说明书；②建立项目优先级；③项目范围管理计划
47.项目范围说明书一般应包括内容：①项目合理性说明；②项目目标的定量标准；③项目的可交付物；④项目目标
的实现程度；⑤辅助说明。
48.受限：原始参数是固定的，如项目必须满足完工日期、规格要求和项目范围或者预算。
49.加强：给定项目的范围，哪些标准应加以最优化？在时间和成本情形中，这通常意味着利用或减少成本或缩短时
间长短的机会，反之，对于范围，加强意味着增加项目的价值。
50.接受：对于何种标准，不满足原始参数是可以容忍的。
51.项目范围管理计划应包括的内容：①说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更；②说明如何识别项目范围变
更并对其进行分类；③对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。
52.项目范围定义：把项目的主要可交付物划分为更小的、更加容易管理的组成部分。
2.5 项目范围定义
53.为了达到项目目标，首先需确定所要完成的具体任务。
54.项目范围定义目的：①提高估算成本、时间和资源的准确性；②为绩效测量和控制确定一个评价基准线；③使工
作变得更易操作，责任分工更加明确；④正确的项目范围定义是项目成成功的关键。
55.工作分解结构：将项目可交付物和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结果示意图。
56.范围定义的输出：项目工作分解结构图、项目工作分解结构词典。
2.6 项目范围核定
57.项目范围核定：通过相关项目干系人（倡议者、委托人、顾客）的行为最终正式认可和接受项目范围的过程。
58.范围核定的输入：工作成果、项目可交付物说明、项目范围说明书、项目范围管理计划、项目工作分解结构图
59.项目范围核定工具：项目范围检查表、项目工作分解结构检查表。
60.其他确认项目可交付物的方法：观察法、测量法】测试法、检验法。
61.项目范围的输出：即对项目范围定义工作的介绍，正式文件：项目范围验收文件。
2.7 项目范围变更控制
62.项目范围变更控制：当项目范围发生变更时，对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些
因素进行调整所引起的项目范围变更的过程。
63.范围变更控制系统：是一套事先确定的修改项目范围应遵循的程序。包括必要的表格或其他书面文件、责任跟踪
和变更审批制度、人员和权限等。
64.如有必要和可能，还可以称为一个项目变更控制委员会CAB，负责批准或拒绝变更请求。
65.项目变更控制的任务：查明项目内外存在哪些造成变更的因素，必要时设法消除这些造成变更的因素，以及查明
项目是否已经发生变更和在变更实际发生时对其进行有效管理。
66.造成项目范围变更原因：①项目外部环境发生变更：法规、对手产品、货币贬值；②在项目范围的初始计划或定
义时有错误或疏漏：设计时未考虑互联网、材料清单代替了WBS；③项目采用了新技术、手段或方案而带来的变更：④项目实施的组织本身发生了变更；⑤客户对项目或项目产品的要求发生变更。
67.项目范围变更出现后：应修改有关技术文件和项目计划，并通知相关的项目干系人对范围变更采取措施，进行处
理。
68.范围变更控制的输入：①项目工作分解结构；②项目执行情况报告；③项目范围的变更申请④项目范围管理计划
69.范围变更控制的工具和方法：项目范围变更控制系统、绩效测量技术、范围计划调整。
70.项目范围变更控制系统：定义了项目范围变更的一些基本控制程序、控制方法和控制责任等，它包括项目范围文
件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、项目范围变更申请、审批系统和权威部门允许变更所需的认证标准等，通过它能改变项目的范围。
71.绩效测量技术：一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术。
72.范围变更控制的输出：①范围变更文件、纠正措施文件、经验总结文件、调整后的基准计划。
第三章项目时间管理
73.项目时间管理：主要围绕时间或进度对项目及其所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施
和控制的过程。
74.时间的特性：无供给弹性；无法蓄积；无法取代；无法失而复得。
75.为什么进行时间管理？项目经理或项目管理人员经常说，按时交付项目是他们最大的挑战之一，时间进度问题是
项目生命周期内造成项目冲突的主要原因，总的来说，时间进度问题在项目生命周期内引起的冲突最多，特别是在项目中期或实施阶段以及结束或收尾阶段，时间进度问题是项目冲突的最主要来源。项目的时间进度问题一般来说普遍存在，部分原因也许是由于时间易于度量，且项目干系人在比较时间时不考虑项目已经被批准的项目变更情况。时间时一个最缺乏灵活性的资源变量，不论发生什么情况，时间都会过去，所以时间管理所研究的是如何克服时间资源的浪费，以便有效地完成既定项目目标。时间管理并不是指以时间资源本身为对象进行管理，而是对面时间资源进行“管理者的自身管理”过程。
76.项目时间管理：指在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的
进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。
77.进行项目时间管理的一个有效方法是进行项目进度管理，项目进度计划管理是项目管理实际上的重头戏，项目进
度计划是一盏有效的指路灯。
78.项目时间管理基本内容：活动定义、活动排序、活动持续时间估算、进度计划编制、进度计划控制。
79.项目时间管理是一种循环的例行性活动，在每个项目周期的活动中大致分为4个阶段：编制进度计划、实施进度
计划、检查与调整进度计划、分析和总结。
80.影响进度的因素有很多，除了范围、时间、成本、质量、组织及客户满意度外，还有如人为因素、技术因素、材
料和设备因素、资金因素、环境因素等，其中人的因素是最主要的干扰因素。
81.时间影响因素：①错误估计了项目的特点及项目实现的条件；②项目参加者的工作错误；③不可预见的事件。3.2 项目活动定义的概述
82.项目活动定义：识别和确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。该任务的目标是确保项目组
织对涉及项目各种可交付物范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。
83.活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作，但不一定消耗资源和人力。
84.活动：（任务）是项目实施期间需要完成的工作包或工作包的集合，通常包含一个工作包或多个工作包中的任务。
85.汇合活动：这是在该活动之前有多项活动的活动。
86.分支活动：这一活动有多余一个活动直接后续与它。
87.并行活动：指在活动彼此之间没有关联逻辑关系的条件下，哪些只要项目管理者原因安排就可以同时发生的活动。
88.串行活动：那些活动彼此逻辑关联的顺序活动序列，这类活动的安排旺旺有较大的约束。
89.关键活动：通过网络的最长路径。
90.事件：表示活动开始或完成的某个时间点，它一般不消耗时间和资源。
91.项目活动定义的目标：确保项目组织对他们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。
3.3 项目活动定义的输入
92.项目活动定义的输入：项目工作分解结构；项目范围说明；历史资料；制约因素；假设条件
93.活动经过工作分解结构后应具有的特点：可管理的；独立的；可组合的；根据项目进展可对这些活动进行检测和
量度。
94.工作分解结构6个层次：管理层（总项目、项目、活动）；执行层（任务、工作包、工作单元）
95.工作分解结构层次的一些特点：①工作分解结构在管理层上的三个层次反映了项目整合的程度，他们不应该同某
一个特定的部门相连。②一层内所有活动之和应该是下一层所有工作之和。③每一层次的工作应该指派给一个层次，而且只能是一个层次的人员负责。④被管理的项目层次经常叫活动或工作包层，实际上活动或工作包可以存在于任何一层下的其他各层。⑤工作分解结构同时必须附有要求投入工作的范围详细描述。
96.工作分解结构的建立应该遵循的准则：①工作分解结构和活动描述应简明易懂；②所有活动的时间安排顺序都应
对应工作分解结构；③不能任意将活动分解到最底层，详细程度应视具体情况而定；④最底层活动不能比其他活动成本高很多；⑤因为项目的活动范围可以变更，应该尽力保持工作分解结构的灵活性。⑥工作分解结构可以用来区分重复和非重复成本；⑦大多数工作分解结构的工作（在最低控制水平）在整个项目预算成本的0.5%~2.5%。
97.正确的范围说明是项目成功的关键。
98.项目范围说明的过程：①工分解作绘制WBS；②编写词典；③绘制项目组织分解结构；④建立项目资源分解结构。
99.活动描述：就是一个针对工作分解结构中所有具体任务的描述“词典”。
100.最常见的约束类型包括：①人力资源；②项目组织基本管理费用；③技术见解和权衡；④管理程序；⑤责任；⑥设备；⑦项目成本；⑧优先权；⑨进度计划；10个性约束。
101.七项潜在的决定性因素：①项目优先级约束；②管理程序约束；③技术见解和性能权衡的约束；④人力资源约束；
⑤成本约束；⑥时间计划约束；⑦个性约束。
102.约束条件是指那些能偶对项目管理层的选择产生约束作用的因素，假设是指为了项目计划的目的而把它当成是真实的、理所当然的因素、条件和前提。
3.4 项目活动定义的工具和方法
103.项目活动定义的工具和方法：活动分解技术、模板法
3.5 项目活动定义的输出
104.项目活动定义的输出：工作分解结构更新、活动清单、辅助性说明、可交付物说明
第四章项目活动排序
105.项目活动排序：就是咋项目工作分解结构的技术上，通过判断各个活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出那些项目可以同时进行，那些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或者哪些活动必须结束，以及那些活动必须都完成后项目才能结束等逻辑关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。106.项目活动的分类：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络。
4.2 项目活动排序过程的输入
107.项目活动排序过程的输入：活动清单、约束条件、假设条件、可交付物说明、项目活动间的逻辑关系。
108.项目活动间的逻辑关系：通常是指各项活动进行时必须遵循的先后顺序。
109.个活动之间的逻辑关系是由以下因素决定的：①活动规律；②工艺要求；③场地限制；④资源限制；⑤作业方式。110.活动之间的逻辑关系一般包括必然的依存关系、组织关系和外部的制约关系，
111.活动的关系定义为：硬依存（强制依存、必然依存）、软依存（随意性依存、优先性依存）、外部依存、约束条件与假设。
4.3 项目活动排序过程的工具和方法
112.有向图的若干概念
相邻：图中两个节点之间有边相连，则称为该两节点相邻。
邻接：图中两条边在同一节点相遇，则称该两条边相互邻接。
关联：图中各条边与其端点之间的关系成为关联关系。
孤立点：图中没有任何边与之关联的节点成为孤立点。
悬挂点：图中仅有一条边与之关联的节点称为悬挂点。
113.弧：有方向的边称为弧，具体形式为带箭头的线。节点集合有序的弧集所构成的图称为有向图。
114.权重：依附于边（弧）上的数量指标统称为“权”或“权重”。
115.网络：某些边（弧）或者全部边（弧）带有权值的图就称为网络。分为无向网络、有向网络。
116.作为一个一般性规则，网络图的标识号应该是升序的。
117.绘制网络图的方法：①节点活动法AON(节点表示活动)；②箭线活动法AOA（箭线表示活动）。
118.节点活动法：又称为前导图法，单代号网络图法。用节点表示活动，一个节点表示一项活动，通过箭线连接表明活动之间的相互逻辑关系的绘制项目活动网络图的网络图绘制技术。
119.前置活动：紧前活动，在本活动之前必须正好完成的那些活动。
120.后续活动：紧后活动，那些活动必须正好跟随在本活动之后
121.平行活动：同时活动，那些可以在这一活动正在进行时进行的活动。
122.网络图绘制顺序一般有三种方法：①顺推法（前进法）；②逆推法（后退法）；③重点作业法。
123.顺推法：从前往后算最早，遇到比较取最大。
124.最早开始时间ES：表示某项活动最快可以何时开始，即各项前置活动完成以后，本项活动有可能开始的最早时间。125.最早结束时间EF：表示某项活动最快可以何时结束，即各项前置活动完成以后，本项活动有可能完成的最早时间。126.预期时间ET：表明项目最快可以何时结束。
127.逆推法：从后往前算最晚，遇到比较取最小。
128.最晚开始时间LS：表示某项活动最晚必须何时开始，即在不影响整个项目按期完成下，本项活动最迟必须开始的时间。
129.最晚结束时间LF：表示某项活动最晚必须何时结束，即在不影响整个项目按期完成下，本项活动最迟必须完成的时间。
130.时差或浮动时间：本活动可以延迟的时间，即在不影响后续活动最早开始时间的前提下，本活动所具有的机动时间。时差SL=LF-ES-DU=LF-EF=LS-ES
131.总时差或浮动时间：活动可以总共延迟的时间，即在不影响整个项目完成时间的前提下，某些活动所具有的总机动时间。
132.项目活动之间存在着4种类型逻辑关系或依赖关系：①结束-开始FS；②结束-结束；③开始-开始；④开始-结束133.箭线活动法：又称箭线图法，或双代号网络图法，它用节点（用圈表示）代表一个事件，用连接两个节点的箭线表示活动。
134.箭线活动法中，要遵循下面两个基本原则：①箭线网络图中每一个事件必须有唯一的一个事件号；②任意两项活动的前置事件和后续事件号至少有一个不相同。箭线活动之间的逻辑关系只能是结束-开始型关系。
135.虚活动：哑活动，表示不存在的活动，不消耗时间，不需要自由，在网络图中有一个虚箭线表示。
136.为避免多个起点或终点引起的混淆，也可以用虚活动来解决。
137.AON和AOA的比较：
AON优点：①不需虚活动；②不使用事件；③如果逻辑关系不太多则容易绘出节点式网络图；④基层项目管理人员很容易理解活动重点；⑤关键路径法使用确定的事件来构造网络。缺点：①根据活动数字来跟踪路径比较困难。
如果不提供网络，则计算机项目管理软件输出必须列出每个活动的前置和后续活动；②逻辑关系很多时，网络图绘制和理解更加困难。
AOA优点：①活动路径跟踪可通过活动/事件编码方案得到简化；②如果逻辑关系很多，那么箭线活动法更容易绘
制；③很容易标示关键事件或里程碑。缺点：①使用虚活动增加了数据要求；②对事件的强调可能会转移对活动的注意力，活动延迟会使得事件与项目受到延误。
138.项目活动排序的输出：①项目网络图；②更新的活动清单。
第五章项目活动持续时间估算
139.项目活动持续时间的估算，就是根据现有环境条件对完成项目的各种活动所需要的持续时间作出正确的决策。140.活动持续时间是项目进度计划过程的核心，是成本控制和进度控制的基础，同时也为成本控制和进度控制提供了依据和原则。
141.活动的持续时间估算就是要估计出完成每一项活动所需要的最可能的时间、成本和资源需求。
142.项目活动的持续时间估算既要考虑活动所消耗的实际工作时间，也要考虑间歇时间。
143.项目活动持续时间估算的类型：①近似估算。准确范围一般从-90%~100%；②初步量级估算-25%~75%；③预算估算-10%~25%；⑤详细估算-5%~10%
144.估算的影响因素：①突发事件的预测；②人员的熟练程度和工作效率；③人员沟通及其他因素；④活动的细节层次。
145.在实际的活动持续时间估算过程中，还要加上其他一些因素，包括非项目活动消耗掉的损失时间、兼职工作影响、人们完成工作时的沟通损失、冲突损失。
5.2 项目活动持续时间估算的输入
146.项目活动持续时间估算的输入：活动清单和排序、资源需求、历史资料
147.项目资源一般包括：人员（最常见、最明显的项目资源）、原材料（原材料短缺被指责为许多项目延误的原因）、设备、资金等。
148.项目经理和项目管理人员在进行项目资源分配时还应注意：①资源的效率和生产率；②资源的可用性；③资源的专有性。
149.历史资料来源：项目文档、商业化时间估算数据库、集中项目组的智慧。
150.项目的主要成本一般有以下类型：①直接成本（人工工时、原材料、设备、其他）②项目管理成本、③一般管理成本。
151.一般管理成本：指不直接与特定项目联系的项目组织成本，也称为固定成本。
152.对于每个特定的项目来说，项目经理和项目管理人员必须意识到人的因素可能是影响时间与成本估算误差的主要因素，例如：①人员技能、②全职与兼职、③接近程度、④外部因素。
153.成本估算的方法：①比例估算法；②三点估算法（最低、平均、最高）；③自上而下和自下而上估算法。
154.资源负荷图的制作步骤：①根据项目网络图和资源估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块；②检查资源是否超出实际中能够提供的上限；③调整非关键路径上的活动或工作包，使资源优化。
④如有必要，重新对关键路径上的活动或工作包进行估算；⑤重新制作时标网络图，并在图中反映出活动或工作
包的调整。
155.项目活动持续时间估算的工具和方法：专家判断法；类比估算法；德尔菲法；模拟法；仿真法
156.类比估算法也称为历史估算法，或最大可能性估算法。
157.在下列情况下，类比估算法的结果是最为有效的：①当前项目要进行时间、成本和资源估算的活动与先前项目活动是本质上的类似而不仅仅是表面上的类似；②专家或参与活动持续时间、成本、资源估算的人员具备与需要进行项目活动持续时间、成本、资源估算十分吻合的经验，一般至少是两个以上专家经验的吻合。
158.在专家意见难以获得或参与项目活动持续时间、成本、资源估算的人员不具备项目活动持续时间、成本、资源估算经验时，德尔菲法是一种有效的替代估算方法。
159.模拟法：以一定的假设条件为前提，计算出多种活动持续时间的估算方法。
160.活动作业时间的确定一般有两种方法：①单一时间估算法；②三点时间估算法（最常用模拟法：最客观、最可能、最悲观。：期望值=乐观+4可能+悲观/6 标准方差=（悲观-乐观）/6 ）。
161.仿真三要素：系统、模型、计算机。
162.仿真步骤：系统定义——建立模型——数据准备——模型确认——模型解释——战略设计——战术设计——仿真
实验——整理——实现。
163.项目活动持续时间估算的输出：活动的持续时间、估算的易君君、更新的活动清单
第六章项目进度计划编制
164.项目进度计划编制：就是在工作分解结构的基础上，根据项目时间管理过程的活动定义、活动排序、活动持续时间估算的输出结构和所需要的资源，对项目所有活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间以及项目各活动的结束时间、具体的实施方案和措施。它既是项目跟踪和控制的服务目标和对象，又是项目跟踪和控制的行动指南。
165.活动提前和滞后：活动提前是指活动的逻辑关系中允许将后续活动提前，活动滞后是指活动逻辑关系中可推迟后续活动。
166.甘特图：又称为横道图、条形图。甘特图可以明显地表示出各活动所持续的时间，横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间。横道线的长短代表了活动持续时间的长短。
167.甘特图：优点：简单明了直观，易于编制；缺点：不能系统地反映各项活动之间的逻辑关系或依赖关系，难以进行定量分析和计算；没有指出影响项目进度的关键活动所在，这是它最大的缺陷（网络图和PERT可以），比较适用于比较简单的小项目。
168.关键路径法：也称为关键路径分析，是一种最常用的项目管理数学分析技术，是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑，通过分析一组或几组活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差），最少来预测总体项目活动持续时间的项目网络分析技术。
第七章项目进度计划控制
170.项目进度控制：根据项目进度计划于项目的实际进展情况不断进行跟踪、对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。
171.项目进度计划控制目标的设定：①按项目实施阶段设置分目标；②按项目所包含的的子项目设立分目标；③按项目实施单位设立分目标；④按时间设立分目标。
172.项目进度计划控制输入：①进度基准计划；②项目进度报告；③项目变革请求；④进度管理计划
173.项目进度计划控制工具和方法：①进度跟踪系统；②；偏差分析技术；③绩效分析方法；④进度变更系统；⑤进度控制系统；⑥项目管理软件
174.项目进度跟踪系统：建立为跟踪检查项目进度计划实施应遵循的一些有效程序，使项目经理及项目管理人员可以执行一系列对项目进度的实际检查，帮助他们了解项目进度计划的实际执行情况。
175.一般项目进度信息收集可使用下列五种方法：①发生频率统计法；②原始数据记录法；③经验法；④指标法；⑤口头测定法。
176.项目进度报告存在的问题：①报告的责任性；②报告的权威性；③报告的详细性；④报告的经济性；⑤信息系统的兼容性；⑥计划与控制的对应性。
177.项目跟踪程序包括四个基本的过程：观察——测量——分析——报告。
178.偏差分析技术：将项目实际进度和进度基准计划利用图形形式非常直观地进行比较分析的方法。
179.甘特图比较法：一种形象直观、编制简单、使用方便的偏差分析方法，经常用的最简单和熟悉的方法。
匀速甘特图比较法：某项活动每单位时间内完成的工作量必须是基本相等的。
双比例单侧甘特图比较法：非匀速。
双比例双侧甘特图比较法：
180.S形曲线比较法：以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作量完成情况而绘制出的一条S形曲线图。
181.香蕉曲线比较法：双曲线法，最早开始时间安排进度所绘制的ES曲线，和LS曲线。
182.甘特图与“香蕉”曲线综合比较法：优点：既能反映项目局部具体各项活动实际进度与计划进度的比较关系，又能反映项目总的实际进度与计划进度的比较关系。
183.甘特图与“香蕉”曲线综合比较法可知：①通过甘特图可得知各项活动按最早开始时间和最迟开始时间的计划进度安排；②通过“香蕉”曲线可知项目总体进度计划；③通过甘特图中实际进度线可知各项活动与计划进度的差距；④通过项目实际进度的S曲线位置，可知项目总体进度与计划进行的差距。
184.垂直图比较法：以横坐标表示时间，纵坐标表示各活动累计完成工作量的百分比或工作面分段数的偏差分析方法。
由其是那些具有重复性作业的项目进度管理过程喜欢采用此种项目进度偏差分析方法。
185.垂直比较方同匀速甘特图比较法类似：优点：直观、清晰、简单的比较方法，缺点：只适用于各项活动或工作单元的进度均按匀速进行的情况，若进度速度是变化的，就不适用了。
186.前锋线比较法：只适用于时标进度计划这一表现形式。
187.挣值分析技术：
计划PV=计划工作量*计划定额（在规定的时间范围内计划在某个活动或工作报告上的成本）
挣值EV=已完成工作量*计划定额在规定的时间范围内，在已经完成的活动或工作包上计划发生的直接与间接成本的总和。
实际成本AC定额在规定的时间范围内，在已经完成的活动或工作包上计划发生的直接与间接成本的总和。188.成本偏差= 实际成本-挣值成本偏差为正，超支。成本偏差率=成本偏差/挣值
189.进度偏差=挣值-计划成本进度偏差为正，提前。进度偏差率=进度偏差/预算成本
190.成本绩效CPI=EV/PV CPI>1 成本结余，否则超支
191.进度绩效SPI=EV/ACWP SPI>1 进度超前，否则滞后
192.进度控制管理技术：最基本，最常用的方法：改变相关活动之间的逻辑关系及压缩相关活动的持续时间。193.进度控制管理技术常用方法：①改变活动逻辑关系法；②赶工；③弹性活动持续时间压缩法；④快速跟进时间压缩法；⑤其他方法。
194.项目进度控制输出：①更新的进度计划；②纠错措施；③经验教训。
195.
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
项目成本管理 第一章项目成本管理导论 1.管理会计学认为：成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会计学则认为，成本是取得资产的 代价。马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。 2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。 3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。 4.成本：C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值，C活劳动的价值，M劳动者创造的价值） 5.造价是成本、税金和利润的之和。项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。 6.项目成本与项目造价的共同点：主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润。成本和造价均 包括：C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。 7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益。 8.建设项目的成本一般称为项目投资：是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。 9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程
进行管理。两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。10.项目成本管理的原则：①全生命周期成本最低原则；②全面成本管理原则；③成本责任制原则；④成本管理有效 化原则；⑤成本管理科学化原则。 11.考虑项目从启动到结束，再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。 12.项目成本管理一般过程： 1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本控制。 2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制——成本核算——成本分析 ——成本考核。 成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。 3)本书体系：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本核算——成本控制——成本决算。 资源计划编制：确定完成项目活动需要物质资源的种类以及每种资源的需要量； 成本估算：作为一个为完成项目各活动所需资源成本的估算； 成本预算：将总成本估算分配到各单项工作上。 成本核算：在项目执行过程中对成本进行记录、统计和分析，为成本控制提供依据。 成本控制：控制项目预算的变更，以保证预算目标的实现。 成本决算：确定项目从筹划开始到项目结束交付使用为止的全部实际费用。 第二章资源计划于资源单价 13.项目对工程师的需求在项目高级开发阶段达到最高点，项目对非专业人员的需求在项目详细设计和生产两个阶段 到达最高点，项目对材料的需求在详细设计和生产两个阶段达到最高点。 第二节项目资源计划编制的依据 14.资源库描述：是对资源存量的说明，是资源计划编制的重要依据，通过对资源库的分析可确定资源的供给方式。 成本估算必须考虑所有在项目上支出的资源，并应当随着项目的进展进行调整和修正，以便具体、详细地反映项目的新情况。 15.定额：定就是规定，额就是数量，定额就是规定在产品生产中人力、物力或资金消耗的标准额度。定额具有时效 性，他代表某个时期社会平均劳动水平。 16.定额的种类：按定额的物质内容和用途分：劳动消耗定额（时间定额&产量定额），材料消耗定额，机械台班定额
现代项目管理戴大双文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
现代项目管理戴大双 第5章项目计划与控制复习 1．项目的计划工作分为哪几个阶段进行： （1）确定任务目标与主要内容 （2）制定项目需求书和初步预算 （3）项目范围确定与工作结构分解 （4）确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划 （5）作业进度与资源使用计划的调整 2．做好项目控制工作必须做好的基础工作 （1）建立完善的项目监控体系，配备专门的监控队伍，做到事事有人过问 （2）建立健全项目控制文件体系，并保证每个项目承建者知道应该如何去完成工作，保证事事有章可循。 （3）建立通畅的信息沟通网络。 3．项目目标体系示意图 发起人（企业）目标 项目总目标 经济性目标时间进度目标技术性能目标 产出目标成本目标资源利用率目标利润目标 4．为了更好地构建项目的目标体系，项目管理者需要系统地完成以下工作：（1）环境分析 （2）提出目标因素 1）问题解决程度因素
2）项目自身目标因素 （3）目标系统建立 5．工作分解结构（work breakdown structure，WBS） 0级电厂扩建项目 1级环境保护(土建施工设备安装调试 2级厂房建设设备基础建设3级厂房地基建设厂房框架建筑厂房墙体建筑封顶与内部施工 就电厂扩建项目而言，电厂扩建项目本身是一个完整的项目，处于第0级。 WBS帮助项目经理明细工作安排 第1级处可增加4个分项目经理，分别管理各分目标任务 电厂扩建项目工作结构表 6．项目计划——包括时间计划、资源计划、质量计划、费用计划、风险计划等。 7．项目计划体系 一个完整的项目计划体系首先由三个基本部分组成，分别是进度计划、资源计划和质量计划。项目计划体系。
高纲1348 江苏省高等教育自学考试大纲 30446 现代项目管理 南京大学编 江苏省高等教育自学考试委员会办公室
I 课程性质、设置目的与要求 一、《现代项目管理》课程性质 项目管理的概念和行为萌起于19世纪晚期，“第二次世界大战”之前伴随着科学管理、工效学、工业工程等活动的发展，项目管理（原则上称管理项目）的基本意识和原理逐渐得到明确，但它的大发展却是上个世纪50、60年代之后的事情，现在已步入“按项目开展管理”时代。经过长期的社会实践探索和理论研究，项目管理已经发展成了相对独立的专门知识体系，构成了经济管理学科体系的重要组成内容之一。 现代项目管理的科学内容十分丰富，比如：项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目融资管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目信息管理，项目风险管理，项目采购管理，项目现场管理，项目环境管理，项目集成管理等。项目管理的应用也无处不在，拿企业来说就包括：人力资源培训活动，设备置办，原材料采购，订货加工生产，市场开发，营销策划，新产品研发，投融资活动，员工福利计划等。现在专门的项目管理人员也有自己的职业经理人市场，PMP认证为各类项目管理人员提供了统一的从业资格标准。 现代项目管理融合了管理科学（运筹学）、工程学、经济学、行政管理学、运作管理、社会学等学科的知识，具有边缘和交叉学科的特色。通过项目管理科学知识的学习，能帮助我们形成如何按照项目的性质和特征开展有效的各项管理活动。随着社会经济生活向广度和深度不断发展，人们遇到的管理问题可能更加复杂，只有具备一定项目管理知识的人，才有可能更好地开展工作。把“现代项目管理”引进经济管理类专业的教学体系，体现了社会对人才培养的新要求。企业和社会的未来管理人员，应该自觉地学习一点项目管理方面的知识，并在未来的实际工作中有意识地运用项目管理理念解决管理问题。 二、《现代项目管理》考核内容简介 现代项目管理的知识比较丰富，本课程要求自学考试人员重点熟悉和掌握项目管理的基础原理知识和开展项目管理实践的工作要领。
建设工程项目管理 1、建设工程项目管理由七个部分组成：○1、建设工程项目的组织与管理、○ 2、建设工程项目施工成本控制、○ 3、建设 工程项目进度控制、○4、建设工程项目质量控制、○5、建筑工程职业健康安全与环境管理、○6、建设工程合同与合同管理、○7、建设工程项目信息管理。 第一部分：建设工程项目的组织与管理 2、组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。 3、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段或运行阶段）。 4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 5、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要 任务是通过管理使项目的目标得以实现。 6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7、费用项目对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 8、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 9、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 10、许多国家项目管理由建造师担任，建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可在教 育、科研、政府等部门从事与项目管理有关的工作。 11、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段管理PM、使用阶段的设施管理FM、集成为项目全寿命管理。 12、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。 13、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 14、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 16、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 17、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 18、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，用直线表示该工作任务。 19、组织结构图是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，指令关系用单向箭线表示。 20、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
现代项目管理练习题 第一章 一、名词解释 1、管理理念 答：管理理念可以用管理传统、管理思想、管理哲学、价值观来表现，反映岀特有的管理风格。是指 在一定的历史投机倒把下通过社会实践所形成的，针对组织并体现为特有管理风格的意识、价值观、道德、行为规范和准则的总和。 2、核心能力 3、现代管理理念 二、单项选择题 1、在当前国内的各类创新活动中，管理创新，尤其是（ C ）创新具有至关重要的作用。 A. 管理方式 B.管理项目 C.管理理念 D.管理制度 2、组织战略规划、战略实施与战略调整的主要手段（ B ） A.目标管理 B.项目管理 C.职能管理 D.人本管理 3、（A ）阶段项目管理的主要引导与代表行业为建筑业。 A.传统项目管理 B.近代项目管理 C.现代项目管理 D.当代项目管理 4、以下表述正确的是（C ） A. 传统项目管理已经形成相对独立的体系和标准。 B. 近代项目管理注重时间、成本和质量，忽视项目管理技术与方法。 C. 现代项目管理强调使利益相关者满意。 D. 在项目选择方面，近代项目管理非常重视，项目管理者主动执行项目。 5、项目管理已经成为维系组织（C ）的纽带。 A.团队精神 B.持续发展 C.核心竞争力 D.变化与创新 三、填空题 1、项目管理的现代化体现在管理思想的现代化、_管理组织_的现代化、管理方法的现代化三个方面 2、传统管理理念主要表现在四个方面：重实施轻规划、重控制轻协调、_重内部轻环境、重分析轻综合。 3、近代项目管理阶段的代表项目有美国的__曼哈顿计划—、北极星潜艇远程导弹计划、阿波罗登月计划。 4、现代项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重项目管理的模块化、专业化、标准化与国际化发展。 5、项目管理的现代化体现在管理思想方面，表现为系统性、_整体性_与动态性。
2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》 使用说明： 1.笔记节选内容相对较少，多数为每年必考的易混点、易错点及难点，不宜代替基础复习资料； 2.本笔记适用于有一定的基础学员，大多知识点只是提取了关键字，基础不牢的学员需要结合课本学 习； 3.针对个别知识点给出学习方法的建议，希望学员自身推敲，总结适合自己的学习方法。2Z101000 施工管理 2Z101010 施工方的项目管理 考点一、建设工程项目的决策阶段和实施阶段 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段的主要任务是确定 项目的定义，实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目决策阶段 设计准备阶段 项目实施阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书竣工验收技术设计施工图设计施工动用开始保修期结束初步设计 设计阶段决策阶段 学霸笔记： 项目的全寿命周期，恰与管理中的事前、事中、事后控制相似。事前为决策，通过编项目建议书和可 研完成。事中为实施，其包括3 个主要阶段--设计、施工、保修，2 个准备阶段--设计准备及动用前的准 备。事后为使用阶段。需注意，因为招投标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有没有招 标阶段与供货阶段。近4 年一建、二建考的都是一个点：设计准备阶段做什么工作？（编制设计任务书）。 考点二、五方管理（重点掌握以下三方） 参与方涉及阶段目标 业主实施阶段投资目标是指项目的总投资目标 2 设计实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标 工程总承包实施阶段自身三大目标及项目总投资目标 学霸笔记： 五方管理，各扫门前雪。但由于做设计必须考虑业主的投资额，故设计单位与工程总承包单位（至少 做设计和施工）的项目管理任务多出总投资控制的任务。
《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是
居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。
欢迎共阅 现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析 摘要：随着经济全球化以及国际政治格局和高新技术产业化，国际企业合作逐渐成一态势。我国随着改革开放的不断加深和加入WTO 以来经济的不断向外扩张，诸多工程企业面向国际，参与国际竞争。因此，面对国际市场复杂的经济环境，政治环境以及技术环境等，工程管理的模式也需不断的改进。熟练掌握目前项目管理模式，分析发达国家管理特点，借鉴各国先进的管理模式，可以很好的促进我国企业的发展，进一步提高国际竞争力。 关键字：国际项目管理 管理模式 项目管理特点 一、 工程项目管理及管理模式 理, 二、 1即设计 2、建造80年代，通在特许这种方式的好处在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来筹集资金米建造并经营专业项目，从而实现分散资金的有效利用。对承建商来说，首先，该对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，并与贷款方进行协商，进行融资；其次，与政府谈判，取得贷款方的承诺，从而使项目能够顺利实施。近年来，人多数发展中国家都在采取该项目经营模式来加速发展包括高速公路和人掣桥梁在内的人批基础设施，并取得显着的经济效益。 3、设计-采购-施工总承包( EPC) 模式 EPC 即设计、采购及施工全过程总承包, 是业主在完成项目要求或定义的基础上, 通过招标等方式选择总承包商, 由总承包商负责设计、采购及施工管理和试运营等环节的全过程服务, 工程实施过程中设计、采购、施工及安装调试等方面所出现的问题均由总承包商协调解决。
4、设计- 建造模式( DB模式) 在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程, 在中国称设计--施工总承包模式, 是指在项目的初始阶段, 业主邀请几家有资格的承包商进行议标, 根据项目确定的原则, 各承包商提出初步设计和成本概算, 中标承包商将负责项目的设计和施工。 5、业主聘请管理承包商模式（PMC模式） 即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同, 因此PMC 模式具有较大的灵活性。 6 益。 CM 用。 7 这些分 同关系， 8 在中国 但是， 三、 1、由生产企业自由组织力量建设 这种方式在国民经济恢复时期比较多，那时项目建设主要是为恢复原有企业的生产，建设与生产相结合，同时各部门还没有建立专门的设计施工机构.因此，当时采用的办法是各企业抽调人员自行设计，组织施工，小部分工程量较大且有旧中国留下私人营造商的地方，则采用部分发包，委托施工。 2、建设单位自行组织项目建设 这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。他是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督和管理。但作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
一、单项选择题 1．下面给出的选项中不是项目基本特性的是(B) A．独特性B．重复性C．组织性D．目标冲突性2．在IT项目管理的基本表述方法中，根据指定的网络顺序、逻辑关系和单一的历时估算，计算每一活动的单一、确定的最早开始和最迟结束时间的是(D) A．工作分解结构B．甘特图C．计划评审技术D．关键路径法3．在做项目投资分析时，当预计的回收期超出企业能接受的回收期时，预计应当( A) A．放弃B．接受C．修改D．保留4．IT软件项目计划管理，管理的对象是IT项目的C A．任务和评审B．运作和评审C．运作和活动D．任务和活动5．在一个大型的IT项目中，通常要同时采用几种成本估算方法，如果不同方法得到的结果大相径庭，应该(A) A．继续设法获取更多的成本信息B．改变成本估算方法 C．增加成本估算方法D．减少成本估算方法 6．制定软件项目质量计划的目的主要是确保项目的( B ) A．用户需求能够满足B．质量标准能够满意地执行 C．功能模块能够全部实现D．进度计划能够顺利完成7．评审是一种质量保证机制，它是借助一组人员来检查软件系统或相关文档并发现错误的一个过程。评审的类型有：设计或程序检查、管理评审(A ) A．质量评审B．专家评审C．风险评估D．成本决算 8．要有效地进行配置管理，需要建立一个配置管理库存放软件( D ) A．活动B．任务C．里程碑D．基线 9．项目经理是整个软件研发活动的负责人，在配置管理活动中，其主要工作是根据软件配置控制委员会的建议，批准配置管理的各项活动并( B ) A．参与这些活动B．控制它们的进程C．指导工作D．监督整个开发过程 10．下面给出的四个选项中与其他选项不属于同一概念的是( A ) A．结构测试B．黑盒测试法C．功能测试D．数据驱动测试 11．如果是委托开发，则以任务委托书或开发协议（合同）方式进行说明的是( B ) A．项目设计报告B．项目开发立项报告C．程序设计报告D．项目测试报告12．在进行IT项目风险分析时，对不确定性因素的不确定性程度和每个风险的损失程度需要（C） A．分析B．统计C．量化D．控制 13．进行风险管理的前提是( B ) A．风险不利后果小于风险管理付出的代价 B．风险不利后果超过风险管理付出的代价 C．风险不利后果不超过风险管理付出的代价 D．风险不利后果不小于风险管理付出的代价
现代项目管理 目录： 第一章：现代项目管理的最新发展 第二章：项目过程与项目管理过程 第三章：项目组织管理与项目经理 第四章：项目的集成管理 第五章：项目的范围管理 第六章：项目的时间管理 第七章：项目的成本管理 第八章：项目的质量管理 第九章：项目人力资源管理 第十章：项目沟通管理 第十一章：项目风险管理 第十二章：项目采购管理 龚昌平：2010-09-09 .书 第一章：现代项目管理的最新发展 第一节现代与传统项目管理 一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。 二、传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的
一种管理活动。 从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 三、现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 第二节项目的基本概念 一、项目的定义与概念 ?一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 ?PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。 ?典型的项目包括： 1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目 二、项目的特性： 1．目的性：目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2．独特性：独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3．一次性：一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4．制约性：制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5．其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 三、项目的分类 1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 3．盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4．大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。
2017年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计 方本身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货 （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理 方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 。 ○1、一般情况下，施工总承包方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间
项目质量管理-201404 项目特征开发方法：工序能力分析方法；流程图、决策树方法；质量功能展开方法 第一章现代项目质量导论 1.质量：一组固有特性满足要求的程度。理解：①固有特性是指在某物中本来就有的，是产品、过程或体系的一部 分，尤其是那种永久的特性。②要求是指明示的、通常隐含的必须履行的需求或期望。③质量不仅是产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量；④质量所反映的是“满足要求的程度”，而不是反映为“特性总和”⑤质量是动态的；⑥质量具有相对性。 2.项目质量：项目的固有特性满足项目相关方要求的程度。满足要求就是应满足项目相关方明示的、通常隐含的或 必须履行的需要和期望。 3.建设工程项目质量的特性：①适用性，②耐久性，③安全性，④可靠性，⑤经济性，⑥与环境的协调性。
4.影响项目质量的因素：人、机、料、法、环。人将对项目质量产生最直接最重要的影响，对于项目质量的影响程度 取决于人的素质和质量意识。 5.机械设备对项目质量的影响：一类是构成项目本身的机械设备；一类是项目形成过程中使用的各类机具设备仪器等。 6.材料：使用不合格材料是产生质量问题的根源之一。在项目进行过程中，加强对材料的质量控制，杜绝使用不合格 材料是项目质量管理的重要内容 7.根据性质，影响项目质量的因素分为：偶然因素（随机发生，不可避免、影响较小）、系统因素（非随机发生，可 避免、影响较大） 8.项目质量的特点：①影响因素多，②项目目标的制约性，③质量的变异性，④评价方法的特殊性。 9.项目质量的变异性是指质量指标的不一致性。 10.质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理是一个组织各级职能部门领导的职责，而由组织的最 高领导负全责，应调动与质量有关的所有人员的积极性，共同做好本职工作，才能完成质量管理的任务。 11.质量管理发展：质量检验阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段。 12.休哈特和道奇是将数理统计方法引入质量管理的先驱者，也是统计质量控制理论的创始人。 13.全面质量管理TQM的基础是SQC。二者不能偏离，专业技术和管理技术同等重要 14.提出全面质量管理的代表人物：美国的的费根保姆和朱兰。全面质量管理的核心是“三全”的管理：①全面的质量 管理，不仅包括产品质量，还包括服务质量和工作质量。②全过程的质量管理；③全员参加的质量管理。“三全” 管理实质就是对质量的系统管理。 15.质量保证理论：朱兰博士指出，质量保证就是对产品质量实行担保和保证。 16.产品质量责任理论：明确产品质量的责任者，并使其承担起相应的质量责任，同时对产品的质量实施监督。例如： 目前实施的工程质量终身责任制度及工程质量监督制度就属于这种情况。 17.项目质量管理：指围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动，它是由优化的质量方针、质量计划、组织机构、 项目过程中的活动以及相应的资源所组成的。项目质量管理包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理职能的所有活动。这些活动包括确定质量政策、目标和责任。 18.《美国项目管理知识体系指南》PMBOK中项目质量管理过程包括：
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范