新兴铸管的战略控制与绩效
世界上没有一劳永逸的战略。战略实施的过程就是一个不断评价、控制、修正战略的过程。在实践中，很少有企业能做到对自身确定的战略方向没有任何疑虑。环境变化是如此急剧，以至于真正优秀的战略往往就是一个根据环境不断修正的战略。新兴铸管的发展就说明了这一点。
1985年，新兴铸管只是一个年产钢量不足10万吨的小钢厂，如今跻身全国520户重点企业，连续五年实现利润居全国冶金行列前茅。目前其铸管综合技术实力和生产规模居中国第一，世界第二。是什么铸造了新兴铸管今日的辉煌？从表面上看是战略调整的成功，但是在战略调整的后面，其实是无数的战略评价和战略控制的细节。
一、公司简介
新兴铸管（0778）是经中国人民解放军总后勤部【1997】后生字第86号文批准，由新兴铸管（集团）有限责任公司独家发起，以经营性净资产2.79亿元出资，按照86%的比例折为24000万股国有法人股，普通股8000万股（含公司职工800万股），每股发行价9.8元募集设立该公司。1997年6月6日7200万股流通股上市，公司职工股800万股获准于1997年12月9日起上市交易。目前公司总股本43450万股，其中流通股为13000万股，占总股本的26.8%。公司主营业务为离心球墨铸铁管及配套管件、钢铁冶炼及延压加工、铸造制品及水泥等。该公司是目前国最大的球墨铸铁管生产企业，市场占有率为50%以上。
二、背景分析
1.经营背景
1988年，我国钢铁市场首次升温，市场“蛋糕”迅速膨胀，各企业拼命扩大规模，数不清的小钢铁、小轧钢如雨后春笋般兴起。此时，新兴铸管的前身2672工厂刚刚完成30万吨钢改造，利润额飞速增长，继续扩大钢铁生产规模似乎顺理成章。厂长英俊却心境如水；潮涨必有潮落时！
世界上企业年产500万吨钢才算规模效益，国企业至少也要100万吨以上。以2672厂当时的实力，搞到100万吨钢，资金、场地、资源都不具备，仅资金就要几十亿元，这对当时总资产只有5亿元的企业来说，无疑是天文数字！何况自己发展，别人也不会停步，继续扩展钢铁企业也只能落在钢铁巨人后面。
英俊果断做出决策：依托钢铁，寻找潜在的市场热点，进行结构调整。经过3年时间的市场调研，他们把目光聚焦于离心球墨铸管这一技术含量和附加值高的新产品。离心球墨铸管具有铁的本质，钢的性能，其价格是钢材的2~3倍，在发达国家被广泛应用于输水、输气领域，是传统灰铁铸管的替代品。当时国重点工程也有需求，但基本依赖进口。生产离心球墨铸管，工程周期短，投资只是钢铁项目的40%~60%，耗能也比钢材小。
2.产品介绍
当时市场上使用的铸铁管有灰口铸铁管和球墨铸铁管两种，灰口铸铁管采用传统铸造生产，已有数百年的历史。球墨铸铁技术出现于20世纪50年代，球墨铸铁管采用球墨铸铁技术生产，在铸造过程过加入合金元素对铁水进行球化处理并进行相应热处理，从而
获得使材料具有优良性能的金相组织结构，高质量的球墨铸铁管采用离心铸造工艺生产。
离心球墨铸铁管具有管壁薄、韧性好、强度高、耐腐蚀等诸多优点，采用柔性接口，施工方便、供水供气安全，机械性能接近钢管，耐腐蚀性能优于钢管，是一种具有较高科技附加值的铁制品，也是目前国际上最通用的供水管材。球墨铸铁管具，有铁的本质，钢的性能。兼有普通灰铁管的耐腐蚀性和钢管的强度及韧性，其重量比同口径的灰铁管轻1/3~1/2，更接近钢管，但其耐腐蚀性却比钢管高出几倍甚至十几倍因此在各种环境下，球铁管都不必做特殊防腐处理。球铁管的强度足以承受复杂的外部负荷，包括路面负荷，这一点是灰铁管、水泥管、玻璃管和塑料管等管材远所不及的。经过修磨的水泥衬，粗糙度系数很低，对流体阻力小，这一点又完全可以与玻璃管和塑料管相媲美。
铸管与替代品的优势比较
年代在输水领域使用球墨铸铁管以来，该产品的市场占有率很快到达90%以上，并且至今没有新的产品可以对球墨铸铁形成竞争。我国最早于20世纪80年代中期引进离心球墨铸铁管生产线，1993年以后技术和工艺日趋成熟，在输水领域目前已达成共识，铸管是最好的产品，是未来的主流和方向，其替代品无法形成有力的竞争。因此，公司的竞争主要来自于同行。
3.市场前景
发达国家早在20世纪70年代就已完成由灰铁管向球铁管、拉管向离心铸管的两个转变。据统计，德国的年需求量为30万吨，日本约为70万吨，美国为150万吨左右，平均每年需求量为4千克。中国是个发展中国家，城市数量、城市规模不断扩大，需要新建大量的供水供气管网。同时，我国现有的大中城市过去所铺设的输水输气管网大多已不适应今天城市发展的要求，迫切需要进行更新改造。随着经济的发展，农民的生活水平不断提高，中国广大的乡村也需要建设大量的供水管道，以改善农民的饮用水质量。必
须指出的是，中国还是个缺水国，人均水资源居世界严重缺水国的第13位，许多城市的发展制约于水资源的缺乏，迫使他们去开发新的饮用水源，这些也都需要大量的离心球墨铸铁管。随着国民经济的发展，消费档次的提高，以及政府加大基础设施建设质量管理的力度，在国家继续扩大基础设施投资，进行城市供排水系统的建设和更新，媒体管道化的进一步普及，以及西部开发各项工程的即将实施，将为球墨铸铁管产品带来巨大市场需求。一方面，经过30年左右的变迁，普通灰铁管已到更换期；另一方面，新的基础设施大部分要用球墨铸管，因此该产品潜在市场巨大，有部门统计，单单“南水北调工程”一项，就需用2000千米，约140万吨的离心球墨铸铁管。“十五”计划中，我国还将计划投入1200亿元用于“西气东输”工程，其中400亿元用于主管道建设。申奥成功后，对我国的经济发展又将起到积极的促进作用，加快基础设施建设，特别是的市政建设，将有力拉动对钢材及铸管的消费。
三、战略调整与评价
1．战略调整
在经过周密的调查与审核的可行性论证之后，新兴铸管提出了“以钢铁业务为依托、以铸管业务为方向的”发展战略，踏上了重大战略调整之路。
2.技术突破
当时，生产离心球墨铸管冒了很大的风险。当时，发达国家厂商封锁和垄断离心球墨铸管生产设备、技术，国没有这种技术、设备，只能从国外引进，但国外企业绝不会把技术恩赐给你。新兴铸管公司考察日、德、法、美等国铸管企业，谈到引进项目时，得到的回答是：“只卖管子，不卖设备”，“先拿5000万美金，然后再谈”，“在你们中国20年不具备开发条件。”有的虽然同意合作，但要求由外方控股，10年不许向国外销售产品等。国外企业封锁技术，资金投入得上亿元，而且国家有关部门已得出我国不具备开发条件的结论，国先期上马生产球墨铸管的企业也已陷入困境，风险是不言而喻的。
新兴铸管通过调研发现，国几家企业上马球墨铸管后陷入困境的主要原因是没有掌握核心技术，掌握核心技术的几个国家要么不愿意出技术，要么对输出提出了非常严苛的条件。怎么办？新兴人没有被难倒，他们提出：以技术创新为主，引进为辅，培养人才先行。很快，交通大学、中国农机科学院、科技大学一些国铸造界的资深专家被请到了公司。公司还想方设法把一批技术骨干送到国外去学习，把更多的生产骨干和技术人员送到国先期引进设备的企业培训。
1992年，公司在整体引进无法突破的情况下，改变策略，分头从几个国家引进了离心机、工频炉等关键设备，然后集中所有的技术尖子进行技术攻关。1993年，新兴公司第一条水冷型铸管生产线投产。一年之后，公司自行设计、制造的水冷离心机诞生，各项技术指标达到世界先进水平。1996年，公司在又建成了一条DN1200—1600大口径树脂砂热模法离心铸管生产线。
1998年，新兴铸管又向世界特大口径铸管生产技术高峰发起了新的冲锋。经过200多个日日夜夜的艰苦努力，技术人员按照原定的技术方案，将一套口径2m、长6m的树脂砂热模工艺离心铸管机图纸送给英俊审定，得到的答复是：推倒重来！原来，英俊刚刚得到最新消息，法国莫松桥的大口径铸管长度已经到达8m，新兴铸管要开发的必须
是世界上口径最大、长度最大的铸管，而且要采进最先进的涂料法工艺！再英俊的主持下，又经过3个多月的再攻关，新兴铸管造出了世界上最大的离心机，并拥有全部的知识产权。1999年1月，公司生产出第一支代表世界领先水平的DN2000×8000特大口径铸管。
仅仅用5年时间，新兴铸管人不但掌握了世界先进的铸管工艺技术，实现了全部装备的国产化，而且依靠不断创新，在铸管生产的众多领域拥有了自己的核心技术，造就了一批以英俊为代表的世界一流的铸管专家。
3.市场突破
1993年，新兴公司铸管第一期工程即将投产，但国很多用户对球墨铸管还缺乏认识。如果产品没有了市场，投产之日就是被迫停产之时！这时，一次大的机遇来了。钢管公司与外商签订了第一份球墨铸管出口合同，找到国先期投产的两家铸管厂和即将投产的新兴铸管，英俊果断决策，冒着可能赔款上千万元的风险接下这份合同，先打入国际市场。
然而没过多久，其中一家工厂因为设备屡出故障退出生产，钢管公司万般无奈，准备赔款认罚。英俊等得到消息后，不仅没有退缩，反而主动承担了整个合同76%的任务，并如期交货。新兴铸管调整结构后的首批产品就这样首先进入了中东和中南亚12个国家和地区的铸管市场，获得了1000多万美元的出口创汇。
不久，国又有几家企业斥巨资涉足离心球墨铸铁管，市场竞争开始升温。是力保利润，还是开拓市场？英俊认为，从长远看市场份额比眼前利润重要的多，只有抢占先机才能开拓市场，借助市场压力降低成本。先要市场，后要利润！结果，新兴铸管在发展初期虽然亏损了3000多万元，但是铸管销量成倍上升，两年超过10万吨，成本得以大幅度降低（见下图）。1997年，公司铸管盈利9600万元，2000年盈利超过了1.2亿元。
四、持续调整
在铸管业务上取得初步成功之后，新兴铸管“咬定青山不放松”，不断调整产品结构，提升技术含量高和盈利能力高的铸管业务比重，终于坐上了世界第二的宝座，并且目前正在向全国第一的目标逼近。基于强大的技术优势和相对低廉的劳动力成本，我们有理由相信：新兴铸管将会取得这一战役的胜利。
1.铸管业务比重不断上升
英俊经常讲到一个“栽树理论”：当一棵树成长为参天大树、果实累累时，要及时用第一棵树收获的果实培育第二颗树；这样，到第一棵树收获“顶峰”时，第二颗树又到了“壮年”，我们才会有吃不完的果子。产品结构调整也是如此，不论是同类产品从单一品种、规格到不同品种、不同规格的创新调整，还是从较高技术含量的产品到拥有尖端核心技术自主知识产权的产品，或者跨越产品之间、跨越行业之间的调整，都不可能一劳永逸，必须根据市场变化不断运作，才能实现持续发展。
球墨铸管的发展就是一个不断转化的过程。从开始的DN400-700mm到现在的
DN80-2600mm；从单纯的T型接口增加到K型、S型、N2型等多种接口；由衬水泥发展到衬瓷、衬环氧树脂等多种防腐处理。目前，新兴铸管在产品开发上已经具备了可按用户要求生产任何规格、任何国际标注产品的能力。而铸管占业务比重也不断上升，到2003年，公司钢材和铸管业务的收入比例已经由1997年的1:0.37提高到1:1左右，如图所示。
2.通过并购实现战略扩
企业有进一步做大做强，受到了场地、资源等瓶颈制约。在新形势下，新兴铸管调整战略布局，提出了“再造一个新兴铸管”的战略构想。经过几年调研，目标最终锁定焦化制气有限责任厂。2003年4月27日，新兴铸管董事会审议通过《收购钢铁厂及焦化制气资产暨技术改造投资的整体初步可行性研究报告》，该项目初步规划总投资约18.85亿元。新兴铸管组建由公司控股的新兴铸管有限责任公司作为资产收购主体，对钢铁厂及焦化制气有限责任公司部分资产实施收购，承接部分债务，并进行资源整合及分期技术改造和再投资，三大项目共15个子项目，初步规划总投
资为18.85亿元，其中固定资产投资12.56元，流动资金投入6.29亿元按投资项目初步测算，全部项目建成达产后可实现年销售收入27.62亿元，利润3.23亿元，项目所得税后动态部收益率为19.10%，所得税后动态回收期为7.22年。公司通过收购钢铁厂及焦化制气有限责任公司经营性资产，进行技术改造和再投资，建设年产规模30万吨铸管、80万吨优质钢、30万台（件）汽车铸件生产基地，如此则公司的铸管年生产能力有望接近100万吨，从而成为全球第一大铸管生产商。
3.管理信息化提高公司效率
为了使战略调整取得好的效果，新兴铸管近年来对管理流程实施了一系列规划，大力推进ERP项目，从而大大提高了公司的运作效率。
新兴铸管信息化管理系统规划为基础层、平台层和应用层三个层次，基础层包括由计算机、网络等硬件构成的硬件网络环境；平台层包括操作系统、软件开发工具、数据库管理系统；应用层提供面向用户的应用程序，也就是新兴铸管开发的各类管理信息系统。在外部力量的指导下，新兴铸管始终坚持由自己培养既熟悉管理又掌握一定技术的软件队伍承担软件的开发工作，在系统开发过程中，各单位一把手亲自主持、制定需求分析和评审业务流程。新兴铸管公司信息化建设已成功实施了一些重要的系统模块。
⑴采购管理系统。新兴铸管对采购系统进行信息化开发，建成了包含供货单位管理、采购管理和库存管理。从供应商信息到物资发放部门再到使用单位，所有业务都必须通过计算机进行处理，基础数据自动采集。实现“采购一个口，发放一个库，管理一个网，监督一条链”。
⑵日成本，日利润核算系统。在1999年以前，财务管理主要以手工为主，每月8日才能完成上个月的财务报表汇总，不利于即使决策和超前控制。2001年，公司财务管理信息化系统投入使用，以资金流控制为中心、以目标责任考核为保证，全面推行电算化。公司和各事业全部实现了产品分品种、分规格的日成本核算、日利润核算；并且，实现了财务与业务处理的一体化无缝衔接，所有业务活动都以资金流的形式数字化，使财务数据做到了及时性与系统化实现了财务对业务流、物流、资金流的及时反映、即时监控。
⑶销售管理系统。新兴铸管销售部门按照需求分析进行了业务重组和基础整顿，废除原来的数据分布式的管理模式，采用集中式数据管理，系统分为销售管理、网上办公、贸易社区三大块。通过合同的管理，使经营者动态掌握销售订单的执行状况，同时也能及时了解企业销售相关信息，综合市场调研情况进行市场分析，为制定营销策略、指导企业生产提供决策依据。
⑷现场监控和数据实时采集系统。通过计算机联网的IC卡和摄像头，对生产数据的实时采集，对生产关键岗位的实时检测，随时掌握生产过程中的各种参数，现场有条件的就实行数据自动采集，不能自动采集的数据实行第三方取数或在监督下取数。基础数据集中管理后，分别提供给各个需求单位。
⑸管理一体化与专家分析系统。管理一体化是实现企业综合自动化的必然要求，能对生产过程中的信息进行有效的控制与协调，提高决策和管理水平，实现生产过程优化和更先进的控制。同时，利用收集到的数据，信息铸管建立了专家系统，为管理者提供决策依据。
⑹新兴铸管在规模不断扩大的情况下，管理人员占员工总数比例由10.8%下降到4.8%；人均效率提高5.2倍；原料库存下降31%，采购提前期缩短70%；产品库存下降20%；延期交货减少90%；铸管产品成本平均降低56%，钢材成本平均降低37%。1998-2003年，公司资产总额平均年递增24.07%，销售收入平均年递增24.14%，利税平均年递增
24.07%，利润平均年递增25.26%。
五、绩效观察
通过重大战略和产品结构的调整，新兴铸管在铸管领域树立起了自己强大的竞争优势，这主要表现在：
1.技术先进优势
新兴铸管目前的球墨铸管综合技术能力已上升为世界第三位，是世界离心球墨铸管的主要生产基地。公司经过几年的发展壮大，在引进、消化国外先进技术的基础上，已建成四个离心球墨铸铁管及管件生产基地，拥有10台离心铸管机。先后开发和掌握了水冷金属模法、树脂砂衬热模法及涂料热模法三种铸管工艺生产技术，管件生产线采用具有国际先进水平的真空实型消失模铸造工艺。在铸管的工艺与装备技术方面，公司形成了一系列专有技术，开发的技术和产品填补多项国空白。公司开发的“离心球墨铸铁管工艺及装备技术”获得国家进步二等奖和省“省长特别奖”，“真空消失模球墨铸铁管件生产工艺及装备技术”获得国家机械工业局科技进步一等奖；公司开发的“水冷离心铸管机”、“大型球墨离心铸管机”、“台车式退火炉”获国家实用型专利。新兴铸管产品获1994年度国家级新产品称号；自行开发的环氧瓷球铁复合管填补了国家空白，达到国际先进水平；研制开发生产的直径2m、2.2m×8m长特大口径铁管，达到了国际领先水平；机械柔性接口式S型、N1型离心球墨铸铁管燃气管获1999年度国家级新产品称号，进入燃气中压A管网市场，填补了国空白，由建设部指定在城市燃气管道中推广应用，成为国煤气管更新换代产品。目前能从事铸管生产设备制造的厂家仅有新兴铸管和企荣。且从工程设计到装备开发和一系列新技术的应用上，公司已处于世界领先水平。
2.品牌及市场占有率优势
从目前的国球墨铸铁管市场来看，全部由国产铸管所覆盖，其中新兴铸管的产品已占据国市场的半壁江山，市场占有率约50%。新兴铸管的生产规模、质量水平及市场份额在全国同行业中居首位，具有较强的竞争优势。公司目前铸管产品产量大幅度增长，质量稳步提高，在铸管项目效益稳定增长的同时，投资铸管项目也已见效，同比增长10.75%，出口比例达33%。即将形成年产50万吨球墨铸铁管生产能力，铸管及配套管件产品规格从DN80-2600mm,有T型、K型、N1型、S型接口形式，约占国生产能力的50%以上，成为国规模最大、规格及品种最全、管件配套的铸管生产基地，进入世界铸管业前列。产品质量达到国际先进水平，约30%出口，行销全国和出口近40多个国家和地区，公司的大口径离心球墨铸铁管在国家和地方“南水北调”重点工程中得到应用。公司的“铸管网的施工技术研究与应用”课题通过了市科委组织的专家鉴定，为天然气入市做施工技术准备，将在“西气东输”的城市管网工程建设有可为；公司向马来西亚出口了球墨铸管技术和装备，实现了从产品出口到装备出口重大突破；产品被广泛应用于三峡工程、泰山核电站等，有包括诸多国际、国大型和重点项目在约200个工程项目的使用记录。
3.较强的成本竞争优势
新兴铸管位于历史上具有“峰峰煤，武安铁”资源美誉的省市，得天独厚的资源优势为生产优质钢铁产品创造了良好的条件，加上京广、邯长、邯济铁路以及京深高速公路纵横其间。资源的优势和交通的便利，使公司业务的发展有着良好的环境和巨大的发展空间。
2000年，公司制定了“依托钢铁，进行结构调整，稳定和提高钢铁效率，扩大和发展铸管效益，开发和拓展复合管前景”的发展规划。公司另一主业钢铁的综合生产规模为铁、钢90万吨，位于全国40名左右，属中型钢铁企业，主要产品为建筑用热轧普碳圆钢和低合金螺纹钢，市场需求稳定。宏观经济的继续向好以及扩大需对钢材消费的有力拉动，未来几年我国钢材将会基本保持稳定的态势。综合来看，公司的钢铁产品在未来的几年将会平稳发展，依托钢铁，一方面可使公司的整体业绩得到相互补充；另一方面，生产球墨铸铁管的原料公司可以部分自给，从而降低了铸管业务的成本。而且，公司目前的铸管出口收入占到铸口业务总收入的33%左右，可以相信，我国加入世贸后，一旦消除了贸易关税壁垒，公司竞争力还将得到极大提升，公司产品不但在国保持垄断地位，而且在国际市场上也将占有一席之地。
4.业绩反映
新兴铸管自上市以来，一直坚持技术创新与管理创新，积极发展生产和开拓市场，实现了产品结构的优化，使公司的核心竞争力不断强化和持续化。在1997——2003年的7 年时间里，公司的主营业务收入和利润年平均增长分别达到24%和25%左右的水平，而且其增长呈现出较强的持续性和稳定性，显示了公司稳定的长期增长能力。公司的主营收入和净利润增长情况分别如下两图。
正是由于公司经营业务的持续、稳定、快速增长，使公司在连续股本扩情况下（1998-2001年，10配3、转增2.5股，10配3、转增3股），每股收益始终在0.5元以上，并保持较快的增长。
如何提高绩效考核执行力? 考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；
6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是
提升团队执行力的方法 提升团队执行力的方法。我们不仅个人需要执行力，团队也需要执行力。优秀的执行力是公司的竞争优势所在，那么该如何提高团队的执行力呢? 提升团队执行力的方法 制定清晰的责任体制 让员工清楚明白企业对他们的期望，制定清晰的考核标准，奖惩分明，员工责任要讲的清楚具体，这样，责任落实到每一个人身上，执行力必然会提高。 让合适的人做合适的事 一个萝卜一个坑，“萝卜”要种在合适的“坑”里。让合适的人做适合他个人能力的工作，能极大减少开支，提高效率，还能帮助他们不断成长。让员工和企业一同成长，没有比这更好的事了! 监督工作到位 每个人都有惰性，工作中总有想偷懒的时候，适当的监督可以令它们不懈怠，发奋努力工作。除了这些内部的监督和观察，外部的监督工作也不能少，包括客户的集中地、对竞争对手新产品新技术的分析等。 团队协作 如果没有协作，任何一个企业产品的开发是不可能实现的。领导者要注意那些在工作中非常擅长和强调协作的人，也要对他们进行奖励和表彰。 发现和培养人才 领导者必须要知道员工中哪些人具有什么才能，看到员工
在背后做的努力，多发现和培养人才，打造一个优秀人才聚集的团队，执行力会相当的快。 留住优秀人才 企业是由人组成的，企业本身没有参加竞争，参加竞争的是企业的人。把员工放到合适的岗位上，并给他们充足的发展空间，这样才能更好地留住人才。 提升团队执行力的方法 一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用 “领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。 二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用 中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图 完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。 三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神 普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（A）。（1 分） A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（B）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（C）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D
?4、（C）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（C）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（A）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
?7、（B）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?8、（B）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?9、（B）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
绩效管理重点 第一章 一、绩效 1.三个视角的理解： 1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面. 2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承 诺，而薪酬是组织对员工的承诺. 3)社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责 2.实践中对绩效的不同理解： 1)绩效是结果。 2)绩效是行为。 3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 结果态度能力 3.绩效=过去（）+现在（）+未来（） 成果行为潜力/素质 4. 绩效定义适用情况对照表（看看就行） 二、绩效考核 1.概念 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住） 1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。 2)绩效考核目的不明确。
3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。 绩效考核不良循环图： （要懂得从不同角度分析，及其具体体现） 3.传统绩效考核的消极影响（了解即可） 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。 4.现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…） 1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 2)考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确 认。 3)不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。考核要做到六个确认：（看看） 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。 第二章 三、绩效管理 1.绩效管理的三种观点
绩效考核的应用与改进 人力资源是生产力构成要素中的第一资源，是企业保持核心竞争力的战略性资源。“激活人”，充分发挥人力资源在企业生产与管理中的作用，是企业人力资源管理机制创新的目的。而绩效考核作为一种人力资源的管理方法，有着重要的地位和很好的实践成功事例，而如何更好的将绩效考核制度应用到企业的人力资源管理中，并对当今绩效考核制度进行优化以及改进，仍需要进行深入的研究以及探讨。 标签：人力资源管理绩效考核人力资源管理中的激励机制 0 引言 绩效考核是人力资源管理中经常应用的管理方法，现在很多绩效考核都广泛应用在各级企业日常的生产管理中，并发挥着重要而不可替代的作用。但是，绩效考核同样存在着很多的不足，亟需优化和改进，笔者认为需从以下点着手来完善、创新绩效考评制度。 1 绩效考评需要企业领导者的重视及支持 领导阶层一定要对绩效考评工作的重要性有清楚的认识。绩效考评工作能够起到有效的激励作用，同时能够传达企业正确的价值观，使员工发现自身缺点而不断寻求自我完善。可在人力资源部门设立一个由高层领导者构成的岗位评估领导小组，其职责是为人力资源管理创新在咨询、支持、反馈方面提供帮助。高层领导的关注就为绩效考评创造了一个良好的组织环境。 2 建立科学合理的绩效考评系统 一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感，同时能够激发员工的工作热情。其中比较关键的是考评标准和考评指标的制定。 2.1 设置合理的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的设置工作必须注意以下内容：①与企业的目标保持一致。企业的导向通过设定的指标反映出来。所以，绩效考评指标一定要和企业的目标保持一致，绩效考评指标涵盖了纪律、态度、技能等软指标，同时还包括了业绩指标。②一切从实际出发。指标必须具备关联性，它关系到员工所在岗位的职责。③考评指标要具体、全面，必须涵盖所有关于岗位职责的内容。 2.2 编制合理可行的考评标准。考评标准的编定工作必须注意：①明确具体，切忌模棱两可。考评标准尽量做到量化和细化。②考评标准应具有合理性。考评标准要符合员工所处的岗位职责和类型，也就是根据员工的所在的岗位和类型来编定考评标准。同时，考评的标准要合理、适度，使员工通过努力能够达到考评标准的要求。③考评标准必须具备时效性。如果内外环境发生变动，考评标准也
如何通过绩效提高员工执行力 要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节： 一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础 分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标
有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。 二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。 沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。 三、高层管理者强有力地组织和推动是关键 建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，
组织绩效与卓越领导力和执行力提升（中）试题 判断题部分(每小题4.0分,共20.0分) 第 1 题. 执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。 A. 正确 B. 错误 标准答案：A 第 2 题. 企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其内部架构必须服务于企业领导。 A. 正确 B. 错误 标准答案：B 第 3 题. 绩效考核本质上是对结果的考核。 A. 正确 B. 错误 标准答案：B 第 4 题. 公共部门绩效指标体系的设计仅仅是人力资源管理部门的职责。 A. 正确 B. 错误 标准答案：B 第 5 题. 绩效追踪就是对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，它是改进组织绩效的基本依据。 A. 正确 B. 错误 标准答案：A 单选题部分(每小题12.0分,共60.0分) 第 1 题. 以下不属于执行链的3Ａ原则的是()。 A. 敏捷性 B. 应变性 C. 多样性原则 D. 协调性原则 标准答案：C 第 2 题. 最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是()。 A. 决策、管理和执行 B. 决策、控制和执行 C. 决策、制度和执行 D. 决策、协调和执行 标准答案：C
第 3 题. 绩效考核的应用重点在（）和绩效的结合上。 A. 薪酬 B. 能力 C. 素质 D. 智能 标准答案：A 第 4 题. 当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系（）。 A. 高凝聚力高生产率 B. 高凝聚力低生产率 C. 低凝聚力高生产率 D. 低凝聚力低生产率 标准答案：A 第 5 题. 下面（）不是以任务和技术为中心的主要变革措施。 A. 工作再设计 B. 建立规章制度 C. 建立社会技术系统 D. 目标管理 标准答案：B 多选题部分(每小题4.0分,共20.0分) 第 1 题. 一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向（）。 A. A纵向变动 B. B．横向变动 C. C．核心变动 D. D．水平变动 标准答案：ABC 第 2 题. 公共部门绩效评估的功能体现在（）。 A. 绩效评估是绩效管理的中心环节，起承上启下的作用 B. 绩效评估为公共部门管理提供了控制机制 C. 绩效评估为公共部门管理提供了监督机制 D. 绩效评估为公共部门管理提供了激励机制 标准答案：ABCD 第 3 题. 绩效管理的关键要素是（）。 A. 工作标准健全、精细 B. 绩效管理需要沟通与反馈。 C. 正确引导员工理解绩效管理。 D. 注意绩效管理内容与形式的统一 标准答案：ABCD 第 4 题. 执行力包括的核心要素是（）。
2010最新版 MBA《绩效管理》 案例集 MBA导师亲自编写并附案例解析指导 应该在何时关注工资 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。 分析： 这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。 公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。 这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。 为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖
构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
专业技术人员绩效管理与业务能力提升 课后测试 测试成绩：92.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。（1 分） B群体绩效 C个人绩效 D团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分）
?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?11、（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分） ?12、（）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分） ?13、绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分） ?14、绩效具有（），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。 （1 分） ?15、绩效具有（）。（1 分） ?16、绩效的（）是指达成预期目的的程度。（1 分） ?17、绩效的（）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分） ?18、绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分）
绩效管理十大案例 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例： 1.摩托罗拉 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 2.桂林伐木装饰公司 桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12 点至1：30 之间打卡一次，下午5：30 之后打卡一次，早上8：30 至9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣 5 元，之后从30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 3.桂林伐木装饰公司 李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10 多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100 分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：
如何提高组织执行力---制度与文化 作者：张彤转贴自：点击数：152 年少轻狂，急极成怒，言词刻薄，请多包含，希望能给您提供一点有价值的东西，同时，偏颇、不足、错误之处还需您的指正（tamec@https://www.doczj.com/doc/f318015355.html,）。精华： 首先，一个组织的发展水平、发展状态，很大程度上取决以组织头面人物的水平。青岛电冰箱总厂因为有张瑞敏而成为海尔；IBM因为有郭士纳的空降而走出困境；GE因为有维尔奇而由全球第十变为第二；北大因为蔡元培而奠定其今天的地位。如果从宏观层面看，提高组织的执行力最简单的方法就是为组织提供一位优秀的头面人物，充分授权，强化责任。如果领导者都是阿斗之流，我已下对提升组织执行力的论述亦如泥牛入海、白费笔墨，更会耗尽如我之辈对组织的一腔热血激情和希望，而后，或工作或考研或跳槽，走人，致死不提自己是改组织成员。 我们现假定我们组织的头面人物不是死气沉沉、毫无激情、全无创新、懦弱无能、缺乏魄力、平庸无为、讳过止谤、高高在上甚至贪污受贿的官僚，进行以下讨论。 一、制度 新制度的执行要有良好的开端，并坚持不懈的贯彻。商鞅立木赏金、戚继光斩子、周恩来纺纱、以及张瑞敏立13条的当天就开除一个工人，即使有总统克林顿总统的亲自求情新加坡也要抽美国小孩两鞭。而这些事情的结果就是：秦国变法成功，国力增强并最终结束战国；戚继光成为从无败绩的抗倭名将；共产党通过大生产运动度过难关，为解放中国做好准备；青岛电冰箱总厂开始了成长海尔的历程；一个连淡水都要进口的岛国能被世界瞩目。 二、文化 同学做校园的调查，我看了，其中有一条，说对新生的入学教育不够，感慨颇深。依我的经历，和我看到的入学教育来说，确实不够，只是说说如何从东北搬到河北、哪栋楼叫什么，念念校规，听听专业认知，好一点的能见到院长，再就没了。悲哀！思考良久这些应该只是入学教育的一小部分、是皮毛，真正应该讲的应该是这个学校特有的、个性的氛围、习惯、品味、价值观，应该是学校的文化、学校的精神、学校的脾气，应该是外人听不懂得词语，应该是即使是在所有的校舍都被渤海淹没、所有图书都大火烧尽、所有的校长都坠机的时候，仍然能凭着重新崛起的的东西。然而我们并没有好好的发掘，没有形成这些东西，所以我们的入学教育也只能如此了！悲哀！没有低水准的师生，只有低水准的文化和制度。 三、改变学校随地吐痰、乱扔垃圾现象的想法
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
绩效管理的成功取决于过程控制 判断一个绩效绩效管理体系成功成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核考核而忙乱的局面，而在于绩效管理绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计设计是否成功的根本所在。 而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑： 一、重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用究竟何在？实施实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准标准标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？ 为此，企业管理企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才人才提供信息信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬薪酬薪酬决策决策。 无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员裁员裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。 所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是
组织绩效监视分析和评价改进 4.1 a 绩效测量 QR4.1-03 （1）选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及公司的绩效 根据公司战略目标和提高竞争力的要求，确定和选择内外部数据和信息，构建绩效测量指标体系，并在以系统为重点的架构信息平台上收集、整理所要求的数据与信息；实现对日常运营和战略规划进展的监测； 1） 数据、信息和选择 公司建立自上而下的绩效目标分解体系，通过重要度和紧急度联合分析法，设计指标结构和管理层级。具体分解程序是（见图4.1 a-1）： 图4.1 a-1绩效指标确定与分解 根据公司中长期战略目标和年度目标，以全面预算的方式实施战略部署。 在全面预算的基础上，通过标杆对比，逐次确定公司级、部门级和工序级 年度目标\战略目标 年度公司预算 财务部 年度部门预算 各部门 年度工序预算 制造部门 对标指标(KPI) 对标指标 对标指标 年度目标 策划部 部门绩效考评 总经办(人力资源部) 制造经济责任制考核 人力资源部考核 指标逐级分 各部门负责 各部门 制造部门 公司级竞争力 竞争力 工序级竞争力 总经办
关键竞争力指标和各级（即各级KPI），实现对公司战略目标的分解。 根据全面预算和KPI，确定对过程绩效考核指标，与职工收入进行挂钩进行考核。 根据各级预算指标、KPI和过程绩效考核指标的要求，选择基础数据对日常运营进行监测。 2）关键组织绩效测量指标 依据上述方法确定的关键组织绩效指标为表4.1 a-1中所列项目。 表4.1 a-1公司级KPI及日常指标的监测 项目指标统计部门责任部门统计周期 规模 主要业务收入财务营销年/月主要产品产量(水.电.气表)财务制造年/月资产总额财务财务年度 品种 主要产品市场占有率营销年度/季主要产品出口率营销年/季 成本及盈利能力总资产报酬率财务年/季淨资产收益率财务年/季主要产品成本财务年/季 研发 科技投入率研发年 研发人才研发年/季/月新增专利数研发年 设计一次性成功率研发半年 质量 成品(入库检验)合格率品质生产月产品直通率生产制造月
案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展， 华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说 华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？ 其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源 管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资 源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为 企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管 理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的
学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特 征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀 层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递 这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才 的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。 正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有 科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩 效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和 认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候， 着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将 人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关 于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的 主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的 资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要， 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可， 武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质 量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管
采取以下措施可以强化组织执行力: 1.树立正确的执行力观念 作为领导者建立适当的执行力观念是强化组织执行力的第一步。 (1)领导者既是执行人，也是责任人。领导者的角色不止下达命令和做出决策,更爱的是必须具备执行力。组织要培养执行力，应重点关注领导者。领导者在制定策略之后，自身也应参与执行，只有在执行过程中才能发现决策有何不同并及时进行调整，才能适应形势的变化。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行的时候再修改调整策略，便已丧失机会。 (2)重视对部属执行力的培养。执行力的提升关乎整个组织，而不只是少数领导者的专利。但领导者在其中所起的作用非常巨大，他就像个火车头，领导着整个系统，从而使执行”成为一个组织的核心元素。提升领导者的个人执行力，培养部属的执行力,是组织总体执行力提升的关键。优秀的领导者不仅自身要有强大的能力，而且要能训练出一批一流的执行。 2.提高领导者自身的执行力 作为领导者必须掌握定的知识和技能,要提高自身的执行力，领导者还必须关注下面的工作: (1)了解自己的组织。领导者要用心体验自己的组织系统,并参与到战略计划的实施当中,从整体上把握控制自己的组织，这是正确决策的前提,也是贯彻实施、加强执行的前提。 (2)坚持以事实为基础。实事求是是执行力的核心。掌握事实才能解决问题,但对于大多数组织来说,部分领导者更倾向于隐藏事实,或者拖延时间来寻找新的解决方案，最后延误了解决问题的时机。因此，自己掌控实际情况,是提高执行力必须具备的能力。 (3)设定目标及其优先顺序。大多数组织目标设置的多，人们不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”“方针”“机会”，人们无所适从，无从下手结果导致了最终目标的流产。因此，真正有执行力的领导者首先应保i目标明确，以便让每个成员都各尽其责，不然的话等待你的就是离职证明。 3.提高下属的执行能力 作为一名领导者，将自己掌握的知识和经验传授给继米者，是提高组织执行力的关键环节。组织的执行力绝不是领导者执行力所能代表的，它是整合全体成员的综合力量。因此，培养下属的执行力是上司的责任,也是领导者执行力的体现，提高下属执行力的途径之便是对其进行指导。 4.将执行保障尽可能提高 (1)依据组织的战略要求,构建合理的组织结构。繁琐的组织结构极其影响执行效率。因此，