企业核心竞争力研究
摘要
在经济全球化的背景下，企业如何获得竞争优势并实现可持续发展一直是理论界和企业家们不断探索和实践的一个热点问题。本文认为核心竞争力是企业获得竞争优势并实现可持续发展的根本原因。因此，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须正确地认识自己，并研究如何获得核心竞争力。
论文包括二部分内容：第一部分是企业核心竞争力研究综述；第二部分是企业核心竞争力的基本研究及其特征研究；第三部分是研究企业核心竞争力对我国企业的启示。最后，提出了我国企业构建和提高企业核心竞争力的途径和方法。企业可以从业务组合、创新能力、管理模式和治理结构四个方面来打造企业核心竞争力。因为业务组合是企业核心竞争力的自然结果，并引领企业发展的方向，做正确的事永远要比正确地做事重要，只要业务组合正确，事业就成功了一半;创新能力是企业核心竞争力最活跃的因素，是企业生存发展的灵魂;管理模式是企业核心竞争力的执行基础，治理结构是企业核心竞争力的组织保障。
研究企业的核心竞争力，只有打造适合每个企业的独特的核心竞争力，企业才会在发展中保持强劲的势头和活力，从Ifu取得竞争优势并持续发展，不断成长。
关键词：企业核心竞争力，理论体系，启示，途径和方法，打造核心竞争力
一、企业核心竞争力研究综述
从研究阶段来看，企业核心竞争力的研究经历了两个阶段。第一阶段从1990-1999年，第二阶段从2000年至今。前一阶段的研究主要集中在企业核心竞争力理论以及培育和提升企业核心竞争力的途径与方法等方面;后一阶段则侧重于企业核心竞争力的评价指标体系和模型的建立，主要方法有模糊综合评价法、灰色多层次评价法、层次分析法和因子分析法等。
从评价方法来看，土毅、陈劲和许庆瑞0200田将各种方法归纳为四类:非定量描述法、半定量法、定量法和半定量与定量结合法。非定量描述法是指只采用文字或图表等对核心竞争力进行描述，代表人物有普拉哈拉德等;半定量法是指构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标评分，然后综合计算出核心竞争力水平，代表人物有梅约等;定量法是指不涉及主观评分的半定量指标，只采用可严格计量的指标测度，代表人物有帕特尔等;半定量与定量结合法是指既有纯定量的指标，也有通过主观评价打分的指标，然后综合计算，代表人物有亨德森等。值得注意的是，非定量描述法和半定量与定量结合法是主要的研究思路。
①国外研究综述
普拉哈拉德和哈默01990)是从技术和产品创新观研究核心竞争力的代表。他们在《公司的核心竞争力》一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品与核心技术的发展过程中。梅约(M.H.Meyer)和厄特巴克(C J.M.Utterback)也是基于技术和产品创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为，核心竞争力特指企业价值活动各环节所蕴涵的、区别于竞争对手的独特能力，如研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力等。这些能力往往直接映射为企业在产品系列创新、新产品上市推广、对广泛资源的组织协调等方面的独特能力。他们把核心竞争力进一步细分为:产品技术能力、制造能力、对顾客需求的理解能力以及分销渠道能力。他们还发现企业核心竞争力和市场绩效之间存在因果关系，并目_企业所面临的市场竞争状况对其因果关系产生影响。
蒂斯、皮萨诺不I I舒恩(Teece, Pisano and Shuen, 1990)将核心竞争力定义为许多有差别的技能、补偿资产和惯例的集合，它可以在某些业务领域为企业提供一种竞争能力，强化企业竞争优势。他们认为培育核心竞争力的主要途径是制度创新和技术创新。
奎因、道赖和帕克特(Quinn, Doorley,Paquette,1990)认为，核心竞争力的积累与企业的持续发展、特别是企业核心产品与核心技术的发展过程息息相关。由于产品与技术平台是需通过长期的学习和积累才能建立的，因此，核心竞争力是企业以往的投资和学习行为中所积累的、独特的企业专长(历史性的难以仿效的知识集合)。
麦肯锡咨询公司(McKinsey)的凯文一科因、斯蒂芬一霍尔和帕特里夏一克里福德认为，核心竞争力是企业以往投资和学习行为所积累的一系列互补的技能与
知识的结合，它具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。(Hamel and Heece,1994)鲍哥纳(William C.Bogner索马斯(Howard Thomas,1994)指出，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比可以更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意的认知度，这种认知度包括:解决非结构性问题的秘诀和组织规则;在特别环境下指导企业行动的共享价值观;关于技术组织动态和产品市场相互作用的隐性理解。
库姆斯(Coombs,1996)认为，企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力进行有效结合的组织能力。核心竞争力建立在企业战略与结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部技能，因此，核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。拉法(Raffa)和佐罗((Zollo)认为企业核心竞争力不仅在于企业的操作子系统中，存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人、以及人与环境的关系中。企业真正的核心竞争力是企业的技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。他们的观点强调了组织和文化的作用。此外，在认为可通过制度创新和技术创新培育核心竞争力的观点上，库姆斯和蒂斯的观点比较趋于一致，即通过制度创新增强组织能力，通过技术创新增强技术能力。
康特(Many.K. Coulter,1998)在《战略管理行为》中指出，核心竞争力是组织中创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。埃里克森和米克尔森(1998) 从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，Ifu社会资本显示了社会环境的重要性。
巴顿(Leonard Barton,2000)认为，核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，它包括四个维度:1)组织成员掌握的技能和知识集，包括企业的专有知识和员工的学习能力;2)组织的技术系统，组织成员知识的系统合成;3)组织的管理系统，组织的管理制度影响学习及创造知识的途径和热情;4)组织的价值观系统，组织成员共有的价值观和行为规范。波特认为，“竞争优势归根到底取决于企业所能为客户创造的价值”。企业能为客户创造的价值越高，在市场中的竞争优势也就越明显。根据波特的提法，似乎应该提高现有产品质量，降低现有产品成本，从Ifu提高产品的性能价格比，给消费者带来更多的价值。然而，无论是产品质量的提高还是产品成本的降低都是有限的，因此通过这种途径所能给消费者带来的价值增加也是有限的。如果着眼于产品本身的变化，不断开发新产品，不断适应市场上变化的消费需求，甚至引导消费需求，同样可以给消费者带来价值增加，而这种价值增加没有极限。因此，通过这种途径营造持续竞争优势已经成为现代企业竞争的焦点。
②国内研究综述
1)非定量描述法
a.基于资源能力观的核心竞争力。资源能力论者认为，企业核心竞争力是企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源。核心竞争力是企业一系列能力的综合。能力与资源是一对有关但作用不同的概念。资源是能力发挥的基础。能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。谭劲松、张阳(1998)认为，公司的内部资源和能力是开发价值创造战略的基础。资源和能力作为公司拉大和对手竞争优势距离的源泉，被称为核心竞争力。核心竞争力是公司获取价值创造战略的主要决定因素。
范晓屏(1999)认为，核心竞争力是企业通过不断争夺市场份额、挑战竞争对手、寻找有利地位、扩张经营领域和实现经营效益等方面所表现出来的一种状态与能力。
康荣平和柯银斌(2000)从时间跨度和市场范围两个维度构建了“九宫图”来分析企业的核心竞争力。
金暗（2001)认为，核心竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。
李海舰、聂辉华(2002)认为，核心竞争力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，Ifu是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合
外部资源。
b.基于知识创新观的核心竞争力。
陈清泰(1999)认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。张瑞敏也有类似的观点，他认为“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。
c.基于资产观的核心竞争力。
李悠诚(2000)指出，企业核心竞争力就是无形资产。他们认为核心竞争力的内容包括“技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力”。核心竞争力由无形资产构成，是通过对各种无形资产的有机整合而形成的。
土秉安(2000)认为，企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心竞争力构成的。核心竞争力是“企业独具的长期形成的并融于企业内质中支撑企业竞争优势的使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。它是硬核心竞争力(以核心产品形式和核心技术或核心技能为主要特征)和软核心竞争力(经营管理)的综合。
程祀国(2000)认为，企业的核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心竞争力、核心技术、核心产品等，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力是全部核心资产的综合运用
和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。企业核心竞争力是形成核心技术和核心产品的关键，核心人才是形成核心竞争力的关键。
张新华和范宪(2002)认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”。
d.基于价值创造观的核心竞争力。
张志强和吴建中(1999)认为，核心竞争力是企业在市场竞争中，在有效利用企业资源的基础上，在产品设计、生产、销售、服务等方面，为企业创造价值，进而促进企业持续发展的能力。
管益忻（2000)认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大(更多、更好)的消费者剩余的企业核心竞争力的体系。核心竞争力的本质内涵是消费者剩余。
e.基于制度论的核心竞争力。
左建军(2002)认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力。企业体制和制度是生产关系，现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力所在，是企业发展其他竞争力的原动力和支持平台，其他竞争力只是在此平台上的延伸，与核心竞争力共同组成了核心竞争力系统。
周叔莲和土伟光(2002)认为，企业核心竞争力是在一定制度的框架下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。他们还认为，企业核心竞争力是企业能够作好什么以及为什么能够做的那么好的能力。
2)半定量与定量结合法
a.模糊综合评价法。
许国齐和段红彬02003)用模糊综合评价法建立了核心竞争力的指标体系。指标体系有3个一级指标和13个二级指标。3个一级指标分别是:技术系统、管理系统和价值观系统;13个二级指标分别是技术系统对应的专利份额，技术附加值率，新产品比重，研究开发水平和专业技能;管理系统对应的企业家洞察力，集体学习能力，信息沟通能力和员工凝聚力;价值观系统对应的企业文化，企业家创新度，团队精神和观念开发度。
胡恩华、单红梅和陈燕(2004)用模糊综合评价法构建了企业核心竞争力指标体系。指标体系有价值创造性指标、可延展性指标、难以模仿性指标和自学习性指标4个主指标，采用层次分法确定各指标的权重，然后再根据企业的具体情况进行综合分析，判别企业核心竞争力的高低。
李存芳、蒋业香和周德群(2006)用模糊集合理论建立了核心竞争力的决定模型。该模型有4个一级指标和17个二级指标。4个一级指标分别是:关键资源、核心技术、协整能力和新鲜知识;17个二级指标分别是:属于关键资源的投资收益率，资产负债率，全员劳动生产率，货款回收率，信息时效性与可靠性和企业资
信度;属于核心技术的产品技术领先程度，核心技术的附加值率和管理水平领先程度;属于协整能力的领导班子决策力，各级管理层的执行力和企业文化感召力，属于新鲜知识的企业科技人员比重，学习研发经费比重，组织学习状况，产品和技术的自主率和产品市场占有率。
路军(2009)根据波特的价值链理论提出了与管理竞争力、市场开拓竞争力、资金竞争力、人力资源竞争力、技术创新竞争力和形象竞争力六个基本要素有关的47个指标，用模糊聚类法建立了企业核心竞争力的评价体系。
丁玉芳和单广荣(2009)应用模糊数学评价方法，构造了企业核心竞争力的6个一级评价指标(企业管理能力、企业文化、技术创新能力、市场营销能力、经营盈利能力和抵御风险能力)和22个二级评价指标体系。
b.因子分析法。
吴玉鸣和李建霞(2003)采用因子分析法建立了核心竞争力的评价指标体系和评估模型。该指标体系的二个构成因素是技术能力，管理能力和集体教学能力，共有34个指标。
韩建明(2005)构造的核心竞争力评价指标体系有二级指标:一级指标是企业核心竞争力的分解，分为:企业经营能力、企业增长能力、企业管理效率和企业发展能力，二级指标是可以量化或表达的具体指标。
c.灰色多层次评价法。
土学军和饶扬德(2005)将企业资源和能力统一于企业竞争力之下，构建了有17个指标的评价指标体系，并根据企业核心竞争力的模糊性特点，利用灰色系统理论建立了企业核心竞争力的层次灰色评价模型。
苏志欣、刘宏和郭科(2006)建立了核心竞争力的多层次灰色综合评价模型。该模型有4个一级指标:技术创新能力，企业文化力，人力资本和管理创新能力。和19个二级指标。
d.层次分析法。
玛祈善、赖纯见和赵仁勇02002)基于层次分析法构建了核心竞争力评价模型，包括目标层G、判断准则层C，和类措施层L。
成晓光(2009)选择了企业创新能力、企业信息技术水平、企业品牌建设和企业文化水平四类指标，利用层次分析法建立了企业核心竞争力的评价模型。
徐鑫、孔刚和苗婷婷02010)从环境、资源、能力和知识四个方面入手，选择29个具体指标构成了企业核心竞争力评价的指标体系，借助层次分析法确定企业所处的产业竞争力、现代企业制度建立情况、市场占有率、净资产收益率、信息化装备利用率和研发占销售收入比例等因素为企业核心竞争力评价体系的关键指标。
e.综合评价法。
肖惠和包钢(2005)将层次分析法(AHP，灰色关联分析法(GRAP)和理想
点法(PPM)结合起来，构建了一个核心竞争力评价的AHP-GRAP-PPM数量模型。
二、企业核心竞争力研究及其特征
2.1 企业竞争力基本研究
关于企业核心竞争力，我们在第二章里已经进行了回顾和总结。汇总国内外研究现状，本文认为企业核心竞争力是在企业核心能力基础之上逐渐积累起来的竞争优势，这种优势便是企业的核心竞争力。核心竞争力使企业可持续发展，并在长时间内保持强大，并不断增长。
本文认为，在企业一般能力的基础上可以形成企业的一般竞争力，Ifu只有在企业核心竞争力的基础上才能形成企业的核心竞争力。企业一般能力(包括基本能力)、一般竞争力和核心竞争力的关系如图4.1所示:企业在基本能力之上形成的一般能力使企业在短时间内保持强大或长时间内处于弱小;而只有核心竞争力可以使企业在长期内保持强大。
图1 核心竞争力示意图
通过文献的回顾，我们发现国内外现有的研究存在不足，都没有提出可供企业仿效的操作性强的“标准或流程”。因此，本文在文献研究的基础上，认为企业核心竞争力模型应该包含以下四个因素:创新能力、业务组合、管理模式和治理结构。下面分别对四个因素的含义进行界定：
1）创新能力
熊彼特认为，所谓创新就是要建立一种新的生产函数，即生产要素的重新组合。熊彼特的创新理论包括下列5种具体情形:开发新产品，或者改良原有产品;采用新的生产方法;开拓新的市场;发现新的原料或半成品;创建新的产业组织。
2）业务组合
企业业务组合包括专业化业务组合和多元化业务组合两种方式。从广义上
讲，指多元化业务组合。多元化业务组合还可以分为主导型、关联型和非关联型二种类型。主导型是指以一种主产品为主，同时也生产和主产品相关联的其他产品;关联型是指企业同时生产几种相关联的产品;非关联型则是指企业同时生产几种在生产技术等方面缺乏联系的产品。主导型和关联性称为相关多元化，非关联性也称为不相关多元化。从一般规律看，多元化经营是逐步从相关多元化发展到不相关多元化。
传统观念对多元化经营，特别是对不相关多元化经营的一个解释是企业要想获得长期的成功就必须发展业务组合，这有利于加强企业总体协调能力并减少经营风险。全面的业务组合还能使公司获得财务协同效果，母公司能用一个业务部门产生的利润来支持另外一个业务部门。
企业的核心竞争力不仅能使企业做长做久，而是企业实施多元化战略的基础。普拉哈拉德与哈默还指出，实施多元化经营的企业就好像一棵大树，树干和几个主要树枝是核心产品，较细的树枝是业务单元，叶、花与果实则是最终产品。而为大树供给养分及提供支撑的树根才是企业的核心竞争力。因此，在核心竞争力基础上的企业多元化经营才能使企业做大做强。
3）管理模式
管理模式是指从特定的企业管理理念出发，设计出的一整套企业运营系统。这套系统包括:管理理念、管理内容、管理工具、管理程序等。企业管理模式主要包括分析、规划、实施和控制四个有机的动态过程。可以用公式表述为：管理模式=分析+规划+实施+控制，可简单表述为：Ms=f(A)+f(P)+f(I)+f(c)(称为APIC 模型)，其中MS=Mana通用ment System; A=Analyze; P=Plan; I=Implement; C=Control。
4）治理结构
根据《世界经济与合作组织(OECD)公司治理结构原则》01998)，公司治理结构主要包括五个方面的内容:公司治理结构的五项内容是，股东权利、对股东的平等待遇、利害相关者的作用、信息披露的透明度、董事会的责任。从委托代理的角度来看，其中最后一项也是最重要的一项是董事会的责任。其责任是确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。
委托代理理论是主流的公司治理理论0 1976年，由密西尔·詹森(Michael Jensen)和威廉姆·麦克林(William Meckling )提出委托代理理论。委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。委托代理理论是过去几于年里契约理论最重要的发展之一。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。
委托代理理论认为，委托人和代理人之间存在着利益的冲突和信息的不对
称。委托人为了防止代理人损害自己的利益，客观上要求对代理人进行监督，但监督是有成本的。
2.2 企业核心竞争力的特征
企业核心竞争力所包含的特征如下:
价值性:企业核心竞争力具有战略价值，它能为企业带来长期的关键性利益，使企业长期保持竞争优势。企业的价值性不在于创造短期的最大利润，而是长期的最佳利润。在竞争的市场中，凡是有暴利的企业都不能持久，企业是在生存的基础上发展，具有这种生存能力的企业就具备了核心竞争力。
独特性:独特性不是指企业拥有的某一种技能或知识，单一的技能或知识很容易被模仿和超越。独特性是企业在长期发展中形成的自己特有的气质或风格，它是一种区别于单一技能或知识的综合因素，不易被竞争对手模仿。
延展性:这是一种应变能力，是一种为适应市场变化而不断变化的能力，为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径，可以支持企业不断开拓新的市场和业务领域。
壁垒性:这是指进入的壁垒，由于企业核心竞争力是企业的一种综合能力，使得其他企业难于从整体上进行模仿。这样就形成了进入壁垒，间接保护了企业的核心竞争力。
替代性:这实际上是由企业核心竞争力的独特性所决定的。由于其独特性，企业的任何一项资产都不可能取代核心竞争力在企业的地位。
长期性:企业核心竞争力的形成来自于企业在较长时期内逐渐积累起来的技能和知识，有一个渐进的演进过程，并目_在演进的过程中也需要不断更新，才会具有持续性。
融合性:企业核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是企业对不同生产技能和多种技术流派的知识有机融合后的一种综合能力。
2.3 企业核心竞争力的培育及更新
在经济全球化的背景下，企业间竞争越来越激烈，企业的生存压力也越来越大。任何企业要想在变幻莫测的世界中生存下来，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略;而企业要在生存的基础上求发展，就必须重视培育企业的核心竞争力。核心竞争力的形成是由多方面的因素造成的，形成后也会不断发展和变化。有核心竞争力的企业如果不去更新，竞争力会逐渐消失;没有核心竞争力的企业如果精心培育，也可以逐渐拥有竞争力。核心竞争力和其它任何能力一样都是一个再创造的过程。
①核心竞争力的识别和培育
识别并培育核心竞争力，是核心竞争力管理的首要任务。从独特的技能与知识角度来看，不同类型的企业有着不同的特点。对于新兴的信息产业而言，关键是核心技术的研发和更新，以及更好地满足客户需要的程度;而对于传统的制造行业，关键是企业制造流程的口益完善，有支持最终产品的配套服务能力。从产
品或服务的角度来看，核心竞争力就是“能增加最终产品给顾客带来的价值”，即能以比竞争者更低的成本进行价值增值活动。
总之，只有对自身独特的核心竞争力有着清楚的认识，才能进一步培育并增强它，使企业保持这一竞争优势。
②核心竞争力的深化和更新
核心竞争力的深化和更新是企业持续发展的保障。因为任何既定竞争力的价值都可能随着时间的推移而衰竭，因此深化和更新核心竞争力是于分必要的。
核心竞争力的深化和更新需要通过实践来不断完善。由于没有明确的定义和范式，因此，核心竞争力深化和更新的难度是可想}fU知的。核心竞争力的深化和更新并非简单的技术和知识的更新换代，而应该是对各方面因素加以融合之后的综合结果，一方面它对企业内部资源的整合能力有更高的要求，另一方面需要不断发现机会并与新的应用结合，这样，才能使企业不断进步。
三、企业核心竞争力对我国企业发展的启示
3.1创新能力是企业核心竞争力最活跃的因素
我国是传统的的制造业国家，中国制造一直以价廉物美享誊全球。在韦尔奇担任CEO之前，通用也是一家以制造为主的公司，它所坚持的创新铺路及技术领先战略所形成的核心竞争力是众多迫切期望发展壮大的我国制造企业值得参考的思路。
纵观成功的企业，尽管成长途径千差万别，经营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是都具有强烈的创新意识以及创新能力。创新是它们的核心竞争力并使它们在竞争中保持领先优势。在这方面，我国企业还有较大差距。
首先，技术创新差距大。技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新带头形成自己的核心竞争力，所以，都于分重视技术创新，不仅有实力很强的研究开发机构，Ifu b_投入很大。以我国第一大支柱产业-电子信息产业为例(谭亮，2010), 2005年，国际商用机器公司、英特尔、二星、微软、诺基业等跨国公司的研发投入均超过朋亿美元，Ifu同期我国的联想、海尔、华为等“电子百强企业”的研发投入总计才45亿美元。真是不比不知道，一比才知差距相当明显。因此，应该增加研发投入，加大技术创新和产品创新力度，以改善产品结构和提高产品利润率，从Ifu增强企业竞争力。
其次，市场创新能力不强。我国企业在体制和管理等方面都还存在不少问题，比如:企业治理结构与企业的法律形态、产权组织形式等还不相适应;管理组织结构不合理，管理手段方法缺乏科学性等等。由于这些因素的影响，企业很难及时随着外部环境的变化而进行调整，也就更谈不上能主动地创造市场、扩大市场。
仍然以电子信息产业为例(谭亮，2010)，从2004-2006出口对企业竞争力的影响来看，出口对企业的影响显著低于研发投入，其主要原因在于目前我国电子信息企业的国外市场份额很小，很大一部分电子信息企业甚至完全依靠国内市场，在国际范围内毫无竞争力。所以，我国的电子信息企业应该主动出击，走自己的国际化之路。2005年，海尔曾尝试收购美国第二大家电厂美泰克，希一望在美国市场上超越惠Ifu浦，无奈最后败给自己的竞争对手惠浦。2009年，市场又传出海尔有意收购通用家电业务的消息。海尔无疑为中国企业树立了一个好的榜样。
3.2业务组合是企业核心竞争力的自然结果
普拉哈拉德和哈默(199田指出:“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝权是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是企业的核心竞争力”。因此，企业的业务组合就是核心竞争力的自然结果。
实行多元化经营对于跨国公司而言是一种比较普遍的战略。多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型二种类型。从一般规律看，跨国公司的多元化经营是逐步由主导型一关联型一非关联型的顺序发展的，而企业经营的关联产品和服务越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经济效益也就越好。具有核心竞争力的企业因为都具有某种核心技术，而这种核心技术能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有能力实行主导型和关联型多元化经营。我国的企业大多缺乏核心技术，只能被迫采用非关联型的多样化经营，自目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，加上管理能力又弱，结果自然不好，有的甚至遭受失败，如南德集团、二九集团、德隆国际等。
值得一提的是，通用电气集团（以下简称通用）的多元化战略是于分成功的案例。
首先，通用是因为技术创新引导产品创新，继而涉足新的经营领域，而新的经营领域即成为新的专业化，多个专业化加在一起就构成了通用的多元化。因此，通用是因为专业化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的。通用的业务组合很大程度上是百年来技术与经济发展的自然结果。也就是说，是由于在每一个行业和阶段的持续成功，才有今天多元化通用的成功。这与很多我国企业希一望通过多元化而获得成功有着本质的不同。我国企业可以通过多元化迅速做大，可要想做强成为又大又强的企业，就必须以专业化为基础，经过深度专业化竞争的优胜劣汰之后，我国才可能出现像通用这样强大的企业集团。
其次，通用的业务组合是长期以来产业选择的结果。通用的业务涉及的行业虽广，但这些行业都有发展较为成熟，同时又具有发展潜力的特点。在通用的业务组合中，无论是传统的飞机发动机、石油天然气和传感自动化，还是相对新兴的生命科学、清洁能源和水处理，还有消费信贷、航空金融服务和供应链融资等都符合这样的特点。通用并没有进入信息技术或投资银行等风险较高的行业。
通用成功也有很多外部的原因。通用的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善。在通用学习过的中海油前任总裁卫留成说:“韦尔奇到中国，一天都搞不定，缺乏并购的环境即是明显的一点，投资者不能轻易地买卖企业”。虽然我国企业面临的市场环境与通用所处的市场环境有所不同，但以人际关系和稀缺资源为基础、以机会为导向的中国企业，要想成为以核心竞争力基础、以市场为导向的世界级企业，还有很长的路要走。
3.3管理模式是企业核心竞争力的执行基础
通用的管理模式看似简单，战略(分析)规划、战略实施和战略控制二大步而已。但从分析、规划、执行再到控制，每一步的顺利完成无不要求精准的控制，通用依靠其强大的流程管理能力和不断的管理创新来实现这种控制。通用的流程管理经历了全面质量管理、六西格玛管理、精益六西格玛管理等几个阶段。流程管理的根本是质量控制和价值分析。
2006年，通用现任CEO伊梅尔特在《哈佛商业评论》提出了“增长成为流
程”的思想，其思想的六大关键点如下:客户价值、创新理念、技术领先、卓越商务、全球化和增长型领导。六大关键点构成一个有机的增长流程，其中客户价值、技术领先和卓越商务与质量控制有关;}fU创新理念、全球化和增长型领导与价值分析有关，其根本仍然是质量控制和价值分析。
通用经受住了数个不同行业、多个经济周期、100多个国家文化，长达116年的考验。通用的管理模式在其发展过程中的作用不可小窥，从第一任CEO查尔斯·科芬开始，通用就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从价值工程、全面质量管理、最佳实践、通用矩阵，再到韦尔奇的无边界、360度测评、变革加速流程、群策群力、六西格玛等，这些全球先进的管理技能都来自通用，正是这些百年来积累的管理技能成就了通用的管理经验。为了学习通用先进的管理经验，从2000年起，我国陆续派出政府的省部级领导及“中”字号国企的管理层参加通用在纽约克劳顿村举办的“中国高级管理人员研究班”，取得了很大的成效。
3.4治理结构是企业核心竞争力的组织保障
长期以来，我国企业的治理结构存在着较大的问题，如关联交易过多、信息披露机制不健全、内部人控制现象严重等，企业对经理人的约束和激励机制也未能得到很好的解决。从外部治理结构来看，经理人市场不成熟、产权交易市场不完善、资本市场的监控作用不明显等。
要解决我国企业治理结构中存在的问题，就应该借鉴通用治理结构中的制度安排以实现我国企业治理结构的改善。从研究分析的结果看，要完善我国企业的治理结构，主要应做好以下几方面的工作:
①完善董事会结构和职能。
要严格按照《公司法》，建立健全董事会的结构，明确规定董事会的职责和工作程序。有条件的可以设置董事会职能委员会，如:提名和公司治理结构委员会、管理发展及薪酬委员会、审计委员会、公共责任委员会等。要引入独立董事制度，并规定董事会中独立董事的比例。通用董事会共有16名成员，在这16名董事中，有10名是独立董事，在全部董事中占62.5%。这样，通过建立一套有效的监督制约机制加强对管理层的监督，保障企业的高效运营。
2001年8月，为进一步完善上市公司治理结构，促进上市公司规范运作，中国证监会颁布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，强制性地引入了独立董事制度，并要求上市公司的董事会中在2002年6月30口前至少有2名独立董事;在2003年6月30口前董事会成员中的独立董事不少于1 /3 0据此，独立董事开始进入我国上市公司董事会。由于独立董事制度最早发源于西方国家，引入我国的时间很短。虽然独立董事制度的引入对改善我国上市公司的治理结构起到了一定的积极作用，但需要指出的是，与西方国家相比，独立董事占董事会的人数比例、独立董事的管理能力、独立董事的激励机制等与独立董事制度建设有关的重要举措都有待完善。
②建立有效的激励机制。
激励机制是为解决委托人和代理人相互间利益冲突和信息不对称}fu进行的公司治理安排中最重要的部分。建立我国企业的激励机制的关键是建立代理人报酬与公司业绩挂钩的考核机制，如:年薪制、股票期权等。激励机制的有效性取决于委托人的效用函数和代理人的效用函数是否一致。我们在代理人(独立董事)的市场声誊模型的研究中发现(谭亮，201田，独立董事的薪酬水平一般由经理人市场根据对独立董事能力的预期确定。但在供不应求市场上，独立董事会以损害股东利益为代价来提高自己在经理人市场上的声誊，所以应该设计合理的激励合同来降低这种风险。
③积极培育经理人市场。
经理人市场作为一个要素市场，不仅为企业提供职业经理人，Ifu }_有传递职业经理人能力信号的功能，这样就形成高效的经理人市场竞争机制。通过经理人市场，经理人过去的职业行为后果会通过经理人市场事后反映出来，这种信息会影响经理人未来的职业前途。因此，经理人自然就会约束自己过度追求自身利益的行为。
④加强信息披露和透明度。
准确可靠的信息披露不仅节约了投资者搜集信息的成本，同时有助于维护投资者对资本市场的信心。因此，企业必须遵守信息披露的法律法规，并保证所有证券持有者在信息披露方面享受同样的待遇。同时，要加强证券交易所、新闻媒体等中介机构对企业信息披露的监督作用，增强透明度，防止暗箱操作。针对我国上市公司的信息披露，中国证监会在近年发布了一系列关于《公开发行证券的公司信息披露编报规则》的文件，增强了信息披露规范的操作性，提高资本市场财务信息披露的透明度，同时，由于文件附件中根据披露要求设计了具体的披露格式，也有助于资本市场财务信息披露电子化工作的顺利推行，为投资者进行科学合理的投资决策提供了坚实基础。
⑤加快我国会计制度与国际接轨的步伐
会计准则体系包括基本准则和具体准则两个层次，2006年以前，我国有1个基本准则和13个具体准则，共14项会计准则;而国际会计准则有41项，美国会计准则有100多项。不仅在数量上，在具体应用上我国会计准则与国际认可的会计制度存在较大的差异，这也是我国公司治理效率与国际认可的标准存在差异的重要原因。
为适应经济全球化的需要，使我国会计准则尽快与国际接轨。2006年2月15口，我国财政部发布了新的《企业会计准则》，包括1个基本准则和38个具体准则，共39项会计准则。新准则的发布标志着我国建立了完整的与国际接轨的会计准则体系。根据财政部的规定，要求上市公司从2007年1月1口起执行，鼓励其他企业执行。
3.5优秀的人才战略是企业核心竞争力持续发展的根本
通用自1892年成立至2001年的109年中，共经历了11位董事长，每位董事长平均任职时间长达9.9年。其中，查尔斯·科芬是通用的第一任董事长，在他的领导下，通用完成了两项有着深远影响的创新:一是建立了美国第一家研究实验室;二是提出了系统管理开发的设想，不仅如此，科芬还创造了企业理念和机制，为通用成为业界的常青树打下了坚实的基础。杰克·韦尔奇是第11任董事长，在韦尔奇的神奇领导下，通用的市值从12亿美兀增长到4000亿美兀，从全球第16位跃居第一位。通用现任董事长是2001年9月接替韦尔奇上任的杰夫·伊梅尔特。这样一个有着杰出领导才能的最高领导层，从组织领导上保证了公司的持续不断发展。通用不仅自己人才辈出，还为世界500强“培养”了170多名CEO，通用因此被誊为"CEO的摇焦”。
通用的人才战略就是坚持以人为本的思想。首先高度重视人才的引进和培养。通用每年都在全球范围招募优秀人才。为使招聘进来的新人尽快熟悉通用，新入职者会进入各种培训项目，如商务领导项目 C Commercial Leadership Program，信息管理领导项目(Information Mana通用ment Leadership Program)等。这些项目的周期一般为两年，期间新入职者会在四个不同的业务部门工作半年，两年“毕业”之后再分配到业务部门。这些新人一般会在5年内参加“通用领导力基础”或“新经理发展课程”的培训。通用第七任董事长拉尔夫·科迪纳(Ralph Codiner‘曾指出，“经理人可能会成为通用增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，通用早在20世纪50年代就建立了克劳顿管理学院，并开始对高层管理人才进行专门培}l}l。
其次在人才的使用过程中遵循优胜劣汰的原则。通用有一套对人才进行考核的方法，称为“Session C'’的管理方法，把人才划分为二个档次和比例，最优20%良好70%和最差10%。按照这种方法，年初各业务部门都要由上IfIJ下制定出个人发展计划，年末根据个人发展计划的执行情况进行评估。对最优雇员会提职和加薪;对良好雇员会继续留用;对最差雇员则予以解雇。这种优胜劣汰、奖罚分明的机制，给公司雇员以巨大的激励和压力，从Ifu保持了公司的生机和活力。
3.6企业文化是企业核心竞争力的生长土壤
美国最权威的二家管理机构一一兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家，通过对全球增长最快的30家企业的跟踪研究后，在联合撰写的《关于企业增长的报告》中指出:世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
美国著名管理学家埃德加·沙因(Edgar H.Schein)在《企业文化生存指南》(TheCorporate Culture Survival Guide)一书中指出:企业文化存在不I I体现的由浅到深的二个层次，即表象，表达的价值和共同默认的假设。
首先感受到的是文化的表象，是不同企业所呈现出来的不同的风格，是清晰可见的。隐藏在表象深处的需要深入解读的是这些表象的内涵，是企业表达的价
值观。这种表达的价值观通过企业内部人员的描绘，企业的文本资料来表述。
共同默认的假设是指共同习得的理念和假设，它产生于企业成员共同学习的过程中。最初的时候，它们只是存在于企业领导者的头脑中，然后通过学习逐渐把它们变成共享和理所当然的，成为一种习惯从而形成了企业共同默认的价值观。
因此企业文化可以理解为，经过长时间的发展和培育在一个企业内部所形成的思维及行动方式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、经营活动、员工的行为方式中。企业文化是企业管理中最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。在改革企业文化方面，韦尔奇发明了一个著名的管理工具，叫“群策群力”C Work-Out)。韦尔奇说“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。当员工开始习惯跟自己工作有关的革命性理念，理念就转变成了可以接受的习惯;而当习惯养成时，文化也已经改变了。通用企业文化的核心是基于诚信的价值观，是在长期经营管理实践中形成的。
对于我国企业来讲，在进行企业文化建设时，应该注意以下几个方面:
①借鉴优秀企业的企业文化，注重企业文化变革。
企业的发展必须以先进的价值观为基础，并随着时代的进步而不断调整自己的企业文化。先进的企业文化包含有科学的管理思想、社会共同认可的价值观念，符合时代的发展潮流。我们从通用的发展历史中不难看出，企业文化对于企业发展有着举足轻重的作用。我们在学习优秀的企业文化时，不能照抄照搬其企业文化，内容要符合企业的实际，要与时俱进。联想的柳传志认为，如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化和企业制度，屋体是资金流、信息流、物流等，屋顶是各种技术性的职能管理。
②促进管理变革与文化变革互动。
管理变革最终涉及到人的习惯的改变，所以管理变革最终是文化的变革。企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是管理体制。通用管理文化中所倡导的“群策群力”，对我国企业来说并不陌生，我们可能更熟悉的词是“集思广益”、“群众路线”等等，但实际上它们是一个意思。通用成功的文化变革原因在于其成功的管理变革。从20世纪50年代的“分权事业部制”到60年代的“战略事业单位”再到70年代以后的“执行部制”也叫“超事业部制”，从制度上保证了文化变革的成功。我国企业应尽快建立适应市场经济的管理体制，使先进的企业文化能融入到所有员工的习惯中，成为一种自觉行为。海尔是最早设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，张瑞敏把多年的成就分为无形成果和有形成果两部分，无形成果就是企业文化，并认为企业文化在海尔发展中起决定作用。
③企业文化建设需要长期艰苦的努力。
企业文化建设如同企业自身的发展一样，需要长期艰苦的努力。不同企业有不同的文化，充满活力的企业文化应该是独具特色的。文化是企业的灵魂，而它
的核心是价值观。我国企业的文化建设应从制度建设开始，在创新中完善。首先，要以企业制度保障企业文化的建设。制度建设的重点在于激励，要充分调动企业员工的积极性。在激励与惩罚之间，企业文化的价值取向应该是以激励为主。其次，以人为本、诚信、责任感、开拓进取、德才兼备是优秀企业普遍推崇的价值理念，而诚信理念是企业价值观的核心，优秀企业的企业文化应该是与时俱进在不断创新中完善的。
四、研究总结
本文创新能力、业务组合、管理模式和治理结构与企业核心竞争力的关系，得到了一些具有一定实践意义的结论和启示，但由于时间精力有限以及资料收集等方面的原因，本文的研究也存在一些不足之处。本文的局限性及有待进一步深入研究的方向是:
究竟创新能力对企业核心竞争力有没有直接的因果关系?创新能力是怎样影响企业核心竞争力的?管理模式对企业核心竞争力有没有直接的因果关系?管理模式是怎样影响企业核心竞争力的?治理结构对企业核心竞争力有没有直接的因果关系?治理结构是怎样影响企业核心竞争力的?这些问题都有待进一步的深入研究。
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第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长
过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球
论企业核心竞争力 07工商管理指导老师 摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。关键词：核心竞争力创新培育 序言 经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。 随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。 一、核心竞争力的相关基本理论解析 (一)核心竞争力的概念 核心竞争力(Core Competence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
如何打造企业核心竞争力 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识, 特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列技能和知识的结合，也是企业本身内在综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。企业核心竞争力不是静态的, 而是动态生长的。在培养企业核心竞争力的过程中, 技术创新是企业核心竞争力的焦点。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新, 才能不断超越竞争对手, 创造出相对于竞争对手的优势 对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的
而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。 我们可以通过以下几方面来构建企业核心竞争力： 第一，通过技术创新提高附加值来构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。 第二，通过质量创新，提高产品与服务质量。优良的品质是一个企业的生命，打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期
企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不
提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义，发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 （一）企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs 1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F （技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次：1）科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力；2）工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力；3）具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
《数字化时代的企业核心竞争力打造》 主讲：中国有氧式高端经管课程创始人、新经济研究领域专家曹嘉飞老师 ●课程背景： 全球性的数字化时代已经来临，对于每一个行业和每一家企业来说，大数据都将成为重要的管理运营因素。 本课程精炼了培训老师亲自创业打拼的体会、长期管理咨询的积累，集中了20余年的经营管理最佳实践和教育训练独到经验，为浙江大学总裁班必选课程。授课老师在潜心研究了无数国内外经典案例和理论基础上，结合时代特征和企业现状，独辟蹊径，自创一体，为企业提供最新最有效的数字化时代企业核心竞争力培育实战解决方案！ 授课老师是王者高尔夫总裁商学院创始人兼院长，其课程体系国内首创、全新体验、有氧互动、知行合一，以“趣味、格调、成效”为三大衡量标准，授课强调“三个拒绝”：拒绝人云亦云、拒绝有术无道、拒绝无法落地。 曹老师特别注重互动教学和案例分析，开创了国内独一无二的“有氧式”培训模式，场控能力非凡，效果令人信服，受到所有培训单位和受训学员的高度评价和欢迎。 ●培训对象：企业中高层管理者 ●培训目标：了解数字化，建立新思维，发现新优势，获取新绩效 ●培训时间：1-2天
●培训方式：经典讲授、案例分享、小组研讨、个案咨询等 ●培训特点：丰富深厚的人生阅历，震撼人心的思想启迪，旁征博引的案例研 讨，饱含激情的互动体验，独辟蹊径的授课方式，卓尔不凡的训练实效 ●课程大纲： 1 数字经济时代的到来 1.1互联网+带来消费互联网和产业互联网 1.2产业数字化和数字产业化带来数字经济 1.3阿里云最新数字化趋势报告 1.4《中国数字经济发展白皮书》解读 1.5数字经济构成 1.6企业如何实现数字经济模式 1.7传统企业的上云工程 1.8互联网企业的落地工程 2 数字化运营的企业分析项目与路径 2.1 目标客户的特征分析 2.2 目标客户的预测模型 2.3 运营群体的活跃度定义 2.4 用户路径分析 2.5 交叉销售模型 2.6 信息质量模型 2.7 服务保障模型
论中国企业核心竞争力状况 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。 本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略 定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。核心竞争力构建战略定位入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？ 从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞 争力，也称核心能力。
一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客 价值方面，对顾客所看重的价值一顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势 的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：佃95-2000年的 6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达 5.4%，而同期世界gdp年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000 年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为 1.26%。2000年度这两项指标分别
如何打造企业核心竞争 力 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
如何打造企业核心竞争力在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。 严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从
与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素
提升企业核心竞争力的有效途径 [摘要]企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、并能带来超额利润的独特能力，在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰，我国企业既有加快发展的机遇，同时也面临激烈的国际竞争。因此，从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切。 [关键词]企业;核心竞争力;途径 引言 在激烈的市场竞争中，有的企业能在市场上叱诧风云，所向披靡，而有的企业却在市场上却是屡战屡败；有的企业长盛不衰，百年不倒，而有的企业却只能风光一时，究其原因主要是一个企业的竞争力。企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。那应该如何挖掘企业的核心竞争力呢？ 企业核心竞争力本质上是企业在战略、人才、管理、技术和品牌上的优势竞争，是企业可持续发展的关键，是企业可持续发展的关键，是企业竞争优势的来源和基础，是提高市场竞争地位的基石。企业的核心竞争力是有价值的、是异质的、是完全不能模仿的、是很难被替代的、是不断发展的。 我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，在经营理念、发展战略、管理方式等方面都需要与国际规则、国际惯例接轨‘这就要求企业吸收各国先进的管理经验，不断提高自生素质，以经营理念的更新提升核心竞争力，促进企业健康发展。当前，我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善，各类市场之间的匹配协调关系尚未确立，这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在，从而造成企业竞争力的残缺和扭曲。因此，必须全面、深入地推进经济体制改革，降低企业生存与发展的体质成本，提高体制的运行效率和活力，为市场经济的快速发展提供理想的制度资源，找到不断提升核心竞争力的有效途径。 一、企业核心竞争力的涵义 企业核心竞争力指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，有效的获取、协调、和配置各种资源和技术一体化的优势能力。简要描述为企业在所从事的行业中自身所拥有的占有优势地位的资源和能力。它主要强调：一是企业内部的资源配置；二是所从事的行业市场；三是与竞争者相比占优势地位。其中最主要的出发点是企业自身的资源与能力状况，其次的参照物是行业竞争市场。从本质上讲，企业是一系列资源和能力集合体。因此，每一个企业都在其行业上保持有自身较为优势的资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流的，但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力，是本企业最擅长的能力，能是企业生存或有一定的发展，这样便可看做是企业的核心竞争力。 企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会一致，通过进一步的培养和提升，得以可持续发展，企业便应获得相应的企业核心竞争力。如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化，并随机调整战略适应性，该企业就能获得核心竞争力的可持续发展。假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致，企业便应悬着适当的战略方式，对原企业核心竞争力加以弥补和增强，使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力——企业核心竞争力。 二、企业核心竞争力的特征 1．价值性 企业核心竞争力是否具有实际的价值，是企业应该首先考虑的一个重要因素。越是具有价值的能力和
浅谈企业核心竞争力 摘要：企业核心竞争力是企业发展的灵魂，在当今日趋激烈的市场竞争中想要立足下去，只有不断加强企业的核心竞争力度，不断创新发展才能永存。企业竞争的关键是人力、财力、物力的综合较量。企业核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业只有从价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性角度出发，通过提高企业领导人的核心竞争力意识、培养自己的独特的核心技术、探索与实施管理创新方法、谋求营销组合差异化突破、塑造个性化的企业文化等途径．分析与构建企业的核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。 关键字：核心竞争力管理创新企业灵魂战略管理以人为本主人翁意识 一个企业能否做大做强关键在于是否具备强大的核心竞争力【1】.核心竞争力，又译作核心能力或核心竞争能力.企业要在激烈的市场竞争中生存发展必须要形成核心竞争力。核心竞争力是指竞争诸要素中最要的要素，通俗地讲就是“杀手锏”，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上，所独有的比竞争对手更严密持久的某种优势、能力和知识体系，在企业发展的过程中涉及到各个方面，但最主要的还是“企业文化”、“管理创新”、“人才支持”和“实施能力”和“以人为本”五个方面的实施能力与行为能力。 一、企业文化是一个企业发展的核心力量与灵魂。 企业文化是指由具有领导风范的组织领导并建设具有积极的、乐观的、奋进的、发展的和创新的有序的战略组织形式的机构。企业文化是企业生存发展的“人气”，是企业的核心，是竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。企业文化是企业核心竞争力的“灵魂”。 企业文化主要包括两个方面：一方面是外在的看得见摸得着的包装、设计、服务、制度、规范、标准等有形的东西；另一方面是内在的、无形的，比如企业精神、服务理念，以及企业所特有的氛围，这是深层次的内涵，是全体员工的世界观、人生观、价值观及行为准则。在新的社会历史条件下，企业发展、企业建
我国建筑企业核心竞争力的构建及提升
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第1章绪论 1.1引言 核心竞争力是指企业在市场竞争中，在市场份额、利润或增长率等方面超越竞争对手，处于相对有利的地位的依靠。一个企业之所以能在市场竞争中赢得一席之地，其根源在于企业内部具有某种相对于竞争对手更强或不同的资源和能力[1]。企业只有具备了某种方面的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。中国加入WTO 后,随着政府对《服务贸易总协定》(GATS)有关承诺的生效，建筑市场将逐步国际化，中国建筑企业面临的竞争将更加激烈。在这种情况下，中国建筑企业如何识别并建立自己的核心竞争力就成了亟待解决的问题。 1.2研究的背景和意义 竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件的重要组成部分，企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第二阶段。企业核心竞争力是当今市场经济下的一个重要课题，也是企业发展的基础。建筑企业只有具备了核心竞争力，企业才能不断适应各种变化，实现快速有效的调整，为企业不断注入成长的活力， 近年来，有关企业核心竞争力和可持续发展的研究，在国内外均得到了长足的发展，产生了一系列理论研究成果。但是，核心竞争力研究多数针对传统制造业和新兴技术企业，对于某一特定企业还没有深入研究。因此，本文在前人研究的基础上，致力于建筑企业核心竞争力的研究，结合一些数据统计以及理论分析，在分析建筑企业核心竞争力的构成要素、核心竞争力以及我国建筑企业存在问题的基础上，为建筑企业提升核心竞争力提供理论和事实依据。 通过对建筑企业的核心竞争力分析研究，可以总结我国建筑企业整体发展状况，为当前社会我国建筑企业的发展道路和管理提供参考，并使建筑企业自身认识到核心竞争力是企业生存发展的必由之路。不断地提高建筑企业核心竞力，对建筑企业有着十分重要的意义。 1.3研究的主要内容 在本文中，通过对当前我国建筑企业所处的形势进行分析，提出中国建筑企业要想做大做强，必须提升核心竞争力的观点。其研究内容，主要有以下几点：（1）提出核心竞争力的理论基础，通过了解核心竞争力的发展历程，来了解核心竞争力的概念，特性以及内涵。 （2）通过具体的数字统计以及报表分析，了解我国建筑企业现所处的阶段，客观评价我国的建筑企业所存在的问题以及急需解决的矛盾。 41
中小企业核心竞争力分析 众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。 从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面:第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重;无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额;第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多;第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。 中小企业是我国国家和地方的经济增长点和科技创新的主要载体。但是，目前我国中小企业的发展态势却不容乐观。如果按核心竞争力的特征来考察我国中小企业，称得上拥有核心竞争力的企业可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与大企业、大集团、国外强手较量时，便会显得力不从心。因此大多数中小企业在市场