南昌航空大学创新性实验课程论文
论文题目: 波音公司国际转包案例分析学院: 经济管理学院
专业: 电子商务
学生姓名: 黎敏
学号: 08094117
指导老师: 彭本红
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成绩:
2011年4月20日
波音公司国际转包案例分析
美国波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，是世界上最大的民用和军用飞机制造商。波音公司也是美国航天航空局（NAS）的最大的承包商，运营着航天飞机和国际空间站。是国防、认了太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务，其客户分布在全球140多个国家。就销售额而言，波音公司是美国最大的出口商之一。波音公司的总部位于芝加哥，在美国境内及全球70个国家共有员工159,000多名。这是一支非常多元化，人才济济且极富创新精神的队伍。员工中超过12.3万人拥有大学学历，其中近3.2万人拥有更高学历，他们来自全球约2,700家大学，几乎涵盖了所有商业和技术领域的专业。波音公司非常重视发挥成千上万分布在全球供应商中的人才，他们技术娴熟，经验丰富，为波音产品与服务的成功与进步贡献着力量。波音公司素来有着创新的传统，波音公司需要不断扩大产品线和服务，满足客户的最新需求，包括开发更高效的新机型，通过网络整合军事平台、防御系统和战斗机，研发先进的技术解决方案，制订创新型的客户融资方案。
1、波音公司概况
波音公司前身是于1916年7月1日在西雅图出来的太平洋航空产品公司，由威廉爱·德华·波音创建，于1917年改名为波音公司。 1929年更名为联合飞机及空运公司。1934年，美国国会通过《航空邮件法》，规定飞机制造和空中运输业务必须分开，于是波音公司便按要求拆分成三个独立的公司：联合技术公司、波音飞机公司、联合航空公司。1961年原波音飞机公司改名为波音公司。波音公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。其中，P-26驱逐机以及波音247型民用客机比较出名。1938年研制开发的波音307型是第一种带增压客舱的民用客机。20世纪三十年代中期，波音公司开始研制大型轰炸机，包括在第二次世界大战中赫赫有名的B-17（绰号“空中堡垒”）、B-29轰炸机，以及东西方冷战时期著名的B-47和B-52（绰号“同温层堡垒”）战略轰炸机，B-52服役后30多年中一直是美国战略轰炸力量的主力。20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机。1957年在KC-135空中加油机的基础上研制成功的波音707是该公司的首架喷气式民用客机，共获得上千架订货。从此在喷气式商用飞机领域内便一发不可收拾，先后发展了波音727、波音737、波音747、波音757、波音767等一系列型号，逐步确立了全球主要的商用飞机制造商的地位。其中，波音737是在全世界被广泛使用的中短程民航客机。波音747一经问世就长期占据世界最大的远程民航客机的头把交椅。美国总
统的专机“空军一号”也由该公司出产的波音707以及波音747改装而成。1997年，波音公司宣布，原波音公司与原麦克唐纳·道格拉斯公司（简称：麦道公司）完成合并，波音在民用飞机领域的传统优势因麦道系列飞机的加入而进一步加强，也使合并后的波音在民用航空领域拥有了70年的领先历史，合并后的波音公司由四大业务分部组成：波音民用飞机集团，波音防务、空间与安全集团，波音金融公司，波音共用服务集团。
1.1、波音民用飞机集团
波音民用飞机集团（Boeing Commercial Airplanes），总部设在华盛顿州的伦顿，现任总裁兼首席执行官是安波杰（Jim Albaugh），其下包括三大主要的业务部门，即787项目部、飞机项目部和民用空间服务部并且提供飞机贸易服务。波音民用飞机集团主要生产民用运输机，始终以飞机运营商和乘客为中心的波音民用飞机集团是全球民用航空领域的领袖。波音系列产品和服务为航空客户提供出色的设计、效率和支持，使乘客可以随心所欲地选择飞行目的地和飞行时间。主要产品包括：波音711、737、747、757、767、777系列飞机，提供从100座级别到500多座级别以及货运型号在内的各种民用运输机。目前，波音民用飞机集团已经开发出波音787系列飞机，已经于2009年12月首飞，2010年年底交付使用。40多年来，波音一直是全球最主要的民用飞机制造商。随着1997年波音与麦道的合并，波音在民用飞机领域的传统优势因麦道系列飞机的加入而进一步加强。新产品研发的重点是波音787梦想飞机和747-8。全球现役的波音民用飞机接近15,000架，约占全球机队总量的75%。波音民用航空服务部通过一流的全天候技术支持帮助用户保持飞机的最佳使用状态，同时为全球用户提供一整套具有国际水准的工程、改装、物流和信息服务，服务对象包括客运和货运航空公司，以及飞机维护、修理和大修厂商。
1.2、波音防务、空间与安全集团
波音防务、空间与安全集团(Boeing Defense,Space&Security--BDS)拥有320亿美元的资产，在全球各地共有70,000名员工，致力于理解客户的长期需求，提供基于能力的解决方案，满足客户不断发展的要求。波音防务、空间与安全集团的战略包括理解并利用现有和新兴技术，提高产量，交付新的解决方案。波音防务、空间与安全集团主要生产军用飞机、导弹以及运载火箭等产品，是美国航空航天局(NASA)最大的承包商。为全球的国防、政府和商业用户提供大规模系统的“端对端”服务。这些大规模系统将复杂的通信网络和基于陆、海、空及太空的平台结合起来，提供非常广泛的国防和空间系统、产品及服务。它设计、制造、改装战斗机、轰炸机、运输机、旋翼机、空中加油机、导弹及武器系统并提供相关支持，而且处于无人驾驶系统军事技术领域的前沿。防务、空间与安全集团还
支持着美国政府的数个重要国防项目，包括防御署的地基中程防御项目、国家侦察办公室的未来成像系统、美空军运载火箭项目，以及美国航空航天局的国际空间站项目等。作为系统集成商，波音防务、空间与安全集团承接了一些新项目，包括美国陆军的未来作战系统和联合战术无线电系统，美国国防部的先进超视距终端系列，以及美国国土安全部安全边境项目中的SBInet部分。
1.3、波音金融公司
波音金融公司（Boeing Capital Corporation）由总裁迈克·凯夫（Mike Cave）领导，拥有约160名员工，其中大部分集中在位于华盛顿州伦顿的总部。此外，公司在加州的洛杉矶和密苏里州的圣路易斯设有办事处，在伦敦、香港和莫斯科设有国际办公室。公司现有两个业务部门：飞机金融服务部、空间和防御金融服务部。波音金融公司是全球融资解决方案提供商。该公司与波音民用飞机集团和波音综合防御系统密切合作，负责安排、组织和（或）提供资金，以促进波音民用飞机和军用飞机、卫星以及运载火箭的销售和交付。波音金融公司2009年底的资产总额为57亿美元，其优势在于整合了波音的融资实力、全球性业务、对波音客户和设备的充分了解、以及经验丰富的金融专家队伍。其下还包括工程、运营和技术部。波音工程、运营和技术部通过发挥全公司的技术和实际操作优势，促进全公司的业务增长和生产效率提高。工程、运营和技术部的主要目标是向公司的业务部门提供高质量、低成本的技术支持，包括信息技术、测试与评估；还包括整合公司相关战略，以最快速度响应技术需求，提高公司竞争力并注重保护环境；此外，工程、运营和技术部还提供经验丰富和高效的工程、操作和供应商管理支持，全力确保项目成功。工程、运营和技术部还尤其关注进行中的项目，为其成功提供支持，同时努力保持并壮大全球一流的技术和实际操作人员。
1.4、波音共用服务集团
波音共用服务集团（Shared Services Group）为其他各业务部门在全球的运营提供基础性保障支持服务，以支持其专注于保持利润增长。共用服务集团的服务范围包括设备维护、员工福利和服务、人事、招聘、员工健康、公司帮助中心、安全、防火、现场运营、灾难预防、建筑、回收、储备、虚拟工作场所、创造性服务、运输、业务持续能力、全部非生产型产品和服务的采购等。该集团还通过波音旅游管理公司提供广泛的旅行和预订服务。此外，服务集团还负责管理波音所有的房地产。共用服务集团通过整合服务带来了更大的价值，创造了“精益”流程和运营模式，同时更好地利用了采购能力，也使服务更方便易用。
2、波音公司的主要民机业务
波音公司名列2005年世界航空航天和防务百强企业首位和2006年《财富》杂志评选的世界500强第91位。波音公司目前主要发展在民机方面的业务，波音公
司旗下的民机的主要产品有波音707、717、727、737、747、757、767、787，这些民机都在全球的运输中起着重要的作用。
波音707是美国波音公司研制的四发远程喷气运输机。原型机于1954年7月15日首飞，最初的型号是为美国空军研制的KC-135空中加油机，经美国空军同意，公司于1957年在KC-135基础上研制成功波音707民用客机1958年交付使用。波音707主要型别有707-120、-220、-320和-420等，中国民航曾购买10架320C，它还被改装成特种飞机。波音707共获订货1010架生产线于1991年关闭，1992年5月交付最后一架军用型。
波音717飞机是专为短程客运市场而设计的，适合日益发展的支线航空市场。在外观上保留了麦道飞机T型尾翼和后部装发动机的特点，继承了麦道飞机机体坚固耐用的特点，并在设计上作了较大的改进，达到降低成本、提高可靠性的目的。
波音727是美国波音公司研制生产的中短程民航飞机。是世界上首款投入商业运营的三发喷气民航飞机，在被波音737取代以前，是世界上最受欢迎的民航飞机。
波音737系列飞机是波音公司生产的双发（动机）中短程运输机，被称为世界航空史上最成功的民航客机,也是民航业最大的飞机家族，波音737系列的所有机型已获得6000多份订单，在民用航空史上，其他任何机型都未曾在销量方面获得如此巨大的成功。在获得德国汉莎航空公司10架启动订单后波音737飞机于1964年5月开始研制，采用波音707/727的机头和机身横截面，1967年4月原型机试飞,12月取得适航证，1968年2月投入航线运营。
747飞机是波音公司生产的四发远程宽机身运输机。是一种研制与销售都很成功的宽机身客机。1965年8月开始研制，1969年2月原型机试飞,1970年1月首架747交付给泛美航空公司投入航线运营，开创了宽体客机航线服务的新纪元。1990年5月起，除747-400型外，其他型号均已停产。
波音757飞机是波音公司生产的双发（动机）窄体中远程运输机。1979年3月开始研制，它与同期研制的波音767在设计、制造和操作方面具有互换性，1982年2月第一架波音757飞机首飞,同年12月取得适航证，投入航线运营。1986年12月获准双发延程飞行。可是，随着销售量于90年代末开始下跌，最终导致波音757于2005年11月28日停产。
波音767飞机是波音公司生产的双发（动机）半宽体中远程运输机。主要是用来争夺80年代B707、DC8、B727等200座机中远程客机由于退役而形成的市场。1972年提出计划，与意大利、日本方面合作生产三发远程飞机，最初定名为7X7，不过该计划没有实现，随后在经过方案论证和市场调查后，波音公司于1978年2月宣布发起波音767研制计划，同年7月，获得美国联合航空公司30架767的确认
订单后，开始全面设计研制工作，联合航空公司代表参与了设计全过程，以便更好地满足用户的要求。
波音777是美国波音公司研制生产的双发宽体客机。1990年10月29日正式启动研制计划动，1994年6 月12日第1架波音777首次试飞，1995年4月19日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证，1995年5月30日获准180分钟双发延程飞行，1995年5月17日首架交付用户美国联合航空。波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。
波音787梦想飞机（Dreamliner）是波音民用飞机集团正在研制生产中的中型双发（动机）宽体中远程运输机，是波音公司1990年启动波音777计划后14年来推出的首款全新机型。波音787系列属于200座至300座级飞机，航程随具体型号不同可覆盖6500至16000公里。波音强调787的特点是大量采用复合材料，低燃料消耗、高巡航速度、高效益及舒适的客舱环境，可实现更多的点对点不经停直飞航线。2004年4月，随着全日空确认订购50架波音787飞机，该项目正式启动。经多次延期后，于美国时间2009年12月15日成功试飞。
近几年来，波音公司在民机订货及交付上就有所增长，据波音公司2004年的财务报告，公司2004年共获得277份订货，其中第四季度获得81份订货，交付285架民用飞机。具体交付情况如表一所示（括号内的数字为租赁订货交付），这也包括波音的第1500架737NG飞机和第500架777飞机。在波音最新机型787方面也取得了骄人的成绩，2004年从全球8架大航空公司获得126份订货。2004年底，储备订单总计价值704亿美元，与2003年末的639亿美元相比有显著增加。在2004年，全年营业额为525亿美元，净收入为19亿美元，同比增长率分别达到4.4%和171.4%。2005年上半年经营业绩又有新突破，实现营业额208亿美元，净利润达到11亿美元，如表2所示。
表1：波音公司1996——2005年3季度民机交付量（单位：架）
表2：2003——2006年间波音公司整体经营业绩
注：数据截止2005年9月
资料来源：波音公司2004年财务年报，2005上半年报，上海科学技术情报研究所整理
由于世界经济化、全球化、国际贸易的发展和民航服务的改进，民机市场保持了快速增长。波音公司的民机业务受此影响，发展良好，2006年的发展尤为瞩目，呗波音公司称为“民机发展的里程碑”。公司2005年交付了290架民用飞机，销售收入为214亿美元；2006年销售了398架飞机，增长了37%，销售收入为285亿美元，增长了33%，营业利润27亿美元，激增90%。民营飞机在波音公司的比重逐步上升，其中2006年的民机收入贡献率达到46%。
在中国方面，波音公司的民用航空业对于中国的经济发展至关紧要,波音为中国提供了世界上最好的飞机。进入现代以来，波音与中国已成功合作36年。自1972年起，波音与中国各航空公司，航空工业界，民航总局及中国政府建立了持久稳定的合作关系。波音致力于帮助中国发展安全、高效和盈利的航空体系，以适应中国经济发展的步伐。自1993年以来，波音与中国航空公司、中国民航总局和行业合作，为超过37,000名中国航空专业人员提供高级职业培训，培训课目包括飞行员技巧、运营、维修工程、法规、空中交通管理、高层管理、航空公司管理和营销、制造、质量保证、金融和工业工程。重点强调了质量和安全。截至2009年底，中国运营的1,486架民用飞机中，有777架(或52%)为波音飞机（包括波音机型和麦道机型），548架（或37%）为空客飞机，161架（或11%）为其它制造商生产的飞机（按照中国民航总局对中国机队的统计方法，未包括香港和澳门），如图1所示。
图1：中国航空公司民机需求分析图
对于全球而言，经济的大热以及运输业的飞速发展，全球对民机的需求也越来越大。根据波音最新预测，未来20年(2010-2029年)内，全球将需要30,900架新民用飞机，4,330架新飞机，价值4,800亿美元。兰迪·廷塞思先生表示，中国是波音公司目前最重要的市场之一。波音在中国采购零部件价值超过15亿美元，拥有36家航空公司客户。目前，波音公司在中国有788架现役飞机，并有367架进入订购流程。兰迪·廷塞思说：“中国在之后的20年之中仍将是增速最快的世界航空中心，飞机需求量占整个亚太区的41%。这使得中国成为除美国以外最大的新增民用飞机市场。”表3是截止2011年5月波音公司的订单及交付情况，从表中我们便可以看出波音公司民机业务日渐上涨。
表3 波音公司的订单及交付情况
Orders through April 5, 2011 737 747 767 777 787 Total
2011 Net Orders 63 2 7 46 -12 106 Aeroflot 8 8 Alaska Airlines 15 15 American Airlines 2 2 BDS USAF Tanker 4 4 Business Jet / VIP Customer(s) 1 1 Cathay Pacific Airways 10 10
El Al Israel Airlines 4 4 Etihad Airways 3 3 FedEx 4 4 GECAS 10 10 ILFC 33 33 Korean Air 2 2 LAN Airlines 3 3 Qatar Airways 2 2 TAM 2 2 Turkish Airlines 15 15 Unidentified Customer(s) 24 5 29 United States Navy 6 6
2011 Gross Orders 98 2 7 46 153
Changes -35 -12 -47
2011 Net Orders 63 2 7 46 -12 106
737 747 767 777 787 Total 3、波音公司的国际转包生产情况
航空工业具有较高的市场集中度，既在数量庞大的航空产品制造商中，大部分研发生产能力和市场销售份额的减少部分具有较强规模实力的企业控制。波音公司也不例外，由于全球需求的增加，波音公司民机订单数量越来越多，基于对质量和成本的考虑以及对交付订单的时间考虑，波音公司开始进行生产外包的运作，将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。波音737项目制造部副总裁迈克（Helene Michael）说，“我们不是万事通。”波音把自己看做从正确的地方、在正确的时间拿到所有部件，然后快速组装起来的专家。波音737项目总工程师汉密尔顿（John Hamilton）说，但我们是大系统合成专家，我们以此为傲。波音公司的民机生产分包情况如图2所示，分包供应商广布全球。
图2：波音787的国际转包商
通过生产外包，波音充分发挥了其“系统集成者”的能力，在全球范围内组织供应网络，充分发挥不同厂商的成本优势、技术优势，在保证质量的同时实现了成本控制。此外，很重要的一点就是波音公司通过将部分飞机制造任务外包给某个国家，而换得这个国的飞机市场的份额。可以说，波音公司作为一种特殊产品——飞机——的制造者，采取以生产外包换市场的做法是出于一种企业战略、全球战略的考虑，已经不单单是生产方面的模式改变与创新了。此举凸现了波音目前的战略重心——着眼于成本削减和大规模系统集成，集中力量进行飞机设计研发和最后组装，并逐步剥离零部件生产业务。
波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。经过多年的合作与发展，日本的零部件制造商已经成为全球技术最先进、生产产品质量最有保障的飞机零部件供应商，波音公司在日本的采购份额也占到了很大的比重。2004年，波音又在南非、罗马尼亚和土耳其开设了多家专事零部件生产的工厂，将其位于美国中国的生产设备运至当地，并选派美国技工对当地工人进行设备操作等培训。2005年2月22日，波音公司和加拿大最大上市公司电子电器公司Onex共同宣布后者将购买波音公司在堪萨斯州Wichta市和俄克拉荷马州Tulsa市的三家商用飞机部件制造厂。这些工厂主要从事包括水平尾翼在内的波音飞机零部件生
产，是此前波音仅存的最大的零部件生产基地20世纪90年代，波音开始向中国采
购飞机零部件。全球现役10000多架波音商用飞机中，有30%的飞机配备有在中国生产或安装配件。中国的高科技人才和低廉的劳力成本是降低生产成本的关键，也是波音全球化战略得以在中国实施的重要因素。中国企业作为波音飞机生产部件的接包商，虽然生产力水平不如日本企业，但波音公司的着眼点并非仅限于降低生产成本，关键是着眼于扩大中国的销售市场。目前中国的西飞、成飞、沈飞和上飞四大飞机工业公司承担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90等各机种的水平尾翼、垂直尾翼、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的转包生产业务。其中，上飞公司与波音公司正在进行的民机合作项目有：MD90-30飞机项目和波音737水平尾翼等零部件转包项目。再看波音787，787是波音公司所有飞机项目中全球合作范围最为广泛的项目。在该项目中，近90%的部件和零件生产任务有供应商承当，并且一级供应商都是以风险合作伙伴的身份参加飞机的研制。波音公司承担很少量的制造，主要负责飞机制造中附加值最高的系统集成和总装工作。波音787项目总装工厂的个人仅约1000人，而以前波音飞机一个型号的生产人员需要5000～10000人。这些一级供应商主要分布在日本、欧洲、中国以及南美。日本的三家重工企业共同承担着波音787机体35%的工作份额，意大利的阿莱尼亚航空公司和沃特飞个公司共同承担着机身28%的工作份额。中国一航和俄罗斯也已分析和值的模式参与了该机型的研制工作。
4、波音公司对承包供应商的管理经验
波音公司的外包供应商广布全球（如图3所示），管理好供应商，是公司稳定发展的前提，再加上民机是非常特殊的运输工具，稍有失误便会造成非常严重的损失，所以波音公司对于民机质量的检查是非常严格的，对于外包业务的供应商考核也相当严格。1999年～2000年，供应商只限于原材料的供应，主要生产集中在波音公司内部；2001年～2002年，波音公司将竞争力重点放在装配、系统组合系统测试，供应链之前获得都由供应商来完成。从2004年至今，波音公司的供应商承担的责任越来越多，主要包括：项目管理服务、指导综合产品工程和开发、参与开发产品寿命周期、参与商业管理活动、提出财务管理解决方案以及与波音建立风险合作的组织结构。对波音公司而言，若新的机型应用失败，开发和制造成本将分摊至散布全球的合作网络。同时，和其他伙伴协同设计并生产，提升了波音公司飞机工艺流程的效率，也避免了其因延迟交货而遭受的巨额罚款。
波音公司有完善的标准体系。例如波音公司的零件标准手册提供了波音飞机所采用的全部标准件图样和标准件采购规范。对于波音的标准件制造商来说，标准体系中列出的所有项目都是强制性的，要求每一批次都做检查、试验。对于标准件接收的承包商来说，则根据波音公司质保部门批准的试验计划按照该复验文件所规定的要求，定期对标准件做监督性试验。
图3：机载设备供应商
波音已经从单纯的飞机生产商，转变为高端的系统集成商。波音通过一个由自己维护的计算机模型建立起的生产平台，顺利实现了全球合作伙伴的设计和生产的协同，同时，波音也加强了对合作伙伴的生产管控——零部件依然由全球合作伙伴制造，只是通过一个由波音公司维护的计算机模型，进行虚拟装配。波音有不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。最后，组装完成的各机体部分被放入三架747专机，运送至波音公司在华盛顿的工厂。由于采用了这种在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机体制造。
波音公司对于供应商的管理经验也非常独特和丰富。从供应商的选择以及批准，在到波音公司对供应商的管理标准，最后到对供应商的绩效测量都有自己独订的标准。波音公司先是要求供应商自己根据《波音对供应商质量管理体系要求》进行自我评估，并进行改进，使供应商质量管理体系符合波音公司的要求。然后
波音公司根据SM&P对供应商进行调查以及评审，最好将通过评审的供应商列入供应商名单。
在供应商质量管理方面，波音公司于九十年代开始将先进质量体系的要求纳入到《波音对供应商质量管理体系要求》中，2007年初，波音公司重新修订了《波音对供应商质量管理体系要求》，其中，波音公司要求其供应商的质量体系要符合IAQG9100系列标准，同时，给出了关键特性波动管理的管理流程。除此之外，波音公司还制定了《波音公司供应商数字化产品定义质量保证标准》、《供应商关键过程/敏感机翼硬件质量要求》、《供应商不合格指南》等标准和要求，引导供应商进行质量管理。
除了用以上的标准和要求来管理供应商以外，供应商绩效测量（SPM）报告也是波音用来评估供应商绩效的标准。内部和外部使用者通过波音公司供应商上根据手册（BEST）过期绩效报告，等级划分是通过波音目前推行的绩效曲子表机身十二个月的移动评价绩效来评定的。波音公司从以下三个方面对供应商绩效进行评估：质量、交付期和新的总体绩效。质量评估包括传统法、价值法、指标法。（传统法：指在十二个月内供应商被接收的产品的百分比；价值法：指十二月内接收的不合格产品成本；指标法：指根据波音公司和供应商共同选择的标准）。交付期评估法是指供应商在十二个月内准时交付的产品的百分比。包括根据消耗制订（CBO）的订购单，通过对规定期限之外接收的全部零件的统计，每天进行绩效评估，以为这与零件数量的交付时机有关。总体绩效评定包括以下几个方面：管理、进度、技术、成本和质量，每种业务模式都进行的评价包括：研制、生产、支持服务、共享服务。评级分数是由最近只是六个月波音项目或场所的评级情况的平均值来决定。
波音公司还会根据年度开销和业务需求来确定“关键供应商”。波音公司会经常对关键供应商进行评价。在每年的四月和十月，将对供应商全称的项目管理以及场所进行评估。每半年将对关键供应商进行一次评估，如果需要，评估的次数会更多。还会对绩效卓越的供应商进行奖励，颁发波音卓越绩效奖。
由以上资料知道，波音公司对于供应商的管理经验可以总结如以下几点。
（1）、波音公司通过制定各种供应商质量管理以及其他要求合格指南来规范、指导和管理供应商。用《波音公司供应商数字化产品定义质量保证标准》、《供应商关键过程/敏感机翼硬件质量要求》、《供应商不合格指南》等标准来对供应商进行标准性的评判和选择。有了规章和标准，在选择供应商的时候就不可以严谨的从各个方面去考虑，而并不单单是看某些方面，这样全面的评判，可以在供应商选择上节约更多的成本，所选择出来的供应商也更可靠。
（2）、波音公司通过比较严格的绩效评估系统从各个方面对供应商进行考核。选取了供应商后，用绩效考核的方式来管理供应商，可以有效的防止供应商
在通过选择前的考核后，所承担的部分不及时完成，或者质量不够过关。不仅有效的避免了供应商不按时交工等不利因素，而且对于供应商公司更是一种鼓励机制。
（3）、波音公司通过的绩效考核以及年度开销和业务需要对供应商进行分级，与表现突出的供应商形成风险合作商的形式对供应商进行管理。分级管理的制度不仅仅是为了管理供应商，更是为了降低波音公司将业务外包的风险。例如对于风险合作的供应商，如果供应商不能按时完成他所负责的外包工作，那么波音对于客户的损失，供应商也要一起承担。这样不仅增加了供应商的责任心，也提高了工作效率。波音公司即使花很少的精力去管理供应商，供应商也会管理好自己的。
（4）波音公司会对供应商进行不定期的考核。不定期的考核就像突然抽查一样，不会通知检查的时间，这样就避免了供应商在做好准备接受检查的可能性，大大提高了供应商质量过硬的保证。波音公司还会对于绩效突出的供应商进行奖励制度，就是对于提前完成任务，在一定的持续的时间里都能按时按量，甚至是提前完成的供应商，波音公司会为该公司提供更多的订单，用这样的方式来管理供应商会事半功倍。
5、波音公司的国际转包对我国大型客机启示
波音公司曾预测说中国在之后的20年之中仍将是增速最快的世界航空中心，飞机需求量占整个亚太区的41%。这使得中国成为除美国以外最大的新增民用飞机市场。未来20年内中国需要新增约3770架各类民用飞机，总价值达到4000亿美元。面对如此诱人的蛋糕，我国的能人志士不可能无动于衷，国家与群众也对自己的航空工业寄予厚望，盼望“中华牌”民机能在全世界翱翔。
在看到了民机发展前景后，我国政府也在政策上对于我国民机的发展进行了支持。2006年1月26日，国务院发布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》，提出了建设创新型国家的目标，确定大型飞机等16个科技重大专项，提出到2020年使我国进入创新型国家行列。2008年5月12日，温家宝总理在《人民日报》发表署名文章—《让中国的大飞机翱翔蓝天》，深刻阐述了发展大型客机项目的重大意义。在2009年的中央经济工作会议上，胡锦涛总书记再次强调指出，要着力突破制约产业转型升级的重要关键技术，在高端通用芯片、极大规模集成电路、大型飞机等前沿应用技术领域取得重大进展。
纵观全球的民机发展，我国已经不用质疑的成为了航空大国，但是并不是航空强国，目前翱翔在我国蓝天上的民用飞机基本上都是从西方进口的。在我国航空工业苦苦探索民机产业的路上，经历一次次的挫折，面对波音和空客两大巨头垄断，我国想要在民机上面有所突破和发展，必定要借鉴波音和其他巨头企业的一些管理经验和措施。在节约成本，取他人之所长补己之所短，再加上发挥我所长的前提下，我国的民机产业才有可能向前发展。
民机产业具有几个十分明显的特征：高投入、高壁垒和高风险。民机产业是技术密集型产业，需要大量前提的研发资金、长期的流动资金，且成本回收期滞后。民机产业是一个垄断行业，后近企业进入该行业未必符合严格的适航条例，而且竞争严酷。民机在研发中投入的成本大，在漫长的研发或使用历程中，若出现重大的技术问题，都将导致该飞机失败，永远退出市场。再加上民机产业价值链中的制造环节劳动密集、环境污染严重，而且现代民机要求越来越高、技术越来越复杂，主制造商在民机产业价值链各个环节不可能都具备一流的人才、技术和设施，尤其制造环节，不仅涉及材质不同、型式各样的机体结构，而且涉及多专业、品种繁多的系统件，由主制造商全部负责一架飞机的研制是不可想象的。
通过以上对波音国际转包的分析，以及民机本身发展的分析，想要真正的发展我国的民机企业，还得从以下几点入手。
（一）、自主创新，攻克民机关键核心技术
在合波音的合作中，我们可以知道，无论是风险合作还是简单的材料供应，别的公司都不可能将核心制造技术外包，真正关键的核心技术是买不到的。所以我国的民机产业要发展，必须通过坚持自主创新，攻克民机关键核心技术。在总体设计技术、系统集成技术、总装制造技术等飞机研制若干重要领域掌握一批核心技术，拥有一批自主知识产权；并在材料、紧固件、单机设备研制、产学研相结合的技术创新体系建立和创新文化、创新体制和创新环境建设等取得突破。在拥有自己的核心技术后，我们也可以借鉴波音公司的外包管理，来获取更多的利润。
（二）、坚持“主制造商—供应商”项目管理模式
结合新形势新任务，对“主制造商—供应商”项目管理模式不断加以创新和完善。做好自己的核心部分，管理好外包的供应商部分，我国的民机产业才能够省时省力的发展。在大型客机项目管理上要充分尊重市场规律，发挥参与大型客机研制单位的积极性和主动性，通过优化和整合各类科技资源和生产要素，培育国家航空工业科研和制造的长期竞争能力和持久创新活力。在产品研制生产、市场开发营销、用户支援服务和资金筹措运营等方面要创新管理经营模式。突出“主制造商—供应商”项目管理模式，使设计研发、总装制造、市场营销、客户服务等各个环节顺畅连接，提高整个体制机制的运行效率，并迅速转化为现实生产力和竞争力。
（二）、人才引进与培养
从波音公司的员工中，我们就可以看出，人才才是生产力。对于发展的前提来讲，人才是不可或缺的重要因素之一。所以企业首先要培养科技领军人才，尤其是中青年领军人才，要建设好领导干部队伍、经营管理队伍、专业技术队伍、技能工人队伍。只有人才进入了，我国攻克核心技术才有了前提。而人才队伍是
伴随着项目和事业成长起来的，是通过项目锻炼出来的。在引进人才后，要在实践中将他们培养成能够支撑我国民机产业全面协调可持续发展的创新型科技人才。
（四）、降低投资风险
我国的民机产业要发展，资金上有一定的不足，所以要在坚持“主制造商—供应商”的模式下，寻找合作伙伴实现风险共担，共同承担可能发生的意外，降低因意外而造成的不可避免损失，保证公司不会因为一个失误而无法弥补。
通过以上几点，可以看出，我国想要发展民机产业，不仅仅是要管理好合作的供应商，引进人才、发展技术才是最重要的。只有保障在民机技术研究这方面的人才有了，我国才可能拥有自己的核心技术，技术发展了，才能有更多的筹码去寻找更多的风险合作公司，赢取利润，取得民机产业的整体发展！
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部分资料来自波音公司主页https://www.doczj.com/doc/f13602015.html,/以及波音中国主页https://www.doczj.com/doc/f13602015.html,/
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
企业国际化经营实例剖析 企业国际化经营实例剖析 内容摘要: 本文从出口贸易、劳务输出、投资活动三方面对河南企业国际化经营进行研究。指出了河南省企业国际化经营存在的主要问题以及应采取的主要对策。 关键词: 河南企业国际化经营出口贸易劳务输出对外投资根据西方研究跨国经营学者的理论,一般认为, 企业国际化的基本轨迹是商品进出口、劳务进出口、投资活动这样三个过程。河南省作为中西部经济落后地区,企业国际化还处在初始阶段, 商品进出口仍是当前企业对外经营的主要方式。 河南省企业国际化经营现状 （一）出口贸易近年来,河南省对外贸易与过去相比, 发展十分迅速。2005年, 河南省进出口完成77.36 亿美元,比上年增长 17.0%,其中出口51.01 亿美元, 增长22.1%,进口26.35 亿美元,增长8.1%。在出口产品中机电产品和高新技术类产品出口9.31 和9.69 亿美元, 比上年增长31.8%和30.3%（《河南省国民经济和社会发展统计公报》2005 年）。从数字上看,河南省出口形式较好, 但与其它省份相比存在较大差距。河南省对外贸易在全国的位次靠后, 且仍在下降。在全国进出口贸易额中所占比重2000年为0.6584%,2003年为0.6559%,2005年更是降到0.5439 。而同期河南省的国内生产总值在全国所占比重和位次分别是2000年位次第四, 比重5.74%,2003年位次第五, 比重6.01%,2005 年比重 5.778 。（《中国国民经济和社会发展统计公报》、《河南省国民经济和社会发展统计公报》2000、2003、2005计算得出）。另外, 对外贸易依存度是反映一国一地经济与世界相融合程度的重要指标。2005 年我国对外贸易依存度为60.9%以上,2005 年河南省则仅为 3.97%,可见河南省企业国际化程度较低, 差距很大。540）this.width=540" vspace=5> （二）劳务输出 从表1数据可以看出,河南省对外劳务合作、设计咨询业务还很
案例：美国波音公司 波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。1929年更名为联合飞机及空运公司。1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。1961年原波音飞机公司改名为波音公司。 波音公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。其中，P-26驱逐机以及波音247型民用客机比较出名。1938年研制开发的波音307型是第一种带增压客舱的民用客机。 20世纪三十年代中期，波音公司开始研制大型轰炸机，包括在第二次世界大战中赫赫有名的B-17（绰号“空中堡垒”）、B-29轰炸机，以及东西方冷战时期著名的B-47和B-52（绰号“同温层堡垒”）战略轰炸机，B-52服役后30多年中一直是美国战略轰炸力量的主力。美国空军中比较出名KC-135空中加油机以及E-3（绰号“望楼”）预警机也是由波音公司生产。 20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机。1957年在KC-135空中加油机的基础上研制成功的波音707是该公司的首架喷气式民用客机，共获得上千架订货。先后发展了波音727、波音737、波音747、波音757、波音767等一系列型号，逐步确立了全球主要的商用飞机制造商的地位。其中，波音737是在全世界被广泛使用的中短程民航客机。波音747一经问世就长期占据世界最大的远程民航客机的头把交椅。美国总统的专机“空军一号”也由该公司出产的波音707以及波音747改装而成。 1997年，波音公司宣布，原波音公司与原麦克唐纳·道格拉斯公司（简称：麦道公司）完成合并，新的波音公司正式营运。波音注入资金133亿美元，获得麦道公司65%的控股权，新波音公司资产达500亿美元，员工超过20万名。麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商，著名的F-4“鬼怪”、F-15“鹰”、C-17军用运输机、DC系列以及MD系列商用飞机就产自该公司。 与麦道公司完成合并后的波音公司已成为世界上航空航天领域规模最大的公司。新的波音公司由四个主要的业务集团组成：波音金融公司、波音民用飞机集团、波音联接公司和波音综合国防系统集团。2008年世界500强排名第93名，营业收入66,387 4,074美元（约664亿美元）。 波音民用飞机集团主要生产民用运输机，主要产品包括：波音717、737、747、757、767、777系列飞机，提供从100座级别到500多座级别以及货运型号在内的各种民用运输机。全球同时在现役运营波音民用飞机有上万架之多。波音民用飞机集团已开发出波音787系列飞机，并于2008年交付使用。目前重点研发波音797。波音综合国防系统集团主要生产军用飞机、导弹以及运载火箭等产品。是美国航空航天局(NASA)最大的承包商。波音金融公司是提供资产融资和租赁服务的融资公司。波音金融公司为全球融资解决方案提供商，其主要任务是支持其他波音业务集团。波音金融公司资产总额为100亿美元，融合了波音的融资实力、全球性业务、对波音客户和设备的充分了解以及经验丰富的金融专家队伍。波音联接公司，为飞机提供空中双向互联网及电视服务，把互联网直接接入到民航班机上。波音联接公司服务于三个重要市场：民用飞机用户及其乘客市场，包括私人和政府高层官员专机在内的公务机市场，以及海运市场。 1972年，中国向波音公司订购了10架波音707。次年，中国接受第一架波音飞机。1980年，波音公司在北京设立办事处。从1981年起，西安飞机公司和沈阳飞机公司分别与波音公司相继同签订合同，为波音公司生产飞机零部件。 80多年来，波音公司始终致力于新产品的开发和探索新技术，从民用飞机、军用飞机到航天飞机、运载火箭、全球通信卫星网络、国际空间站。波音（包括它兼并的麦道、直升机公司等）公司以高质量、坚固耐用、勇于创新、敢于研发巨型航空航天器而著称。 波音公司的竞争对手空中客车工业公司主要制造民用运输机。由欧盟的法国、德国、英国和西班牙四国的宇航公司共同组建，自1970年成立以来，逐步发展成为波音公司的主要竞争对手。空中客车工业公司在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第87。 波音的促销策略要点有三：一、加强促销机构和促销队伍。二、是行销方法灵活多样。三、是强化售前售后服务。波音运用了多种独特的促销手段，如租赁式。顾客不用付款购买，只需每年交纳若干租金，双方签定合同便可使用公司的产品。波音公司还通过细致周到的售前售后服务的方法，赢得
第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
波音公司市场营销策略分析
班级：营销0801 姓名：张海燕 学号：1081340124 公司简介一、 年，是世界航空航天业中1916总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于年代建立3020年代开创了世界上最早的航空邮政业务；一颗灿烂的明珠。它于了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功波音公司取得了一个接一个的惊二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。劳，亿美元，利润额为1567年，1991波音公司的销售额达到29314亿元，人成绩。到500 家最大的工业公司中排名第三十二位。雇员16余万，在世界纵观波音公司的发展历程，它的腾飞很大程度上得意于其成功的销售策略，“从技术上讲，波音公司是正如美国航空公司高级副总裁唐纳德﹒劳埃德所言：主要区别是波音有独特的销售方法出色的，但洛克希德等其他公司也非常能干，从而形成和杰出的销售力量，才使买主觉得波音公司能够充分理解自己的需要，强烈的购买欲望。”营销策略分析二、 2.1产品策略 研究与开发2.1170亿美元的研究和开发经费，60年代末共投入了69为了振 兴波音，公司在亿美元研制出被认为是现代民航史30年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入两种新型客机。波音公司?尷波音上最经济、最省油、最安全的波音?尷、199054亿美元，1989年为7、51的R@D经费逐年提高，1988年为7、亿美元，亿美、2716亿美元的新仪器和设备费用以及8年为了开发产品和新技术投入了亿美元。在愈来愈激烈的竞争17经费增到14、元的科研开发费。1991年R@D 面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 质量就是生命2.12 而且涉及和前途，对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的生命他们认为从到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。公司要
案例分析:波音公司的新计算机系统 一、案例分析：波音公司的新计算机系统（40分）1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。答：目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，只有这样培训才能做好、有效。答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。 战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。 从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。 跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团 公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
东华大学继续教育学院 毕业设计（论文） 课题名称：________________________ ___________________ _ __ 班级：_______________________ 学号：________________________ 姓名：___________________ _ __ 年月日
目录 一、内容摘要 (Ⅰ) 二、正文 1. 波音公司的发展史 1.1 波音公司的成立：借势而起 (Ⅱ) 1.2波音公司的发展 1.2.1另辟蹊径 (Ⅱ) 1.2.2战争之财 (Ⅱ) 1.2.3紧跟时局 (Ⅱ) 1.2.4全面发展 (Ⅲ) 2. 波音成功的原因 (Ⅲ) 2.1企业战略 2.1.1什么是企业战略 (Ⅲ) 2.1.2战略管理过程 (Ⅳ) .确定使命和目标 (Ⅳ) .战略分析 (Ⅳ) .战略选择 (Ⅳ) .战略实施 (Ⅳ) 2.1.3波音在大方向上所选择的企业战略 (Ⅳ) .军民融合发展略 (Ⅴ) .减员增效 (Ⅴ) .政治公关活动 (Ⅴ) 2.2项目管理 (Ⅴ) 2.3生产运作 (Ⅴ) 2.3.1生产运作的总体策略 (Ⅴ) 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 (Ⅴ) 2.4促销策略 2.4.1采用租凭式 (Ⅵ) 2.4.2 行销方法灵活多样 (Ⅵ) 2.4.3 与全球供应商成为合作伙伴 (Ⅵ) 2.4.4 售后服务 (Ⅵ) 3. 波音今日的成绩 (Ⅶ) 4. 波音的成功给我们的启示 (Ⅶ) 三、参考文献 (Ⅶ) 四、致谢 (Ⅷ)
内容摘要 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标、总体战略、经营战略和职能策略。生产运作过程决定了企业提供的产品和服务的成本、质量、多样性、交付的时间和对环境的影响，营销策略可以直接激发客户购买欲望，对企业竞争力有直接的影响。通过现代生产运作管理及企业营销的学习，结合波音公司的企业战略案例来具体探讨下企业的战略管理过程、项目管理及企业营销策略的问题。 波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。全球航空航天业的领袖公司，也是世界上最大的民用和军用飞机制造商。此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。作为美国国家航空航天局的主要服务提供商，波音公司运营着航天飞机和国际空间站。波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务，其客户分布在全球90多个国家。就销售额而言，波音公司是美国最大的出口商之一。公司下设两个业务部门：波音民用飞机集团和波音综合防御系统集团，在美国境内及全球70个国家共有员工160000多名。 关键词： 波音战略管理航天营销策略 I
《市场营销》波音公司案例分析 Q1:波音为什么非常注重中国各级政府建立良好关系？ A1：首先，波音公司作为组织市场中的生产者市场，在组织市场中扮演着重要的角色。而政府作为非营利组织之一，服务于国家和社会。波音公司作为世界最大的航天公司，不仅是全球最大的民用飞机和军用飞机制造商，也是全球最大的飞机出口商之一。而组织市场的主要产业包括工业，运输业，通信业，公共事业等等，波音公司主导航天事业，之间贯穿以上提到的产业类型。所以对于政府来说很重要。 所以，波音公司很注重于中国各级政府建立良好关系。原因之一，从宏观来看，组织市场需要供需双方关系密切。购买者需要源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路。波音作为供应商，应该经常与买方沟通，详细了解其需求并进最大努力予以满足。中国作为正在崛起的新型工业化国家，在航天事业蓬勃发展的今天，对航天产品的需求非常大，满足产品（PRODUCT）需求；而且注重和中国各级政府建立良好关系，也能够更好更宽的拓展市场渠道（PLACE）：再次，建立良好关系也能够对波音公司在中国市场做更好的，多层次的市场促销政策（PROMOTION），波音公司作为世界最大的航天公司，在航天领域制造利润最大化程度因该比较高，所以相对其他航天公司有价格优势（PRICE）。原因之二，从微观来看，波音公司认为中国市场有良好的投资环境（环境因素）。说明波音对中国经济前景看好，扶持甚至增强中国航天产业的发展；波音有自己的战略目标（组织因素），他们需要大数量的输出产品获得盈利，并且会产生派生需求等，通过和中国各级政府建立良好关系可以帮助波音了解中国该产业的采购程序，可以正确认识中国对该产业产品的评价标准，可以有效避免政府对于该产业的政策限制等。其他方面，波音公司的自身价值足够吸引中国政府与之长期合作，良好的合作关系可以互惠互利。 Q2：飞机购买决策过程中的购买决策参与者有哪些？ A2：航空公司，参与飞机运行过程中的乘客，中国民用航空总局，中国人民解放军空军，中国人民共和国财政部，各级金融机构。 Q3：阐述飞机购买行为的影响因素？波音公司如何利用这些因素以提高营销活动效益？ A3：影响飞机购买行为的因素分为环境因素、组织因素、人际因素和个人因素。 1、环境因素可以理解为生产者无法控制的宏观环境因素，包括国家的经济前景、对航空市 场需求水平、航天技术的发展、航天产业竞争态势、该国的政治法律状况等等。 2、组织因素理解为飞机制造商的经营目标，产品购买程序，企业组织结构，企业内部和外 部市场制度等等。 3、人际因素解释为应当了解购买者在购买决策中扮演何种角色，相互之间的关系等，以便 利用这些因素促成交易。 4、个人因素指生产者用户内部参与购买过程的有关人员的年龄、教育、个性、偏好、风险 意识等对购买行为的影响。其中也要特别关注文化因素。 提高营销活动效益的方法： 1.、了解中国航空市场需求水平，帮助中国航天技术的发展。 2、有效贯穿企业理念，使中国用户认同理念，认清市场制度。 3、与各个购买决策参与者和消费者在一定程度，一定层次上达成共识。 4、传播企业文化。
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。