关于法国家乐福公司在中国成功关键因素的分析
作者：wanjun2008
【摘要】：
通过对成功关键因素等相关理论的分析，找出法国家乐福公司在中国取得成功的关键因素，充分分析其优势所在。法国家乐福公司在中国的经营取得了举世瞩目的成功，这其中的关键因素有很多，最关键的因素主要有以下四点：1、在中国近乎彻底的本土化；2、通过点面结合的扩张与布局，突出连锁经营优势；3、开发出众多物廉价美的自有品牌商品；4、运用计算机网络技术，打造信息化运营管理企业等。本文将主要就法国家乐福公司在中国取得成功的最关键的四点因素进行研究分析。
【关键词】：成功关键因素、本土化、自有品牌
【正文】：
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，现拥有11000多家营运零售单位，员工总数超过43万人，业务范围遍及世界30多个国家和地区，其2008年营业收入达到1291亿3千万美元，利润达到18亿6千万美元，在2009美国《财富》杂志公布的《2008年全球500强企业》中排名第25位。法国家乐福公司于1994年进入中国，至2010年3月底共在中国45个大中城市，开设分店152家。2009年在中国的营业收入达到了366亿多元人民币，同比2008年增长8.2%，在2009年中华全国商业信息中心公布的《2009零售业百强》名单中排名第7 。
一、成功关键因素相关理论综述
（一）成功关键因素的定义
所谓的成功关键因素（KsF）是指影响行业中企业在市场上盈利性能力的主要因素。具体的说它是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析的方法，找出关键成功的因素，可以使企业资源通过高效的整合，有效的集中并投入到一些特定的领域，从而达到提高企业核心竞争力，取得产业竞争优势的目的。
任何一个成功的企业都有某些与众不同的特点, 例如：日本丰田汽车公司的成功依赖于它掌握了先进的发动机生产技术,家乐福公司的成功依赖于它的大规模的连锁经营模式等。这些特点通常帮助企业在经营、管理、成本、创新等方面建立起了对手无法超越的优势。在一定程度上, 企业所拥有的这些特点就是企业获得成功的关键因素。
1．企业成功的关键因素的分类
企业成功的关键因素可以划分为行业成功因素和企业内部成功因素两种。
（1）基本的行业成功因素
行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于企业在行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业成功的关键因素各不相同，例如零售行业的关键成功因素就应该包括成功的店铺选址、低成本的运营、专业人才的培养等因素。因此一个企业要想获得成功, 首先必须拥有基本的行业成功因素。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的，因为行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争，即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。
（2）企业内部成功因素
顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者产品的知名度高，或者企业重视社会文化等方面的因素。这几个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是一个企业要想拥有这几个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。
（二）零售企业的成功关键因素
不同的行业与企业，具有不同的成功关键因素。零售企业的成功关键因素普遍具有以下几点：
1．本土化
本土化的运营管理可以让零售企业的经营更贴近于百姓，更容易与当地的生活方式、社会文化、消费习惯相融合。如果企业要在当地市场立足，首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地留下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。本土化是零售企业所要走的一条必经之路，不论从任何方面来看，它都有利于降低成本与增加利润，并为当地经济的繁荣起到一定的作用，创造多赢的局面。
2．扩大经营规模
扩大经营规模是零售企业竞争的重要手段，随着市场竞争日趋激烈，低价竞争已无法避免。因此如何降低采购成本，便成为其首要解决的问题，而累积采购能力、以量制价是最佳的策略，为达到这个目的，就必须快速开发新店或采取购并等策略以达到经营规模，提升采购能力，以便提高与供货商之间的谈判筹码，压低采购成本，使商品更便宜、更具有竞争力。
3．降低成本
低价是零售企业的生存法宝，不论是沃尔尔的“天天低价”，还是家乐福的“天天平价”等，这些都是利用促销活动来吸引人气。可是在这些低价平价的背后所包含的真正意义是如何降低企业成本，将其利润给予顾客，只有这样企业才有可能持续经营下去。
4．发展自有品牌商品
在市场已处于高度竞争的态势下，零售企业发展自有品牌战略显的越来越为重要。因为这项策略最能够让消费者享受到高品质、低价位的利益，重点是本土厂商也能从中获利。委托知名厂商代工再贴上自有品牌，除了品质有保障外，售价也可以便宜15%至20%，对消费者最有利。何况自有品牌商品竞争力强，可以照顾到基本毛利，所以对零售企业来说发展自有品牌战略具有重要意义。
5．培训专业人才
对于零售企业而言，加大对人员培训的投入比其他投入显得更为重要，因为这种投入的潜在收益十分巨大。除了可以提高人员素质和改善服务质量以外，对人员实施系统的、专业的培训有助于提高零售企业的核心竞争力和规范化经营程度，并为企业的可持续发展提供必要的人才保证。
二、法国家乐福公司成功的关键因素
2003年7月6日，前家乐福中国区CEO施荣乐在新疆考察时，有记者问他：“家乐福在各地靠什么获取成功？”他回答记者时说：“根据我本人十年来的经验，在中国要获取成功,我总结出三条：1、是在哪个城市投资就要找一家这个地区或城市最优秀的合作伙伴；2、是选卖场地址要百分之百是最好的位置3公里半径内人口必须达20 万人，同时消费者乘坐各种交通工具均能10 分钟到达卖场；3、是选择店长无论国籍一定要选好，因为选最合适的人才能担起最大的责任。此外还有一条非常重要的经验就是本土化。家乐福的特点是非集中化的民主管理，所到之处开设的卖场都必须融入当地的意识形态、文化、习俗等，也就是说在新疆开店让消费者感觉这就是一家本地的大型超市,使消费者具有亲切感。”
（一）学会做“中国”企业
家乐福公司自从进入中国以来，紧扣本土化发展战略，通过十几年来发展，逐渐由一个外资企业蜕变成为一个地道的中国“本土”企业，“本土”文化附着在整个企业的各个方面，从人员到商品再到企业品牌文化，这种“本土”化的蜕变使它在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的竞争优势，从而为它在中国的成功打下了坚实的基础。家乐福公司又是如何做到的呢？
1．在人力资源方面
2008年4月22日新华社北京站记者王优玲就当时国内部分群众抵制到家乐福购买商品一事采访了商务部有关司局负责人。该负责人说：“家乐福1995年进入中国市场，目前在华雇用4万多名员工，占全部员工的99%，年销售额近300亿元人民币，所销产品95%由中国制造。
家乐福招聘都在本地招聘，也就是说什么地方开店就在什么地方进行招聘，一般来说不会跨地区招聘，这正是家乐福本土化经营策略的体现。以家乐福北京中关村店为例，全店员工500多人，除店长是法国人以外，其它都是国人。家乐福之所以这么做，是因为当地员
工更了解当地的风俗、习惯、对政治、经济、文化有着更为深刻的理解，所以家乐福才能更顺利地了解并进入当地市场，更快的融入当地人的生活。随着在它当地的经营逐步成熟，这一比率还在不断攀升。人力资源的本土化是家乐福公司在中国本土化战略的基础，没有它就不可能实施本土化战略。
2．在商品结构方面
零售业是直接面对消费者服务的流通行业，它向消费者提供日常所需的众多商品，那么零售企业必须对当地的消费习惯、风俗进行深入了解，提供符合当地消费者需求的商品。
家乐福在不同地区实施当地采购策略，以家乐福在成都店为例，分店内销售的95%的商品来自中国和当地。而且家乐福在上海设立了全球采购中心，在深圳、广州、成都等十个城市建立了区域性全球采购中心，目的就是为了提供适合各地顾客消费习惯的商品，同时还可以节约采购运输成本，实现低价营销策略。到2006年，家乐福在中国共采购了590亿人民币的商品，而且还在不断扩大在中国的采购范围和加大采购力度。在重庆的分店你可以看到有麻辣酱卖，在广州的分店你可以看到有河粉在出售，从这一方面看，家乐福在各地的分店与当地的零售企业已经没有什么区别了。
3．在品牌文化方面
波特教授认为“竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施”。一语道破了品牌文化对企业的重要性。家乐福公司非常重视企业的品牌文化建设，我们可以从Carrefour公司进入中国后采用了充满温馨的中文名“家乐福”及“开心购物家乐福”、”一站式购物”等经营理念中，可以看出他们对中国文化进行了多么深入的研究和斟酌。事实证明了它更能得到中国顾客厚爱与青睐，它很好的把公司品牌文化与中国传统文化相融合，形成了极富竞争优势的品牌文化，这为它在中国经营带来了巨大的收益。
（二）“点与面”的经营
家乐福公司依靠自身在资金、管理等方面优势，通过在各地成功开设超大规模的卖场，形成规模优势，加快进入当地市场并逐步扩大在当地市场的影响力，从而获得竞争优势。影响连锁零售企业成败的关键因素就是选址，因为影响零售企业的其他因素例如：人员、商品结构等都是可以调整的。以家乐福的开店选址策略来讲：
首先家乐福对于开店城市的选择有着非常苛刻的条件，这些城市或地区必须具备有以下几个基本条件，一、当地的GDP需要达到人民币600亿元左右，城市常住人口在120万人以上，除此之外还对当地的人均可支配收入及社会消费品零售总额也有一定的要求；二、投资开店的城市都是一些零售业相对比较薄弱的地区，例如云南的昆明、海南的海口等城市；
三、当地的大型连锁超市相对较少；四、当地的商业地价相对其它城市而言更加便宜，以便减少前期投资压力；五、一般要求店址在离市中心较近的公路附近的十字路口，从而方便顾客乘坐各种交通工具前来购物。
其次家乐福会在当地第一家店成功营业后的8-24月内连续开设1-2门店来加速抢占市场，以上海家乐福为例，上世纪90年代初期以来，上海的社会经济得到了跨越式发展，人们的经济收入持续提高，对消费需求也越来越高，家乐福公司意识到这个巨大的潜在市场，于1996年在上海开设第一家卖场，并获得的空前的成功，在此后的十几年时间里，家乐福共在上海开设分店19家（截至到2010年4月），以平均每年开设1-2家的速度来抢占上海市场。如果此时你身在上海市区的某个地方，你都可以很快的在附近找到一家离你最近的家乐福超市，按照消费者心理分析报告，我们知道消费者往往都乐意去最近一家的超市，哪怕这家超市的商品会比其它的贵一点。像在上海这样生活节奏较快的都市，人们往往没有多余的时间去对商品价格进行比较，也不会花多余的时间去另一家超市。家乐福公司就是掌握了消费者这样的心理，从而赢得的顾客。这也使家乐福在上海获得了其它外资零售企业无法比拟的竞争优势。
最后我们通过从家乐福中国官网了解到它在中国各城市的店铺分布情况以及对它的成功事例分析，可以确定它们之间存在一个共通的市场条件，无论是在长江上游的重庆，还是在长江下游的上海，家乐福都是以压倒性的优势战胜本地的同类零售企业，夺得该城市或地区的销售排名的前几位。
如果我们在中国地图上用点来标注家乐福进入的45个城市，我们会发现它在中国的战略布局，已经由点逐渐转变成为面，形成了一张点面结合的“网”，这张“网”就是它连锁式经营在中国的成果，它为家乐福在中国的成功经营奠定了坚实的基础。
北区中区东区华南西南
城市门店数城市门店数城市门店数城市门店数城市门店数
济南1 洛阳1 上海19 广州5 成都7
青岛3 武汉7 淮南1 东莞4 重庆6
沈阳8 郑州3 南京4 珠海1 南充1
牡丹江1 株洲1 绍兴1 深圳8 昆明5
哈尔滨5 长沙3 宁波3 佛山1
大连2 焦作1 马鞍山1 海口2
长春3 南通1 福州2
鞍山1 无锡6 厦门1
西安1 徐州1 莆田1
乌鲁木齐3 杭州2
北京15 常州1
天津5 合肥3
蚌埠1
盐城1
苏州5
（三）物廉价美的自有品牌商品
1．家乐福自有品牌概述
按照家乐福中国官网的解释，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工，以及到经销全过程控制的产品，由家乐福自己所严格挑选出来的供应商生产，再贴上有家乐福品牌的商品。家乐福从1986年开发出第一个自有品牌开始，不断创新开发出新的产品来满足消费者的需求。到2007年2月为止，家乐福在中国市场推出的自有品牌产品涉及到食品、杂货、日用品和服装4大类，共1500多种，随着自有品牌逐步被消费者认同，自有品牌商品品类也在不断扩大。
为什么家乐福要不遗余力的开发自有品牌商品呢？这是因为它可以为家乐福带来更多利润，并摆脱了供应商的牵制，提高与供应商的谈判筹码，同是还可以使商品品类更加多样化，并且有利于吸引消费者惠顾，增强他们对家乐福的忠诚度，最重要的是自有品牌还能成为家乐福实现竞争差异化的工具和获取竞争优势的源泉。我们以家乐福的自有品牌商品“欧蕴”毛巾为例：一条普通品质的毛巾售价在3.5元左右，而与其品质相同的“欧蕴”毛巾售价在2.8元左右，比它低20%。对于消费者来讲像毛巾这一类的低值易耗商品每天都必须使用，质量要求相对不高，同质产品价格当然是最便宜最好，况且家乐福是大型连锁企业，在品牌心理作用下，消费者更倾向于选择家乐福的自有品牌。
那又是什么使家乐福的自有品牌商品在确保质量的前提下，价格比同类更低的呢？这就要从家乐福对自有品牌的开发和日常销售管理讲起。
2．家乐福自有品牌的开发
（1）品类的选择：家乐福对品类的选择十分谨慎，目前家乐福的自有品牌有食品、杂货、日用品和服装4大类，之所以这样选择首先是因为这些品类商品消费者经常需要使用，其次是价格较区域性或全国性商品来讲，具有一定的价格空间，最后它们有一定的吸引力能影响消费者的品牌忠诚度。
（2）品牌的选择：家乐福的自有品牌不论是原有品牌“家乐福”，还是新创品牌“绿精灵”大多数都选择单一品牌策略，例如：“欧蕴”品牌只专用于内衣、毛巾等纺织类用品；“绿精灵”品牌只专用于洗水液、洗洁精等清洁类用品。当消费者看到“欧蕴”品牌商品促
销时，就知道是纺织类用品在促销，而且在纺织用品的包装上都会注明“欧蕴”商标是乐福股份有限公司注册商标，由浙江某某有限公司在许可下贴牌生产，并且只能在家乐福连锁超市中使用。
（3）定价的选择：家乐福的自有品牌商品价格一般跟据商品品牌意识强弱制定。例如纸巾、洗发水等这类品牌意识较强的商品，一般自有品牌都较其它品牌商品价格低20%左右，其价格差异程度与知名品牌的强势程度成正比；而对一些例如：洗碗布等没有知名品牌的品类商品而言，自有品牌也就成为强势品牌，价格往往较高且很少降低促销。
（4）生产厂家的选择：家乐福对生产厂家的选择较为苛刻，因为生产厂家的选择是家乐福自有品牌商品质量和价格的最根本保证，它关系到自有品牌开发的成败。家乐福一般选择一些中小型生产厂家为它生产自有品牌商品，因为家乐福认为中小型生产厂家有着较为稳定的质量保证，容易沟通和操作，能供应的品类较为齐全，且具有一定生产能力和价格优势。
3．自有品牌的销售管理
自有品牌在进入卖场后的陈列、促销、推广和质量控制等管理也十分重要，它也决定着自有品牌成败。首先家乐福利用它的分店对自有品牌商品进行多样化的特色陈列，把自有品牌商品与知名品牌进行捆绑销售，使用特殊的货架与吊牌提示，从而使吸引顾客的视线和注意力。其次与供应商合作，对自有品牌商品进行联合推广和促销。家乐福在推广其自有品牌时会使用多种手段，例如店内快讯、商品信息介绍等，并结合一些例如特价商品促销单页等促销手段。这样一来往往能有效的鼓励顾客尝试，从而建立起顾客忠程度。最后家乐福通过严格的产品质量控制体系，对自有品牌商品质量实施监控。高质低价是零售业竞争的关键，家乐福自由品牌商品对顾客宣称的便是“高质低价”。为此家乐福不仅在选择合作伙伴时慎之又慎，对供应商生产的各个环节也要进行严格地监控。在产品上市前，家乐福要通过第三方实验室对产品质量实施检测。
不是所有的零售企业都适合推出自有品牌商品的，零售企业要推出自有品牌商品，必须要具备最基本的两个前提条件，首先是要具备规模效应，自有品牌与零售企业门店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌就不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格等方面的优势；其次是消费者对零售企业品牌的认可也是自有品牌达到理想销售效果的关键。家乐福的自有品牌开发之所以能获得成功，就在于它具备了上述两个基本前提条件。
（四）用信息化铸就企业软实力
随着信息化技术的突飞猛进和广泛应用，使现代零售业不再是单纯意义的传统行业，在某种意义上已演变成为一个新兴的高科技行业。企业信息化管理系统的发展和完善，已成为未来竞争中零售企业成败的关键。
家乐福在发展中十分注重借助信息化的手段，因为像家乐福这样的超级零售企业，不可能靠简单的手段去管理庞大的分支机构和几万种商品，它必须要借助先进的计算机信息技术来进行管理，否则那将是无法想像的困难。目前家乐福在中国的信息化系统有P4、POS、QR、EDI系统等。这些信息化系统为它在中国的成功提供重要的保障。
1．信息化的建立
家乐福在信息化方面的投入大量的人力、财力和物力，经过二十多年的发展，初步建立了以P4系统为主，POS、QR、EDI系统为辅的信息化平台。我们以P4系统为例：家乐福在中国把P4和POS 系统结合，使公司能更准确地掌握各分店的进销存货管道。P4 系统是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环，把各分店IT实施集中化管理、数据控制与进出货管理等功能，更是掌管物流营运的枢纽。
2．用信息化管理供应商
在中国，家乐福实施了供应商管理库存示范计划（VMI：V ender Management Inventory）。VMI 是QR 系统的一种重要物流运作模式，也是QR 走向高级阶段的重要标志。VMI 的核心思想在于零售企业放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售企业提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI大幅提高了家乐福的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低了它与供应商之因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。另外家乐福与供应商之间还采用EDI 系统进行联系，目的在于使交易资料透明化，双方各自利用其信息平台，可以清楚了解进销货、到货状况及应收、应付明细款项等信息。家乐福信息化系统不仅使公司的运营效率倍增、节约人力资源，更引导供应商与门店及物流中心全面信息化，使整个供应链循环能够在最短的时间内达到最大的效率，目前有2/3 的供应商配合使用家乐福这套EDI 系统，最终达到双赢的目的。
以商品物流配送为例：家乐福经营商品达数万种之多，要将商品配送至全国142分店显然非常费时、费力，为解决这些配送问题，他们主要采用二种方式：
（1）供应商直送：订单在公司的系统生成后，以EDI 方式传送给供应商，供应商再将商品直接送至各分店，再由各分店验收。在中国内地市场，家乐福在引进QR 系统后，经过慎重挑选，最先选择了作为供应商的雀巢公司，在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与购买数量。家乐福除了配置一套可行的VMI 运作模式及系统之外，还要依据自订的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体目标（）。
（2）配送至物流中心。各分店将订单传送至供应商、区域物流中心，然后由供应商再将商品送至物流中心。此方法可节约供应商的配送时间及人力，供应商只需把各分店订单上的商品一次配送至物流中心，不需分别为各分店配送而南北奔波，最后只需经由物流中心的车辆，将商品送达至各分店。
3．信息化管理分店
家乐福的信息系统在店内管理中发挥着11 大功能，即订单管理、收货、价格变动、、
库存调整、盘点、查询等。总部信息中心与分店的联系包括了POS系统、订货及验收系统。POS 系统可以自动统计各部门的商品进货数量、时段销售、退货数量、滞销商品、库存量、营业额、毛利率及来客数，而这些统计数据都提供给门店作为分析参考用，便于管理商品及消费情报。订货及验收系统包括订货及验收功能，订单生成后会自动产生货单编号，并传送给订单后勤单位，再由后勤单位汇总传送给厂商及物流中心；商品到店时验收部门再以订单上的编号进行验收，完成收货的程序。另外家乐福在日常管理中的一个难题，就是面对大量的商品、大量的交易数据都要及时处理，同时又因为人工处理的不及时、误差等，使决策层不能掌握准确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用POS系统后，通过软件的开放接口，将POS 机数据及时处理并传递到软件系统中，不论有多少商品、当天有多少交易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数据的分析就可以轻松得到，真正做到了及时、准确，为家乐福的决策层及时提供了准确的数据，为企业的良好经营发挥了重要作用。家乐福的POS系统，只需要期初设置好每个门店的报表公式和合并报表的流程，可以说只要当月工作结束，门店的报表和公司的合并报表就可以及时出具，而且数据准确，这对企业减少人力成本、及时调整经营思路、降低经营风险都有着不可估量的作用。
家乐福的信息化系统还应用于对顾客的管理。家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的排面、促销等行为。所有这些，都使家乐福在竞争中优于其他对手，从而获得竞争优势。
三、它山之石，可以攻玉
我国零售企业大多数都属于地方性或地区性的企业，它们受到自身各方面条件的限制，很难成为全国性的企业，更别说是走出国门成为跨国企业了。如何在竞争激烈的零售业中逐步发展壮大自己呢？家乐福公司在中国取得成功的经验就非常值得我们学习与借鉴，我国零售企业必须努力提高企业竞争力，并在竞争中学习对手，在挑战中区别于对手，结合自身优势，走可持续发展的道路。
（一）结合企业自身特点及优势，走规模化的经营发展道路
规模化、集团化已经成为世界零售业发展的必然趋势。我国零售企业大多数都为中小型企业，它们受到人员素质普遍不高，缺乏丰富的管理经验等方面的限制，在竞争日益激烈的零售业市场显的举步维艰，很难得到较好的发展。规模化经营、集团化管理是家乐福公司的企业核心竞争力之一，这也应该成为我国零售企业今后发展的方向。我国零售企业应结合自身的特点及优势，大力采用连锁经营的发展模式，扩大企业规模，增强企业自身的核心竞争力。主要方式有通过产权置换、收购股权、股权重组，进行跨区域、跨行业、跨所有制形式的兼并重组，实现社会资源的优化配置与企业资源有效的整合，走规模化、集团化的经营发展道路，真正做到全国连锁企业乃至国际连锁企业。
（二）加大对科学技术的投入，努力提高组织管理的信息化水平
信息化程度提高也是今天零售企业发展到如此大规模的一个核心因素。计算机技术的快速发展为零售业大规模发展提供了前提，也使零售业成为科技含量很高的行业。我国零售企
业必须加大对科学技术的投入，并大量应用现代信息技术和计算机技术，大力开发与运用符合自身特点的ERP系统并建立数据交换信息平台，因为它可以极大地提高企业的组织管理效率,降低企业的经营成本和交易费用，增强企业的竞争力。
（三）大力发展自有品牌战略
自有品牌战略是外资零售企业为了突出自身形象、维护竞争地位、充分利用自身的无形资产而采取的一种差异化竞争策略。我国零售企业通过发展自有品牌战略可以拥获得流通产生的利润之外，还可以获得品牌提升所产生的额外利益；达到重新分配市场份额与重新分配利润的目的。通过利润重新分配，全面改善企业利润环境，达到可持续发展以及良性循环的目的。
结束语：
家乐福公司在中国成功经营的事实告诉我们，国内零售企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在规模化连锁经营、企业信息化建设、自有品牌商品创新等零售企业成功关键因素方面狠下工夫。只有这样企业才能得到长足的持续发展，才能向具有国际竞争力的大型连锁零售企业方向迈进。
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沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
案例全球化采购的实施沃尔玛公司的实践 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
案例全球化采购的实施——沃尔玛公司的实践 沃尔玛公司被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹的产生是和沃尔玛的全球化采购战略分不开的。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛迅速的利用信息技术整合优势资源的全球化采购战略的基础之上。 在沃尔玛的全球采购战略中最重要的一环就是它的配送管理。70年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成： （1）高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛 的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。 （2）迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟 的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速的输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
（3）先进的卫星通讯网络。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的 卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商。就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚的知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
家乐福在日本失败分析 市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败： 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。 家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。 日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。 让学习领舞国际营销 据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土
一、公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、企业的远景与使命 （一）企业的远景 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给 ·我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。 ·我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。 ·我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 ·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。 ·我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作 ·全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 （二）企业使命 我们有爱心。我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。欢迎顾客光临并满足他们的需求。 我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。 家乐福的价值观：
最新资料，WORD文档，可下载编辑！ 沃尔玛全球采购模式 沃尔玛全球采购 【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？ 沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。 提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。 沃尔玛供应链管理分析 优势 ●采购网络布局合理。
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
《企业战略管理》综合训练报告书 年级专业：10财务管理（投资学） 姓名：林华政学号：1002062107 公司名称：沃尔玛 目录 内容页码PEST analysis 4-7 Five forces analysis 7-13 Strategic group map analysis 14-15 Resources, capability and sustainable competitive 15-22 advantage SWOT analysis 22-25 指导教师：陈青兰 提交时间：2013年4月24日
一、沃尔玛（Wal-Mart）简介 已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了
超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国经营业态 沃尔玛购物广场在中国 1988年3月1日，第一家沃尔玛购物 广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活 鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。 在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店 秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。 随着中国经济的蓬勃发展，沃尔玛也正加快其发展的步伐，以便更好地服务顾客。 山姆会员店在中国
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析 家乐福在日本的退败 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
浅谈跨国公司的本土化策略 随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。 一、国外公司大量进入中国 随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资 环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。到了2002年，已经达到33．4％。也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。 二、国外公司本土化的原因 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种 消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大
电子商务视角下连锁超市市场营销策略——以“家乐福”为例 摘要：21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。随着电子商务的迅速发展，零售行业的竞争也有越来越激烈的趋势，内部竞争导致了超市的经营困难。尤其是连锁超市在竞争中面临了一些新的挑战。事实证明，连锁超市走上电子商务之路是获得可持续发展的必经之路。家乐福曾经被誉为零售业的“黄埔军校”，也需要顺应电子商务潮流转变市场营销策略。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，意在起到抛砖引玉之用。 关键词：电子商务连锁超市家乐福 21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。许多连锁超市通过及时了解市场的发展趋势，并且顺应电子商务发展趋势，对超市的营销策略进行了及时的调整，使得超市在电子商务迅速发展的背景下能够不断的发展和壮大。但也有部分超市，由于对市场的反应较为迟缓，不注重电子商务业务的发展，造成了其在电子商务方面的缓慢性，经营业绩出现下滑。事实证明，当今时代背景下，电子商务的发展是大趋势，因此基于电子商务视角下研究研究连锁超市市场营销策略意义重大。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，希望能为其他连锁超市实现电子商务营销提供一些借鉴和参考。 一、SWOT营销理论概述 SWTO分析法的应用相当广泛，是一种通过全面考察企业面临的一系列因素，从而选择最佳营销策略的方法。正确应用SWOT分析法，可以使企业辩证、全面地看待自己拥有的优势，具备的劣势，并了解企业所面临的机会与挑战，对企业制定长远发展规划具有广泛而深远的意义。SWTO分析法的主要内容包括以下几点：
家乐福市场营销策略分析 目录 一、家乐福简介 (1) 二、家乐福市场营销环境分析 (1) （一）、宏观环境分析 (1) （二）、微观环境分析 (2) 三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 (4) 四、家乐福消费者的消费行为分析 (6)
一、家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、家乐福市场营销环境分析 （一）宏观环境分析 1、经济环境分析 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。 随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。 我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2、政治法律环境分析 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 事件回放： 1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？
1）产品方面（product） 家乐福 家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。 沃尔玛： 通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。 作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。 2）价格方面（price） 家乐福： 比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。 沃尔玛： 天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛
. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
浅析沃尔玛的全球化战略 团牛品 摘要:全球化战略是目前跨国公司经营的最高形式，但是一般是用于分析制造业跨国公司的战略选择。受制于大型零售的行业属性，过去对它们的战略分析大多集中在成本和物流方面，笔者从企业文化，供应商，政府关系，物流，区位选择和门店数量等方面提炼全球化战略的特质，通过对比沃尔玛和家乐福在中国市场的经营对比剥析沃尔玛的全球化战略。 关键词:全球化战略;统一性;规模经济;政治关联 第一部分:沃尔玛与家乐福中国市场经营对比 企业文化:相对于家乐福没有自己清晰明确的标签，沃尔玛天天低价似乎大家更为熟悉。 早期家乐福在中国的成功被更多的归结为本土化的成功，对法语十字路口的音译家乐福符合中国传统文化的偏好，但家乐福没有围绕打造这一个标签。沃尔玛一直沿用压缩采购物流成本做到天天低价的标签。 供应商:在与供应商的关系方面，家乐福60%的利润来自供应商，即供应商销售收入的40%以上用于支付在家乐福的各种费用。反观沃尔玛，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者，它在美国的做法为:只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。 受制于大型零售的行业属性，传统的分析需要作一定的协调。由于沃尔玛和家乐福不会将供应商提供的商品在销售前进 行在加工生产，区别于垂直一体化生产中的供应商，我选择将沃尔玛和家乐福的供应商作为他们的子公司来理解。
政府关系:家乐福和中国政府的关系因为初期糟糕的印象以及之后的表现一直不太好。 反观沃尔玛在中国市场的扩张一直严格遵守着中国政府的相关规定，从不越雷池一步，这也是05年之前沃尔玛在中国的门店数量远远落后于家乐福的一大原因。 近年，沃尔玛与中国科技部下属的中国21世纪议程管理中心签署备忘录，这将为企业与政府在可持续发展方面建立互惠互利的伙伴关系提供典范。同时，沃尔玛还将把可持续发展延伸到顾客和供应商，并与非政府组织建立伙伴关系，努力实现多方利益的共赢。 沃尔玛通过迎合中国政府的相关政策进一步增强了自己与中国政府的关联度，而具有强的政治关联度对企业进行投资是有利的。 物流:在物流配送的建设方面:沃尔玛和家乐福重要区别是在分区上的，分别是7个和4个。 在物流信息的建设方面:沃尔玛从20世纪70年代开始就为信息系统的建设投入了大量的资本。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，能够近乎实时地对分布在世界各地的分店和供应商进行连接并下达实时指令。 区位选择与门店数量 由上图可以看出沃尔玛在中国市场近年来呈现明显的上升趋势，而家乐福显得相对乏力。 可以说家乐福已经失去了进入中国市场早期对沃尔玛的领先地位。并且根据早期的一图: 排除家乐福首先进入上海而沃尔玛首先进入深圳的因素，也不难看出家乐福在早期相对于沃尔玛是占领了更多的一线市场。关于沃尔玛现在翻身的分析会在第三部分。