一、数据运营
1、目的
通过对运营数据进行分析，帮助我们进一步对用户进行差分运营。
2、核心
1、拆分工作项
运营是一个包含了诸多琐碎事项的工作，运营人员要会拆分自己的工作项，并根据不同工作项的特点有针对地对特定的运营数据进行分析，才能事半功倍。
那么怎么拆分工作项呢？可以按照面对的用户群体分解，通常与用户分级联系在一起，将工作拆分成面向所有普通用户、面向活跃用户、面向付费用户等等。也可以按照项目将自己的工作进行拆分。还可以按照时间顺序确定不同阶段的目标，根据自己的目标来拆分工作项。
2、建立指标体系
拆分完工作项后，针对每一个工作项有不同的指标，我们要根据工作项的特点进一步拆分和细化运营数据指标，然后通过对每一个指标的分析来判断运营问题并不断优化运营方案。
拆分的维度可以按照数据的包含结构，也可以按照每一个工作项包含的子项进行拆分。
以用户运营为例，用户运营包含了用户的拉新、促活、留存、付费转化等方面。而就拉新来说，关键的指标有注册用户的规模、增长速度；渠道质量——注册渠道有哪些，渠道的注册转化率如何；注册流程质量——完成注册的用户数、注册流程中用户蹦失节点统计；注册用户行为追踪——完成注册后用户的行为统计。
3、细化分析目标
细化分析目标是指根据运营目标，确定能够进行优化的数据点。这一步是为接下来的数据提取处理分析奠基的。
举个简单的例子，假如现在做完一场活动，想知道下一次举办相同或相似活动时有哪些地方可以优化，需要关心的点除了最终参与效果还有：活动推广的渠道有哪些，每一个渠道的参与路径是怎
样的，路径中的每一步参与人数有多少，转化率达到多少，等等。明确了分析目标后，就可以确定
要提取的数据点有哪些。
4、提取处理数据
在提取数据这里涉及一个数据埋点的问题，在产品设计的早期，运营人员就要规划好运营关键点，列出埋点清单提交给开发人员，以免后期运营过程中想要查看某一个数据但却没有数据记录信息。
此外，提取出来的数据要经过一系列的处理后方可进入分析阶段。
那么常见的数据处理包含哪些内容呢？
首先，对拿到的数据，我们要进行数据清洗——对数据里的重复项、缺失项、矛盾项以及异常的波峰或者波谷进行处理的过程。对于重复项去重的方法有很多，在此就不做赘述。缺失数据最常见的处理方法是用平均数值填补，这个平均可以是所有数据的算术平均值，也可以是一段时间内的平均值等。而矛盾项指的是错误的数据，如原本应该都是1位的数字，提取到的数据中却出现了不是一位的数字、姓名的字段里出现了邮箱等等，这个时候要检查是数据提取时出现的错误还是数据录入时的错误，如果是提取时的错误并且错误对结果分析的影响较大时，应该及时反馈给相关负责人。
采集到的数据要尤其注意波峰和波谷，因为这往往是问题分析的关键所在。一般来说数据产生波峰或波谷的原因有获得了额外的推广机会、系统出现了故障、统计有bug等等。
其次要对数据做进一步的加工。因为提取出来的数据可能不是适合直接拿来分析的，这个时候往往就会用到一些函数和工具，比方VLOOKUP函数和数据透视表等。
经过上述的清洗、加工步骤，得到了可以用以进行初步分析的数据。针对这些数据做进一步的处理，以期进行深入的分析。
5、数据分析总结
（1）数据分析方法
常见的数据分析方法有对比分析法、结构分析法、平均分析法、权重分析法、杜邦分析法等等。
1）对比分析法
指按照不同的维度进行对比，以探寻数据的变化，发现其中蕴含的规律或启示。
对比的维度包含了：与预期目标对比、不同时间段的对比、与同行对比、与运营前的效果对比、不同用户间的对比、不同操作间的对比，等等。
接下来用一个例子讲解如何通过对不同时间段数据的对比来进行用户画像并根据用户画像做出运营策略的调整。
上边这张折线图反应的是某产品的日活跃用户数变化规律。2016年4月初到7月初其基本是成周期变化，且周期为一个星期，数据较大的点主要是在周末，因此我们可以推测这个产品的主要用户是学生。而且在6月的时候日活跃数据略有所下降，7月中旬以后数据上升且变化这与学生期末考试和放假的时间也基本吻合，进一步佐证了用户画像。
2）结构分析法
被分析总体内的各部分与总体之间的对比分析，常用结构相对指标（=(部分/总体)*100%）来表示，这个数值越大表明该部分在整体中所占权重越大，其重要性越大，对整体的影响也就越大。
3）平均分析法
反映的是一定条件下，某个指标的一般水平，多用于衡量业务的健康度。
比方说某个商品有A、B、C三个销售渠道，假如想了解这三个销售渠道谁对营收贡献最大，可以统计这三个渠道的平均销售额。这个时候要注意，平均分析法的“平均”是有前提的，它必须建立在用来计算平均值的数据是否都是有效的。比方说现在A渠道有一天的销售数据突然骤减为0，这是很反常的，这个时候要去查问题到底出在哪，如果是因为比方说那天A渠道出现了某些突发故障，那么应该剔除这个数据再计算平均值。
那是不是平均值越高说明业务越健康呢？
不一定。比方说A卖的是羽绒服，B卖的是短裙，夏季的时候A的销售均值比B低，这并不能说明A 的业务就比B的差。
平均分析法适用于双方的业务和所处的情况比较接近也即我们常说的，具有可比性时，才有意义。4）权重分析法
将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行分析评价，具体的做法是确定各个指标的
权重，然后对处理后的指标进行汇总后计算出综合评价指数。常用以对处于并列关系的子类进行
分析。
如图所示，某产品有三个推广渠道——A、B和C。这三个渠道又细分为通过购买母婴类产品的推荐转化、参加相关线下活动的转化以及来自公众平台的转化。若要衡量A、B、C三个渠道的质量如何，可以给各个细分渠道设置某个权重，定义“渠道质量”这个指标对应的公式（如：渠道质量=购买了母婴类产品后的推荐转化人数*60%+线下活动转化人数*30%+公众号转化人数*10%），通过加权求和后比较这三个渠道的质量高低。
那权重的设置依据是什么呢？一个是要根据各个细分指标的重要性，另一个来自于以往的运营结果。还是以刚刚那个产品为例，假设产品是跟母婴类相关的，那么根据以往的运营经验，通过购买了母婴类商品后的推荐引流来的用户，后续转化为活跃用户的概率更高，那么这个渠道的权重就可以相应的设高点，而通过公众号导流来的用户流失率极高，其权重就可以比较低。
5）杜邦分析法
杜邦分析法是由美国杜邦公司创造并最先采用的一种综合分析方法。利用各个指标间的内在联系，可以对自己的运营状况及效益进行综合分析评价。
如图所示，假设产品更新后最近的收入降低了，老板让分析下原因出在什么地方、可以做出哪些调整，那么我们可以将收入拆分——收入=付费人数*ARPU（每用户平均收入）。接下来对付费人数进行拆分，付费人数=活跃人数*付费渗透率。据观察，付费渗透率几乎没有变化，而活跃人数下降了，进一步细分活跃人数。活跃人数=新用户中的活跃用户+老用户中的活跃用户，倘若老用户中的活跃人数上升了，而新用户的活跃人数下降了，可以进一步将其拆分。然后分析，新用户=推广覆盖人数*转化率，在转化率基本不变的情况下，将推广渠道细分，根据数据，渠道一下降了而渠道二上升了，不断进一步拆分，直到指标不能再细分后，针对细分后的指标分析其中哪些对最终的收入影响较大，产生变化的原因是什么，是否可以通过人为的调整方案后进行改善，等等。
（2）造成数据波动的原因
常见造成数据变化的原因：时间、推广与触达、运营活动、关联特性、用户属性和构成、故障、业界趋势。
前三个就不详细展开了，这里讲下后边几个要素。所谓关联特性其实就是刚刚通过杜邦分析法拆分
出来的要素，而用户属性和构成要素是指针对不同的用户，同个产品或活动的日活、付费等数据是会发生变化的。业界趋势对运营数据的影响：举个去年很火的例子——O2O，去年O2O这个概念炒的特别火的时候，大量资本砸钱进入这个市场，在各种补贴的刺激下，用户激增，现在市场较为成熟后，用户数增长就比较平缓了。
（3）总结
分析了那么多数据，最终是要将分析后的结论汇报给老板的。那么总结的内容包含哪些呢？一般来说，要说明问题出现在什么地方，哪些地方是可以进行优化改进的。
在展示结论的时候，往往要用到图表和PPT，PPT不是本篇文章的重点内容，在此不做赘述。那么关于图表有哪些需要注意的点呢？
首先要选取合适的图表，比方说如果想看的是不同项目在总的项目中的占比情况，可以用饼图，如果想看数据的变化趋势，当项目只有几个的时候可以采用条形图或柱状图，如果数据项非常多，则可以采用折线图。
其次，图表要完整，应包含：标题、坐标轴及单位、图例（、脚注、资料来源），等等。
此外，一张图反映一个观点，且标题要直截了当说明数据反映的问题。比方说分析了某个产品用户活跃的时间段，在标题里不应该写“用户活跃时间段”，而应写出图表反映的结论——“某某时间段用户活跃度较大，某某时间段用户活跃度较小”，这样一目了然，老板也能很快地了解你这个图表所要表达的核心信息。
6、反馈及投入应用
仔细观察可以发现，以上数据分析流程实际上形成了一个闭环。总结汇报完毕，我们需要将得出的结论运用到实践中，继续观察数据的变化并不断优化我们的运营策略。
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六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、
科学史上最有名的数据分析例子 开普勒三定律 数据来源：第谷?布拉赫（,丹麦人），观察力极强的天文学家，一辈子（年）观察记录了颗行星资料，位置误差不超过°。 观测数据可以视为实验模型。 数据处理：开普勒（，德国人），身体瘦弱、近视又散光，不适合观天，但有一个非常聪明的数学头脑、坚韧的性格（甚至有些固执）和坚强的信念
（宇宙是一个和谐的整体），花了年（）研究第谷的观测数据，得到了开普勒三定律。 开普勒三定律则为唯象模型。 ．数据分析法 思想 采用数理统计方法（如回归分析、聚类分析等）或插值方法或曲线拟合方法，对已知离散数据建模。 适用范围：系统的结构性质不大清楚，无法从理论分析中得到系统的规律，也不便于类比，但有若干能表征系统规律、描述系统状态的数据可利用。 数据分析法 基础知识 （）数据也称观测值，是实验、测量、观察、调查等的结果，常以数量的形式给出； （）数据分析（）是指分析数据的技术和理论； （）数据分析的目的是把隐没在一大批看来杂乱无章的数据中的信息集中、萃取和提炼出来，以找出所研究对象的内在规律； （）作用：在实用中，它可帮助人们作判断，以采取适当行动。 （）实际问题所涉及的数据分为： ①受到随机性影响（随机现象）的数据； ②不受随机性影响（确定现象）的数据； ③难以确定性质的数据（如灰色数据）。 （）数理统计学是一门以收集和分析随机数据为内容的学科，目的是对数据所来自的总体作出判断，总体有一定的概率模型，推断的结论也往往一概率的形式表达（如产品检验合格率）。 （）探索性数据分析是在尽量少的先验假定下处理数据，以表格、摘要、图示等直观的手段，探索数据的结构及检测对于某种指定模型是否有重大偏离。它可以作为进一步分析的基础，也可以对数据作出非正式的解释。实验者常常据此扩充或修改其实验方案（作图法也该法的重要方法，如饼图、直方图、条形图、走势图或插值法、曲线（面）拟合法等）。
1 2主要内容 ·系统工程基本工作过程 ·系统分析原理及应用 3 2.1 系统工程的基本工作过程——方法论 方法和方法论在认识上是两个不同的范畴。方法是用于完成 一个既定任务的具体技术和操作；而方法论是进行研究和探索的一般途径 ，是对方法如何使用的指导。系统工程方法论是研究和探索（复杂）系统 问题的一般规律和途径。 4 2.1 系统工程方法论 最具代表性的系统工程方法论有: · 霍尔“三维结构” 5 6 7 运用SE知识，把三维结构中的七个时间阶段和七个逻辑步骤结合起来， 8 ·英国兰卡斯特大学切克兰德(P．Checkland)把霍尔系统工程方法论称为“ 硬系统”的方法论，认为用这种思路来解决社会问题和软科学问题，将遇 到很多困难。 ·系统工程面临问题的新特点：与人的因素越来越密切；与社会、政治、经 济、生态等众多复杂的因素纠缠在一起，属于非结构性问题；本身的定义 并不清楚，难以用逻辑 严谨的数学模型进行定量描述。 ·由于人们的立场、利益和价值观的不同，很难认定何谓“最优”， 因此“ 可行”、“满意”、“非劣”的概念逐渐代替了“最优”的概念。 9 10二、 切克兰德方法论
12 三、 两种方法论的比较 · 相同点：问题导向；注重程序及阶段；… · 不同点： (研究对象或应用领域、基本方法、 · 核心内容或关键点、反馈机制、…) 13 14 系统分析（SA）是在对系统问题现状及目标充分挖掘的基础上，运用建模 及预测、优化、仿真、评价等方法，对系统的有关方面进行定性与定量相 结合的分析，为决策者选择满意的系统方案提供决策依据的分析研究过程 。 15系统分析 16 ·系统工程人员不是决策者，他只是决策者的智囊， ·帮助决策者达到真正的目的并找出适当的途径。 17 ·问题：对象；偏差 ·目的及目标：目的是对S的总要求，目标是S目的具体化； ·方案：能实现S目标的各种可能途径、措施和方法； ·模型：对S的本质描述，是方案的表达形式； ·评价：投入产出等评价准则综合评价； 18 ·问题分析的关键是界定问题 ·所谓界定问题，就是把问题的实 质和范围准确地加以说明。 ·系统分析人员一般认为：如果把 一个问题说明得清清楚楚，等于 问题已经解决了一半。 19 ·把所要研究的对象理解为一个从周围环境中划分出来的整体。 ·在边界内进行分析，对这个整体起重要作用的基本要素进行分析，找出主 要矛盾，解决主要矛盾。
系统工程论文 题目系统工程方法论新发展 指导老师 专业班级 姓名 学号 2016年 11月 10 日
摘要：无论是在20世纪还是21世纪，系统工程方法论一直都是系统工程开发及其应用的重要内容，而且随着全球社会的发展和经济的进步，系统工程变得越发重要，系统工程作为组织管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，上至治国规划，下至地方建设，系统工程都能发挥它“催化剂”的作用。20世纪90年代，中国、英国科学家纷纷提出普遍系统方法论；近年来为适应社会、经济、科技及其管理的诸多新变化，面向各种具体问题的系统工程方法论及其应用成果越来越多，并将继续朝着特色化及实用化方向发展。 关键词：系统工程；新发展；矿产；公路；航天器 引言 系统工程在上个世纪中后期发展起来的一门新兴学科。它最早约产生于20世纪40年代的美国，时至今日，系统工程已经成为现代社会高速发展不可或缺的一部分。系统工程的诞生让自然科学和社会科学中有关的思想、理论和方法根据总体协调的需要联系起来，综合应用，并利用电现代子计算机，对系统的结构、要素、信息和反馈等进行分析，以达到最优规划、最优设计、最优管理和最优控制等目的。它的发展日臻特色化、具体化，是现在国家国力竞争中制胜的法宝。近年来，中国社会飞速发展，同时也涌现许多针对中国文化、社会、环境特点的系统工程方法论，并将继续朝着特色化及实用化方向发展。
1．系统工程的产生与发展 系统研究方法最先出现的是二十世纪三十年代末、四十年代初的运筹学方法（OR）。20世纪40年代，美国贝尔电话公司在设计电通信网络时, 成用了一些科学方法,按时间顺序把工作划分为规划、研究、开发、开发过程中的研究和通用工程等5个阶段,取得了良好效果。他们把这种工作方法称为系统工程。20世纪50年代末、60年代初，形成了先有古德和麦克霍尔(1957),后有霍尔(1962)290等提出的系统工程( SE )方法论。1969年霍尔提出的三维结构(逻辑维、工作维、知识维)矩阵,即系统工程形态图,为系统工程提供了一种广泛采用的方法论。在20世纪50年代中美国兰德公司提出了系统分析(SA)的方法论。1961年福雷斯特提出了系统动力学(S D):二十世纪五十年代美国麻省理工学院的福雷斯特教授熔控制理论、控制论、系统论、信息论、计算机模拟技术、管理科学及决策论等学科的知识为一体,开发了系统动力学(S Y S T E M S D Y N A M IC S),简称S D。50年代中,美国密执安大学的H.H. 古德和R.E.麦克霍尔发表了第一本以系统工程命名的专著,并子60 年代中编著了?系统工程手册?。50年代末,美国在研制北极星导弹时首先创新使用了计划协调技术(P E RT) 。60年代, 美国国家航空航天局(N A S A)在执行阿波罗登月计划中又把P E R T发展成图解协调技术(G E RT) ,并应用计算机仿真技术,确保各项试验项目按期完成。在解决各种复杂的社会技术系统和社会经济系统的最优设计和最优控制方面,系统工程也得到广泛应用,其研究领域不断扩大。60年代初中国在导弹研制过程中建
六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程
流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。
呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术：
2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训； 2.完成每次会议后布置的工作； 3.积极地参与并贡献专业知识； 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改 进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求
数据分析方法、数据处理流程实战案例 大数据时代，我们人人都逐渐开始用数据的眼光来看待每一个事情、事物。确实，数据的直观明了传达出来的信息让人一下子就能领略且毫无疑点，不过前提是数据本身的真实性和准确度要有保证。今天就来和大家分享一下关于数据分析方法、数据处理流程的实战案例，让大家对于数据分析师这个岗位的工作内容有更多的理解和认识，让可以趁机了解了解咱们平时看似轻松便捷的数据可视化的背后都是有多专业的流程在支撑着。 一、大数据思维 在2011年、2012年大数据概念火了之后，可以说这几年许多传统企业也好，互联网企业也好，都把自己的业务给大数据靠一靠，并且提的比较多的大数据思维。 那么大数据思维是怎么回事？我们来看两个例子： 案例1：输入法 首先，我们来看一下输入法的例子。 我2001年上大学，那时用的输入法比较多的是智能ABC，还有微软拼音，还有五笔。那时候的输入法比现在来说要慢的很多，许多时候输一个词都要选好几次，去选词还是调整才能把这个字打出来，效率是非常低的。 到了2002年，2003年出了一种新的输出法——紫光拼音，感觉真的很快，键盘没有按下去字就已经跳出来了。但是，后来很快发现紫光拼音输入法也有它的问题，比如当时互联网发展已经比较快了，会经常出现一些新的词汇，这些词汇在它的词库里没有的话，就很难敲出来这个词。
在2006年左右，搜狗输入法出现了。搜狗输入法基于搜狗本身是一个搜索，它积累了一些用户输入的检索词这些数据，用户用输入法时候产生的这些词的信息，将它们进行统计分析，把一些新的词汇逐步添加到词库里去，通过云的方式进行管理。 比如，去年流行一个词叫“然并卵”，这样的一个词如果用传统的方式，因为它是一个重新构造的词，在输入法是没办法通过拼音“ran bing luan”直接把它找出来的。然而，在大数据思维下那就不一样了，换句话说，我们先不知道有这么一个词汇，但是我们发现有许多人在输入了这个词汇，于是，我们可以通过统计发现最近新出现的一个高频词汇，把它加到司库里面并更新给所有人，大家在使用的时候可以直接找到这个词了。 案例2：地图 再来看一个地图的案例，在这种电脑地图、手机地图出现之前，我们都是用纸质的地图。这种地图差不多就是一年要换一版，因为许多地址可能变了，并且在纸质地图上肯定是看不出来，从一个地方到另外一个地方怎么走是最好的？中间是不是堵车？这些都是有需要有经验的各种司机才能判断出来。 在有了百度地图这样的产品就要好很多，比如：它能告诉你这条路当前是不是堵的？或者说能告诉你半个小时之后它是不是堵的？它是不是可以预测路况情况？ 此外，你去一个地方它可以给你规划另一条路线，这些就是因为它采集到许多数据。比如：大家在用百度地图的时候，有GPS地位信息，基于你这个位置的移动信息，就可以知道路的拥堵情况。另外，他可以收集到很多用户使用的情况，可以跟交管局或者其他部门来采集一些其他摄像头、地面的传感器采集的车辆的数量的数据，就可以做这样的判断了。
基于切克兰德方法论的高校图书馆占座问 题研究 孙志宇，张乐 （1.西安邮电大学经管院，陕西省西安市，710000；2. 西安邮电大学经管院，陕西省西安市，710000）摘要：如今的高校中，学生在教室、图书馆和自习室占座已经成为了一个普遍存在的现象。在这些场所往往会出现“一人多座”“人未在，书以到”的情况，让其他来上自习的人“望座兴叹”。占座问题虽小，但是对学生的学习生活影响很大，它背后也反映出了学校对教室安排和监管制度的不完善，更是当代大学生素质的一种体现。对于占座问题，每个人的态度也都不同，为此我们使用切克兰德方法论对这一普遍现象做调查，究其“占座”现象产生的原因，提出解决大学生占座问题的相关措施，希望可以尽量减少这种情况的发生。 关键词：切克兰德方法论；大学生；占座问题；管理制度 Cheklandmethod of students’occupation in the University Library reading decreased research question Applications SunZhiyuZhangLe (1.Xi`an University of Posts & Telecommunications,Shanxi,Xian,710000 2.Xi`an University of Posts & Telecommunications,Shanxi,Xian,710000) Abstract:Innowdayuniversitys,it’s become a general phenomenon that students’occupation in classroom、library and study hall.In these places,the situation of “one has more than one site”and“just the book on the desk without nobody”occurredfre quently,which affect others who want study.Although the occupation phenomenon sounds not be so graveness,it has seriously effect to the active of study,inflecting the problem of school’s classroom arrangement and regulator,furthermore,it represents student s’qualities.Everyone have different attitudes for this phenomenon,we investigate this common phenomenon by using The Chekland Method to explore itscausation,put forward some relevant steps to solve the problem,hoping to reduce it at utmost. Keyword:Chekland method、university student、occupation phenomenon、regulator 1.问题现状说明 大学生自学时间逐渐增多, 考研和对其他课程的研究导致大学生大多课余时间均以图书馆自习室学习为主。部分学生在自习室用书包、小垫占座, 便于自己学习, 有的一人拿几个垫, 为同学占座, 他们互相帮助, 结成同盟, 一人占座,以便后来的人也有座位。占座后因同学没来, 而使座位白白空着, 却不让别人坐。为此, 学生之间因占座时常发生口角和矛盾，甚至导致一些严重后果。一些没有座位的读者对管理人员抱怨, 认为图书馆工作人员管理不力。使图书馆的服务工作处于相当困难的境地。特别是学生占座问题尤为突出, 是困扰图书馆多年的老大难问题。
六西格玛案例 案例一 小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段 （1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。 （2）点胶返工成本的构成。 表1-1 点胶返工成本的构成 从表1-1可知，每月返工费用33060元。 （3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是
产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。 （4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。 （5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2） 表1-2 项目团队成员分工 （6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段 （1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。 表1-3测量系统分析的有效性
运用系统工程方法论规划大学四年生活 【摘要】通过系统工程的学习，我们明白了世间万物都有其规律可循，很多看似没有联系，看似复杂的事物也可以通过系统的分析找出其内在联系，从而让我们更好的理解、掌握事物客观规律，认清本质，最后更容易的解决问题。大学四年的生活是我们人生中最美好的时光，我们应该怎么样去度过，才能不荒废，才能更好的实现自己的价值？我们可以运用系统工程的思想和方法更好的规划自己的大学生活。 【关键词】系统思维系统分析方法论霍尔三维结构 【引言】我们是一名大学生，如果利用好大学四年的生活对我们而言是至关重要的，因为只有好好利用好这大学生涯，努力学好知识，增强自己的素质，掌握好高科技信息技术，这样才能报效国家，才能在将来信息化条件下更好的实现自己的价值，对得起党和人民赋予的历史使命。通过系统工程课程的学习，我们明白了事物都有其客观规律，我们应当用系统的眼光去看待，找出其内部联系，运用霍尔三维结构的方法来分析规划，让我们的目标更加明确，让我们的动力更加充足。 【正文】美国的成功学大师安东尼·罗宾斯曾经提出过一个成功的万能公式：成功＝明确目标＋详细计划＋马上行动＋检查修正＋坚持到底。一个目标和一份计划一定能帮助我们找到自己的发展之道。一份好的大学规划不仅能让我们避免学习的盲目性，更能为我们增添一份信心。而这份大学规划迫切需要一个相对最优的方法来制定和优化。按霍尔系统工程方法（即从时间阶段、逻辑步骤、专业知识角度论述如何解决系统工程问题）分析这个人为系统，具体过程如下： 规划阶段： （1）明确问题： 我的职业生涯规划系统的主要问题是既要满足我实现自我价值和社会价值的需要，自我价值是要有足够的能力赡养父母，保护家人，实现自己的理想，完成自己的目标。社会价值便是要时刻提醒自己是一名大学生，我们要承担起相应的责任，保家卫国，掌握好信息技术，能够在信息化条件下立足，更好的实现自己的价值。 （2）基本情况：
切克兰德方法论案例分析 2. 1 案例情景 张工升任A 公司行政部门的一把手，这一部门是一个众所周知的老大难部门。张工事先也知道当该单位的领导不容易，但还是接受了挑战。上任一个月内，张工勤于调查，了解情况，几乎与所有的人员及有关上级做了交流，收集到了很多情况。通过对了解到的情况进行消化、分析，张工形成了自己的看法。张工的主要观点是“所属的几个处业务性强，而各处的配合又很重要”、“似乎是一帮专家之间的协调和交流的困难”。张工一度有一种强烈的感觉，这一切似乎是某一处长的责任。这个有靠山的处长在与人沟通方面的确有问题。本想第一把火烧在这一处长身上，后觉得应该通盘考虑以后再做决定。这样，张工着手思考改革这个部门的方案设计。 半个月后，张工拿出了改革方案，并把这一方案交给一个小组进行评价与讨论。讨论的内容有：①方案设计的科学性；②方案的可操作性。虽然一位长期在该部门的副主任对方案及整个设计的出发点表达了看法，但最终认为改革方案是可行的，并提出了几处小的修改建议。该方案在部门中推行，半年后几乎是毫无进展。当初对参加评价的同志觉得：“当时对实际困难考虑不够”，尽管原方案没能成功实施，张工却进一步认识到了当初考虑改革方案时的想法太天真了。 2 . 2 软系统方法分析 通过利用软系统方法对张工工作的全过程进行分析，总结出没有运用该方法时的初步的流程图如图2 。 2.3 具体分析要点 2.3.1 上任一个月内的工作是必要的，较全面地了解了各层次的情况，从了解到的情况看，他无疑是一个无结构问题。了解情况是切克兰德思想的第一步，现在看来这部分资料还是可以进一步加以利用的。 2.3.2 对了解到的情况进行分析消化。 当初形成的观点“所属的几个处业务性较强，而各处的相互配合又很重要”、“似乎是一帮专
切克兰德方法论 20世纪40～60年代期间，系统工程主要用来寻求各种“战术”问题的最优策略，或用来组织管理大型工程建设项目，最适合应用霍尔方法论。 进入70年代以来，系统工程越来越多地用于研究社会经济发展战略和组织管理问题，涉及的人、信息和社会等因素相当复杂，使得系统工程的对象系统软化，并导致其中的许多因素又难以量化从70年代中期开始，许多学者在霍尔方法论基础上，进一步提出了各种软系统工程方法论。80年代中前期由（英）P·切克兰德(P.Checkland) 提出的方法比较系统且具有代表性。 P.切克兰德认为完全按照解决工程问题的思路来解决社会问题或“软科学”问题，会碰到许多困难，尤其在设计价值系统、模型化和最优化等步骤方面，有许多因素很难进行定量分析 P.切克兰德把霍尔方法论称为“硬科学”的方法论，他提出了自己的方法论，并把它称之为“软科学”方法论 P.切克兰德方法论的主要内容和工作过程： ①认识问题 收集与问题有关的信息，表达问题现状，寻找构成或影响因素及其关系，以便明确系统问题结构、现存过程及其相互之间的不适应之处，确定有关的行为主体和利益主体 ②根底定义 初步弄清、改善与现状有关的各种因素及其相互关系，根底定义的目的是弄清系统问题的关键要素以及关联因素，为系统的发展及其研究确立各种基本的看法，并尽可能选择出最合适的基本观点 ③建立概念模型 在不能建立精确数学模型的情况下，用结构模型或语言模型来描述系统的现状，概念模型来自于根底定义，是通过系统化语言对问题抽象描述的结果，其结构及要素必须符合根底定义的思想，并能实现其要求 ④比较及探寻 将现实问题和概念模型进行对比，找出符合决策者意图且可行的方案或途径。有时通过比较，需要对根底定义的结果进行适当修正 ⑤选择
数据可视化常用的五种方式及案例分析 概念借助于图形化的手段，清晰、快捷有效的传达与沟通信息。从用户的角度，数据 可视化可以让用户快速抓住要点信息，让关键的数据点从人类的眼睛快速通往心灵深处。数据可视化一般会具备以下几个特点：准确性、创新性和简洁性。 常用五种可视化方法 下面从最常用和实用的维度总结了如下5种数据可视化方法，让我们来一一看一下： 一、面积&尺寸可视化对同一类图形（例如柱状、圆环和蜘蛛图等）的长度、高度或面 积加以区别，来清晰的表达不同指标对应的指标值之间的对比。 这种方法会让浏览者对数据及其之间的对比一目了然。制作这类数据可视化图形时，要用数学公式计算，来表达准确的尺度和比例。 a: 天猫的店铺动态评分天猫店铺动态评分模块右侧的条状图按精确的比例清晰的表达 了不同评分用户的占比。从下图中我们第一眼就可以强烈的感知到5分动态评分的用户占绝对的比例。 b: 联邦预算图如下图，在美国联邦预算剖面图里，用不同高度的货币流清晰的表达了 资金的来源去向，及每一项所占金额的比重。
c: 公司黄页-企业能力模型蜘蛛图如下图，通过蜘蛛图的表现，公司综合实力与同行平均水平的对比便一目了然。 二、颜色可视化 通过颜色的深浅来表达指标值的强弱和大小，是数据可视化设计的常用方法，用户一眼看上去便可整体的看出哪一部分指标的数据值更突出。a: 点击频次热力图比如下面这眼球热力图，通过颜色的差异，我们可以直观的看到用户的关注点。
b: 2013年美国失业率统计在图中可以看到，通过对美国地图以州为单位的划分，用不同的颜色来代表不同的失业率等级围，整个的全美失业率状况便尽收眼底了。 c: 美国手机用户城市分布图中红点是用iPhone的人，绿点是用安卓的人。这两在微博上看到的图，第一是美国一个城市的一览，第二图特写了纽约的市中心，尤其是曼哈顿地区。我们可以看到在市中心和主干道的人用iPhone居多，而用安卓的人都在郊区。
系统工程第二章作业 工业141班申彦学号20143068 2.霍尔三维结构与切克兰德方法论有何异同点？ 答：(1)霍尔方法论主要以工程系统为研究对象，而切克兰德方法更适合于对社会经济和经营管理等“软”系统问题的研究。 (2)前者的核心内容是优化分析，而后者的核心内容是比较学习。 （3）前者更多关注定量分析方法，而后者比较强调定性或定性与定量有机结合的基本方法。 4.系统分析的要素有哪些？并简述各自的含义。 答：（1）问题。在系统分析中，问题一方面代表研究的对象，或称对象系统，需要系统分析人员和决策者共同探讨与问题有关的要素及其关联状况，恰当的问题；另一方面，问题表示现实状况与希望状况的偏差，这为系统改进方案的探寻提供了线索。 (2)目的及目标。目的是系统的总要求，目标是系统目的的具体化。 （3）方案。方案即达到目的及其目标，分析和确定为达到系统目标所必须具备的系统功能和技术条件。 （4）模型。模型是由说明系统的主要因素及其相互关系构成的。 （5）评价。评价即评定不同方案对系统目的的达到程度。 （6）决策者。决策者作为系统问题中的利益主体和行为主体。 9.请通过一实例，说明应用系统分析的原理。 如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面： (1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关条件； (2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互关系； (3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的总和； (4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素；
(5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系； (6)系统历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。 同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。
简述切克兰德方法论的主要内容和工作过程 答：主要步骤： a)认识问题 b)根底定义 c)建立概念模型 d)比较及探究 e)选择 f)设计与实施 g)评估与反馈 软系统方法论使用四种智力活动：感知——判断——比较——决策，构成了各个阶段联系在一起的学习系统。 该模型包括两种类型的活动：阶段1、2、5、6、7是包括人在内的实际世界里的活动，它可以使用日常的语言来描述；阶段3、4(包括4a和4b)是系统思考的活动，它用系统的语言来描述。根定义是回答有关系统是什么的问题。 根定义的构成要素包括：C（Customer）：系统的受害者或受益者； A（Actors）：系统活动的执行者；T（Transformation process）：系统输入/输出的转换；W（World －view）：使根定义有意义的世界观；O（Owners）：该系统的废止者；E（Environmental constraints）：系统的环境约束。 本阶段要建立一个有关系统的概念模型，完成根定义中所定义的转换功能，它是一个人类活动系统的模型。建立概念系统的要求是：用尽可能少的动词覆盖有关系统根定义中所必须的活动，然后用逻辑关系组织它们，这里的动词必须是描述活动者的直接活动所使用的。按详尽程度的不同，概念模型可以有不同的层次。 建立概念模型的过程常常是一个提问过程，什么行动？什么次序？这些行动对变换是必须的吗？由上可知，概念模型回答有关系统“做什么”问题。 从系统论角度来看．电子政务规划的第一阶段就是做什么的问题，即电子政务规划的目标是什么。第二阶段是如何做的问题。即电子政务规划的具体内容与措施。 电子政务系统的受益者是政府，企业，公众，社会。各个主体都有不同的诉求。
本文力图从企业运营和管理的角度，梳理出发掘大数据价值的一般规律: ?以数据驱动的决策，主要通过提高预测概率，来提高决策成功率； ?以数据驱动的流程，主要是形成营销闭环战略，提高销售漏斗的转化率； ?以数据驱动的产品，在产品设计阶段，强调个性化；在产品运营阶段，则强调迭代式创新。 从谷歌、亚马逊、Facebook、LinkedIn，到阿里、百度、腾讯，都因其拥有大量的用户注册和运营信息，成为天然的大数据公司。而像IBM、Oracle、EMC、惠普这类大型技术公司纷纷投身大数据，通过整合大数据的信息和应用，给其他公司提供“硬件+软件+数据”的整体解决方案。我们关注的重点是大数据的价值，第一类公司首当其冲。 下面就是这些天然大数据公司的挖掘价值的典型案例: 01 亚马逊的“信息公司” 如果全球哪家公司从大数据发掘出了最大价值，截至目前，答案可能非亚马逊莫属。亚马逊也要处理海量数据，这些交易数据的直接价值更大。作为一家“信息公司”，亚马逊不仅从每个用户的购买行为中获得信息，还将每个用户在其网站上的所有行为都记录下来：页面停留时间、用户是否查看评论、每个搜索的关键词、浏览的商品等等。这种对数据价值的高度敏感和重视，以及强大的挖掘能力，使得亚马逊早已远远超出了它的传统运营方式。 亚马逊CTO Werner Vogels在CeBIT上关于大数据的演讲，向与会者描述了亚马逊在大数据时代的商业蓝图。长期以来，亚马逊一直通过大数据分析，尝试定位客户和和获取客户反馈。“在此过程中，你会发现数据越大，结果越好。为什么有的企业在商业上不断犯错？那是因为他们没有足够的数据对运营和决策提供支持，”Vogels说，“一旦进入大数据的世界，企业的手中将握有无限可能。”从支撑新兴技术企业的基础设施到消费内容的移动设备，亚马逊的触角已触及到更为广阔的领域。 亚马逊推荐：亚马逊的各个业务环节都离不开“数据驱动”的身影。在亚马逊上买过东西的朋友可能对它的推荐功能都很熟悉，“买过X商品的人，也同