防泵房
房地产企业项目人员配置标准探究 2014-08-14 人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率， 实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点 多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要 求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。 （二）管控模式 对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从 未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目
负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。 （三）业务外包 房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。 （四）开发阶段 房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、 营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。 （五）人员职责 各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调 研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。
房地产企业人员配置原则及标准 人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点 多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。 （二）管控模式 对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。（三）业务外包
房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。 （四）开发阶段 房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。 （五）人员职责 各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。 二、项目人员配置标准的试算 （一）试算理想情况下的人员配置 首先，总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们理想配置的数量和结构。如减少人员
房地产开发项目人员合 理化配置建 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
房地产开发项目人员合理化配置建议 一、背景与目的 合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。十多年的地产开发经验，逐步积累了在项目开发中的人员配备经验，为公司提炼出共有的规律性人员配置数据提供了良好基础。 200X年下半年，集团人力资源部在集团各部门和子公司的配合下，对公司近两年已开发或正在开发的项目人员配置进行了一次调研和访谈，初步总结出了一套单项目下的人员配置基准。本配置基准基于目前公司项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度，并适当参考了同行企业的人员配置经验，对公司新增项目的人员配置和多项目下的人员配置规划，有一定的参考作用。二、人员配置基准的基本前提 以下的人员配置基准，基于以下项目边界条件： 1、项目同一期设计/开工建筑面积在10万平米左右； 2、项目的物业类型不超过三种，毛坯房交楼； 3、项目地段无特别复杂的地理条件等； 4、公司对项目在产品创新、进度要求等方面有没有特殊定位和要求；
5、基准主要包括设计、营销、工程、成本四个专业序列，且不包含各专业技术积累和研究、资源共享平台建设、日常行政等工作 内容。 超出以上条件的配置基准调整，在备注中予以补充说明。 三、配置基准应用说明 单项目人员配置基准，作为集团内部推荐配置基准建议，可供区域公司用于 1、区域公司年度人力资源规划； 2、新增项目人员配置规划参考； 3、多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配。 在做人员规划和配置时，需要公司以下两个战略导向： 1、地产开发商是通过有效整合外部资源完成项目操作，因此要明确界定我方专业人员角色，避免过多将公司专业资源投入项目的 具体实现过程，尽量整合和有效管理外部资源，精简专业人员配置作为项目配置的原则之一； 2、提高资产周转率（缩短项目周期）将是公司战略导向之一，内部的人员配置和外部资源的整合需要把缩短作为考虑重要因素之 一。 四、人员配置基准表（附表）
第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴 针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。 第一类：一致化 主要操作逻辑：“所有问题，一种分析” 代表企业：万达、恒大 操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。 1、此模式的优势： 1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。 2)部分城市可获取较优质土地。（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。 2、此模式的弊端/后遗症： 1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制， 导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。 ◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。 ◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销； 2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。 1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化” 1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间， 例如限购政策对改善型产品的抑制） 2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/ 滞销反应。 第二类：去标准化 主要操作逻辑：“一个问题，一个分析” 代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖 操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。
第一章房地产设计类招标技术条件 一、规划方案招标 （一）投标人需提供以下资料： 1、法人代表资格证明； 2、法定代表人授权委托书； 3、投标人概况（包括：资质证书；营业执照；税务登记证；组织机构代理证、质量、环境、职业健康管理体系认证情况）； 4、近三年设计业绩； 5、服务承诺书； 6、拟参加该项目负责人及主要技术负责人简历表。 （二）招标人需提供以下资料给投标人： 1、设计任务书； 2、1:500实测地形图（画有红线的地形图）； 3、设计条件和定点通知书。 （三）规划方案设计深度标准： 1、概念性方案设计阶段深度要求： （1）概念性方案图纸深度标准： 1.1总平面图：示意性表达建筑排布与路网考虑，总图为核实经济技术指标的依据； 1.2区位分析图：标明临近建筑物位置、道路走向等； 1.3项目周边市政条件分析图：标明市政给水、污水、雨水、供电、燃气、供暖等系统到用地边界的驳接点； 1.4项目周边交通条件分析图：标明市政道路系统到用地边界的驳接点以及临近用地边界公交车站的位置； 1.5功能分区与产品分布图：明确住宅、配套、公建分区；排布适宜地块档次与形态的产品； 1.6交通分析图：应体现人行与车行流线，明确人车关系；体现主要出入口的位置；对用地已有道路进行功能定位；核实停车方式与数量要求的可行性；体现公交场站与班车停放的位置安排；根据道路设计宽度，示意性表达路网分级； 1.7分期开发示意图：考虑分期地块价值、交通可行性、公建配套分布、景观分期利用、施工难易度、物业管理的可行性；各分期地块应有经济技术指标数据的统计；应体现首期卖场的选址；
1.8配套分析图：考虑学校、幼儿园、托儿所、社区医院等公建配套设施设置位置、规模、占地和内容； 1.9景观分析图：表达景观设计概念，绿化、水系、广场之间的关系；分析地块内、外有价值的景观资源，表达对现状景观的利用方式； 1.10景观视线分析图：若地块内、外存在可利用景观资源，如山景、海景、湖景等等，则应从视角、视线高度等两方面，分析用地内各住宅的观景情况； 1.11日照分析图：体现用地内每个区域在冬至日（或大寒日，根据当地报批要求确定）的日照时数； 1.12区内市政系统分析图：应根据现有市政配套情况及政府规划要点要求考虑小区内主要给水、污水、雨水、供电、燃气、供热、弱电等户外管网走向，并考虑是否设置各类技术配套设施（煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备），如需设置，考虑大体的位置安排； 1.13坡度与坡向分析图：当用地内有坡地时，以不同色块表示用地内不同坡度/坡向的用地分布；坡度应以10％为单位分级，坡向应分为东、西、南、北四向； 1.14地形改造土方平衡图：根据坡度与高程进行土地的利用分析，对有地形的项目需提出地形改造的构思及初次土方挖、填量的估算；对平地项目则需提供填量的估算； 1.15组团基本单元分析图：应体现组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口的关系； 1.16住宅单体平面意向图：住宅项目应提供典型单体意向平面图，体现户型配置、朝向、进深、开间尺寸，高层住宅需提出核心筒示意尺寸和电梯数量； 1.17住宅单体立立面意向图：高层住宅项目应提供典型单体意向立面图，体现建筑单体轮廓（包括屋顶形式），立面主要色彩搭配意向，立面主要外装用材组合； 1.18工作模型：对复杂地形，需提供地形分析模型。； 1.19效果图或模型照片：根据设计任务书要求提供相关效果图或模型照片； 1.20所有设计文件的电子文件：提供刻录成盘的所有设计文件的电子文件。
房地产企业管理需要走标准化的道路(一) 随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给房地产企业管理理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。 "一流企业做标准，二流企业做产品"，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道："皮之不存，毛将附焉"，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业管理在标准化之路上，需要将哪些事项标准化？如何标准化？ 一、业务流程精细化 许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，房地产企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制
定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。 商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。 PROJECT是MicrosoftOffice家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而ProjectServer的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。 二、人员岗位明晰化
地产 公 司 部 门 工 作 职 责 及 岗 位 设 置 工程部工作职责
1、负责组织设计的被委托方的评价与选择，确定合格供方名录，对于重要的材料及设备，组织进行产品及厂家的调研，完成考察报告及提供选择意见； 2、负责编制项目各阶段及各专业的设计任务书，组织设计招标及签订设计合同，协调项目开发各阶段的规划、建筑、结构、机电、景观、装修及其他专业设计工作； 3、对项目设计过程进行合理监控，根据公司确定的限额设计指标对被委托方进行动态监控，对被委托方的设计错误和设计缺陷进行处罚； 4、组织项目各阶段各专业的设计图纸审查，包括设计方案及施工图确认过程的阶段性会审、研究论证、性价分析、专家咨询，全面把握设计图纸的质量； 5、配合项目报建、施工、市政接驳、验收、销售、交付及售后服务等相关手续的办理； 6、通过对重要材料及设备的调研，分析建筑造型、景观、机电、室内设计等的性价比，控制含钢量等对成本有重大影响的设计指标，对建筑成本进行优化设计，控制重大的设计变更； 7、负责组织项目招标文件中技术标的编制，负责组织对项目投标文件中技术标的审核； 8、负责项目各阶段技术资料、设计图纸、电子文件和档案的收集、分类整理、归档、移交工作，负责技术文档的保密工作； 9、确定重要技术专题，组织专家论证并完成相应的调研报告； 10、组织新技术及新材料的研究及应用，掌握相关的设计技术动态信息，对相关建筑技术新变化要求提供预警。
1、全面负责公司工程管理工作，负责制定并执行工程进度总控计划和管理制度，组织公司工程施工管理工作； 2、负责组织项目开工前的手续办理和施工准备工作，负责施工过程中对工程进度、质量、安全、文明施工进行管控，负责工程后期工作及手续的协调办理； 3、负责对施工、监理及材料、设备供应商等单位的资格审查和考察，对有关合同的签订提供专业意见； 4、负责协调总包单位、专业施工承包单位、监理、设计、勘察等各方关系； 5、负责落实各阶段、各专业施工图纸的审核及提出修改意见，审核施工图纸设计深度和质量，优化设计方案； 6、负责设计变更和工程签证的审核并负责跟进完成公司审批流程； 7、负责对现场质量进行监控和指导，解决项目实施过程中的质量问题； 8、负责组织项目技术问题研讨会，负责解决项目设计、施工中的重大技术问题，负责公司工程项目的技术、质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准； 9、对项目的进度、质量、安全、成本等为公司提出具体的控制建议； 10、组织工程验收，参与竣工决算； 11、参与项目招标文件中技术标的编制，参与对项目投标文件的审核； 12、其他各项工程日常管理工作。 工程部岗位设置情况 一、工程部经理一名（在岗）；
人员配置 职位名称人数学历工作年限职位描述 商场总经理1 本科及本科以上学位 5年以上 根据公司的利润指标和经营方针，与商店管理层共同制订和实施商店的营运、销售和年度预算计划。 管理下属部门的业绩、招聘、培训与发展、顾客服务标准等 负责商店管理层员工的招聘面试、培训发展、绩效评估和人才培养等。 确保商店人员配置合理化，使员工保持在稳定而高效的工作状态。 确保商店损耗与盘亏控制到位，保证商店库存的正常运作，制定有效的工作计划，并付诸实施。 制定和控制商店成本与损耗，根据法律法规及公司政策提高顾客服务水平。 根据公司制度受理顾客投诉，并以顾客至上为服务标准。 保证商店操作流程的规范化运作，提出有利于提高商店标准与销售的建议。 采取有效的措施完成并提升销售业绩，将营运问题及时反馈上级。 领导和组织商店年度盘点。 完成上司交付的其它工作内容。 部门经理若干大专 3年以上职责 - 完成分部的各项营业指标 - 对业务部和工程部的工作进行指导和督促 - 控制分部的成本和预算 - 全面负责整个分部的日常工作和协调工作 资格 - 大专以上学历，工民建或建筑专业 - 3年以上相关工作经验 - 懂经营管理，善沟通，有项目经理证者优先 人力资源主管1 本科3年以上 岗位职责： -开展已开分部、新开分部空缺岗位招聘、员工关系等人力资源工作； -按公司权限执行相关人力资源审批事项； -配合总部制定并执行相关人力资源发展计划； -审核区域下属分部员工月度奖金报表；测算相关数据，协助奖金政策的制订和修改； -做好与总部、商店人力资源部的协调、沟通工作； -协助区域总经理做好对下属各分公司管理层人员的业绩评估及考核工作； -协助总部开展新开分部培训工作； -监督区域及下属分部公司劳动纪律； -执行总部人力资源部下达的各项工作任务；
房地产产品标准准化 上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 不管是哪种开发模式，最终总要出现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式确实是在多项目同时开发下，各个项目差异专门大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的体会和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发体会的不同人才。关于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之因此感受“专门忙”、“专门累”的最要紧缘故。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范畴推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范畴推行产品标准化
◎项目成本“实际＋推测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人体会、能力、责任心对工作绩效阻碍过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎…… 然而，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面差不多相似，即产品模式差不多固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）确实是基于推测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、专门的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代 经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。关于房地产企业来说，事实上所有经济治理活动的直截了当目的确实是追求M最大化。 如何才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是操纵成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也确实是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。
房地产公司组织架构及岗位职责
一、公司组织架构
二、部门及岗位职责 总经理 1.根据集团公司总体发展规划，负责制定公司长期（一般为五年）规划和年度、季度、月度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、 合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作，维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专家审核规划设计等方案。 9.负责项目勘察、设计委托及管理工作。 10.审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把关。 11.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。 12.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。 13.各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。 14.工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。 15.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。 16.全面把握工程验收并组织与物业交接工作。 17.参与选聘各岗位人选；负责考核下属各部门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案；对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第，对外做好相关 外联工作。 副总经理总经理 1、直接对公司总经理负责； 2、对开发项目的财务、行政、营销负直接领导责任，管理各部门的日常工作； 3、全面参与项目的可行性研究及立项工作； 4、公司工程管理规范化工作；
产品标准化管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日 期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1产品研究 1)客户细分 集团规划设计部按【战略规划管理制度】规定，根据集团总体战略编制产品战略；基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位。 2)细分市场需求调研 集团规划设计部组织开展市场需求调研，向项目公司工程部和营销管理部发放《细分市场
需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述： a)客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置 业率等； b)产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、开发商偏好等； c)购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 3)产品品类规划 集团规划设计部根据《客户分析市场调研报告》和集团的产品战略，规划集团产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报集团常务副总审核审批，董事长备案。 4)制定产品研究实施计划 集团规划设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报集团常务副总审批后组织实施。 5)产品研究及成果审批 a)集团规划设计部按照计划安排组织进行专题研究，项目公司工程部、营销管理部、 商业管理部、集团成本控制中心、商业运营中心、物业管理中心、营销管理中心参与，集团规划设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，监督考核产品研究工作的进行。 b)集团规划设计部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》， 报集团分管领导审核，决策委员会会审。审批通过的确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由集团规划设计部总结备案。 6)产品研究成果推广实施 集团规划设计部与项目公司工程部负责研究成果推广实施。 7)产品研究成果总结改进 试点项目实施各阶段和结束，集团规划设计部组织项目公司工程部进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。 3.2产品标准化研究 1)制定产品标准化研究策略与计划 集团规划设计部在每年年末制订下一年度《年度产品标准化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品标准完善重点、新增产品标准类型或分项重点、改进产品标准制定和执行的
房地产产品线标准化要点汇总 1.产品线标准化的定义：指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。 2.产品线标准化的意义：兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。 3.产品线的归属层面：产品战略归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。 4.产品线战略高层设计：项目结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡——现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。 5.产品标准化核心问题：要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。要形成几条产品线取决于企业规模和项目数量。当
前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 6.产品线标准化内容：通常意义上，产品标准化所包含的 四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。根据对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。 7.最终形成的产品标准，包括两大标准： （1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等 （2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准 （一）产品技术标准CPX/T 1. 设计标准 1.1 规划设计标准
房地产开发项目人员合理化配置建议 一、背景与目的 合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。十多年的地产开发经验，逐步积累了在项目开发中的人员配备经验，为公司提炼出共有的规律性人员配置数据提供了良好基础。 200X年下半年，集团人力资源部在集团各部门和子公司的配合下，对公司近两年已开发或正在开发的项目人员配置进行了一次调研和访谈，初步总结出了一套单项目下的人员配置基准。本配置基准基于目前公司项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度，并适当参考了同行企业的人员配置经验，对公司新增项目的人员配置和多项目下的人员配置规划，有一定的参考作用。 二、人员配置基准的基本前提 以下的人员配置基准，基于以下项目边界条件： 1、项目同一期设计/开工建筑面积在10万平米左右； 2、项目的物业类型不超过三种，毛坯房交楼； 3、项目地段无特别复杂的地理条件等； 4、公司对项目在产品创新、进度要求等方面有没有特殊定位和要求； 5、基准主要包括设计、营销、工程、成本四个专业序列，且不包含各专业技术积累和研究、资源共享平台建设、日常行政等工作 内容。 超出以上条件的配置基准调整，在备注中予以补充说明。 三、配置基准应用说明 单项目人员配置基准，作为集团内部推荐配置基准建议，可供区域公司用于 1、区域公司年度人力资源规划； 2、新增项目人员配置规划参考； 3、多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配。 在做人员规划和配置时，需要公司以下两个战略导向： .
1、地产开发商是通过有效整合外部资源完成项目操作，因此要明确界定我方专业人员角色，避免过多将公司专业资源投入项目的 具体实现过程，尽量整合和有效管理外部资源，精简专业人员配置作为项目配置的原则之一； 2、提高资产周转率（缩短项目周期）将是公司战略导向之一，内部的人员配置和外部资源的整合需要把缩短作为考虑重要因素之 一。 四、人员配置基准表（附表） .
地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ 标签： 分类：有关地产 房地产战 略咨询 标准化战 略 标准化体 系 “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；
3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至 因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小 房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是 基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展 的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的
房地产公司财务部人员配备及职责分工方案 一、财务部职能概述 财务部是在集团财务管理中心垂直领导及总经室直接领导下的公司经济活动的管理机构，是公司经营活动过程中各种经济行为集中反映和集中表现的管理部门。 财务活动的核心是资金的运动，表现为资金的筹集和运用。财务部门通过会计核算，对公司经营过程中的财务进行预测、组织、协调、分析和控制；对项目的经营运作情况进行有效的监控，及时控制偏差、控制成本、考核业绩、明确责任；参与企业经营管理，对经济合同和经济协议把关，提高企业的管理水平和经济效益。 二、新项目人员需求 财务负责人1名，主管会计1名，成本、预算会计1名，资金、税务会计1名，出纳1名。（另销售收款岗位可归至营销部。） 三、职责说明 1、财务负责人 （1）直接对集团财务管理中心及公司总经室负责，认真执行公司总经室的工作指示。 （2）全面负责公司的各项财务工作，负责领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、纳税筹划、资金管理、会计核算及会计监督等方面的工作，参与公司重要经济问题的分析和研究。 （3）遵循国家有关财经法规、方针和制度，结合公司的特点，制订和设立一整套有效的会计核算制度，组织、领导财务部其他人员开展具体工作。 （4）遵循国家有关财经法规、方针和制度，结合公司的特点，参与制订有效的内控制度，明确公司各部门岗位职责，明确相关流程审批权限，并严格执行。
（5）准确分析和衡量企业资金状况和偿债能力，掌握企业资金结构变化趋势，根据企业经营需要编制财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案，有效地使用资金。 （6）进行成本费用的预测、核算、控制、分析和考核。透过会计反映，对项目情况进行监督，督促公司有关部门降低成本，节约费用，提高经济效益。 （7）参与公司商品价格、销售方针、工资奖金等方案的制定，参与重大经济合同和经济协议的研究、审查工作。 （8）负责公司财务部门的设置和会计人员的配备方案，组织会计人员的业务培训和考核，负责对公司财务人员的任用、晋升、调动、奖惩及部门的业务考核和审批工作。 （9）维持与银行、税务等机构的良好关系，并保持经常性的沟通。 （10）协调各职能部门与财务部门的工作往来。 2、主管会计 （1）认真执行会计准则、国家有关财务法规以及公司财务制度规定，遵守会计核算的有关规定，协助财务负责人跟进部门各项财务管理工作。 （2）认真审核原始凭证，及时编制各类记账凭证，做好会计核算工作；负责定期与银行账单核对，保证账实相符。 （3）定期核对与清理往来账户结算，包括期末对往来款项进行全面清理。 （4）定期和不定期对财产物资盘存清查，做到账、物、卡相符。 （5）及时编制和报送会计报表及相关附表、附注。 （6）做好各类会计凭证账册装订、保存工作。 （7）认真完成领导交办的其他工作，配合其他财务人员做好相关工作。
万科、恒大如何进行标准化运营 万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图： 上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。
房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图： 目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作： ◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 ◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列 ◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 ◆世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅) ◆阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”) ◆万达集团--“万达商业广场”系列 对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。
关于下发公司部门设置及职责的通知 为了完善公司组织架构，规范组织职能，提高公司运作效率和管理水平，现就公司内部部门设置、相应职能及人员配置等各项内容通知如下： 一、公司组织架构 公司试行董事会领导下的总经理负责制，下设工程部、前期配套部、合约部、销售部、采购部、财务部等部门。 二、各部门工作职能 1、工程部 ㈠负责公司的技术管理工作 1. 负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。 2. 负责审查开发项目的重大技术方案。 3. 制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。 4. 负责施工图纸会审、图纸交底、竣工图的审定工作。
5. 负责图纸变更的审定工作。 6. 负责组织各项工程的竣工验收工作，办理工程移交手续。 7. 负责工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。 ㈡负责开发项目工程质量管理工作 1. 认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。 2. 负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划；负责审核项目部上报的项目质量计划。 3. 负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。 4. 负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。 5. 负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。 6. 参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。 7. 参加基础、结构、竣工验收工作。 8. 组织消防、人防验收工作。 9. 负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。 10. 负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。 ㈢负责核实工程进度工程量并签署意见、和工程竣工结算中工程量的核实工作。 ㈣负责建筑材料、设备的质量评定工作。 ㈤负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。 ㈥负责与工程施工及工程质量管理部门的联络工作。 ㈦负责编制上报和下达总体、年、季、月度工程资金计划，并检查计划执行情况。 ㈧完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。 2、合约部 ㈠负责组织工程范围内的招标工作，编制招标的资格预审文件及招标文件，开展招标资格预审及招投标工作以及相关的报批工作。 ㈡负责整个工程项目的业主合同管理工作，监督合同的执行，及时评价合同各方履约情况。 ㈢负责审查工程部提交的工程变更部分工程量的增减、工程单价的调整、暂定金额的支付、有关工程延期、费用索赔材料，提出处理意见。 ㈣对监理、承包人的违约行为进行调查，搜集掌握有关情况，提出书面报告并通知或提醒违约方采取措施加以纠正，按合同对违约行为进行处理。 ㈤组织整个工程项目的合同谈判工作，包括线外工程、业主指定料场材料、业主限价供应的其它材料、变更合同条款的各种项目，负责准备合同文件及有关资料。 ㈥检查监理在计量支付合同管理方面的工作；审查计量的工程量，审核工程计量报表、支付工程款。 ㈦审查计量的工程量，审核工程计量报表、支付工程款；参与合同工程竣工验收，组织合同结算。 ㈧协助工程部编制上报和下达总体、年度、季度资金计划，检查计划执行情况。编制资金计划。 ㈨完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。 三、前期配套部 ㈠负责组织规划设计、建筑设计、园林景观、市政配套设计等方案的评审、确认工作。㈡负责规划、设计报批和有关的手续的办理。负责组织有关部门进行开发项目总图综合