房地产成本管理策略与
方法
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
成本管理策略与方法
2010年11月
永恒的主题成本——效益
统一的共识全员参与——强化管理中心的思想控源头——严监管——达目标
一、 CS01表编制
1、目前存在问题点：
1）成本测算与产品定位未能有效结合
2）成本测算与指导设计脱节
3）成本测算缺乏较准确的市场调研依据（有拍脑袋现象），且总体成本标杆偏松，未能实现“前紧、后合理”的控制期望
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：如何在满足竞争策略、产品定位、质量标准下确定最佳成本结构、实现投入产出的产品价值最大化
2）目标：CS01的成本结构合理（与产品定位一致）、成本测算数据有市场竞争性（数据来源可靠），能够有效指导方案设计。
3、落实途径、原则、措施：
1）建立并不断完善成本数据库、产品标准化部品库，为CS01表编制提供可靠的信息来源。
包含：各地区政府行政收费标准；
各地区基础设施收费和建造标准；
各类产品（本集团、其他企业）建安造价指标；
各地区主要建筑材料价格信息；
产品标准化部品库（按健康住宅技术标准配置、顾客界面材料部品标准配置、系统工程标准配置、机电设备标准配置，以设置企业内部产品标准）
2）按照《项目策划报告》中描述的产品特性及产品市场造价信息（含政府规范部门批准基本数据指标），以“投入产出最大化”为原则编制
CS01表；
3）CS01表按二级科目设置编制，以大框架结构成本指导/倒逼方案设计。其中：CS01表中基本造价信息和标准化部品清单应作为指导设计的标准，写入方案设计任务书，在方案招标文件和合同文件中体现。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?根据项目策划报告，调用成本数据库和产品标准化部品库，编制工程
成本数据；
?计算“三税、三费”和售价，测算毛利率和净利率，进行投入产出分
析；
二、概念性方案设计
1、目前存在问题点：
CS01的指导性未能体现，概念性方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分析（投入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视。2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：概念性设计是否符合项目策划报告中的产品定位要求和投入产出比要求，设计的基本信息数据是否匹配CS01表
2）目标：CS01指导/倒逼设计，在设计中（尤其是总平布局）综合考虑成本要素，以规划条件为基础，通过价值工程分析评价获得最佳投入产出比。
3、落实途径、方法、措施：
1）在设计过程中，及时检视概念性方案的基本数据指标是否符合项目策划报告中产品定位的要求（包含：产品卖点、户型、质量、成本之间是否匹配）
2）在设计评审中，进行概念性方案设计的价值分析，以及对照CS01表进行成本匹配性的分析。
其中：概念性方案设计的价值分析，含对设计边界条件，宗地现状、市政管线、公共设施以及不同地域不同产品的布置的价值分析，有效控制不可销售的公建及配套建设面积，避免重复建设。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
概念性方案评审之前，必须要对照CS01进行成本检视，及相关价值工程分析；经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化。
三、方案设计
1、目前存在问题点：
1）（同上） CS01的指导性未能体现，方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分析（投入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视。
2）缺乏方案设计基本概算，以体现产品的基本性价比。
3）未能充分考虑和体现三个成本层次方面：大方案体系成本、隐性方案设计成本、可售面积成本。
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：方案设计中是否充分结合了最佳成本结构的考量（基本户型的配比、各产品的合理布局、结构形态、顾客界面等）
2）目标：在满足产品定位和安全的前提下，优化结构工程，利用技术方案实现成本最优。
3、落实途径、方法、措施：
1）对设计实施全面的过程管理，以下三个动作必须成为方案设计的法定动作：
?设计任务书中必须有限额指标；
?设计过程需要专业造价公司进行过程监督与成本测算；
?设计完成之后，由专业造价公司编制方案设计基本概算，并经我方审
查；
2）落实方案设计负责人的工作责任制，确保产品成本的优化组合
3）通过方案评审和价值工程分析控制投入产出比、产品的性价比，以及顾客界面的良好体现。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?方案设计概算（CC02底稿）由产研部委托造价咨询公司编制。
?方案评审之前，必须要对照CS01进行成本检视，及相关价值工程分
析；经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化。
四、 CC02表编制
1、目前存在问题点：
1）CS01与CC02关联不密切，回溯性成本检视工作缺位；
2）CC02表未遵从“成本从紧”的原则
3）CC02表会稿、评审制度未得到完全落实
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：如何建立CC02与CS01的检视机制，如何发挥CC02对扩初和施工图设计的指导作用
2）目标：CC02表指导/倒逼扩初和施工图，扩初和施工图限额设计务必到位。
3、落实途径、方法、措施：
1）在方案设计基本概算的基础上，编制与完善CC02表；
2）CC02表编制至二级科目，其数据有限开放
3）CC02表必须经设计、成本会稿，将方案设计成果与成本的匹配性作为主要评审依据之一，提交项目实施会审议、定稿
4）严格落实贯彻CC02倒逼扩初和施工图设计的要求
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?工程量的编制依据方案设计的计算与预估，综合单价按项目当地建筑
市场基本报价为参考，按照GB50500-2008标准规范编制
?CC02表及相应的建造部件标准清单由产研部会同集团成本合约部编
制
五、扩初设计
1、目前存在问题点：
1）围绕成本出发点管理扩初设计不够，产品与成本匹配度不高
2）扩初设计未经过评审，成本优先原则未能体现
3）扩初设计缺乏有效价值工程分析
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：扩初设计成果是否符合CC02，是否实现倒逼成本要求2）目标：对扩初设计成果进行有效的价值工程分析，分析投入产出的最佳结合点
3、落实途径、方法、措施：
1）实施扩初设计概算：用以检验限额设计的实现，并检视建造成本与CC02表符合性
2）扩初设计图纸的各专业技术评审：通过评审找到可优化的目标，以及在施工图阶段应克服的问题和须深化的节点
3）扩初设计图纸的价值工程分析：对节点材料使用和系统设备工程的功能与成本匹配性分析，找到提高功能减低成本或提高功能不增加成本的渠道和方法
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?扩初设计概算表，由设计单位编制
?扩初设计内审各专业技术意见，重点为结构工程、建筑装饰工程、系
统与设备工程意见，地区设计部汇总各专业意见并向设计单位提出修改意见
?价值工程分析主要以产品功能和成本配比分析，价值工程分析结论作
为设计单位修改设计的依据
六、施工图设计
1、目前存在问题点：
1） CC02表指导/倒逼施工图设计的要求未能落实
2）施工图设计阶段价值工程分析不到位
3）施工图限额设计指标难以落实
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：施工图设计成果能否受控于CC02，目标成本落实到预设成本范围
2）目标：监控施工图设计成本，以施工图设计编制工程量清单，以建筑市场价格预估施工图造价，实现施工图造价成本受控
3、落实途径、方法、措施：
1）在与设计单位签订合同时将“施工图设计质量”（施工图设计经济技术指标一览表）列入合同条款，明确施工图各项限额指标必须符合要求；2）施工图各专业设计必须检视各项指标的图纸落实情况，若预算指标符合CC02表指标要求，则接受设计成果，若预算指标大于CC02表指标要求，则重返设计优化
3）落实施工图设计负责人的工作责任制，确保各项设计指标的落实
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?《施工图设计经济技术指标一览表》用以明确施工图设计各项指标
?《施工图价值工程分析》主要以产品功能和成本配比分析，提高产品
功能及产品附加值为主要分析要点，价值工程分析结论作为设计单位修改设计的依据
七、专业设计
1、目前存在问题点：
1）各地区分别自行委托设计，专业设计没有统一标准，缺乏成本评价2）专业设计委托设计不规范，无价值工程分析，无专业设计概算
3）专业设计施工图未经过内部技术评审，导致设计变更过多，成本失控2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：是否按照专业标准化原则和成本优先原则统一配置系统和设备，在，产品档次标准及实现的基本功能是否在对外委托设计时得到明确2）目标：专业设计任务书明确限额设计要求，并要求设计单位编制设计概算，设计概算需经过审核后，用以考核设计单位
3、落实途径、方法、措施：
1）集团产研部制定多方案系统工程和专业专项工程标准，制定统一的设备配置方案
2）对外委托设计时应在设计委托书中明确限额设计指标和委托设计基本标准，限额设计专业工程造价指标限定在成本标准的85%以内，并要求设计单位提供设计概算进行审查，以作为考核限额设计的依据，并确保专业设计投资成本在CC03表内
3）专业设计施工图需进行内部评审（特别是系统工程），且美佳物业公司应提前介入系统工程评审，防止竣工交付使用发生的功能性不足或过剩问题，而导致工程整改费用的不断发生
4）专业设计施工图需进行价值工程分析，在总成本限定在CC03表内的前提下，提高产品价值、降低成本。或以投入产出为基本原则，实现顾客价值的最大化，投入成本的最优化
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?“专业设计标准”以集团产研部制定的标准为基础，且产研部按产品
定位标准配置
?专业设计施工图内部评审：地区设计部牵头，组织工程、成本专业
人员及美佳物业对专业施工图进行内部评价和价值工程分析，结论供设计单位修改
?专业设计概算经过审查，精度不得小于90%
八、选材
1、目前存在问题点：
1）地区需求不明确，且申请时间滞后，造成无充分时间准备启动招标采购程序
2）选择材料通用性、标准化程度不够，造成采购成本加大
3）选择材料品种过多，且没有材料替代备选方案造成建安成本控制困难2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：需求清单明确、材料通用性高、材料需求计划安排及时
2）目标：根据项目开发计划，制定明确的材料需求计划，在设计阶段注重材料的标准化和通用性
3、落实途径、方法、措施：
1）地区公司应明确材料需求（技术标准、成本标准、时间、数量等），提前编制并上报采购计划，避免因多次采购而造成工期延误和成本监控难度加大
2）集团产研部加快开发“工程材料使用标准”，加快制定统一的材料配置方案，使得材料集中批量采购具有优势，集中采购成本降低
3）在设计中优先考虑通用性材料的使用，特别是水电材料和一般性的装修材料。避免设计采用材料品种过多，而且使用量偏少，而造成投标标价材料价居高不下，建造成本加大，成本监管难度加大等问题
4）制定材料替代备选方案：当项目地区市场无法采购到指定材料时启动应急替代方案，满足施工工期的要求（由于可替代材料市场价格的透明度，对集中采购和招标采购的成本控制具有可操作性）
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?“材料需求计划清单”由地区工程部根据项目开发进度编制提供
?“材料标准”以集团产研部制定的标准为基础，集团产研部按产品定
位标准配置，并实现在施工图设计中
?当工程项目发生设计材料采购困难或异地采购成本加大时，地区公司
应报告集团产研部启动材料替代应急方案
?通用材料使用部位和材料替代方案由集团产研部制定
九、工程量清单编制
1、目前存在问题点：
1）工程量清单造价与CC03表（初稿）相衔接不密切，未实现检视
CC03表（初稿）成本功能
2）工程量清单编制过度依赖造价咨询公司
3）工程量清单编制标准不统一
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：工程量清单估算造价指标，以演算和检视CC03表（初稿）成本的合理性
2）目标：主要经济技术指标以检视限额设计指标，以考核设计单位成果和实现倒逼设计
3、落实途径、方法、措施：
1）工程量清单结合建筑市场的建造价格估算造价指标以检视CC03表（初稿）数据成果，清单造价符合CC03表（初稿）造价按程序审查通过。当大于CC03表（初稿）造价时，评估分析原因并进行有效的价值工程分析，分析评估重返优化设计
2）工程量清单统一以国家标准GB50500-2008编制，不采用各地区计价与清单结合的标准
3）规范统一工程量清单编制标准，统一规范工程量清单审核要点和主要内容
4）按照集团年度开工计划安排，统一制定工程量清单编制时间和整合技术安排编审
5）工程量清单根据编制过程发现的问题，提出优化设计建议和优化的价值工程分析，地区设计部根据上述意见会同设计单位沟通调整
6）根据工程量清单计算技术经济指标，是作为考核设计单位限额设计成果
7）工程量清单主要经济指标作为集团工程造价数据库重要来源之一，及时入库以积累造价数据
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
2）使用原则：
?推广使用国家清单编制标准，由集团成本合约部统一工程量清单编制
标准和审核程序
?编制统一的清单招标规范文本
?制定年度清单编制审核计划以整合集团成本技术力量自行编审
?工程量清单主要技术经济指标表定时录入成本数据库，以及时积累成
本造价信息和数据
十、 CC03表
1、目前存在问题点：
1）CC02与CC03关联不密切，回溯性成本检视工作缺位；
2）基于CC03的成本超标预警机制未得到有效落实；
3）基于CC03的成本超标问责制未执行。
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：每月成本月报的动态变化、成本动态预警机制发挥作用
2）目标：将CC03作为总部对地区（项目）的考核标杆，实现成本动态预警（准确、及时），并坚决落实成本问责制。
3、落实途径、方法、措施：
1）CC03表下达后，地区公司应自行分解三级合并科目的成本细项并留足成本结算空间，分解成本细项科目的工作也是明确成本执行过程控制框架思想的过程
2）地区公司按时、准确上报成本月报，特别是“成本预测”必须客观，对超标成本（已实际发生、预计将要发生）应有原因分析，以及拟采取的措施方法；如CC03项目总成本超标，且无法通过措施控制的，地区总经
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
********有限公司 成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范********有限公司（以下简称公司）成本管理工作，加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力， 根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公 司。 第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。 第四条公司成本管理坚持“预算先行，过程控制，指标预警， 考核奖惩”的原则。 第五条公司成本管理的基本任务，是通过对成本费用的预 测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司的经营成果， 挖掘降低成本费用的潜力，努力降耗增效。 第二章项目成本管理 第一节管理机构及职责 第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导
向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的”。 第七条成本管理机构 第八条公司本部的项目成本管理职责 （一）制定、修正公司项目成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 （二）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 （三）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听
证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。 （四）组织进行项目立项审查，审查的重点是： 1、立项资料是否齐全、规范； 2、市场定位是否明确、恰当； 3、投资成本估算是否经济、合理； 4、投资回报是否符合公司利润目标要求； 5、投资风险能否有效控制。 （五）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编公司成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 （六）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会，就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。 （七）组织公司项目成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。 （八）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产
湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划
香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树木花草、
成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司
成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；
5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；
地产项目成本控制 建议方案 江苏久盛房地产开发有限公司 成
本 控 制 建 议 方 案 部门：工程部 编制人：蔡顺红 审核人： 审批人： 大丰海洋经济综合开发区湖心美域项目部 二〇一二年八月八日 目录 一、前言 (3) 二、投资决策阶段 (3)
1.决策阶段首期工作 (3) 1.1组织优秀的项目团队 (3) 1. 2投资决策市场调研 (3) 2.决策阶段的难题和对策 (4) 三、成本控制前期估算 (4) 1.土地出让金估算 (4) 2.前期工程费用估算 (4) 3.建筑安装工程造价成本估算 (5) 4.区管网、配套设施、小区智能化 (5) 5.园林环境工程费 (5) 6.三通一平工程费用 (5) 四、规划设计阶段 (5) 1. 根据项目定位确定合理的容积率 (5) 2. 做好设计方案的评审 (5) 3. 实行限额施工图设计 (6) 4. 成本控制设计监理制度 (6) 五、勘察设计和前期工程费办理阶段 (6) 六、招投标与合同洽商阶段 (6) 1.招标 (7) 1.1做好招投标工作的几个主要措施 (7) 1.2招标阶段控制造价的主要方法有： (7) 2.合同 (7)
2.1合同管理体系中的成本控制 (8) 七、销售阶段 (8) 1.时间控制 (8) 2.避税节税能力的控制 (8) 八、结算阶段的成本控制 (8) 九、其它费用管理 (9) 1.销售费用 (9) 2.财务费用 (9) 1.1财务费用的全面监视管控 (9) 1.2.不可预见费及风险分析 (9) 3.税金 (10) 4.管理费用控制 (10) 十、成本控制的分析 (10) 十一、补充内容：征地、立项、设计、报建等前期阶段 (11) 十二、安排合理的融资方案 (12) 江苏久盛房地产成本控制建议方案
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
房地产项目成本管理制度 ——造价审计部李登所 一、总则 制度制定的目的：增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力。 制度制定的依据：国家有关法规政策、成本管理的要求和经验、教训。 成本管理的基本原则：以市场需求为导向、保证质量为前提、过程控制为环节、规范操作为手段、提高经济效益为目 的。 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策、落实成本岗位责任制、完善成本管理基础、形成有效的成本监控系统、努力降低成本、提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理（造价审计）部的成本管理职责： （二）各执行部门的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控制度建设的要求：各房地产项目应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并备案： 成本管理责任制及监控程序；计划管理制度（包括指标、定额、考核管理办法）；招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、工期、验收
移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。 计划管理 １、各开发项目应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查，考核计划的执行情况：开发产品成本计划（按完全成本）；期间费用计划；降低成本技术组织措施计划。 ２、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 ３、各开发项目应完善成本考核办法，确立成本降低率，费用节约额，项目投资回报率等成本考核指标。 分析检查 １、各开发项目在成本控制过程中，应定期，按开发阶段对房地产成本的结构，差异及其原因，控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作，分析的重点是：计划及其执行情况；实际成本与预算成本，计划成本对比差异及其原因；分析研究控制措施、效果，存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。 ２、公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流 １、应上报的常规性成本资料主要包括：项目基本情况；按会计制度规定应编报的成本核算报表；成本动态情况及其分析资料；当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 ２、按例外管理原则。对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时上报；当地有关法规政策的重大调整：成本超降率占单项工程成本总额１０％以上，占其本身预算
房地产公司的成本控制体系如何建立 *****工作职责 ***** 你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己 的房地产开发企业的实际状况研究一下吧： 供应部工作职责和工作标准 一、目的作用： 可作为供应部开展工作的规范依据。1.1 可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。1.2 可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依1.3据。 二、管理归口 总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 三、工作职责 、采购计划的编制1 负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求 计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。 、物资供应：2 负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、 2.1
办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。 认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。2.2 及时采购物资采购计划中提出的各类物资，做到既2.3 要价格合理，又要保证质量。 负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制 2.4订相应的管理制度。 严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则 2.5 进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制，实现物流的优化管理。 、采购物资的入库与结算： 3 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3.1 对不合格产品及时退货。3.2 、供货单位的质量审核：4 参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。 4.1 加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工 4.2作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 负责制订物资采购工作各项管理制度。 4.3 建立可靠的物资供应基地，会同质量管理部等有关 4.4 部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标
房地产成本控制制度 第一节总则 1为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资(集团)有限责任公司(以下简称或集团公司”成本管理的要求，制定本制度。 2. 成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3?成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 4?成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。 第二节开发成本的控制 一、前期环节的成本控制 1进行市场调研，对市场走势做岀分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。 2. 根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提岀立项建议和开发设想。 3. 新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规 划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： (1)成本费用估算、控制目标及措施； (2)投资及效益的测算、利润的体现及安排； (3)税务环境及其影响； (4)资金计划； (5)《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目)； (6 )投资风险评估及相应的对策；
(7)项目综合评价意见 4. 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时, 应重新立项。 5. 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 6. 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。 二、规划设计环节的成本控制 1规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则： （1）能由集团内部完成的规戈假计工作，应由集团内部自行完成； （2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。 2. 总体规划设计方案（必 审查, 须包括建造成本控制总体目标），应首先上报规划设计方案听证会 获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位岀具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 3. 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 4. 设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。 5. 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提岀明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 三、施工招标环节的成本控制 1. 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 2. 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 3. 应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提岀书面考察意见；对投标情况进行评估，提岀书面评估意见。 4. 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 5. 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。
万科房地产全套成本管理及流程
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书
（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
房地产开发成本控制策略 [摘要]近年来，随着国家不断加大房地产市场的调控手段力度，伴随着房地产业内各企业竞争日趋激烈的总体态势，房地产业总体利润不断下降，这就对房地产企业自身发展敲响了警钟。在房地产自身企业建设过程中，如何提升企业管理中对成本的管控成为了主要课题。主要分析房地产在项目开发、自身建设中的成本控制策略问题。 [关键词]房地产；成本控制；策略 1成本控制综述 成本控制指通过系统工程的运用将企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调解与监督的过程，通过成本控制，企业可以发现自身薄弱环节，激发内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径和手段。企业通过科学的方法进行成本控制，可以有效改善自身的经营管理模式，转变自身固有的经营机制，全面提升企业自身素质与综合竞争力，在激烈竞争的市场环境中不断的生存、发展与壮大。成本控制作为成本管理中重要的一部分，主要注重对成本发生的过程进行控制。这就要求成本控制具备预先控制与过程控制的特性。在企业中成本控制主要的目的就是防止资源浪费，使成本降到一个尽可能低的水平，并争取持续维持在低水平上。在成本控制与房地产企业的组织架构体现方面，主要由三个层次构成：决策主体即决定企业成本产生方式以及经营目标的高层决策者，高层决策者主要负责企业成本控制方案的选择与决断；组织主体，组织主体主要负责对高层的成本决策进行相关的组织、协调，制定相应的成本控制具体落实的计划，对于成本控制工作分工、控制要求细则进行系统详细的规划；执行主体，执行主体主要负责具体按照决策与制定计划面向企业各个部门、环节、岗位等在经营过程中出现的成本进行控制的主题。只要有相关的成本产生，都会对应有相应的负责主体对其进行控制[1]。 2成本控制对于房地产企业的意义 由于房地产产业自身大额性、动态性、层次性等特点，使得企业自身对于利润和成本的把控要求十分高。对于房地产企业而言，良好的成本控制对于企业的发展有着重要而积极的意义。首先良好的成本管理是企业经营安全的最底线。企
房地产公司成本控制制度 第一节总则 1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资（集团）有限责任公司（以下简称或“集团公司”）成本管理的要求，制定本制度。 2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。 第二节开发成本的控制 一、前期环节的成本控制 1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。 2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。 3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： （1）成本费用估算、控制目标及措施； （2）投资及效益的测算、利润的体现及安排； （3）税务环境及其影响； （4）资金计划； （5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； （6）投资风险评估及相应的对策； （7）项目综合评价意见。 4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。 5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。 二、规划设计环节的成本控制 1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则： （1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； （2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。 2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。 因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的
万科房地产有限公司费用管理制度 一、目的： 为规范管理费用支出，提高管理费用使用效能，特编制本费用管理制度。 二、适用范围： 1、本制度适用于江苏苏南万科房地产有限公司所有员工（含试用期员工）； 2、本制度共涉及20项管理费用的管理要求及说明。
三、管理原则
四、各项费用管理要求 1、差旅费 定义： 日常差旅费：指公司职员因公务至外地执行公司业务、参加会议、培训、招聘、双向交流、因公出国（境）等发生的往返交通费、住宿费及出差补助费等。 专项差旅费：指公司或部门组织的为提高专业技能或补充合作资源进行的专项外出考察发生的往返交通费、住宿费及出差补助等。 归口部门：差旅费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责，公司内由财务管理部统筹控制。 日常差旅费费用管理方式： 在具备其他沟通条件的前提下（如电话会议、视频会议），应尽量减少出差发生频率。 差旅费采用额度管理与程序有效相结合的办法，出差前需通过K2系统提前发起出差申请（含苏南公司项目所在城市日常公务往返），完成相应审批手续，出差期间将费用控制在标准额度内。 专项差旅费费用管理方式。 专项考察需按照规定流程事前申请，经审批同意后方可安排出行，费用计入公司整体，不占用部门额度。 考察结束后需及时向部门负责人、人力资源部邮件提交考察报告，以此作为费用报销依据。费用标准： 酒店、机票及高铁费用报销标准，参见《万科集团管理费用个人额度标准一览表（A4版）》。预定酒店机票采取外包方式，由携程公司提供服务（员工也可入住公司协议酒店），员工在出差审批完成后，应主动将申请交与前台。 除公司管理层之外，外出会议、培训等需要多人住宿的必须安排双人间，额度按照单人标准执行，有特殊情况无法按标准安排的，邮件报备公司内控负责人后可予部分调整。 任何职级的人员不得入住商务套间，如特殊公务需要入住商务套间的，需书面报相关领导审批或自行承担。两人以上同行外出，可与职级最高者住同一酒店，住宿标准参照条 差旅费报销需提供酒店住宿水单，不得报销与住宿无关的休闲费用、餐饮酒水费用，额度内