2008 年现代管理学试卷
一、名词解释：
1、事务型管理：两种不同性质的管理使命，与变革型管理相对，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动。
（变革型管理：两种不同性质的管理使命，与事务型管理相对，指管理者为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动）
2、负馈控制：从控制的目的和对象的角度来分类的控制的一种，与正馈控制相对，是执行结果符合控制标准的要求而进行的分类，以管理循环中的实施环节作控制的对象，负馈指使得偏差得到缩小。
（正馈控制：从控制的目的和对象的角度来分类的控制的一种，与负馈控制相对，指使得控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，即控制对象包括了控制标准本身，正馈指控制标准和目标发生振荡和变动。）
3、领导寿命周期理论：指的是将领导的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好的效能的领导方式是怎样因为不同情境而变更的。情境因素这里指下属成熟度，即被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力与意愿，可以划分成低、中等偏低、中等偏高和高四种程度，与之对应，领导表现为命令式、说服式、参与式、授权式。
4、职务丰富化：职务设计的一种，纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义，挑战性和成就感。
（职务扩大化：职务设计的一种，与职务专业化的一种设计思想，在横向上将若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围，令专业化程度就降低，员工的工作变得多样化。
（职务专业化：职务设计的一种，将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中的某一部分的活动。）（职务轮换：职务设计的一种，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，从而可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。）
5、规则：常用计划的一种，即执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。是对具体场所和具体情况下，允许或者不允许采取某种特定行动的规定。对人的行动具有最强大的约束力。
（政策：常用计划的一种，是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定，不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。属于思想指南。）
（程序：常用计划的一种，是处理未来活动的一种必需的标准操作方法，规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理，属于行动指南。）
（规划：单一用途计划的一种，亦称为规划方案或工作计划，是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实19 现特定的目标。）
（项目：单一用途计划的一种，亦称项目计划，是指针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划，常是规划方案的一个组成部分。）（
预算：单一用途计划的一种，是一种用数字表示预期结果的报告书，即“数字化的计划”。）
6、流程型组织：即以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。也称为横向型组织。
7、概念技能：对事务的洞察、分析、判断和概括的能力。其中分析与概括问题的能力与形势判定的能力是概念技能的重要表现。（
人际技能：就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括了联系、处理、协调组织内人际关系的能力，激励和诱导组织为工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。）
（技术技能：从事自己管理范围内的工作所需的技能和方法。）
8、目标市场：指出企业在未来特定时间内，将以哪个地区、何种顾客群作为自己的服务对象。
9、绩效控制：从问题的重要性和影响程度来划分的控制的一种，与战略控制、任务控制相对，是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各个责任中心的工作实绩，控制其经营行为。
（战略控制：从问题的重要性和影响程度来划分的控制的一种，与绩效控制、任务控制相对，是对战略计划和目标实现程度的控制。不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。）
（任务控制：从问题的重要性和影响程度来划分的控制的一种，与绩效控制、绩效控制相对，亦称为运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。多采用负馈控制法。）
10、非确定型决策：指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。
（不确定型决策：与确定型决策相对，指没有确定性结果的决策。根据所要做的决策的不确定性的表现及程度的不同，又可以分成风险型决策与非确定型决策两种。）
（确定型决策：无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定型决策。）
（风险型决策：又称为随机型决策或者统计型决策，指决策方案的自然状态有若干种，但是每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。）
二、简答题
1、企业管理者应该做重要的事情，其他留给别人做。
1）、这是管理的例外原则的阐述。例外原则是由科学管理运动的发起者泰罗提出，提倡企业的高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
2）、对于企业管理者来说，高层管理者精力有限，必须把精力集中在与全局密切相关的总体决策上，也就是说，必须更多关注企业的变革型管理，而应该对企业的综合管理人员和中层管理人员充分授权，使得他们负责企业的事务型管理，自己只负责制定大政方针，从事战略管理。
3）、例外原则并不代表企业高层管理者不参与企业的管理，对于企业的占据战略地位的重大事件以及超乎日常管理外的例外事项，高层管理者要随时保持关注，并及时参与管理与孔子。
2、X,Y 理论
1）、X，Y 理论是行为管理思想的一种，由麦克雷戈提出，他认为，管理者对员工有两种不同的看法，相应地，他们会采取两种不同的管理方法。
2）、持X 理论观点的管理者对人的基本判断有以下几个观点：
1、一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
3、一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
4、人们通常容易受骗，易受人煽动。相应地，管理者就会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使员工工作，对员工严加监督和控制。
3）持Y 理论的管理者认为：
1、一般人天生并不是好逸恶劳的，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的想法。
2、外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至不是最好的方法。
3、适当条件下，一般人能主动承担责任。
4、大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。
5、现代社会中，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。相应地，管理者会实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，促使员工将个人目标与组织目标结合，从而为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
3、机械型组织与有机型组织的特点
1）、有机型组织：与机械性组织相对的组织，是一种灵活的具有高度适应性的组织结构，其特征是：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化。
2）、机械型组织：与有机型组织相对的组织，是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理跨度、高度正规化、集权化。
3）、何时选用机械性组织，何时选用有机型组织，取决于四方面的权变因素：
1、战略与结构：行业内的创新者更需要应用有机式结构，以提供灵活性和自由流动的信息；模仿者有时也需要有机式结构来寻求新的创新方向。
2、规模与结构：小型组织比大型组织需要有机式结构以满足灵活性的需要。
3、技术与结构：单件生产和连续生产的企业更适合应用有机式结构。
4、环境不确定性与结构：环境不确定性越高，组织设计越适合应用有机型。
4、期望理论
1）、期望理论是过程型激励理论的一种，试图从个人对组织所提供诱因或报酬奖励的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者为效价，后者为期望值。一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。
2）、期望理论告诉管理者，领导者在激励工作中需要注意：一方面设法了解某项报酬对员工到底具多大吸引力（效价），并尽可能加大这种吸引力；另一方面根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，使其形成通过个人努力能达到预定结果的高期望值或期望率，同时使个人的努力程度和工作绩效对其所取价的报酬奖励的大小紧密挂钩起来。
5、控制原则
控制的主要原则包括：
1）、控制应该同计划与组织相适应。控制系统与控制方法应当与计划和组织的特点相适应；同时，控制还应当反映组织结构的类型和特征。
2）、控制应该突出重点、强调例外。控制要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制；同时，控制也应当强调例外原则，管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或者特别坏的“例外”情况上。
3）、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点。控制是动态变化的，控制的标准和衡量方法都要及时调整、变化；信息的收集和传递也必须及时；同时，控制要坚持适度、适量的原则以提高控制工作的经济性。
4）、控制过程应该避免出现目标扭曲问题。
5）、有效的管理控制需要把财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来。
6）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性，还可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出；可以提高控制的及时性和准确性。
三、论述题。
1、五要素模型分析企业面临的环境。（题干部分不全，请同学自己根据情况补充。）
1）、根据波特的观点，一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：现有竞争者、潜在的竞争者、替代品、顾客、供应商。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度并最终决定着企业保持高收益的能力。
2）、潜在的竞争者：潜在的竞争者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3，顾客：顾客的竞争力量主要由以下三个因素决定：顾客所需产品的数量、顾客转而购买其他替代产品所需的成本、顾客所各自追求的目标。如果顾客要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4，供应商：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
55，现有竞争者：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
2、愿景目标考虑因素及其意义
1）、企业的远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。应描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为五年或者更长时间）内所要达到的状态。
2）、好的远景目标必须要考虑到两点：
1、适应性。所提出的目标能满足企业的主要支持者的需要。
2、可行性。所提出的目标是该企业有能力实现的，或者说在合理的战略方案下能够实现的。
3）、远景目标提出了企业的长期应该达到的目标，为企业的努力指明了方向；减小了变化的冲击，有助于提高组织的应变能力，降低有关风险；使得浪费与冗余减至最少，促使人们改善组织运行的效率。
四、技术对企业经营的影响以及各个职能如何变革？
1）、现代技术迅速发展，直接令空间与时间对于经营管理的限制越来越小，无论企业规模大小，成员人数多寡，都可以运用通信网络工具实现工作协同与信息共享。管理跨度越来越大，组织结构越来越趋向于扁平化；间接造成消费者需要变化日益迅速，企业处在一个迅速变革的环境中企业对创新和快速反应的要求越来越高，对于企业弹性的需要也在不断提高，同时要求企业更加注重质量管理，更加注重学习型组织的建立。
2）、计划：技术不断发展，对计划要求更高，要求企业建立更加灵活、机动的计划，并能及时侦测到外界与内界环境中发生的变化，对计划做出适时的调整。
3）、组织：组织被设计地更加扁平，管理跨度更大，管理层次更少，组织更加趋于横向化，组织中的正式和非正式沟通渠道更多，管理者有意识地促使组织开始向学习型组织迈进。
4）、领导：领导的激励可能更多借助新型技术的力量，往往更多授权，更注重员工的自我实现，建立一种更加开放，更加民主的组织文化以促使员工积极适应迅速发展的外界环境。
5）、控制：控制可能更多采取正馈的方法，并可以借助现代技术来建立一套行之有效的控制量化系统，比如SOP 的广泛运用。