企业在渠道多元化后……
这是个艰难的过程，但如果成功，回报定会丰厚
引导客户对渠道的使用
曾几何时，企业只需要一个渠道就可以向客户提供所有产品和服务。但如今，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种与客户接触途径。通常，客户使用多种渠道会比只用一种渠道平均多消费20%～30%，而且像互联网和海外电话中心这样的渠道还可以节约大量成本。
常常是企业增加了营销渠道，成本反而上升，或是销售额有所下降。很多行业的企业在渠道多元化后，销售与市场人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。企业要在与客户的多渠道接触中取得控制权，就必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，限制客户对渠道的使用。领先企业促使客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，就可以在客户偏好与渠道盈利性间取得平衡。
企业必须要能引导客户采用每种产品或服务的最佳渠道组合。那么，企业如何确定哪种组合为“最佳”呢？何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易？何种情况下应通过主动电话营销渠道挖掘销售线索？哪些情况下应采用互联网渠道接触客户？高价值客户的哪些信息咨询值得销售代表特别接待，而不能采用低成本的互动语音应答系统？要想弄清这些棘手问题的答案，企业就要重新审视客户盈利性及客户偏好等能够影响渠道架构的因素，审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施等手段。
渠道架构的科学与艺术
要掌握渠道的真实盈利性，首先要掌握类似客户群（或提供类似产品）的服务成本。同时，掌握经常容易被忽略的成本因素也极为重要，如：运输费用和销售返还成本等，可能一些看似利润很高的渠道实际上没有那么高。掌握这些情况，还能够发现一些可以削减某些渠道成本的机会。
企业对类似客户群不同渠道的服务成本进行一对一的对比后，就应该考虑不同渠道客户的质量差别，准确地了解渠道的总利润。再有，客户在购买过程中在各种渠道间不断切换，企业只有充分了解每个渠道在每个销售环节中
的成本利润情况，才能成功引导客户进行渠道转换。
如果说渠道盈利性是渠道设计中属于“科学”的那部分，那么客户的偏好就是“艺术”了。客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道，有些特定的渠道组合还会使客户产生忠诚度，或带来交叉销售的机会。做好客户市场研究和统计分析，有助于发现客户偏好的最优渠道组合。而将渠道盈利性和客户偏好相匹配十分有益。例如：一家大型工业分销企业将下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户和经常下订单、但每单数额都不大的客户的服务成本进行了比较，通过比较发现，该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购买偏好，企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪些由远程销售人员或其他远程渠道服务即可。企业据此采取行动后，销售利润率提高了15%。与此类似，另一家高科技企业在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户服务成本下降了20%，同期销售收入却提高了10%。
“胡萝卜加大棒”式激励
激励一般要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。“胡萝卜”一般指客户非常看重的内容，即销售折扣或服务升级等，但只有在客户按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，转换成本要包含在产品或服务之内。比如：很多航空公司都提供自助式值机服务，安装大量自动值机终端，使客户只需要很短的等候时间就可以获得自动服务，这就是“胡萝卜”；同时，航空公司也有“大棒”，即人工值机，这使得柜台前的等待时间更长（由于减少了值机人员人数）。
企业不仅需要激励客户，也需要激励自己的销售队伍。如果渠道转型能使销售人员节省时间，更多关注潜力最高的客户，把服务和销售线索发现工作交给成本更低的渠道，而同时他们的薪酬又不会下降，那么，几乎不会有哪位销售人员会反对渠道转型。
最后，小心使用各种激励手段还有助于企业管理好渠道合作方的反应。无论渠道之间是确实出现了严重冲突还是各方只是感到威胁重大，都可以通过双赢协作解决问
题。当然，也不是所有情况下都能找到双赢的激励机制。这时，企业就要切实分析每个合作方在现实的情况下有哪些出路，从而估计合作方会有多大的反应。有时企业会得出不要贸然触动渠道的结论，但更多的时候他们会发现这种风险是值得冒的，特别是能够找到缓释风险的有效过渡方案。
渠道转型三要素
无论企业将渠道转型战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转型就会走向失败。管理渠道转型的秘密在于把握时机，为所有要面对变革的人提供安全网，并制定沟通方案为转型打造声势。
把握时机
如果处于供应吃紧、需求强劲或是竞争对手日益萎靡不振的环境下，开拓新渠道难度相对较小，因为这些条件限制了渠道伙伴和客户，使其不大容易抛开企业。比如：某类化工产品供应出现紧张时，一家领先的化工生产企业开始将交易导向型客户转移到电话销售渠道，这类客户占该企业客户总数的20%，销售额占10%。这样，销售人员就能腾出时间应对需要很长开发时间的高潜质客户身上，因为要花时间对新客户进行产品演示。为了能顺利转型，企业指派经验丰富的销售人员负责电话销售，以弥补缺少面对面交流这一缺憾并保留现有关系，即使供应紧张状况结束后这一战术仍旧沿用下来。
提供安全网
渠道转型开始后，转型的参与各方就需要各种形式的支持，如：专门培训、新办法试点和体验新渠道结构的佣金体系。
比如：客户除了需要获得新渠道的实地指导外，还常常需要同时接触旧渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美国一家大型机械维修零部件供应商，它在将客户从直销人员渠道转移到互联网渠道的过程中就满足了客户的这些需求，在降低成本的同时做到了不降低客户的满意度。公司派出1200多名销售人员走访客户，教其如何使用互联网系统订货。然后又调整了销售人员的薪酬，使他们能按所负责地区中的各种渠道销售总额获得奖励，从而保证销售人员能投入足够时间与精力进行客户培训。目前，销售人员
将工作重点放到高附加值工作上，如寻找新的潜在客户和培养客户忠诚度等。与此同时，公司的电子商务销售额从1999年的1亿美元增加到2003年的近5亿美元。Grainger公司不仅成为互联网上最大的机械维修部件供应商，也使自己与其他竞争对手间形成了很大的差异优势——相比之下，很多同行业企业的销售模式老旧，企业网站也得不到高效利用。
渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客户向其它渠道转移有可能给其带来售后服务的新机会，或者有可能强化品牌——二者都对渠道合作方有利。企业可以保证合作方所得到的销售支持不变，或在过渡期内安排特别佣金作为经销商的补偿。我们发现有些企业曾把转移到新渠道后按原有销售额所提佣金的一半补贴给原有渠道伙伴，时间长达半年之久。
最后，企业要转移客户渠道，还需要缜密安排，合理安排退岗进度，出现问题及时调整，以免问题变大，这也是一种安全网。
打造声势
企业如果能令人信服地给客户或员工讲述新的销售办法有哪些好处，明确谁会主管渠道转型工作，甚至通过大众传媒宣传使更多人知晓，那么无论是客户还是员工都会更快地向新渠道转移。比如：达美航空公司就向旅客成功推销了其机场航站自助服务的业务模式。达美先是在全国性报章、电视和广播中大做广告，引起公众兴趣，随后在候机楼设备经过改造的每座城市中展开大规模的宣传攻势，在当地报纸上撰文介绍，在电视新闻中广为宣传。最终各个候机楼主动全面改装成自助终端，因为有经验的旅客会主动教没有经验的旅客如何使用。最初是达美航空的员工做这件事，但当旅客认识到这样做能加快每位旅客的值机速度后，就主动承担起这一培训的角色了。2003年间，达美的宣传攻势使几百万人次的旅客实现了自助值机，提高了航空公司的生产效率，也节省了数千万的经营成本。
内部沟通也很重要。将客户转移到新渠道过程中常常需要对内部员工进行重新安置，重新界定职责并按新尺度重新调整激励机制。这样的变动可能会使员工感到不适应，因此有必要设计一套合理的转型理由并反复宣传，不
断强调新方式的优点。比如：一家旅行社很早就开始向其电话销售人员说明培养处理陌生呼叫技能的战略重要性。坐席不应只能为打来电话咨询的客户提供服务，还应该代替面对面销售的销售人员来为公司挖掘优质企业客户。提早沟通能够使员工非常乐于接受转型，愿意接受培训；同时，电话销售人员的工作也能促进公司更快速地发展。（本文经麦肯锡公司授权转载）
责任编辑：王 缨
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
渠道冲突案例分析 1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。 3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈～商行动～ 家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与
市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。 综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因: 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
多元化的产品创新策略 1.证券投资信托产品。2006年以来，证券投资信托产品形成燎原之势，虽然这个品种出现时间较早，但仍具有非常大发展空间，而且该产品也在不断创新：从投资标看，该产品由最初仅投向股票二级市场，发展到新股IPO网上、网下申购，进而发展到仅针对一只新股IPO申购超短品种；从投资人结构看，逐渐演化出结构性产品，区分一般受益人和优先受益人；从投资管理人看，有由信托公司自己承担，有由证券公司承担，而有则由私募基金承担。 目前投资于股票市场理财产品主要是基金、券商集合资产管理、保险公司投资型产品，以及没有合法地位私募基金。基金公司追求是规模和相对收益，券商集合理财产品规模受到监管层严格控制，而保险机构在股票市场投资比例受到限制，对于偏好高风险且风险承受能力较强投资者，私募基金是较为合适选择。据估计，当前私募基金规模有数千亿元，但这种私募方式并不能给投资者财产以合法保护，于是出现了以信托方式发行所谓“阳光化”私募基金产品。目前监管层正考虑对私募基金进行规范，而以信托产品方式发行是非
常好一个选择。假设未来5年有60%私募基金逐步转化成信托产品，则每年将新增1000亿以上信托资产规模。 据《商业银行法》规定，股市被排除在银行业务范围之外。为了给其理财业务客户提供高收益产品，银行往往采取理财产品与信托产品对接方式，通过信托公司来参与股市投资。2007年人民币理财产品投资于股票数量占比达到24.58%，规模接近2000亿元。目前投资于股票市场人民币理财产品，主要是参与打新股，未来随着发行制度改革，打新股收益率会下降，预计打新股产品将会减少。不过随着股市金融工具丰富，未来参与股市套利人民币理财产品有望增加，如股票与股指期货间套利、指标股与ETF之间套利。 2.私募股权投资。私募股权投资是银监会支持换发新牌照信托公司开展创新业务之一。从国际市场看，私人股权投资方式大有替代传统资本市场上融资手段和形式趋势，私募股权投资规模巨大。相对于中国数量庞大中小企业来说，目前投资规模远远不够，巨大市场容量为信托公司介入该领域提供了广阔空间。 目前可以开展私募股权投资主要是私募股权投资公司(或基金)、证券公司和信托公司。在开展私募股权投资业务
公司多元化发展战略做好主业注重协同效应 慧聪网2005年12月23日8时36分信息来源：博锐管理 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
随着媒体传播渠道日益多元化，人们接受保险信息的渠道也随之多元化，保险公司根据不同类型客户的信息获取方式的差异，运用全方位的媒体传播渠道，为所有客户构建了一个“360度”的立体视传播视野，这其中就包括了电视渠道、网络、户外媒体、报纸以及保险行业所特有的保险人员渠道等。根据北京华凯智博在《2009~2010年度中国居民人身保险市场调研城市总报告》中将当前城市居民获取保险知识及信息的主要通路分为五类，包括“亲戚朋友同事”、“保险营销人员”、“保险宣传资料”、“报纸杂志”和“电视广播”；其中，在城市居民获取保险信息的首要途径中，排在前三位的依次为“亲戚朋友同时”、“电视广播”和“报纸杂志”，占比分别达到57%、14%和9%。 数据由北京华凯智博《2009~2010年度中国居民人身保险市场调研城市总报告》提供 三、社区广告媒体：从产品/品牌信息的通道向产品/品牌信息的最佳接触点转变。 营销需要传播，而传播则要通过媒体。社区广告媒体是企业“社区营销”所必须涉猎的传播工具。社区广告媒体主要包括：社区电梯、社区户外广告牌、社区直投DM，有些社区还装有楼宇液晶电视，以及诸如果皮箱、园区座椅等一些其他形式的广告媒体。过去，有一些企业在应用这些社区广告媒体的时候，仅仅把它们当作产品/品牌信息的通道。即企业在选择媒体时，大多把注意力聚集在媒体成本合理性上，很少考虑社区的特征、社区受众群体的特征，并根据其特征来制定媒介策略及广告的创意策略。这样做的结果，往往是企业产品的目标消费群同社区的受众群体不一致，或者是产品广告的诉求信息与社区受群体的消费特征相悖，亦或是企业不按社区的楼盘价格进行仔细甄别，而投放了千篇一律，千面一目的社区广告。笔者曾经看到这样的现象：在一个均价不足2000元/平方米楼盘的电梯中，看到了一款价格不菲的某品牌轿车的广告。可以想象，这样的广告很难会产生良好的效果。因为，社区楼盘价格的不同，导致了不同消费能力的人群购买不同的楼盘，而拥有相同消费水平的人则购买相同的楼盘。居住在6000元/平方米社区中的消费群体和住在2000元/平方米社区中的消费群体其消费能力是有很大区别的。在一个没有企业产品目标消费群的社区中，投放社区广告是一种媒体资源的浪费。 随着企业对社区广告媒体的逐渐认知，很多企业已经可以越来越成熟地运用社区广告媒体来为传播锦上添花了。“从产品/品牌信息的通道向产品/品牌信息的最佳接触点转变。”是社区营销创新的另一个趋势。它以“信息最佳接触点”的角度跳跃出从前的“成本导向”，更加注重广告投放的最佳状态。基于这样的理念：广告信息的最佳接触点=受众群接触广告信息的最佳媒体。这里所说的“最佳接触点”有两个标准：一是要保证社区广告媒体指向的“精准性”；二是在做到“精准性”的前提下，要达到运用的“整合性”。例如，某轿车企业的目标消费群是35——45岁，月收入在5万元以上的金领职业经理人。那么，首先在确定了他们所居住的社区后，我们还要考虑哪种广告媒体可以在“最佳接触点”触达到他们。经过调查发现：这一类的消费群体基本居住在联排别墅或是叠加式别墅中。这样，社区“电梯广告”就可以被排除在外了，因为在他们所居住的业态中，根本就没有电梯。再经过研究，发现社区直投DM和社区户外广告可以有效地触达到他们，因此把这两种社区广告媒体整合起来运用，就创造出了这一部分目标消费群的“最佳接触点”。 四、社区活动：从企业独立操作向与社区物业公司共同策划转变。 社区活动是企业“社区营销”的重要组成部分。社区活动本身就是传播企业信息的绝佳载体。在社区举办提升产品及品牌形象的各种公关和促销活动，可以有效地缩短与现实及潜在目标消费群的距离，让消费者更直接地认识企业，了解产品。过去，企业一般仅在开发社区的阶段去同物业公司接触、协调，而一旦物业公司批准其进入社区后，企业就单枪匹马地独自地搞起活动来。由于企业脱离了物业公司，往往不能真正了解社区的实际状况、社区住户的需求，与社区的人际关系也没有物业公司融洽，因此企业所策划的社区活动基本上是从自身的角度出发即“剃头挑子一头热”，这样的结果往往消费者不买帐，从而达不到预期的效果。 企业若想在社区中开展的活动能够调动住户的参与热情，使品牌在潜移默化中植入人心，以致于有效达成促销的目的，这就要求企业要同众多不同档次、不同特点的社区物业公司有着紧密的联系，而且要与物业公司一起共同策划社区活动。在维系一个社区的人际关系方面，以及了解社区住户方面，物业公司往往发挥着不可替代的作用。因此，企业若要保持可持续发展的“社区营销”，那么与物业公司的合作就非常重要。从物业公司的角度来看，也需要通过多种多样的社区活动来提高物业服务的质量和素质。企业与物业公司共同策划社区活动，即可以满足物业公司的需要，也可以满足社区住户的需要，最主要的是也可以使企业达成自身的目的，可谓开创了一个多赢的局面。 五、营销方式：从粗放式的传统营销向精细化的直效营销转变。
腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)
多元化渠道操作 对于多元化策略下的新产品而言，最佳的渠道选择是进入现有的销售平台，充分利用既有的营销资源，有效地降低营销成本。 不同产品之间有多大的关联性？ 不同的产品有不同的市场操作手法，其他产品的成功不能简单地进行复制。多元化产品的渠道操作，首先要考虑的就是产品的关联性，即现有渠道资源对新产品的支持度。 例如，某公司在同一市场有家电产品和电话机产品。电话机的销售渠道，除了在百货商场、大卖场等与家电产品兼容外，在其他专业渠道，如电信市场、通讯器材批发市场和通讯器材连锁店等就无法与家电产品渠道对接，该公司家电产品销售平台所拥有的市场资源，自然就无法给电话机的市场操作提供必要的支持。因此，评判多元化产品的关联性，是确定新产品利用现有渠道还是另辟蹊径的前提。产品关联性的衡量指标主要有三个： 1．决策关联度 决策关联度是渠道决策者在决策多元化的产品事务时，使用知识的关联密切程度。比如，决策彩电和AV 产品时，因为同属家电行业，知识的相关程度大，运用原有的知识、经验操作就容易成功。众所周知，饮料和童装是两个行业，决策这两种产品时，使用的知识相关程度小，要求决策者必须是两个领域内的专家，因此，对人才的要求高了，寻找合适人才的难度也就自然加大了。这就是娃哈哈童装产品为什么不成功的原因。 2．管理关联度 管理关联度是指为多元化产品的销售提供服务的管理职能部门在工作内容上的直接联系程度。比如，电话机和家电两类产品在售后服务上就完全不同：家电是提供上门服务，售后服务网点一般设在距离市区较远、租金相对便宜的郊区；而电话机的维修则是顾客带机到售后服务点来，服务网点需要设在交通方便的市区。因此，电话机和家电产品在管理上的关联度就低。 3．市场关联度 市场关联度是指多元化产品之间销售事务的联系程度。如果某些产品在品牌使用、销售模式、客户资源等方面完全一致，则关联度高，反之则低。 在操作多元化产品的时候，首先要从这三个方面评估产品关联度。若关联度高，则现有的销售资源对新产品的支持度就高，就容易成功。反之，在产品关联度低的情况下——比如上面提到的电话机和家电——最好另起炉灶，重新去开拓另一片天地。例如，TCL推出手机产品时，虽然有强大的家电销售网络可以提供支持，但还是选择建立独立的手机销售渠道。 在同一区域市场上，虽然关联性不高的产品应该采用不同的渠道策略，但还是可以相互协助，产生系列化、族群效应，共同打造统一的企业品牌。 平衡对不同产品的重视程度 产品的关联性强，渠道兼容性就强，企业现有的销售资源就会对新产品提供有力的支持。但是，对不同产品的重视程度需要有一个平衡问题，避免厚此薄彼。 譬如，G公司在彩电产品成功的基础上延伸出AV产品——影碟机、音箱等。因为产品关联度高，也就自然地进入了原有的彩电销售平台，希望借助彩电的销售资源，取得AV产品的成功。G公司在彩电销售平台基础上成立了AV部门，组建销售团队，纳入销售公司的业绩考核范围，一切似乎都很完美。但问题出
一、多元化战略概述 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义。1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。[1]该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。[2]1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。[3]同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。[4] 笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略。因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。[5-6] （二）类型 从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。 安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。 赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。其中，主导型又分为集约型、扩散型和垂直一体型。相关型又分为集约型和扩散型。 国外目前比较流行的多元化战略分为四大类型：水平多元、垂直多元、多向多元、复合多元。其中，水平多元又细分为市场开发、产品开发和市场产品。多向多元又细分为技术多元、市场多元和资源多元。复合多元又细分为资金多元、
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
对企业多元化发展战略的认识和思考 描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过... 【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。 一、多元化发展战略与企业发展前提 （一）多元化发展战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。 产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 （二）企业发展前提 市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。 竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的
多元经营战略的优缺点 多元经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 一多元化经营有如下优点： 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使
外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
企业多元化战略分析 摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。 关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件 一、前言 21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。 通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。 二、企业多元化战略模式 (一)企业多元化战略类型 多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。 1.同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务 相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
销售渠道分析 销售渠道有哪些新变化2009-05-12 23:58厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。 一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变 传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。 即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显： ——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。 ——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 ——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。 ——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾
武汉纺织大学外经贸学院 毕业论文（设计）开题报告 目：企业多元化发展战略分析-以XX为例 经管学院 专业班级会计十班 罗鼎 20160101030344 指导教师谢良安
2019年12月 开题报告填写要求 一、开题报告主要内容: 1?课题来源、目的、意义。 2.国内外研究现况及发展趋势。 3?预计达到的目标.关键理论和技术、主要研究内容、完成课 题的方案及主要措施。 4.课题研究进度安排。 5.主要参考文献。 二、报告内容用小四号宋体字编辑，采用A4号纸双面打卬，要求内 容明确，语句通顺。 三、指导教师评语、教研室（专业）负责人或开题报告答辩小组审 核意见用蓝、黑钢笔手写或小四号宋体字编辑，签名必须手写。 四、开题报告应在第七学期第15周之前完成。
一.课题来源、研究目的及意义 随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业，提供一种产品的经营模式己经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形武的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。从90年代末期，我国企业多元化战略的运用已经进入高潮，各行各业的企业都在上演多元化战略，当然结果也是“儿家哀愁儿家喜m经典案例层出不穷。-部分企业山于制定实施了正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功，显著地提高了企业的经济效益，比如海尔、双汇、TCL等;但还有一部分企业在实施多元化战略遇到严巫问题后，山于没能及时改变战略,或者企业原有的资源已经被耗尽、无法挽救多元化战略所带来的破坏，最终使企业破产或陷入危机。多元化经营失败的企业也很多，比如四通、巨人、丽珠、春都、太阳神、小天鹅等企业。是什么原因造成了了这种现象?怎样才能成功地实现多元化经营?这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。 本课题来源于自拟的题目 目的：本文拟从多个学科的角度探讨企业开展多元化的原因。通过分析我国企业开展多元化经营的成功和失败案例，提出解决措施，为国内企业有效开展多元化战略提供具有一定参考价值的理论框架。
多元渠道模式运作之道 中国人似乎普遍具有一种化神奇为腐朽的能力！“盲从”的行为比比皆是。2006年曾经风靡一时、遍地开花、引无数顾客排长队的“土家烧饼”，仅仅风光了数月就从上海市场偃旗息鼓，空留一段唏嘘；而另一现象则是，至今仍有众多企业及专家对“深度分销”概念的解释及应用喋喋不休，谈及网络精耕就必定要加上“深度分销”，似有不把“深度分销”进行到底誓不罢休的味道！一说“深度分销”，就一拥而上搞深度分销；一说“收购”，又一窝蜂地胡乱并购，这就是中国的现状！ 在我看来，把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打”上，试图建立一套“威力无穷”的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事！在市场环境疾速变化的今天，要依靠一种模式打天下——正如当年的深度分销一样——已经成为极其幼稚的想法了！在21世纪，你必须创新你的思维，按照新的游戏规则来参与竞争。 单一渠道模式制胜的时代已经过去 近几年中，通过对中国本土市场渠道结构及企业渠道运作模式的持续研究，笔者可以在此大胆地下这个结论：单一渠道模式制胜的时代已经过去！即便是号称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了！其原因就在于：如今的市场已进入了多元化时代！在这个每18个月芯片速度就要翻一番的时代，你还认为一种“深度分销”模式或者“联销体”模式就能够包打天下了吗？ 笔者发现一个现象：日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市！这是什么原因呢？就在于日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，这符合日本的社会及市场特点，但是却不完全符合中国的市场环境。只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥其作用，而对于幅员辽阔、特色各异的中国市场，日本企业的模式一旦跨出发达的城市型市场，往往就束手无策！ 据说，深度分销是由三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为若干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的200~300家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。这套模式十分有效，直接的结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来，转而主导上海中档啤酒市场至今！但是，三得利的这套分销模式，却没能够走出长江三角洲，这就充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。日本企业其实是精明的，他擅长的深度分销不适合其他类型的市场，那就干脆不去拓展，只是死守适合其特长发挥的长三角了！除了三得利啤酒之外，花王（日化）、悠哈（糖果）同样具有这种特点！
“XX”现有多品牌多渠道多元化操作思路之我见 张兴红 2010年3月28日公司的多品牌、多渠道、多元化的发展策略在想法上非常好，从短期来讲也能利用现有资源带来一定的收益。但从长远来看，就目前公司的现况（管理体制、人员素质），大而全（赞成多渠道拓展）往往是埋下隐患的开始，这也正是公司至上而下的营销人员迷失方向的原因所在。一个项目要能顺利执行下去并获得成功，它必须兼备精准的策略、人员、运营三个流程，即：合适的人（团队）将正确的事情做正确! 其实多品牌、多渠道、多元化成功的案例不多，首当其冲的属日化业的宝洁、联合利华等大外资公司。从前车之鉴中我们可以看到要由此成功，它必须具备四大主要条件： 1、在一线城市的品牌力足够强并有一定行业领导性。美的电器在前十年就有出过白电产品、小家电，但为什么只有当他在空调产品取得一定领导力时，消费者才开始予以认知。 2、拥有长远的系统性战略体系。1）、产品/品牌上市前充分的准备：产品质量的可控性；人、财、物软硬件设施的匹配性，特别是时间进度表。目前我们准备工作是走一步算一步，摸着石头过河，没有详尽的关于准备工作的时间进度追踪，产品上市几个月了不是缺这就是缺那，对公司品牌的影响力较大，毕竟客户只相信我们一次。2）、上市的短、中、长期导入、促进销售方案：可以看出公司现只有临时的方案，且纯是试验性方案，根本谈不上半年、一年甚至更远的规划与策略。3）、上市后完善的售后服务
（流程、体系未建立）。4）、抗风险的能力（公司能允许亏多久，最怕的就是无极而终）。5）、应急机制（遇到紧急特事如何处理）等。 3、有完全掌控全局的职业经理人：当然有足够权限，得到了老板的充分授权。因为职业经理人是最了解市场情况，而市场是随时在变动的，这样才能及时调整（人、财、物）短期策略，因势而动。 4、有高效的管理团队。就目前而言，公司刚从粗旷的大经销商制转变到半精耕模式。营销团队的协作能力一下子是起不来，精耕能力一下子也上不去，如果没有充足的时间来（公司也不允许）培养与调整，执行力完本不可控，也就是有可能好策略执行出来变味了。这一点也正与徐总提出的机构要简单不谋而合，因为他知道公司的管理体制，若过于复杂，管理的宽度与深度都达不到，且部门与部门间无法平衡协调利益冲突。 我是在7年前经历过快消企业多品牌（4个品牌）、多渠道、多元化（单品达126个）的市场操作（甚至该企业也早涉足地产、电子、锅炉、酒店行业）。为此，企业在主业上的销售徘徊了两年都始终毫无进展，而当时企业也是基于低价品牌越多、产品系列越多，市场占有率越高、销量越大的考虑。为让营销团队主推主品牌、主产品，企业也不惜有针对性的设立考核系数，并单设部门及专员，以让大家分清主次，但最终还是事与愿违。05年，公司通过力邀圈内公认有一定忽悠功力且颇具争议性的营销策划大师叶茂中先生策划，企业的确发生了质的飞跃，从5年前的6个亿销售做到了去年的50个亿！虽然钱被忽悠了一把，但这不得不让我们折服老叶的精准职业眼光和系统思维能力。而他给我们的策划书中第一条就是：减品牌（保留一个低价老品牌作为战术产品，打压竞品）、收缩产品线（16个
多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公
司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初