浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 摘要：本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法，然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践，通过两者比较，提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法，软件开发是个焦油坑，书店里关于软件开发管理的书籍林良满目，各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法，希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中，引入项目管理的办法，已经得到广大软件开发管理人员的一致认同，但对于具体实施何种项目管理办法，各个软件开发组织都有不同的答案，更多的迷茫，因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题，软件开发的银弹到底在哪里？ 以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结，大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的，这样的组织还处在接单求生存的阶段，管理者还根本没有项目的意识，以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务；2）尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目，但发现推
行困难，不得要领，目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段；3）大型的软件企业，已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障，实行规范的项目管理做法，如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容，从软件开发本身的业务出发，有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等；从项目管理的知识领域角度，有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法，通过一定的项目管理模板与IT工具，总结多个项目的经验，笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程： 计划编制的经典步骤： ①建立企业和项目资源库：这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。工作分解结构（WBS）和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。
软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题
软件开发项目管理 ?启动阶段 这个阶段的工作目的是决定一个项目是否需要启动。为了达到这个目的，首先要明确项目的总体战略目标，对项目的需要建立认同。即确定到底需要做什么、开发什么产品或提供什么服务，以及需要解决什么样的问题和需要满足客户或市场的什么要求等，同时还要总结项目工作的范围、所需资源、大约开支、各种风险，以及该项目不执行的其他替代选择等。这些代表了对整个项目目标从战略角度和宏观层次所进行的分析，通过项目的意向书总结出来，由此确证客户或项目发起人和赞助者的要求与期望，并帮助他们判定项目是否上马。项目意向总结书的通过及项目被批准上马形成了这个项目的起始点。 ?计划阶段 这个阶段的工作是为整个项目做计划。项目开始后，首先要确定项目的具体范围，明确定出项目到底要做什么，总结、归纳并定出产品的功能。然后进一步制定项目的计划，列出每项具体工作，并建立所有工作任务的重要性及顺序；确定每项工作的执行人和所需资源；根据人员的配置和能力设定各项工作和整个项目的完成时间表。 ?执行阶段 这个阶段的工作是通过执行项目的计划来完成项目的任务。它包括落实一切所需资源，如：人员、设备、费用、技术、信息，由管理者领导全体项目参与者开展各项工作。同时跟踪各项具体工作和整个项目的进度，定期向全体项目人员及项目的发起人报告项目状态。 ?控制阶段 这个阶段的工作是确证项目工作的结果符合项目的计划。它通过对项目结果的衡量和审核，与项目计划所期望的结果进行比较，找出实际结果与计划的差别，并制定处理措施。这个阶段的工作还包括对项目进程中出现的任何更改要求进行审核和批准。同时调解项目进程中出现的各种问题，如：对缺乏的资源的补偿调节；对项目的进度表及各项具体工作的优先级或顺序的修订。 ?结束阶段 这个阶段的工作是确保项目的最终结果或提交物达到计划的要求，并对完成的结果作可接受的确认。还包括在项目完成之后的收尾工作，对整个项目的经历进行总结，修订项目文档，用户培训等。
软件项目管理常见问题及解决方案 摘要:Web技术的网上学习系统提供了实施研究性学习的环境与技术手段。基于研究性学习 模式理念,探讨在网上学习系统中如何实现研究性学习。给出研究性学习模式形式,以及网上研究性学习系统的设计方案。 关键词:Web;研究性学习;教学网站 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1.项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的 维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过 程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。 2.软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的 项目管理水平。 (2)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的 进度控制管理。 解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富 项目管理经验,提高项目管理意识。
软件公司研发项目管理制度 第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项 目制管理。 第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。? 第四条 ?软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条 提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条 需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组； 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。 第三节需求分析
软件项目管理的研究及在项目开发中的应用 针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上, 软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。 软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分 是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。② 没有标准的软件过程。对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软 件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。③大型软件 项目常常是一次性的”。由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系, 与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。 从目前国内外的软件企业来看，软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。研究表明，软件项目失败的原因主要有两个: 是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。
一、目的 1.明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。 2.部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。 3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4.规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。 5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6.为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 1.体现项目团队理念。 2.实用性。 3.有机性。 4.共同发展。 三、组织结构 1.约束条件 1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2.假定环境 1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4)公司有能力组织软件质量测评和监管。 5)公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具有监控权 和工作质量跟踪权。 6)部门内有明确的岗位责任分工基础。 7)公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。
3. 组织结构 1) 说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2) 项目组内实行团队式组织结构 a) 每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：angel 项目团队。 b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成： 项目经理； 软件总体设计工程师； 开发人员； 注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和控制机制来开展工作。 总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成对开发人员培训后）可能转做另一个项目。 c) 机构内部领导模式为：民主式领导模式（项目经理与软件系统分析员、总体设计工程 师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式，是同一个团队的不同成员，仅存在职能、职责的分工不同，没有高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。）。 项目组 项目组 项目组 项目经理 项目经理助理 项目总工程师 测试组 项目组 维护组
软件开发项目管理制度 1 目的和适用范围 为规范公司自有软件研发的管理工作，特制定软件项目的立项、开发、测试、发布、备份及软件发布后问题跟踪与处理、设计更改及升级的管理制度，最大限度满足用户的需求。 本标准适用于聚龙股份有限公司(以下简称公司)软件开发项目的管理与控制。 2 涉及的相关部门 公司所有部门 3职责与管理控制 职责 参见《设计和开发控制程序》中相关条款。 管理控制 3.2.1 软件开发项目分类与立项管理分类 1. 软件开发项目分类 （1）软件产品项目：公司或部门提出的，可以作为公司独立产品或配套产品的软件开发项目； （2）内部管理软件项目：公司或部门提出的，仅限于公司内部管理应用的管理软件项目； （3）内部工具软件项目：公司或部门提出的，仅限于公司内部生产调试使用的各种工具软件项目。3.2.2 软件项目管理分类 软件项目管理分为正式立项管理与设计更改管理。 1. 正式立项管理 软件开发需求之前没有相同的正式软件产品，或者软件在功能和结构上与原有软件相比有较大改变，能够作为一个独立的应用软件，均可作为软件开发项目进行正式立项，并按3.3.2进行软件立项管理。 2. 设计更改管理 如果需求部门需求的软件与当前已发布的软件功能有差异需要更改或升级时，由项目组按照需求部门要求进行设计更改，并按3.3.3进行软件设计更改管理。 软件项目各阶段管理 软件项目开发管理过程划分为需求分析阶段、立项阶段、设计编码与测试阶段、软件发布与实施阶段、项目验收阶段。 3.3.1各阶段工作内容及形成表单
软件开发项目管理流程 软件设计更改管理 软件设计更改分类 软件设计更改可分为两个类型：软件升级需求和软件缺陷修改。
浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法，软件开发是个焦油坑，书店里关于软件开发管理的书籍林良满目，各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法，希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中，引入项目管理的办法，已经得到广大软件开发管理人员的一致认同，但对于具体实施何种项目管理办法，各个软件开发组织都有不同的答案，更多的迷茫，因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题，软件开发的银弹到底在哪里？ 以下是对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结，大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的，这样的组织还处在接单求生存的阶段，管理者还根本没有项目的意识，以满足客户需求、定制开发和回款为要务；2）尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目，但发现推行困难，不得要领，目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段；3）大型的软件企业，已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障，实行规范的项目管理做法，如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容，从软件开发本身的业务出发，有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等；从项目管理的知识领域角度，有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法，通过一定的项目管理模板与IT工具，总结多个项目的经验，总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程：
计划编制的经典步骤： ①建立企业和项目资源库：这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。工作分解结构（WBS）和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。 ⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。 ⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。 ⑨看进度计划是否需要调整。 ⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。 ⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把份计划，保存为目标计划（Baseline）。 ⑿张榜发布版本计划，通知项目干系人。 进度控制的经典步骤： ①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。
管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行，初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方 法，团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨部 门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。 组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。
软件开发过程中的项目 管理 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
软件开发过程中的项目管理课程名称：计算机前沿技术 学号： 姓名：李飞翔 日期：2010-7-2
1 前言 有规则的软件开发过程带来的只可能是无法预料的结果，这是很多项目管理者在亲身经历了一次次的项目失败之后，逐渐领悟到的道理。尽管有人依然怀念日渐远去的技术精英时代，但随着软件项目的规模不断加大，参与人员的增多，对规范性的要求愈加严格，告别个人英雄主义的开发模式成为必然，基于软件项目管理的、工程化的软件开发时代已经来临。软件项目管理的作用一方面是提高质量，降低成本，而另一方面则是软件的工程化开发提供保障。 依赖软件技术精英的时代已经一去不会返了。很多项目管理者在实际开发中，经历了多次可怕的梦魇：一次次的失败，一次次的返工。比如，不少项目管理者纷纷提到软件需求变更带来的可怕影响。但是正如完整的法律体制不能制止犯罪，没有完整的法律体制犯罪会更加猖獗一样，频繁的软件变更固然可怕，而没有一个完整的项目管理对应机制，我们无法相像项目最终会是一个什么样子。运用项目管理的经验和方法是软件项目成功的前提和保证，这已是今天的软件业内人士的共识！ 2 软件开发中实行项目管理的意义 项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。 3 目前在软件项目管理中存在的误区
软件开发项目管理实施方案
项目管理实施方案 作为一个项目管理者，如何要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么？ 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT 领域来分析回答以上三个问题。 第一：目标 作为一个项目的管理者，必须要明确的知道自己的工作目标；我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点： 1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不同需求；项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员，客户等)。 2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二：职责 作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确
1、项目前期阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。项目启动会议，相关的利害关系人员都必须参加。 该阶段完成后的成果：确认后的最终软件需求规格说明书文档。 2、分析设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括Use Case、Demo系统原型、Test Case等)；评审会议。 该阶段完成后的成果： A、User Case(系统用例)；
B、DEMO(系统原型)； C、系统设计文档(概要设计和详细设计)； D、数据库设计文档。 最后对完成的成果，包括User Case和设计文档等进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境；跟踪，推动项目按计划进行；以周报的形式通报项目的进展情况。对项目的阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量，包括代码审核、SQL审核等。 对需求变更进行控制管理；对项目风险进行管理；测试阶段BUG FIXED及改进、收集反馈意见。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。 5、上线后监控 数据监控(日志、服务器状态)，根据监控出现的问题，及时进行BUG FIXED及改进或做补
软件研发项目管理制度三篇 篇一：软件公司研发项目管理制度 第一节总则 第一条 为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司软件研发与管理。 第二条 本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项目制管理。 第三条 本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT 应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。 第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目
计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条 提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条 需求提出部门将《立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组； 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。公司技术研发部委派一名项目
项目管理在软件开发中的应用 如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。 项目管理的两个问题 1、什么是项目管理？ 项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。 2、为什么要有项目管理？ 没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。 另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。 今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%.新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。 项目管理在软件开发中的应用的成因 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发项目管理中的常用技术 软件开发项目管理智囊机构：项目管理室 软件开发项目管理是软件开发领域的专业性项目管理活动，其成败关系到整个项目的成败，并影响到企业整体的商誉、市场和盈利能力。所以，软件企业需要关注项目管理能力的提升。而实现这一目的的重要途径之一就是设立项目管理智囊机构，通过积聚整个企业的项目管理专业知识、专业经验和专业人才来确保项目管理的成功。如果软件企业出现如下项目管理症状，就可以考虑采用项目管理智囊机构。 ?项目管理中总是重复相同的失败事件，项目管理专业技能没有得到积累； ?项目管理的绩效因为项目管理者个人的改变而出现很大的差异； ?针对项目的质量、进度和成本等事项的估算没有适当的判断标准； ?企业内各个项目的管理方法各自不同，没有统一的标准和体系； ?每个项目正式启动之前，都不得不进行进行相同的说明和培训； ?项目管理者之间的项目管理相关知识没有得到有效沟通和共享…… 项目管理智囊机构主要是指项目管理室(project management office)，这是企业项目管理的智囊机构，与项目组(project team)不同：项目管理室对企业内项目的一般管理手法负责，但是只对各项目提供管理支援；而项目组需要对项目的运营和损益负责。具体而言，项目管理室的主要职责在于：其一，项目管理标准统合，主要包括项目作业流程、项目作业进度、项目作业质量、项目作业成本、项目作业效率等事项的标准统一；其二，项目管理咨询支援，项目管理室成员通过其丰富的项目管理经验和项目管理资料为项目管理提供问题解决方案、问题预防方法以及各种项目管理技能；其三，项目管理控制支援，主要包括：作为项目之间的协调者，促进项目资源的合理分配；作为项目管理的监督者，预测并监控各项目存在的各种风险并加以解决；其四，项目管理人才培训，通过有计划的持续的系统的项目管理培训体系为企业的发展提供项目管理培训服务，并从企业内外寻找优秀的项目管理者，确保企业拥有足够的项目管理人力资源。 NTT数据株式会社在PMO的实施方面就是一个典型。NTT数据为了确保企业项目管理者的质量和数量，在品质保证部内设立“项目管理推进室”作为项目管理的推进组织，重点从3个方面来解决项目管理问题：其一，导入“PM企业内资格认证制度”，就是根据综合了PMBOK、IT技能标准(IT skill standard)以及NTT数据自身拥有的PM专业知识等内容的《PM能力基准》，以企业内资格的形式确认拥有项目管理技能的人才的价值，提高PM的存在感和价值感；其二，PM 职位的明确化，PM职位不仅包括最高层次的项目经理，还包括小组长以及小队长，形成阶段性的职务进阶机制；其三，PM培训体制的完善，就是确立共享和继承NTT数据所拥有的PM专业知识的机制，以及完善促进研究学习的培训措施。NTT数据为了进一步展开“强化SI业务竞争力”这一重点经营方针，以及改善开发过程和提高项目管理能力，于2003年11月设立“SI竞争力
软件开发中的项目管理 随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，在软件开发中项目管理的应用日益受到重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。 如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户的需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种大环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的各种挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。 软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，在管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。 项目管理的两个问题 1、什么是项目管理？ 项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？ 没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就更大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，特别注意不是每一个项目都要盈利。 另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理是多么的糟糕，只要有了管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢或好坏，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。 3、项目管理的发展与现状 今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已经获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的
中小型软件开发项目管理 本处指的中小型软件开发项目是指： 参与开发的直接人员（即开发团队）数量在3~25人 开发时间在3个月~18个月的软件项目 代码行数5000~75000行 子程序数量300~3500个 1、软件开发管理的任务 软件开发管理的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源（管理人员、工程师、设备、软件、制度、时间）确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件——确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。 2、项目管理的根本焦点 项目管理的根本焦点集中在T、Q、C、S上，即：开发进度、特性与品质、成本、顾客服务。其中最核心的是开发进度、特性与品质两个方面。其它一切管理工作都必须围绕这些焦点进行。 3、中小项目软件开发的组织设计 有效的组织设计是进行项目开发的前提。大部分软件开发项目都是中小软件项目，或者说都可以应用本处所说的项目管理原则，中小项目软件开发的组织设计主要是设计参与项目开发的各种角色及其权利、责任和这些角色之间的关系。 参与中小软件开发项目人员，按角色可以分为五种： ⑴项目经理 项目经理也有时被称为产品经理、品牌经理、项目负责人、项目总监。 项目经理的职责是：
领导团队定义出一个成功的产品 引导团队对产品注入深切的期望和信念 带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生 原则1：在项目经理可以对团队有任何价值之前不应该有任何直接的控制权——要权威不要霸权，充分授权是项目成功的必要条件。 项目经理是软件开发的核心任务：他具备技术背景，拥有建构软件的技术领导能力，他有擅长沟通和倾听，是维系团队灵魂的关键人物。 项目经理的具体工作是：负责制定开发日程、配置资源、与外界沟通。项目经理必须担负着保证团队士气、营造共同美好前景的责任，也必须在困难出现时通过坚强的信心和必要的资源调整来确保士气和进度。 ⑵系统分析员 进行技术规划和开发设计。 ⑶程序开发员 写程序、抓错虫。 ⑷品保人员 测试、评估软件品质 原则2：品保人员与开发人员比例不低于1：2 ⑸文档编制与使用者培训 撰写文档，以便用文字的形式正确表达软件的功能和使用 原则3：软件文档的编写量要适中，一般要作到详细，但是文档量上不要超过这个标准：1行程序代码的文档数量不要超过1页。 原则3：软件=团队，所以沟通和互动是成功的基础
软件开发过程中的项目管理 摘要 项目管理是一个管理学分支的学科，是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 本文首先对根据美国斯坦迪申咨询公司对美国365 位信息技术高层经理人员管理的8380 个项目进行调查研究所得到的结论进行了分析，指出在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。从而总结出IT 项目失败的原因主要有两个： 1）IT 应用项目越来越复杂 2）缺乏合格的IT 项目管理人才 从而得出缺乏有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因。 在第二章中，我对项目管理的内容与重要性进行了介绍与分析,并指出了项目管理的四大核心知识领域为: 1、项目范围管理(Project Scope Management)； 2、项目时间管理(Project Time Management)； 3、项目成本管理(Project Cost Management)； 4、项目质量管理(Project Quality Management)； 并指出了缺乏有效项目管理将无法按时完工/交货,将使项目超过预算/成本、项目半路夭折或有头没尾、质量不合格以及所做出的产品不是客户真正要的，从而造成项目失败的情况。 本文在后面的章节中指出随着项目管理领域逐步拓宽，管理链条延长，管理主体也在不断增加，需要注意加强项目管理中的沟通与协调工作、提高项目的执行力，并指出了如何提高项目的执行力。 关键词 项目管理、沟通与协调、执行力
目录 软件开发过程中的项目管理 (2) 摘要 (2) 一、软件开发过程中为什么要进行项目管理 (4) 二、项目管理的内容与重要性 (5) 三、注意项目管理中的沟通与协调 (6) 四、项目管理过程中要注意提高项目的执行力 (7) 五、结论 (8)
PROJECT 软件在项目管理中的应用 Application of the project software in project management 摘要：本文介绍了Project软件的主要管理功能，分析了Project软件在输变电工程建设项目管理中的应用情况，阐明了Project软件在项目管理中的重要性。 关键词：Project软件；项目管理；网络计划 0 引言 在信息化的今天，传统的项目管理手段虽然仍旧发挥着重要的作用，但在效率和效果方面已存在明显的不足。目前有许多管理软件可以选择，但就全面的项目管理来说，Project 软件具有突出的优点。Microsoft Project软件是美国微软公司研制的基于网络计划技术基本原理的项目管理软件，该软件在Windows操作系统支持下，具有窗口式图形用户界面，其功能较完善，操作简便、灵活，并有丰富的图形编辑、输出功能。利用该软件可以深入分析计划及资源配置的合理性，轻松绘制和更新统计图表，以可视性的方式跟踪项目进度，随项目进展方便地调整进度计划，协调设计单位、监理公司及现场施工单位之间的关系，大大提高管理工作的及时性和有效性。本文以输变电工程建设为背景，结合电力工程的施工技术、工艺特点，介绍Project软件在项目管理中的应用情况。 1 利用Project软件提高工程管理效率 Microsoft Project软件可以进行的管理工作包括规划项目、跟踪项目、交流项目计划、项目小组协作和查询项目信息。可以通过以下途径提高工程管理效率，从而更好的进行工程投资控制、进度控制、质量控制及安全控制。 1.1 通过网络共享项目文件，使得交流沟通更为方便 业主可以与监理和承包商共享项目文件，工程有关各方可以更有效地交流信息，统一认识，及时调整项目实施过程中产生的偏差，确保项目目标的实现。业主可以通过网络来查看监理和承包商编制的项目文件，从而更准确地掌握项目计划安排及资源配置情况，更深入地分析计划的合理性和可行性，避免了书面文件往返的迟缓和不便。在项目实施过程中，业主和监理工程师能够随时查看承包商对时间和资源安排做出的调整，跟踪项目进展，迅速发现问题和解决问题。 1.2 可以方便的跟踪、分析项目投资的落实情况 在【成本】栏右侧插入列，选择【完成百分比】；在【完成百分比】右侧再插入一列，选择【实际成本】。然后在【完成百分比】一栏中，详细输入当前各项任务的完成百分比。经过电脑自动计算，可以得到各项任务的实际成本，还可以累加得到项目实际成本的总额。将【完成百分比】和【实际成本】两栏的题目分别改为【已完成工程量】和【实际支出(万元)】。通过这样简单的一个操作，就已经可以将项目投资、进度目标的执行情况与原定计划进行比较，做到心中有数了。同样，使用Project软件可以使计量与支付更为方便，数据的传递的审查更为快捷。业主只需审查经监理审核过的承包商的计量报表即可。 1.3 随时查看项目进度 使用Project软件可以方便快捷地显示项目运行情况，对非关键线路上各项作业时差的变化及关键线路的变化等都可以一目了然，可以准确判断出工程进展是否达到预期目标。Project提供了Chart/graph views、Sheet views和Forms三类视图，在项目运行期间，可通过简单地在视图间切换就可以有选择地显示需要的信息，从不同侧面查看项目进度。对于作业数量大的复杂项目，可以应用过滤器只显示项目特定方面的信息。