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第四章绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
学习目标
掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。
知识要求
一、绩效考评的效标
1．效标的含义
效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
2．效标的类别
第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
二、绩效考评方法的种类
1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。
三、合成考评法的含义和特点
合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：
1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
3．表格现实简单便于填写说明。
4．考证量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。
四、日清日结法的含义和特点
日清日结法亦OEC法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。
OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。
能力要求
一、行为导向型考评方法
1、结构式叙述法
结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格（见下表），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
结构式叙述法示例
2、强迫选择法
强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。
二、结果导向型考评方法
（一）短文法
短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释：
第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。
另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。
（二）成绩记录法
成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行考量。
（三）劳动定额法
劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：
1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。
2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳
动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。
3．通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多种不
同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。
三、综合型绩效考评方法
（一）图解式评价量表法
图解式评价量表法 (graphic rating scales method,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。以各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5-9个等级，制成专用的考评量表。本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点，但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
（二）合成考评法
为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。
企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。
（三）日清日结法（是一种动态优化的目标管理方法）
1．设定目标
2．控制
3．考评与激励
（四）评价中心技术
评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据：（多选）
1．实务作业或称套餐式练习
2．自主式小组讨论
3．个人测试
4．面谈评价
5．管理游戏
6．个人报告
第二单元绩效考评方法的应用
学习目标
掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围，注意防止和克服各种考评的错误与偏差。
知识要求
绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：
一、分布误差
1．宽厚误差
宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。2．苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
3．集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。
二、晕轮误差
晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。
三、个人偏见
个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
四、优先和近期效应
所谓优先效应：是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
所谓近期效应：是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
五、自我中心效应
这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现为两类：对比偏差和相似偏差。自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。
六、后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
七、评价标准对考评结果的影响
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。
第二节绩效考评指标和标准体系设计
第一单元绩效考评指标体系设计
学习目标
掌握绩效考评指标体系设计的内容和原则，以及具体设计的方法和程序。
知识要求
一、绩效考评指标体系设计的内容
（一）适用不同对象范围的考评体系
1．组织绩效考评指标体系
按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性的绩效考评等。
2．个人绩效考评指标体系
主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类
（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分
（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系
1．品质特征型的绩效考评指标体系
品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。
2．行为过程型的绩效考评指标体系
行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3．工作结果型的绩效考评指标体系
无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。
二、绩效考评指标体系的设计原则（多选）
1．针对性原则
2．科学性原则
3．明确性原则
能力要求
一、绩效考评指标体系的设计方法
1．要素图示法
绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。
2．问卷调查法
问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
3．个案研究法
个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
4．面谈法
面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式即个别面谈法和座谈讨论法。
5．经验总结法
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
6．头脑风暴法
头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由“头脑风暴法之父”亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
二、绩效考证指标体系的设计程序可分为以下四个步骤：
1．工作分析（岗位分析）
2．理论验证
3．进行指标调查
4．进行必要的修改和调整：修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，另一种是考评后的修改调整。
第二单元绩效考评标准的设计
学习目标
掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法。
知识要求
一、绩效考评标准的设计原则
所谓标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。在编制绩效考评标准时要遵循如下原则：
（一）定量准确的原则
绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。
所谓“定量准确”一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。（此三点熟悉即可）
（二）先进合理的原则
考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。
（三）突出特点的原则
绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。
（四）简洁扼要的原则
二、绩效考评标准的种类
（一）综合等级标准：是将反映绩效指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程序的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。（概念不用记）
（二）分解提问标准：是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出选择。（概念不用记）
能力要求
一、考评指标标准的评分方法（方法识记）
（一）单一要素的计分方法：可采用自然数法和系数法，系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。（了解即可）
（二）多种要素的计分方法：多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相回法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
二、绩效考评标准量表的设计
（一）名称量表：或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式。
（二）等级量表：亦称位次量表
（三）等距量表：等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶段梯上都是相同的。
（四）比率量表：是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。
第三节关键绩效指标的设定与应用
学习目标
掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则，提取和设定关键绩效指标的方法，以及关键绩效指标法的实施步骤和要求。
知识要求
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：（4项）
1．从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心；
2．从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的；
3．从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务相结合，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅；
4．从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序。
二、设定关键绩效指标的目的
1．在绩效管理的实践中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多；二是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。
2．对于一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评十分困难，主要有以下三个方面的原因：
1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；
2）绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量；
3）此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。
3．一个完整的关键绩效指标和标准体系具有以下几个基本特点：
1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；
2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则
（一）整体性
关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。
（二）增值性
关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。
（三）可测性
KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。
（四）可控性
KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。
（五）关联性
KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与
下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。
四、确定工作产出的基本原则
5．增值产出的原则
6．客户导向的原则
7．结果优先的原则
8．设定权重的原则
五、平衡计分卡的概念和特点
平衡计分卡（the balanced score card, 简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长。衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
平衡计分卡的基本概念可从以下四个方面进一步理解和体会：
1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；
2．平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；
3．平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；
4．平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。
能力要求
一、提取关键绩效指标的方法
（一）目标分解法
目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
（二）关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
（三）标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。二、提取关键绩效指标的程序和步骤
（一）利用客户关系图分析工作产出
（二）提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的
关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标
（三）根据提取的关系指标设定考评标准
KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平（四）审核关键绩效指标和标准（看其是否具有科学性、可行性、可测性和实用性）审核关键绩效指标的要点包括：
1．工作产出是否为最终产品；
2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；
4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；
5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
（五）修改和完善关键绩效指标和标准
三、设定KPI时常见的问题与解决方法
四、提取设定关键绩效指标的应用实例
涉及企业一般主管人员的KPI主要有两大类影响因素，一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围和满意度。
企业一般主管人员KPI汇总表
企业员工培训主管KPI汇总表
企业财务主管KPI汇总表
五、企业关键绩效指标标准体系的构建
企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标—责任相结合的分析方法。
在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：
1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；
2．根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；
3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
第四节 360度考评方法
学习目标
了解360度考评的产生与发展背景，掌握360度考评的内涵、特点、实际程序和注意事项。
知识要求
一、360度考评方法的产生与发展
360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心。
360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。
二、360度考评方法的内涵
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
三、360度考评方法的优缺点
（一）360度考评方法的优点
1. 360度考评具有全方位、多角度的特点
2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工作指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。
4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。
5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。
6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7. 促进员工个人发展。
（二）360度考评方法的缺点
1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。
2. 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。
3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本
4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
四、基于互联网的360度考评
（一）基于互联网的360度考评的优势
1．克服地域性差异给绩效考评带来的问题；
2．网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性；
3．保持了整个评价过程的适时性和动态性；
4．大大降低了评价成本。
（二）基于互联网的360度考评面临的问题
1．受公司网络化程度影响大；
2．存在信息安全隐患。
能力要求
一、360度考评的实施程序
（一）评价项目设计
（二）培训考评者
（三）实施360度考评
（四）反馈面谈
（五）效果评价
注意事项
实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题；
1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；
2．实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法；
3．上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；
4．使用客观的统计程序；
5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；
6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；
7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；
8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
绩效考评的常用方法 在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：： 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。 等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有
[分享] 常用的10种绩效考核方法大盘点 【引言】每个企业的具体情况都不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。我们在新年之际对绩效考核的方法来个大盘点吧： (一)图尺度考核法 也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。 (二)直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 (三)对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 (四)强制分配法
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【本页是封面，下载后可以删除！】 绩效考核的方法及其应用 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种： 评级量表法 评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每
一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱？诺格和伯恩斯在954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核
人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法
【常见的绩效考核方法及应用简表】最常见绩效考核方法 常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法序号考核方法方法定义使用范围优点缺点 1 民意测验法民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效得考核结果。 比较适宜管理人员，但这种方法往往要结合其他的考核方法一起使用简单、容易操作，适用于规模较小的企业； 体现了民主集中的原则调查的数据因人为的因素，导致信度与效度有所降低 2 共同确定法这一方法得基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后进行专业考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委会审定。 对管理人员比较适合体现了考核的民主性考核没有标准，基本上是人际关系的体现，不能反映工作的成绩 3 配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作考核操作简单、方便，适用于管理基础薄弱的中小公司主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确 4 等差图表法在实际操作中主要考虑； 两个因素：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核； 二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。 规模小的公司比较适宜考核操作简单、方便主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确； 考核要素没有重点与非重点之分 5 要素评定法（点因素法）实际上是在等差图表法的基础上，经过两点改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项目具有不同的重要性。因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 规模小、管理基础薄弱的公司比较适宜考核操作简单、方便； 考核要素能够体现出工作的重要性来主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确6 关键绩效指标 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 适用于有战略规划的公司，年度目标的公司在公司战略目标的指引下，能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来； 能够使公司集中有限的资源来达到公司目标； 很好的体现了20/80原则指标之间没有驱动要素； 追求结果，忽略了过程； 没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响7 目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源 雇员比较系统 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法（Paired Comparison Method） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 表5－2平行比较考核表 根据每 “＋”的 工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形： 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 （1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖＝I×P×T 其中，I＝年平均月薪 P＝年度绩效考核 T＝当年在职月数÷12 若考核为一年一次，则考核系数分别为：
若一年考核多次，则： 年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖＝I×P×T×E 其中：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 表：与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技
四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为： A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；
B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错； C—工作成绩没有达到标准，略有差错； D—工作成绩较差，差错比较多； E—工作成绩特别差，经常出错。 再比如“工作态度”，相应的等级内涵为 A—工作热情极高，责任心极强； B—工作热情比较高，责任性比较强； C—责任心还可以，但很难说认真负责； D—有时表现出不负责任； E—缺乏工作热情，凡事不负责任。 表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）
◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。 第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。 评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。 4：普罗夫斯特对照评价表示例 表4—
绩效考核方法有哪些 作为人力资源管理的重要组成部分 ,绩效考核起着基础的作用 ,它给人力资源管理各个方 面提供反馈信息,是人员招聘、 薪酬管理、 晋升、 培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。 这是爱汇网整理的绩效考核方法有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核方法有哪些 1、 图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一， 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。 其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。 因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的与“最差的，然后挑选出“第 二好的与“第二差的，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排 序作为绩效考核的结果。 交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩 效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个 考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充 分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水 平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结 果来对其绩效水平进行绩效考核的方法， 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非 常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半 年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考 核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法， 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。 在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键 目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显 的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与 流程、成长能力四个维度。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。 考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
XXX科技有限公司绩效考核管理办法 2016-9
第一条目的 为了确保公司战略发展规划的落地，确保公司年度经营目标的实现，充分调动员工的工作积极性和创造性，为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据，实现绩效挂钩，不断提高公司管理水平，按照分级管理，分级负责的原则，特制定本考核办法。 第二条目标 一、通过绩效考核，保证工作任务的完成，提高公司工作管理水平。 二、通过绩效考核，促进每个员工提高工作业绩与工作能力，逐步提高适应新形势下企业发展战略的人力资源素质。 第三条原则 一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向； 二、公司和部门实行分级管理考核。 第四条考核组织 一、考核范围 公司全体员工（不包含试用期和临时员工）。 二、考核权限 1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作； 2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。 三、考核小组 设立公司考核领导小组，成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构，对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。 第五条方法 一、考核方法 1、部门/系统考核 年初，由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》，经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案；在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完成情况，对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分，项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司
简述绩效管理的问题和对策 1、前言 笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年９月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。 2、对绩效管理的现状及存在问题的分析 2.1、对绩效管理认识不足 公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公
司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 2.2、沟通不畅、反馈不及时 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 2.3、绩效管理与战略目标脱节 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否
第四章常用绩效考评方法 本章内容 一、员工个体绩效考核系统的设计 二、以业绩报告为基础展开绩效考核 三、以员工比较为基础的绩效考核 四、针对员工行为及个性特征的绩效考核 五、以个人绩效合约为基础的绩效考核 六、以特殊事件为基础进行绩效考核 七、其他绩效考核方法 八、影响绩效考核方法选择的因素 九、如何选择合适的考核方法 一、员工个体绩效考核系统的设计 1．获取对该系统的支持 有效的员工绩效考核系统包括以下几个基本步骤： ?考核系统必须被考核人、被考核人和企业高层所接受。 ?如果被考核者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。 该系统的开发者应该如何保证那些使用该系统的人接受和支持它呢？ ( 1 ）赢得高层的支持 ( 2 ）寻求各个直线经理的帮助 ( 3 ）获得员工的充分理解 2．选择恰当的考核工具 如何选择恰当的考核工具，是HR们所关心的基本问题。 遵循三个原则：实用性、成本和工作性质。 (1）实用性 (2）成本（包括现行与隐性成本） (3）工作性质 一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础考核 较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以考核 3．选择考核者 参与考核的人员可以包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户。 (1）上级考核 应该注意的问题： 优点：作为直接主管，了解员工，考核准确 缺点：上级主管容易偏移，如老好人，把握标准不准容易引起主管和员工间矛盾等。(2）自我考核 ?优点： 增强员工的参与意识，有利于工作的改进；反映情况真实全面。 ?缺点： 容易出现宽容误差。有时会夸大成绩、回避缺点。 ?强调：自我考核可主要用于员工的绩效改进，在其他方面，如加薪、晋级等人事决策，则不足以作为评判标准。