经销商经营发展必须关注六大核心要素 智卓：朱志明 一、产品结构 没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。 无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。 有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5 法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。 目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。 二、渠道网络 经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。 经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区： 1、区域越大越好吗？
公司经销商奖金管理规 定 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
经销点奖金办法1.总则 1.1.制定目的 为确保本公司经销商之合理利润，维持公司产品市价之稳定，并鼓励经 销商进货销售，特制定本办法。 1.2.适用范围 凡与本公司签订经销合约，并提供相当担保经本公司认可，且依规定进 货、付款之经销商，始得依本办法奖励。 1.3.权责单位 1)营业部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.奖励内容 2.1.奖励适用之产品 本公司所生产之__商品。 2.2.奖励期间 自__年__月__日起，每一个月（季、年）为一期。 2.3.核计方式 2.3.1.销售点数奖金 本公司__产品系列之全机型适用，以销售台数换算累计点数奖金。 2.3.2.各机型点数如下： __，每台10点；__，每台9点；__，每台7点；__，每台6点；__， 每台5点。
2.3.3.点数累计达成级数奖 1)第一级 月出货点数累计达成100点以上者，每点奖金150元。 2)第二级 月出货点数累计达成75点以上者，每点奖金120元。 3)第三级 月出货点数累计达成50点以上者，每点奖金100元。 4)第四级 月出货点数累计达成30点以上者，每点奖金80元。 2.3.4.注意事项 1)累计出货点数未30点者，不核算奖金。 2)本公司之产品贩售均随货附发票，点数之核计均依实际贩售发票之 如数核计。 3)未依本公司货款结账方式付款，该出货不予核计点数。 4)特贩机种另案处理。 2.4.奖金发放 每季货款实收兑现后始得核计奖金，并于隔月10日前收款时，开立折 让单后扣抵。 2.5.奖励限制 1)经销商应付货款及未兑现票据于月结账日前所累加之总金额，如已 超过本公司所核定之担保额时，经销商须立即以现金或当日兑现之 票据依现金价结清货款（不得只支付超过担保额之货款部分）。
快速消费品行业经销商的选择与管理 在终端制胜的时代，如果有谁掌握了终端，就等于掌握了整个市场的话语权。但是，快速消费品行业在现阶段的环境下，只有通过经销商来达到运做终端市场的目的。如何选择合适的经销商对能不能迅速的把产品铺到终端起着至关重要的作用；能不能有力的掌控经销商也是每个业务人员运做市场成败的一个关键因素。 一、选择经销商 建立一支有效的经销商队伍，首要考虑的问题应该是你的产品特点是什么？其通路特点是什么？什么样的经销商与你的产品相匹配？头脑里有个大概的经销商应该具有那些条件。在选择经销商时笔者的体会是无法满足所销售产品基本特点的应该首先排除在外；其次，市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质会耽误市场的进程，若经过努力后发现经销商不合格再另外选择，其损失将是无法估量的。 在没有合适的经销商可以选择的情况下，宁可暂时搁置或者让相临的经销商来暂时辐射这个市场，也不要急于开辟市场而降低对经销商的要求。因此，选择经销商要在自己能够控制的范围内选择较合适的经销商，这样才能尽快的将产品铺到终端去，也才能实现对终端的管理。如果已经选择了错误的经销商，也要尽可能在最短的时间里淘汰掉，不要让市场处于“夹生”状态下再去淘汰。 选择经销商时不妨对可选范围内对经销商进行打分，通常对于快速消费品而言以下几个指标可以用来衡量目标经销商的资质： 经销商目前的规模 经销商的成长类型 经营品种的产品线 运输配送能力 下线客户情况 其网络类型是什么 老板的经营思路 拥有多少仓储能力 销售人员数量、能力 是否曾成功的经营过其他的产品 现有条件能否应付新赠业务
在选择经销商时，不能吹毛求疵、十全十美，也不能意气用事，靠拍脑袋决定，以免为将来的市场发展设置不必要的障碍，对经销商的实力进行分析后决定选择那种类型的经销商最适合我们的产品： 1、实力非常强的经销商 经销商实力强本身是好事，但是与你目前所销售的产品是不是相匹配。实力强意味着发言权也大，跟企业讨价还价的能力也强，经常会提出苛刻的经销条件。一般情况下，实力大的经销商经销着能给他带来客观利润的产品，有可能是你的竞争对手的产品，不会在作为新进入者的产品上下很大功夫去推销，除非有特殊情况。再者，实力强大的经销商拥有发达的销售网络，有可能成为市场窜货的重要原因。或者，由于实力的不对等，难免受制于对方，厂家不能实现对终端市场的控制。 2、资质太差的经销商 虽然通路能力、资金实力等条件很差的经销商不会提出太多的要求，会竭尽全力的推销企业的产 品。但是如果这样的经销商连经销的产品不能铺到终端去或者说铺货率一直很低，将是致命的。 3、与产品相匹配的经销商 销售网络建设是将来市场运做成功与否的一个关键因素，快速消费品行业的厂商关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系，尤其是有一些有潜力但需要扶持的经销商更不应该忽视。因此，选择合适的而非最大的经销商应该是最好的选择，合作过程中一切都从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。 二、管理经销商 选择好经销商后，如何把握好与经销商的关系，也是非常值得探讨的问题。如果对经销商百般迁就则很容易让经销商牵着鼻子走，难以实现你的运做思路。笔者的体会是在对待经销商的问题上掌握六个字“有情有理有利”。 1、客情关系是基础 在家靠父母，出门靠朋友。销售是人与人的沟通，培养感情是经销商管理的重要手段，可以弥补其他方面的不足之处。建立良好的客情关系可以由以下几方面入手： a)做到真正尊重经销商：虽然经销商有时候见钱眼开、惟利是图。但经销商都是有钱人，他能做到今天的地步，自有他自己的一套值得学习的东西。围绕经销商开展工作是渠道管理的基础，如果没有尊重这个前提，渠道管理只是空谈。
《市场开发与经销商管理》课程教学大纲 课程名称：《市场开发与经销商管理》 课程性质：内训 教学时数：学时6-12小时（1-2天） 课程简介：企业做大做强主要的方法就是进行新市场的开发和对利基市场的维护，新市场的开发困难重重，多种因素重叠，艰难而复杂，需要专家根据行业及企业产品的 特点设置专业的课程，来解决市场开发的问题。 教学目标：区域市场的分析，根据市场的状况和公司资源制定不同的市场策略、掌握样板市场和样板客户打造的方法，以及经销商的选择、维护、管理；许多业绩提升的 方法。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、旁征博引，要求讲师运用电脑多媒体课件和 网络技术作为教学辅助工具，同时配备课堂练习，现场互动以消化老师的课程 内容。 教学纲要：第一章：市场布局与预估 一、调研数据的准确与使用 二、行业与区域市场形状 三、如何快速看懂市场的“五勤系” 四、调研后的重要动作 五、如何寻找市场契合点 六、新市场如何布局 七、如何建立品牌的价值感 八、新市场产品线的组合 九、咨询案例：张经理的“手抄布局地图” 十、工具：市场调研“头头是道”的使用 第二章：市场开发与样板打造 一、市场运营中的点、线、面
二、网点开发与管理 三、市场竞争策略的四种类型 四、盘点资源打好组合拳 五、市场滞销的因素 六、如何打造样板市场 七、样板市场打造8大作用 八、样板市场的六定法则 九、案例：三株市场的逆开发 十、工具:市场决断的分析 第三章：优质经销商选择 一、成功招商的五大要素 二、我为什么找不到经销商 三、找经销商的途径与方法 四、经销商选择的标准 五、经销商的资源与作用 六、选择经销商的误区 七、案例：招商的成与败 八、工具：渠道活力模型 第四章：优质经销商打造 一、经销商满意度管理 二、与经销商的相处六大技巧 三、渠道优化六原则 四、管理经销商的七种力量 五、向经销商的八大输出 六、经销商的激励方法 七、高效率的厂商运营一体化 八、传统经销商向品牌运营商转变 九、案例：创维的顾问试营销
渠道沟通策略 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
目录 第一章总则…………………………………………………………………………… 第二章二级经销商授信……………………………………………………………… 第三章二级经销商运营流程…………………………………………………………… 第四章二级经销商职责………………………………………………………………… 第五章二级经销商义务……………………………………………………………… 第六章二级经销商的订货及物流配送……………………………………………… 第七章退换货、质量保障与售后服务……………………………………………… 第八章款项往来及二级经销商利益与利润的返还………………………………… 第九章二级经销商的渠道开发与建设……………………………………………… 第十章二级经销商的销售目标及任务分解………………………………………… 第十一章二级经销商的考核及奖励…………………………………………………… 第十二章二级经销商的市场策略………………………………………………… 第十三章二级经销商的日常管理…………………………………………………… 第十四章二级经销商的信息管理…………………………………………………… 第十五章反商业贿赂规定…………………………………………………………… R 深圳市康澈净水设备有限公司 深圳市康澈净水设备有限公司 紫外线水处理消毒设备 第一章总则 一、为规范二级经销商的营运管理,确保二级经销商在具体操作中做到规范管理, 有序运作, 确保二级经销商的盈利, 保证公司战略目标及经营计划的如期实现, 特制定本方案。 二、本方案本着精诚合作、平等互利、诚信守约、优势互补、互惠双赢的原则制定。 三、各二级经销商的运营管理必须严格按照本方案执行,个中出现例外或偏差时须及时向总公司请示。
第一章总则 第一条为规范经销商设立、合作及终止工作流程的管理，特制定本制度。 第二条本制度所指经销商为劲牌有限公司（以下简称劲牌公司）直接供货的客户。 第二章细则 第三条甄选经销商的标准及原则 （一）硬件 1、营业执照、酒类经营许可证、税务登记证、卫生许可证等相关证照齐全，合法经营，原则上需具备一般纳税人资格； 2、在中心城区交通便利处具备办公场所，周边环境及办公环境较好，并且设施齐全。其中电脑、宽带网、传真、电话、会议室不可缺少； 3、拥有充足的资金，能保证市场正常经营和业务拓展的需求； 4、销售网络健全且相对稳定，并具备良好的社会资源和公共关系； 5、配送能力强，车辆配置能满足市场开拓、配送服务需求，并保障市场营销活动有效开展； 6、具备专职的销售队伍，人员稳定且综合素质较好、忠诚度较高； 7、仓储设施齐全，能满足劲牌产品的存放和周转。 以上关于会议室、资金、销售网络、配送车辆、销售人员及仓储
县级市场经销商的要求参照地级市场经销商的要求执行。 （二）软件 1、认同并接受劲牌公司经营理念、市场营销模式。严格遵守劲牌公司的价格策略以及市场管理制度； 2、经营劲牌公司产品的积极性高，并能亲自参与日常的经营管理； 3、不经营与劲牌公司产品有明显竞争性质的产品； 4、诚信合法经营，不经营假冒伪劣或侵权产品； 5、能积极主动走访市场，主动服务客户； 6、具备有效控制区域内主要终端的能力，并积极主动开拓市场； 7、具有一定的社会关系资源。 （三）原则 1、原则上要求为有酒水网络并在本地酒水经销行业排名前五名的民营企业； 2、原则上实行区域独家经销商制，但对于不能与劲牌公司整体发展同步的成长型市场，以及不能按劲牌公司进度推进工作的重点开发的新市场，可根据需要更换或增加经销商； 3、原则上要求经销商是所在市场的本地人。避免选择在当地营销资源、社会资源不充足的外地人。特别要避免选择对“劲牌”徒有满腔热情和信心，而在当地营销资源、社会资源不充足的黄石人及大冶人； 4、明确界定经销区域，经销商向其经销区域以外的空白市场辐射或经销区域变更时，须通过办事处向客户管理部书面申报，否则将作为窜货处理； 5、尽量减少甄选经销商的成本，鼓励现经销商推荐与劲牌公司营销理念相符的新经销商。对向公司成功推荐了具有合作前景的新经销商的经销商，奖励价值5000元的专业营销培训一次。 第四条经销商的设立步骤 （一）初选：营销经理对该市场的酒类品牌经销商资源进行调查，
面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？《市场开发与经销商管理》，将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20 个热点品牌成败案例，掌握10 套先进营销管理工具，和至少30 个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 课程大纲：（ 2 天共13 小时） 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？
经销商管理的难题与应对 情况行动 A、资金不足 1.帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 2.合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3.多批次、少批量送货 4.设立专用资金 5.鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6.以私有资产作为抵押担保 7.建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8.把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9.加强、改善客情关系 10.在合理情况下，提供适当的信用额度 B、不愿冒信贷风险 1.坦白讨论问题所在 2a.如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2b.如其他因素，必须给予合理解释 3.找出对方不愿冒哪类商业风险 4.再找一家代理商给予压力 C、库存太低 1.如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2.调查及讨论销量流失问题 3.强调客户不满的后果 4.以加强促销力度来提高其积极性 5.重申公司的立场 D、送货不及时 1.分析产生问题的原因 如因“库存太低”，以“第三情况处理” 2.讨论问题的后果及严重性 3.制定明确的配送目标要求 4.帮助重组走访问路线及送货路线 5.确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境 6.培训相关人员 7.建议提高现有车辆效率的计划 8.加强内部管理，设立奖罚系统 E、仓储条件不良 1.分析及讨论哪方面需改进 2.不良条件所带来的负面影响 3.如何改善以及怎样才算条件好？ F、价格太高 1.讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2.制定最高价位并达共识
3.建议双方共同投入 G、冲货 1.重新明确销售区域 2.调查货品来源如证据确实应给予警戒或采取惩罚措施 3.货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期 4.重新估计市场潜力及指标的合理性 5.向上头汇报，提出解决方案 H、削价竞争 1.进行区域划分，限制发展一定的销售网点 2.制定市场最低价格并确保各方面赞同 3.说明经销商克服短期观念，着眼长远并列举削价造成的弊害 4.落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁 I、代理品牌太多 1.提出选择我们这个品牌的好处 （我们销量比例少） 2.分析公司能给予的支持 3.协助其开发网点、收款、理货等 4.经常提供公司发展计划、信息以提高其信心 5.安排老板拜访，建立友好关系 6.提高达标奖计划并协助他完成 J、代理竞争品牌 1.表明我们的态度，进行说服经销商 2.提出选择我们品牌及公司的好处以行动及业绩来强化公司的地位 3.尽量搞好客情关系 4.提供达标奖励计划，协助他完成 5.保留我们选择经销商的主动权 K、只选择畅销的规格 1.确定这产品的铺市率 2.尽量做好这产品在货架上的陈列位置 3.针对不畅销产品提供奖励计划 4.联合客户促销这产品以提高市场需求量 5.提高当地活动 6.协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心 L、提出无理要求和条件 1.聆听他的诉说，找出可推翻的要点 2.分析经销商的盈利状况 3.让他充分了解公司的制度和规定 4.展望长期合作计划，强调双赢局势 5.提供可能及合理的交替方案 M、要求更高利润 1.分析经销商售卖公司产品的盈利状况 2.制定合理的销售目标及奖励计划 3.鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润 4.协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润 5.协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等
大家都知道，近几年与超市、商超、经销商合作，竞争是越来越激励，每年销售额上去但利润仍和往年一样，甚至不如往年。商超的费用是多而乱，且每家都不相同，商品单价只减不增，采购成本只增不减，人员成本每年上涨…….。如此压力下，商超供应商如何赚钱？ 椐零售行业权威机构专业人士分析，以及华东区众多超市供应商老总的推测，近几年商超供应商要想更多的赚钱，“科学的经营管理”是供应商急需做的重要事情，谁的管理更科学、谁的经营更现代化，谁就能在此行业赚得更多的利润，就能比同行业拥有更多的核心竞争力。 产生背景 经销商、代理商、小型生产企业等在发展至今日，由于管理原因导致公司的发展受到致命的影响已经是一个普遍的行业化的问题。 目前随着零售行业的发展，商超垄断零售行业已经成为了越来越明显的趋势。而作为经销商、代理商都避免不了发展成为商超供应商的趋势。而作为商超供应商，站在厂家和商超卖场两级之间，适应和玩转各种规则已经成为了生存必学之道。而内部管理的问题也被越来越多的供应商、经销商提上台面。在这些行业精细化操作的潮流推动下，中国供应商研究机构--苏州友商零供管理和华东区多家超市供应商一起，经过一年的研究和反复探讨总结出多种超市供应商内部管理利润控制问题。 具体分析 做经销商、供应商，一切均以利润为导向，那么商超供应商利润来自哪里？从我们长期的研究来看，商超供应商利润主要来自以下几个方面： 利润源一：超市的费用时常会出现多扣、重扣、不合理扣；你企业对这块业务监控的好吗？要知道，只要出现一次监控不到位，就是你净利润的流失！ 利润源二：超市商品调价时，一般调价档期内单价较低，档期后单价正常，当档期结束后，有时超市下达的订单仍是档期内的低价，如果你继续供货，你损失的就是净利润，这个问题你能百分之百的控制住吗？ 利润源三：每天，你开具的销售送货单太多了，每一次的送货都有可能出现各种原因的超市实收数量小于送货数量现象，当出现这种情况时，你能知道每份送货单的退回产品有没有回到仓库了？是什么原因退货的？要知道，只要一张送货单的退回产品没有入仓，对于公司来说就是利润的减少！ 利润源四：每天超市的销售订单比较多，有时会出现当天下达的订单中某个商品的累计数量超过了仓库中的库存数量，如果不能及时发现，有些订单的此商品就不能
营销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
经销商管理问题现状 新经销商的开发成本越来越高 ¨ 有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作 ¨ 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件¨ 在合作初期，经销商的信心难以建立起来 ¨ 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略 ¨ 经销商不愿意承担市场费用 ¨ 经销商没完没了的伸手要费用 ¨ 有些经销商先斩后奏，自作主先花钱，然后找厂家报销 ¨ 经销商虚报费用 ¨ 下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上 ¨ 经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里 ¨ 有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道 ¨ 有些野心大的经销商不断要求扩大区域，又没配套的资源和能力 ¨ 厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱 ¨ 有些经销商越来越懒,什么事情都希望厂家的人来做 ¨ 经销商老板对业务积极，但其下属不积极，不得力 ¨ 经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略 ¨ 经销商在备货上卡的很死，坚决不肯多备货，导致缺货，影响销量 ¨ 厂家投向二级分销，零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留 新老经销商交替中出问题 ¨ 有些经销商资历较深，水平太高，厂家业务人员难以达到其对接沟通水准 ¨ 有些经销商老板常年说没钱，打款像割肉 ¨ 经销商把一些小事情小钱死抓住不放 ¨ 经销商老板总是让下属会见厂家业务经理，没事别找我，有事更别找我¨ 有些经销商老板则是不让厂家业务人员见到下属，刻意进行阻隔 ¨ 经销商对厂家的业务经理不够信任，存在防范心理，要点客户资料都不给
¨ 厂家业务经理的诚恳建议和重点强调, 经销商往往听不进去 ¨ 经销商在厂家总部领导面前很老实 ¨ 或是干脆直接越级找厂家领导，完全不把对口业务人员放在眼里 ¨ 常常有第三者（例如老板娘）跳出来, 干扰沟通/谈判/执行 ¨ 经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放 ¨ 经销商总是质疑厂家所颁布政策，说不公平 ¨ 经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼 ¨ 经销商之间的横向信息传播能力很强，甚至是串联起来对付厂家 ¨ 有些经销商遭遇突发性意外事故，生意直接停盘 ¨ 有些经销商老板的精力开始转移到别的生意上，对经销生意兴趣下降，并抽走资金 ¨ 有些经销商老板的注意力转移到别的爱好上，打打牌，吸点四号，或是包养点什么 ¨ 经销商对厂家的业务人员出现反污染，厂家的业务人员很快被经销商拖下水 ¨ 某经销商生意总盘大，某个厂家的项目占比太小，经销商老板压根就不重视 ¨ 有些经销商满足于现状，小富即安，停滞不前，缺乏上进心 ¨ 经销商不肯建立业务团队，坚持自己亲自跑业务 ¨ 经销商不重视生产企业及产品品牌的维护，滥用品牌 ¨ 经销商公司的内部管理混乱，作业效率低下 ¨ 厂家的经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段 ¨ 经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推 ¨ 厂商的合作关系较为松散 ¨ 竞争对手抢夺经销商 ¨ 经销商被同行实施抢夺性打款压货 ¨ 新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商 厂家业务人员管理经销商的过程中，所出现的问题，笔者的统计是有一百三十多
经销商管理制度 第一章总则 一、概要 为贯彻xx产品2001年营销策略，使xx产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证xx产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。 二、客户的界定 从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。 三、经销商管理的原则与管理内容 1．经销商管理的原则 (1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。 (2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。 (3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。 2．经销商管理的内容： 根据xx产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下： 公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编； 第二章经销商管理办法 一、概要 实现xx产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。 二、经销商选择 主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《xx太阳能建点标准及程序》执行。 三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下： 1．经销商资料及其它基本资料： 经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。 其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。 2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。 3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。
经销商管理流程 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
区域市场开发和经销商管理培训心得听马坚行老师的讲课，对原来自己的知道的东西进行了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。 1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。如果有新的方法却可能很快就能适应市场。比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢？经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。在原有的基础上吸收新的知识发展出1.0版本，2.0版本等。
2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，肯定都得首先占领某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是如果看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者不足以谋一域。市场开发没有规划的结果就是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是一直让我思考了很久的问题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目标？调整目标会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会影响整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离职。我的想法就是有全局观很重要，但是全局观的判断正确更重要，全局观的思考全面性体现在如：规划的深入，可能碰到的困难考虑全面，产品不足在销售中的解决方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调研因为市场很大需要对市场有一个分析；市场界定在选择前需要分析自身状况自身的产品特点等；市场方案即开发方向方法；目标分解即适用smart目标清晰、目标量化、努力后可实现、本职工作范围内、多长时间能完成；开发市场；循环改进）而不仅仅是定一个目标，任务好定，任务的执行完成才是最难的。当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务怎么还么有完成，赶紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起解决。所以有一些人适合做谋划者，有一些人适合做执行者，不能混了。
真心食品经销商考核管理制度 一、目的 为规范对各区经销商的管理，优化销售网络，辅导经销商融入公司管理模式，增强经销商与我司合作的信心，使之与公司共同成长，特制定本制度。 二、范围 适用于公司各区域经销商的管理工作。 三、职责 1、企划中心职责 （1）负责经销商的考核管理规定， 2、销售部职责 （1）做好经销商的评估，制定和执行公司产品价格政策 （2）负责经销商销售支持和经销商维护管理。 四、经销商评分管理制度
（3）城市经理对经销商理商的资信调查 A级以上经销商：享受公司制定的产品一级价格优惠。 B级经销商：享有公司制定的二级市场价格。 7、销售支持 公司为与经销商共同发展，为各级经销商提供一系列销售支持措施，包括： （1）价格支持：公司根据各级别经销商区域销售情况和竞争对手的产品价格，为各级别经销商提供具有竞争力的产品价格。公司承诺根据市场状况不定期调整产品价格（政策）。（2）促销活动：公司根据市场拓展需要不定期组织全国性的促销活动，扩大企业和产品在本区域的知名度和影响力。A级以上经销商商也可根据市场竞争状况，向公司申请促销活动支援。 （3）媒体费用：B级别以上经销商享受公司提供的媒体制作费用报销， （4）广宣品：B级别以上经销商享受广宣品比例配发额度加大 （5）人员支持：A级别以上经销商享受人员配置优先权
（6）年中返利：B级别以上经销商享受年终返利比例增大权利， （7）个案批复：公司根据各级别经销商状况费用批复给予不同的支持， 评分管理制度： 共分为三项：（1）其中经销商企业内部管理占权重15%， （2）车辆人员配置状况权重20%， （3）我司产品销售状况权重65% 一、企业内部管理 1、员工是否崇尚团队精神，团结一致（2分）【A】是【B】否 2、员工是否服从上司领导，做到令行禁止（2分）【A】是【B】否 3、对分配的工作，员工是否按时按质完成（2分）【A】是【B】否 4、辞职率是否高居20%（2分）【A】否【B】是 5、员工中是否有人从事第二职业（1分）【A】否【B】是 6、员工上班纪律是否松懈（2分）【A】否【B】是 7、员工是否将牢骚、不满向企业外部人员倾诉（2分）【A】否【B】是 8、员工是否在已知总经理行踪情况下仍对询问故作不知（1分）【A】否【B】是 9、总经理不在时，员工是否表现出兴高采烈的表情（1分）【A】否【B】是 10、办公场所是否经常有身份不明的外来人员（1分）【A】否【B】是 11、办公区域、仓库是否杂乱无章，一片狼籍（2分）【A】否【B】是 12、员工是否每日无所事事（2分）【A】否【B】是 13、员工是否有不检点行为（1分）【A】否【B】是 14、员工是否违规操作，以中饱私囊（2分）【A】否【B】是 15、库存量是否急剧增减（2分）【A】否【B】是 16、管理人员能力是否胜任工作要求（2分）【A】是【B】否 17、管理人员是否受员工尊重和信任（2分）【A】是【B】否 18、管理人员是否用心培养员工（2分）【A】是【B】否 19、企业氛围是否积极向上、士气高昂（2分）【A】是【B】否 20、公司经营业绩是否良好（3分）【A】是【B】否 得分小计： 二、固定资产状况 1、资金实力是否雄厚、风险承担能力强（3分）【A】是【B】否 2、经销商车辆与人员配置合理本区域内使用（3分）【A】否【B】是 3、经销商仓储能力充足（2分）【A】否【B】是
经销商管理制度范本 第一篇：经销商管理制度 乐为尔承包商管理制度 销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。 一、代理商管理制度 1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。 2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。 3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。 4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。 5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。 7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。 8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。 9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。 10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。 11、建立详细的客户档案。 二、终端零售商管理制度 1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。 2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。 3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈列。 4、做好零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。 5、对零售终端销售人员（包括经销商）进行经常有效的沟通和培训。 6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。