波士顿咨询陆金所：2019-2020全球数字财富管理报告
随着智能化时代正式来临，整个金融行业正在经历前所未有的全方位变革：金融服务从线下网点延伸至无处不在，年轻客户展现出高度数字化和个性化的需求与偏好，新兴技术的快速成熟让许多应用从梦想走进现实。在这样的宏观环境之中，财富管理市场也正快速步入技术和数据驱动的全面智能化时代。各类财富管理机构将充分利用金融科技的力量，让普惠大众客群也能享受到更加专业、个性、智慧的财富管理服务和以移动端为核心的极致数字化体验。
智能化带来全新机遇
普惠客群50%的可投资资产未被挖掘，具有巨大市场潜力。过去的两年是全球财富管理市场的转折之年，市场增速滑落到半个世纪以来的低点。但是，财富管理机构通过智能化的个性顾问服务、精细化的客户经营手段，正在快速下沉传统目标客群、深挖客户潜力，从而点燃新一轮市场增量，并可能孕育出数字时代下的财富管理巨头。根据我们的测算，以AI为代表的智能化技术可以帮助整个财富管理市场的资产管理规模（AuM）实现25%—50%的增长，并助力各类机构实现15%—30%的收入提升及25%—50%的利润改善。
智能化变革正在提速
各类机构开放共荣，监管科技蓬勃发展。从业机构应当最大化自有禀赋，在智能化财富管理的进程中找准自身的生态占位，持续良性竞合、共生共荣。其中，传统金融机构正通过开放合作突破自身体制机制，加速智能化应用的落地；金融科技公司则从直接触客走到了2B赋能，参与到传统金融机构特定领域的发展中，实现与更多场景的有机结合；平台型机构作为生态圈的核心底层和基础设施提供方，为众多中小机构提供了创新沃土。同时，全球监管政策持续变化、监管合规成本增加，推动监管科技（RegTech）蓬勃发展。监管科技一方面可以帮助金融机构实现更加高效、敏捷和全面的合规，一方面也能使监管本身更加精准、专业和开放。
智能化的影响和价值
智能化对中国而言是推动财富管理市场真正回归本源并加速发展的核心动力。智能化，在美国是打造差异化竞争优势的杀手锏；在欧洲则是重塑固化格局的牵引力。而资管新规下的中国财富管理市场正开启全面转型，却面临投资者理
财观不成熟、广大中产客群缺乏财富规划服务、机构风险管理粗放等客观挑战。智能化技术能够针对性地解决中国市场所存在的上述痛点，例如搭建个性化的内容生态加速投资者教育、借力智能投顾提供普惠化财富规划服务以解决“中产焦虑”、加强智能风控体系实现更加稳健的全面风险管理等。
智能化为财管机构带来新课题
构建开放生态、重塑客户旅程、匹配支撑体系。首先，场景和数据是智能化的基础。通过打造开放生态、构建和连接场景，机构才能持续获取高质量、多维度的数据。其次，机构需要真正以客户为中心，开展端到端、全方位的旅程重塑与共建，串联起有价值的数据应用场景，才能体现智能化的价值。最后，机构需要一套行之有效的“治数”体系，打造数据驱动的组织、匹配适宜的人才和文化，才能真正聚沙成塔、形成可规模化的智能化应用能力。
智能化应用给监管带来新挑战
建议监管机构开放思路，拥抱数据与科技。数据与科技应用的提速，让监管所面对的市场复杂度和创新模式都在呈几何级增加。智能化时代的来临是必然趋势，需要有一个高瞻远瞩、适变应变的监管体系。这意味着：一，监管定位要从被动监督升级到主动引领，在管理创新风险的同时也要为创新培育沃土；二，设立沙盒机制，在风险可控的情况下鼓励创新技术的发展与快速迭代；三，从监督规则到监督数据，以适应新的模式与业态、降低对创新的监管不确定性并降低机构合规成本；四，保持对创新技术的敏锐度，大力发展监管科技，用技术管理技术，打造专业、高效和精准的智慧监管体系。
波士顿咨询公司模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅 速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。 （二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。 根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。 2 维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。 3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。 4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 （三）运用这个模型要注意的问题 不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。 （四）波士顿咨询公司模型的局限性 1 操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。
波士顿咨询公司模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进
波士顿管理咨询报告大全 └─波士顿管理咨询报告大全 │168波士顿--汇源it评估及建议PART2.ppt │169波士顿--2004年3月中国寿险业分析报告.pdf │170波士顿--供应链管理.pdf │171波士顿--互联网战略资料.ppt │172波士顿品牌资料.ppt │173波士顿--中国网通：战略咨询报告完整版1.ppt │174波士顿--中国网通：战略咨询报告完整版2.ppt │176波士顿咨询电信业的竞争战略.doc │177波士顿咨询—某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计.ppt │BCG波士顿《品牌知识》.ppt │BOC Hangzhou Presentation_Master_C_(Final).pdf │品牌管理初步研究.ppt │波士顿-汇源战略营运组织规划.ppt │波士顿-汇源营运组织规划-part3.ppt │波士顿中国银行战略计划署2003年9月.pdf │ ├─波士顿--汇源增长战略 │166波士顿--汇源增长战略PART1.ppt │ ├─波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标 │167波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt │ ├─波士顿-中国移动通信公司制定成功的品牌战略 │中国移动通信公司制定成功的品牌战略1.ppt │中国移动通信公司制定成功的品牌战略2.ppt │中国移动通信公司制定成功的品牌战略3.ppt │ ├─波士顿-汇源（2002年265M） ││449 波士顿--汇源增长战略PART1.ppt ││450 波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt ││451 波士顿--汇源it评估及建议PART2.ppt ││ACE.PPT ││f附表--图表.ppt ││三元出三招通吃上中下.doc ││上半年食品工业进一步趋好.doc
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 咨询业分析 因为现代咨询主要是从国外传到国内的，所以下面主要从其起源、发展、现状和在国际上与中国国内面临的问题来阐述。尤其是对业内的拥有知名品牌的咨询企业进行了分析，从中得到启迪，以来为进入这个行业提供初步认识。 一：咨询业的现状分析。据07年9月6日的统计表明，在中国的海外咨询公司已超过140家。根据2004年的统计，中国外资咨询企业占全国咨询机构数量的%，国有性质的咨 询机构比例较高，占%。由此,中国咨询业的格局已初步形成了国有、民营与外资三足鼎立的态势。随着中国加入WTO,一些国际着名的咨询机构在中国大力拓展业务。全球 着名的咨询机构几乎都已在上海设立了分支机构。国际一流咨询机构的进入,使处于幼稚期的中国咨询业普遍感到压力,同时也为中国的咨询业提供了发展的机会。而根据国内 咨询业的格局与同层次需求的对应情况，可以分为以下三个层次：第一层级就是知名的跨国咨询公司，以麦肯锡为代表，科尔尼、埃森哲、罗兰贝格等公司，其收入多则以亿元计，占据了最主要的市场份额。2003中国企业投入咨询业的总额 达25亿元人民币,其中有一半投进IT行业,另有63亿元左右属于企业战略咨询投资。这些巨额投入基本上被五六家国际咨询机构瓜分。目前以麦肯锡为代表的外国咨询公司已占 到中国咨询市场份额的50%,而且大多是高端市场。第二层级为提供全面管理咨询方案的综合型咨询公司。第三层级就是一大批专门从事某少数细分市场的咨询公司。主要在营销咨询、人力资源咨询、物流咨询、经理人持股设计等方面进行专项咨询。二：近几年咨询业动荡不断。咨询业近来频繁发生的并购重组和高层震荡，不由让人们产生种种疑问：咨询业到底怎么了？是什么原因使咨询业遭逢这种动荡？对此，来自罗兰?贝格公司的报告显示，过去三年占全球咨询业务四分之三份额的欧美市场陷入低迷。中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。与过去拥有的荣耀相比， 以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain&Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境，在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、通 用电气等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力减少了聘请咨询顾问的项目。据专业研究机构ConsultingInformationServices统计，战略咨询项目的平均实施 时间已从1990年的半年至一年半下降为现在的90天。而业内人士分析，由于经济环境日益复杂，企业面临的不确定性也越来越大，而传统的管理咨询并没有取得期望的效果 ，企业在这方面的开销也因此越来越谨慎，咨询公司从纯粹的咨询领域获得的收益不断降低。对中国客户切身需求的忽视是一些国际咨询公司失败的主要原因。就在五年前，“麦肯锡兵败实达”这一事件就已暴露出咨询业的问题，只不过那时人们都把视线聚集在了 事件本身上。一些中国的企业家指责“洋顾问”不了解中国实际情况，但一些媒体却对实达本身的经营管理提出了质疑。无论孰对孰错，其中很关键一点就是看似不错的方案需 要由客户自己来执行，而在执行时，客户才发现方案根本无法适应企业的业务和生存环境。“不介入公司运营”曾经是麦肯锡的金科玉律，如今却被越来越多的咨询公司发现行 不通。埃森哲中国区总裁李纲的一番话一语中的：“现在客户对我们的要求远远要比做一个调研报告多得多，光有一个好主意是不够的，你还必须把它变成现实，这就需要别的业务作 为补充！”许多客户越来越不满意传统的咨询服务，他们不仅需要咨询公司提供一个解决方案，而且需要咨询公司帮助他们将方案变成现实。对于前几年国际咨询公司在中国“ 水土不服”的传言，李纲认为主要原因是解决方案执行不到位造成的。他说：“无论本土企业还是海外企业，当他们发展到一定阶段的时候，他们往往更看重结果。这就决定了 那些只做战略和方案，不做实施的公司就不能满足客户的需求。”被迫转型------“唯一不变的就是变化”，这句话对咨询业照样适用。IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管 理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的 咨询行业开始将“变革管理”(ChangeManagement)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的 愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时 不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度考虑，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。对比之下，埃森哲、毕博和凯捷安永
波士顿咨询公司发表研究报告把脉中国 电信业 一份最新出炉的研究报告指出，加入ＷＴＯ后，中国电信业将会面临残酷的挑战和激烈的竞争。该报告提醒中国的电信运营商，“时间和竞争都不等人，而适应更高级别竞争所需的能力不是一夜之间就能取得的”，因此必须“立刻行动”！ 世界知名的咨询公司美国波士顿咨询公司（ＢＣＧ）今日于此间推出的这份研究报告称，未来若干年内，中国电信市场将面临“奥运级别”的竞争考验。该报告指出，奥运级别的竞争就是市场化条件下“复杂且又成熟的竞争”。ＢＣＧ认为，中国电信市场在经历了１９９５－１９９８年的“引入竞争阶段”之后，已经进入“进一步向世界级的竞争迈进”的阶段。这一阶段的显著特征为：现有运营商的整合，中国加入ＷＴＯ后越来越多的境外投资者和运营商的进入和价格控制的进一步放开，ＢＣＧ认为，经过前两个阶段前所未有的高速增长之后，中国业已成为全球最大的电信市场，但第三阶段的发展肯定不会一帆风顺，而事实上近期全球电信市场低迷的表现，也严重影响了中国电信运营商的股价，看来，全球电信运营商必须了解，投资者有不断增长的期望，运营商需要去改进管理能力以赢得投资者的信任，还有就是
在资本不像先前那样充足的情况下，运营商需要采用更为集中的业务模式。 我们也许可以总结出在ＢＣＧ提出的“奥运级别”的竞争下，中国电信运营商必然会面临如下挑战：顾客要求种类繁多，不同的顾客群需求各异；必须为顾客提供最尖端的产品与丰富的服务种类；存在多个跨领域的规范化企业，并在价值链的不同环节出现专注的新进入者，新兴企业将成为局部市场的竞争者；将经营思路从政府性的企业垄断转变为以客户为中心的服务文化，发展商业化的流程，组织以绩效为中心的体系；保持企业成长和利润之间的平衡，注重股东价值，保证世界级的管理水平和人力资本。 ＢＣＧ在报告中提出了目前中国电信运营商面临的５大难题：复杂的所有者权益、地理上分散的组织机构和市场需求、庞大的现有组织机构、对于所有的竞争因素没有完全的控制、在市场营销及销售发展策略等领域的巨大差距。ＢＣＧ认为中国市场比海外市场更为复杂，因而中国电信运营商的高管层必须明白：在国有企业内实施竞争战略同实施一项普通的业务计划完全不同。 ＢＣＧ副总裁及全球技术和通信专项领导人迪安（Ｄｅａｎ）博士对本报记者表示，在他近期与中国电信运营商高层领导人的接触中，虽然了解到中国公司的领导层对未来竞争已经有了明确的想法，但仍然能感觉到他们整体上对竞争
数字经济下的就业与人才研究报告（下篇） 迈向2035：攻克数字经济下的人才战 阮芳、骆国纶、蔡菁容、张奕蕙
目 录 1. 数字经济下人才的趋势性变化1 1.1 宏观面：劳动力市场高素质人才的短缺 1 1.2 中观面：组织数字化转型加剧人才争夺战 1 1.3 微观面：数字化与新世代人才的就业新特征 3 2. 数字经济下人才任用的痛点4 2.1 资深高阶人才任用的“三重难关”6 2.2 新生代人才任用的“四力挑战” 7 3. 数字经济下人才的任用之道8 3.1 资深高阶人才的任用之道 8 3.2 新生代人才的任用之道 12 结语16
1. 数字经济下人才的趋势性变化 数字经济下，无法被技术所取代的人才技能的重要性愈发凸显。然而，劳动力市场高素质人才的结构性短缺却成为制约诸多中国企业发展的核心瓶颈。其次，数字经济对各行业组织数字化转型的激发，更是加剧了企业间的人才争夺战，尤其凸显了对高阶、稀缺的数字化人才、跨界人才的旺盛需求，以及在企业成功吸引他们之后，如何有效管理的新议题。第三，数字经济下，90后、95后新生代成为职场主力军，这一群体鲜明的个性特征、就业文化及价值观同样对企业的传统人才管理模式提出挑战。 1.1 宏观面：劳动力市场高素质人才的短缺 从存量来看，目前中国高技能人才只占整体劳动力市场的4%，普通技能人才占20%，更多的则是无技能劳动者1。尤其以数字化人才为例，在2016年秋季人才市场，IT 管理/项目协调、软件/互联网开发/系统集成、硬件开发这类数字技术类职业占十大高薪职业的三席（参阅图1），从侧面反映了人才供不应求的现状。 从增量来看，由于人口老龄化，未来中国整体劳动人口将持续下降，从2015年的9.11亿、2030年的8.3亿到2050年的7亿2。然而，在总量下降的情况下，占每年新增劳动力半壁江山的大学毕业生其技能、素质水平也不容乐观：目前高等教育体系在以数字化技能为代表的关键应用型技能培养的前瞻性、实践性方面仍与企业用人需求存在一定差距，因此预计短时间内高素质人才短缺的现象将继续维持。 1.2 中观面：组织数字化转型加剧人才争夺战 数字技术深入改变了诸多传统行业的商业逻辑，带来大量新兴领域的就业需求（详见《数字经济下的就业与人才研究报告（上篇）》），尤其是能够在垂直行业内深度应用数字化技术、理解互联网+运作方式的跨界人才——他们既需要具备数字化思维和能力，又要熟悉行业的业务模式及流程。例如，银行业数字化转型产生大量数字化内容、用户体 数字经济下的就业与人才研究报告（下篇） 迈向2035：攻克数字经济下的人才战
波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的
中外咨询行业发展情况对比分析 《中国咨询行业研究报告》显示，1995年全球管理咨询业年收入已超过500亿美元。其中美国管理咨询业的收入为260亿美元，西欧国家管理咨询业的收入为160亿美元。世界各国咨询业的产值平均占其国内生产总值的1%，发达国家一般占到2%－3%。 而在2000年，中国咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占国内生产总值的比例仅有0.11％，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿，大概只能占国内生产总值的万分之一。 2012年中国前50大管理咨询机构的业务收入总额为29亿元，仅相当于埃森哲公司2011财政年度净收入的1.8%。同年该50大机构拥有从业人员总数为9340人，不到埃森哲公司雇员数量的4%。 在中国咨询市场上，内外资之间的实力对比不平衡，国内企业处于落后状态，是业内的共识，而这种实力之间的对比差异，有着深刻的历史原因。 以波士顿咨询（BCG）为例，作为首家在中国内地获准合资经营的国际咨询公司，BCG 已经为中国企业服务30年。在此期间，其对中国的商业环境和市场动态有了深刻的了解，并且积累了与许多本土和跨国公司合作的丰富经验，工作涵盖了极其广泛的行业和主题。
早在改革开放刚刚开始不久的1979年，波士顿咨询就已经初访中国，并开始为在中国投资的外资企业提供服务，1993年，其成为第一家获得中国执照的国际咨询公司。 与此相对，中国的咨询行业也就是20年左右的历史，与外资企业比较，差距很大。资深企业营销策划专家毛小民介绍，“咨询行业现在还没有形成中国自己的体系和方法论，大的机构也很多是把国外的理论引进来换个名字而已，还没有形成系统的中国式理论。” 在全球范围内，放眼望去，咨询公司领域几乎就是美国企业一统天下，麦肯锡管理咨询公司、埃森哲管理咨询公司、毕博管理咨询公司等业内大佬都是美国企业。无论是欧洲咨询企业还是日本咨询公司，都缺乏与美国咨询企业相抗衡的力量，中国市场的本土咨询公司同样如此。 对于咨询公司在经济发展中的作用，上书房信息咨询发现：美国企业的全球化扩张进而强大，实际上是美国发达的投资银行业和咨询业（包括脑库等智业）策动的。中国企业的全球化成长，如果没有发达的中国本土咨询业和投行业支持，转而去寻求外国咨询企业服务，那即便不是与虎谋皮，也是借别人的队伍打自己的硬仗，结果堪忧，不知要吃多少暗亏，受多少屈辱。 当国企与外资咨询公司之间的关系变得微妙之时，国内咨询公司同样在经历着变化和阵痛。中国国企与外资咨询公司的合作，在业内早已是寻常事件，这背后，中外咨询机构之间的实力对比不平衡是重要的因素。
各大战略咨询公司创始经历和 在中国的业务负责人背景 nativeｍan 在业界,对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规:"做咨询一定不要过多插手客户的内部事务";另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治"。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 ２０03年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团（BｏstｏｎConsulｔinｇ Grｏup，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Ｈaｎs-Paul Bürkneｒ)在正式履新(他将于20０４年１月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋。 在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1９8１年加入ＢCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球２5名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BＣＧ之前，博克纳曾在德国商业银行(Co ｍmｅrzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。 作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henｄersoｎ，1９１5-１９9２)之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自ＢCＧ法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。 管理咨询业：发展与挑战 从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡（Jaｍｅs O．ＭcＫinｓey,1８8９－193７)留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构－－麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物--他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MＢA、来自众达国际律师事务所(Jones Ｄay)的麦肯锡共同创始人Marvin Bｏwer将法律界"专业服务"的理念
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix)
增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。 （二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。 根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。
数字德国发展报告（全文，2015年6月波士顿咨询版) 导读 为帮助德国企业了解自身的数字化发展程度，波士顿咨询公司2015年6月发布了《数字德国》报告。该报告通过数字化成熟度和数字化未来影响力两个指标对比了德国主要行 业的数字化发展水平，介绍了数字化对企业四个方面的影响，分析了德国七大行业的数字化发展情况，最后提出了德国面临的挑战和应对建议。本文作者：Digital Germany, June 2015 by BCG，译者，赛迪智库互联网研究所刘柳，由[智能制造]编辑综合整理 声明：感谢创作者！如有侵权或来源标注有误请告知，我们及时予以更正/删除 入会须知：想加入“工业4.0读书会”的新同学，可搜索“智能制造”或'mfg2025'关注本公共号获得入会相关信息【报告指出】德国数字化程度虽然整体较高，但发展并不均衡，并且德国企业注重规避风险，奉行完美主义，因此灵活性稍显不足，存在着数字基础设施落后、投资滞后、创新不足、消费者质疑个人数据安全等挑战。赛迪智库互联网研究所对该报告进行了编译，希望能为我国相关决策部门和企业提供参考
借鉴。 当今，世界上各行各业都想在数字时代抢占先机，许多领先的企业已通过快速适应数字时代迅速壮大，但德国各行业的表现并不理想。为了帮助德国企业了解自身与全球数字企业佼佼者的差距，并获得相应改善思路，波士顿咨询公司提出了一个数字化指数来深度探讨数字时代德国七大行业的优 劣势和发展策略。尽管本报告主要目的在于帮助德国企业，但研究结果对任何期望跟上环境变化的企业而言，都有借鉴意义。1德国主要行业的数字化现状本报告评估了德国零售和消费品行业、汽车制造行业、医疗保健和药品行业、金融服务行业、物流运输行业、工业产品和设计行业，以及电信、信息、媒体和娱乐行业共七大行业，囊括了70%-80%的德国综合指数（DAX）企业和德国大中型股指（MDAX）企业。数字化指数主要用数字化成熟度（Digital Maturity）和数字化未来影响力（Future Digital Impact）两个指标评估数字化对各行业的影响。数字化成熟度：从消费者接口、创新、运营和流程、企业职能和IT平台四个核心方面，衡量了各行业当前数字化程度，以0到100的分值代表了行业数字化相较于世界领先水平所处的位置。数字化未来影响力：以0到100的分值衡量数字化到2020年改变各个行业的程度。
目录 麦肯锡管理咨询公司 (2) 麦肯锡公司目标、使命 (2) 麦肯锡的价值观 (2) 麦肯锡工作原则 (2) 麦肯锡公司的产权体制与管理体制 (4) 麦肯锡的招聘流程 (4) 贝恩咨询公司 (5) 运营宗旨 (5) 业务范围 (5) 价值观 (5) 波士顿管理咨询公司 (5) 波士顿特色 (5) 罗兰.贝格创建的战略咨询公司 (6) 公司使命 (6) 工作方法 (6) 行为规范 (7) 埃森哲管理咨询公司 (7) 理念与架构 (7) 核心价值观 (8) 麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较 (8)
麦肯锡管理咨询公司 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。 麦肯锡公司目标、使命 1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。 2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。 3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。 总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。 麦肯锡的价值观 指导原则 为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。 公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。 执行公司有关规定 客户利益高于公司利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业水平赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和职业道德。 做自己有能力、有经验和可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。 麦肯锡工作原则
中国建设银行与波士顿咨询公司联合发布《中国财 富管理市场》报告 --报告显示，中国高净值家庭数量将超过120万户 中国建设银行和波士顿咨询公司联合发布的最新报告揭示：中国私人银行业是全球财富管理行业的亮点之一。截至2011年底，中国个人拥有的可投资资产总额预计达到62万亿元人民币，高净值家庭数量将增至121万户 中国私人银行业发展尚处于初级阶段，倾听客户声音并引领市场发展是中国私人银行业最重要的战略目标选择 中国建设银行和波士顿咨询公司12月22日联合发布的《中国财富管理市场》报告称，尽管2011年全球经济形势错综复杂，中国财富管理市场依然保持强劲的增长势头。今年年底，全国个人拥有的可投资资产总额预计达到62万亿元人民币，高净值家庭总数将达到121万户。 报告指出，截至2011年底，高净值家庭（即可投资资产在600万元人民币以上的家庭）共拥有的可投资资产规模预计达到27万亿元人民币，占全国个人拥有的可投资资产总额的44%。2008年至2010年三年间，中国个人可投资资产总额和高净值家庭总数分别保持了32%和42%的年均复合增长率。 为全面掌握中国个人财富现状，中国建设银行私人银行部和波士顿咨询公司运用国际最佳实践的分析方法和国内大量相关数据，建立了中国财富市场目前和未来发展的细化模型。双方同时通过对2,000多名高净值人士的问卷调研和对多位私人银行客户经理及其他相关业界人士的访谈，分析中国高净值人士
的群体特征，并以此为基础对中国财富管理市场进行了全面深入的分析和判断。 报告分析显示，高净值家庭仍然集中在北京、上海、广东、深圳特区以及其它东南沿海地区，四川、山西、辽宁、河南、河北、陕西、湖北、湖南和福建也有相当数量的高净值家庭。从全国范围来看，拥有2万户以上高净值家庭的省份和直辖市已经达到15个，高净值排名前十的省份所拥有的高净值家庭总数，已经占全国高净值家庭总数的近70%，仅北京、上海和广东三地拥有的高净值家庭数量已占全国高净值家庭总数的35%。 根据该报告，浙江、福建和北京的高净值家庭平均拥有的可投资资产规模最高，分别达到2,979万、2,894万和2,784万元人民币。甘肃、安徽和陕西的高净值家庭平均可投资资产规模均超过1,000万元人民币。 高净值人士分布的地域范围正在不断扩大。在拥有自然资源和地域优势的山西和海南等地，高净值家庭的数量正急剧增加。在包括甘肃、安徽和贵州在内的部分中西部省份，高净值家庭数量的增长速度已经领先全国。 报告调查表明，中国高净值人士中多为私人企业主，他们通过自己奋斗和创业实现了财富的增长和积累，部分高净值人士已经有了财富传承的需求，这是中国高净值群体财富创造的主要特点。同时，中国的高净值人群对于市场环境、投资偏好和生活理念有着许多不同的理解，对私人银行的了解和认识尚不充分。在普遍关注财富安全、生活品质和子女培养教育的同时，他们也在不断树立积极健康的财富观，并增强社会责任感。
波士顿咨询公司：如何成为渠道之王 https://www.doczj.com/doc/f111378752.html, 2011年03月15日 16:25 《成功营销》 文/ 波士顿咨询公司 虽然中国消费品市场的复杂性和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据企业自身特点量身定制合适的模式，仍然有规律可循。 中国的消费品市场拥有诱人的商机，但也存在不少挑战——在销售渠道方面就有四大挑战，包括选择合适的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴与销售团队以及建立强大的后台支持等。为了迎接这些挑战并建立在销售渠道方面的核心竞争能力，我们建议消费品企业思考和回答下列关键问题： ?您是否建立起一套对您自己以及您的渠道伙伴都切实有效的经济体系与激励措施？ ?您的渠道管理体系是否具有可持续性？有无存在任何隐患？企业整体利润率与员工士气是 否在下滑？ ?您的渠道伙伴与销售员工是否能胜任自己的工作？ ?您未来会采取何种渠道经营模式？对于可能碰到的挑战您是否有所了解及准备？您从国内 外优秀对手身上可以学到什么东西？ 虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答 案不一，但是我们发现根据行业特性和企业自身特点量身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式，其思路和方法仍然有规律可循，具体见图表一。 下面，我们将选出几点，详细阐述和分析如何权衡和建立适合企业自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。 渠道模式 对于企业而言，没有“最好”的惟一模式，只有最“适合”的模式。不过，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式，而不能由各地 销售人员和渠道伙伴按照他们“喜欢”的方式随意操作，否则将会产生一系列后遗症。我们定义销售渠道模式，包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。 一般而言，有四种代表性渠道分工模式。在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ?横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ?纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ?图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
BCG - 波士顿咨询公司面试实例 ?在管理咨询公司的面试中, 通常有一种被称为“商务问题”的面试方法，您的考官向您提供一种场景，然后要您提出解决问题的建议。您需要像一个顾问一样向考官文一些关键问题，通过这些关键问题反映您的思维逻辑，同时通过这些问题发现解决方案。 ?下面是一个实例，请注意：同样的一个场景，基于您分析问题的逻辑将有无数种进展方式，绝对没有统一的答案或问题。 场景 ?Your client is the largest discount retailer in Cana da, with 500storesspreadthroughoutthecountry.Let…scallit “CanadaCo.”Forseveralyearsrunning,CanadaCohas surpassed the second largest Canadian retailer (300 stores) in both relative market share and profitability. ?CanadaCo是加拿大最大的折扣零售集团，拥有遍及全国的500家连锁店。经过几年的运营，它在市场占有率及盈利方面都已远远超过了拥有300家连锁店的第二大零售公司。它是本公司的客户之一。 ?The largest discount retailer in the United States, "US Co," however, has just bought out Canada Co's competition and is planning to convert all 300 stores to USCo stores. The CEO of CanadaCo is quite perturbed by this turn of events, and asks you the following questions: "Should I be worried? How should I react?" How would you advise the CEO? ?US Co是美国最大的折扣零售集团。它收购了第二大的零售公司，准备将其拥有的300家店全部改造成US Co连锁店的 形式。CanadaCo集团的CEO对此深感忧虑，他向你这样问到：“我应该对事态的发展担忧吗？应该如何应对呢” ?你怎样向这位CEO提出你的建议呢？ ?Ｑ（应聘者）：Well, before I can advise the CEO I need some more information about the situation. First of all, I'm not sure I understand what a "discount retailer" is! ?Ａ（考官）：A discount retailer sells a large variety of consumer goodsatdiscountedprices,generallycarryingeverythingfrom housewares and appliances to clothing. Kmart, Woolworth, and Wal- Mart are prime examples in the U.S. ?Ｑ（应聘者）：在我向他提出建议之前，我必须对情况作进一步的了解。首先，我不太明白什么是“折扣零售店”。 ?Ａ（考官）：“折扣零售店” 以折扣价格销售各种各样的商品，包括家庭用具、服装等等，象美国的沃尔玛超市就是这样的例子。 ?Ｑ：Oh, I see. Then I think it makes sense to structure the problem this way: First, let's understand the competition in the Canadian market and how CanadaCo has become the market leader. Then let's look at the U.S. to understand how USCo has achieved its position. At the end, we can merge the two discussions to understand whether USCo's strength in the U.S. is transferable to the Canadian market.