改革开放以来，我国酒店业发展迅速，截至2003年末，共有星级酒店9751家，客房99.28万间，床位188.77万张。中国酒店业20多年的发展进程中，固然经历了在数目上从短线制约到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店的经营状态其实不乐观。特别在众多著名国际酒店管理团体进进以后，市场竞争更加剧烈。美国著名的战略专家迈克尔.E.波特以为，“若想获得竞争上风，要么把本钱控制到比竞争对手更低的程度；要么提供与竞争者不同的产品或服务，让顾客感觉提供了比竞争者更高的价值。”我国酒店业进步经济效益，必须进行严格的本钱控制。这固然不是只夸大本钱竞争上风，而忽视差异化竞争上风，由于即便是采取差异化战略的酒店也必须充分重视本钱控制题目，在本钱控制的基础上实现差异化才是成功的战略。一．酒店本钱控制的一般原则（一）酒店本钱控制的概念本钱是为获得各项生产要素、产品或劳务，和为实现特定经济利益而发生的资金耗费。本钱具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特点。本钱的消耗性决定了本钱控制的基本目标是下降本钱，勤俭经济资源。本钱的补偿性决定了本钱控制的价值与意义，即本钱是定价的最低限，本钱的高低改变着商品价值中本钱与利润之间的比例关系。本钱的目的性为界定本钱构成内容，判定本钱的相干性及其消耗的公道性提供了根据。本钱的综合性表明本钱是企业各种活动的综合结果，本钱水平的高低遭到企业各项生产经营活动与各项因素的共同影响。本钱可代偿性表明了本钱的构成要素之间存在一定代偿性，决定了所实施的各项本钱控制方法与措施要相互调和配合，要求本钱控制的各分系统要以同一目标来相互调和。本钱控制是由本钱与控制两个复合而成。本钱是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的进程。本钱控制便是本钱管理者对本钱的发生和构成进程和影响本钱的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优本钱和保证公道的本钱补偿的一种行为。（二）酒店本钱控制的一般原则企业在构建本钱控制体系和方法的时，为了发挥好本钱控制的作用，实现本钱控制目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、勤俭性原则、责权利相结合原则、相互调和原则。 1．及时性原则。及时性原则是指本钱控制系统能及时反映本钱控制进程中实际发生与控制标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当做本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在本钱控制进程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。 2．勤俭性原则。实施本钱控制一般会产生一些用度，如职员工资费、办公费等，这些用度一般称为控制本钱。实施本钱控制的目的就是通过实行有效的控制活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，假如控制本钱超越控制收益，则该项控制活动是不可行的。实施本钱控制一定要符合勤俭性原则。 3．责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，很多企业都在推行责任会计制度。在实施本钱控制时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对本钱控制的结果要进行具体的分析，落实赏罚措施，才能增进本钱控制和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。 4．相互调和的原则。本钱控制是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会触及企业的各个部分、每一个职工。要做好本钱控制工作，仅靠本钱管理部分的努力是不够的。在实施本钱控制工作中，本钱管理部分要加强与其他部分沟通协作，确保本钱控制工作能实现目标。二．酒店本钱控制的主要内容（一）酒店本钱控制要素酒店本钱控制是酒店本钱管理者根据所做的本钱猜测、决策和计划，确定酒店成木控制目标，并通过一定的本钱控制方法控制本钱，使本钱按预期的力一向发展。酒店本钱控制是一个系统工程，由几个基本要素构成:控制目标、控制主体、控制客体或控制对象、本钱控制信息、控制环节、控制手段等。 1．本钱控制目标。酒店本钱控制必须以控制目标为根据。控制目标不是平空产生的，而是酒店管理者在本钱控制前期根据所进行的本钱猜测、本钱决策和本钱计划，通过科学的方法制定出来的。本钱控制目标必须是可衡量的，只有这样，在实际的本钱控制进程中，才可让所有参与本钱控制的职员清楚为了到达本钱控制目标，甚么
可以做，甚么不可以做。本钱控制目标可以用文字或数字表达出来，而且要留意表达清楚、表述正确。 2．本钱控制主体本钱控制属于企业财务管理的一部份。一般来讲，人们都以为“本钱”、“财务”方面的工作只是财务职员的事。但正如前所述，本钱发生在酒店经营的每个环节，本钱控制也将贯串经营始终。财务职员的确是本钱控制的主体，但本钱控制的主体尽不单单包括酒店的财务职员，还包括酒店高层管理职员和部分管理职员，更重要的还包括广大酒店职工，本钱控制具有全员性。影响本钱的各项要素、各项动因分散在各个部分、各个生产环节。实施本钱控制必须要控制企业的整个生产经营进程，任何一种单项措施与单方面的努力都难以使本钱控制起到实效。凡是参与发天生本的经营活动的职员都应当是本钱控制主体。酒店内几近所有职员，上至总经理、下至普通员工，和各个职能部分的管理职员都应当是本钱控制的主体，这体现了本钱控制的全员参与原则。具体来讲，酒店本钱控制的主体应包括：⑴对酒店各项生产经营活动有决策权的高层管理者，如酒店总经理；⑵按责任管理原则和管理权限，对各部分、各环节负有责任的部分管理者，如客房部经理、餐饮部经理、采购部经理、后勤部经理等等；⑶从事专门本钱核算和本钱控制的财务职员；⑷广大酒店职工，他们是酒店本钱控制的中坚气力，本钱控制的好坏与广大职工是不是积极参与本钱控制、努力下降本钱有极为密切的关系。 3．本钱控制的客体本钱控制的目标是要使控制的客体依照预期的方向发展，这说明本钱控制客体在不受控制的情况下，就有多种发展方向，而只有一种是控制主体最希看到达的目标。因此，本钱控制客体存在多种发展的可能性是成木控制存在的条件条件。本钱控制客体是生产经营进程中所发生的本钱。需要控制的本钱不但包括生产本钱，还包括管理用度、销售用度期间用度，和诸多采购本钱、资产购置本钱等生产要素的购置本钱。酒店业以提供住宿和餐饮为主营业务，属于劳动密集性产业，因此食品、饮料和人工本钱是酒店业的重要本钱，酒店本钱控制的卞要对象也就是对食品、饮料、人工三者实行控制。固然，还有很多其他本钱控制的对象，它们散布在酒店的各个部分中。 4．本钱控制信息一个好的本钱控制系统必须能够及时搜集、整理、传递、总结、反馈有关本钱控制信息。可以说，信息如同本钱控制系统的灵魂，没有信息，控制主体就失往了控制的根据，控制客体就没有相应的载体，控制目标成为空谈，控制手段和控制环节则失往了存在的意义。因此，做好本钱控制工作的重要任务就是处理好有关本钱控制的信息。首先，管理职员要根据本钱猜测、决策和计划制定出切实可行的本钱控制目标以后，就应把本钱控制目标及时传递给包括广大职工在内的所有本钱控制主体，使他们知道他们的工作怎样做才能符合标准。应当通过培训或其他标准经营程序让员工了解应到达的标准或目标，并让他们知道如何衡量自己的工作是不是到达了预期目标的标准。其次，本钱发生后，必须及时搜集和整理所发天生本的资料，并及时传递给管理者。管理职员可根据所取得的信息，依照事前制定的标准来考核和评估员工的工作表现，看他们的工作是不是到达了控制目标，并据此判定所采取的措施是不是有效。最后，管理职员对员工所做的评估必须经过总结及时反馈给员工，让员工清楚工作表现及上级对工作的评价，并进行相应赏罚措施，以便调动积极性。故信息反馈夸大的一个重点就是及时性。另外，任何阶段的信息都要确保其正确性，不正确的信息不但不能实施有效的本钱控制，而风还可能得出相反或错误的结论，从而影响整个酒店经营管理进程。 5．控制环节本钱控制体系由七个环节构成：本钱猜测、本钱决策、本钱计划、本钱控制、本钱核算、本钱分析、本钱考核和赏罚，这七个环节构成了结构周密、体系完全、闭环式的本钱控制系统。企业在本钱构成之前，要进行猜测、决策和计划，这可以说是本钱控制的设计阶段；在本钱构成进程中，要进行控制、核算，这是本钱控制的执行阶段；在本钱构成以后，要进行分析、考核和赏罚，这是本钱控制的稽查阶段。这七个环节、三个阶段紧密衔接，相互配合，相互增进，在空间上并存，在时间上连续，共同推动本钱控制工作不断完善和深进。在这七个环节中，本钱控制和核算非常重要而且比较复杂，其本身又包括采购、贮存、加工制作和提供服务等环节。
在对食品、饮料和人工实施控制时，要仔细监视和控制材料的采购、贮存、加工制作和提供服务的全进程。采购原材料等生产要素，是资本的耗费，其本身就是本钱，要对其进行控制，下降本钱。而且采购本钱一旦确定就具有不可变更性，因此，能否及时公道地采购原材料、很好地控制采购本钱对酒店实施本钱控制，到达本钱控制目标意义重大。由于酒店行业的特殊性，所贮存货物极易损坏，要求库存必须降到最低，以保证供给给顾客的食品、饮料和其他商品是最新鲜的，同时下降库存还有助于下降资金的占用量，下降存货本钱。加工制作是酒店业本钱控制的重要环节，加工制作食品和调配饮料、酒水的工作职员必须严格依照本钱控制管理职员所制定的来控制本钱，假如这个控制环节出现了题目，那末前面采购环节和贮存环节所做的努力就付诸东流了。最后，就是服务提供阶段，服务是一个软产品，很难为服务制定一个标准，但可以通过客人所反馈的信息来判定服务质量的高低，那末提供服务环节所要求的目标就是以最小的本钱到达一定的顾客满意度。因此，整个酒店事中本钱控制环节包括：采购原材料、存货的贮存、加上和制作、服务的提供等四个重要环节。再加上事前和事后本钱控制，可以说，酒店本钱控制环节贯串于整个酒店经营管理进程。
二）酒店本钱控制的主要内容酒店本钱控制环节也就是酒店本钱控制的主要内容，具体包括：原料采购、原材料的验收、贮存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工本钱等等。 1．采购采购是生产经营活动的出发点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务以后，便要确定所采购产品的质量、数目和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营进程的本钱产生决定的影响。假如所采购的产品的价格太高、质量过次，那末酒店所提供的产品和服务的价格肯定太高，质量也不能满足顾客和要求。因此，控制采购本钱对酒店整个本钱控制进程具有重要意义。控制采购本钱井不意味着总是采购价格最低的产品，价格低常常说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。控制的一个基本条件是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽可能下降采购产品的价格，控制采购本钱。所以，控制采购本钱在斟酌所采购产品数目和价格的同时还要斟酌产品的质量。另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要留意时间题目，夸大采购的及时性。 2．验收采购环节终了，货物运输到酒店，就开始本钱控制中的验收环节。验收所根据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的检测装备检验所采购的货物在数目、质量和价格上是不是符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是不是及时地抵达酒店。验收职员应当持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、外形、样式和大小是不是正确，同时验收职员还应当持有份定货清单，以核对数目是不是正确、交货是不是及时以价格是不是符合双方约定的价格。验收货物需要验货职员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输进程中是不是存在着采购职员和负责运输职员相互勾结、以权谋私、侵害公司利益的现象。因此，要对验收职员进行业务培训，让他们了解在实际中常常会出现的一些题目，并能够及时查明缘由。比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，假如运输职员在肉上洒水，经过冷冻后就能够增加肉的重量，而运输职员就能够把多出来的货物据为已有，这类情况在实务中很常见，验收职员一定要严把质量关，尽快查明肉上构成冰块的缘由，并及时上报给管理职员。为了能够保证验收工作的有效性，应当建立有效的监视制度。如采购、运输和验收工作要由不同的职员来担负，以避免出现员工相互勾结的情况。要严厉验收职员的工作纪律，发现题目及时调查、及时报告，对不能依照要求完成工作的职员要有相应的惩罚措施等等。 3．贮存仓库是企业生产经营的大本营，企业生产经营所需要的一切原材料都在仓库中寄存着，因此加强仓库管理、控制贮存本钱是企业本钱控制的重要环节。存货验收进库后，需要仓库管理职员在每件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日期、本钱、数目或重量和可以用来控制货物的其他
信息。在实际的存货本钱核算中，企业会选择各种各样的存货计量方法，如先进先出法、落后先出法、计划本钱法、加权均匀法等，在存货上贴上标签能够保证这些方法很好地进行。一般来讲，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料进库后的短时间内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出法。为了更好地实施贮存本钱的管理，酒店应当制定严格的仓库管理制度。如对不同种类的货物要分别寄存；对单位价值较高的货物要实行重点管理；对易损坏的存货要轻放；及时跟踪其质量情况，及时清算己经变质的库存，不答应非仓库管理职员和未经授权的员工进进库房；库房不用时一定要锁好等等。三．酒店本钱控制的意义本钱控制对酒店经营来讲具有重要意义，主要表现在以下几个方面：首先，低本钱可使酒店在制定价格方面具有更大的灵活性。在价格基础上对竞争对手进行攻击或防御的价格战，可用有***力的价格从竞争对手手中夺取市场占有率、扩大销售量；向较为成功对手的各种竞争战略发起攻击，可以取得超越均匀水平以上的利润。其次，低本钱可使酒店争取更多的顾客，扩大销售量和市场占有率。低本钱是酒店制定低价格的基础，而低本钱又是以保持乃至进步产品或服务的原有质量为条件的。这类保持乃至进步原有质量的低价格必定吸引更多的顾客。另外一方面，由于企业的低价格，相对其他企业而言存在较大的边际利润，因此轻易同顾客达成双方都比较满意的价格协议，到达巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位目的。第三，酒店的低本钱使其对原材料价格上涨具有较大承受能力，同时能够在较大边际利润范围内应对各种不稳定的经济因素所带来的影响。第四，低本钱是构成产业进进壁垒的一个重要因素。酒店的低本钱可以避免潜伏进进者进进该酒店细分市场，从而维持酒店现有竞争地位。另外，酒店的低本钱可以避免采取差异化策略的酒店产品对其产品的替换，有效避免替换产品的进攻。你
本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。
渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。
这就不可避免地产生一个问题：你会怀疑自己的能力，怀疑自己一贯坚持的信念。
我们要有所警惕和分辨，不要让身边的人消耗了你，让你不能前进。
这些人正在消耗你。
01. 不守承诺的人
承诺了的事，就应该努力地去做到。
倘若做不到，就别轻易许诺。这类人的特点就是时常许诺，然而做到的事却是很少。于是，他的人生信用便会大大降低，到最后，也许还会成为一种欺诈。如果发现身边有这样的人，应该警惕，否则到最后吃苦的还是自己。
02. 不守时间的人
俗话说浪费别人的时间就等于谋财害命，所以不守时间也就意味着是浪费别人的时间。与这种人交往的话，不仅把自己的时间花掉了，还会带来意想不到的麻烦。
03. 时常抱怨的人
生活之事十有八九是不如意的，这些都是正常的。
我们应该看到生活前进的方向，努力前进。而不是在自怨自艾，同时还把消极的思想传递给别人。这样的人呢，一遇到困难便停滞不前，巴不得别人来帮他一把。本来你是积极向上的，可是如果受到这种人的影响，那么你也很有可能会变成这样的人，所以应该警惕。
04. 斤斤计较的人
凡事都斤斤计较的人，看不到远方的大前途，一味把精力放在小事上。比如两个人去吃饭，前提是AA制。然后饭吃好后他多付了5毛，最后他说我多付了5毛，你抽空给我吧。如此计较的人，失去了知己，也不会有很大的前途。
05. 不会感恩的人
你善心地帮助了他，可是他却不以为然，而且还想当然的认为这是应当的。多次地帮助，换来的没有一句感谢的话语，更有甚者，还在背后说别人的坏话，真是吃力不讨好。
06. 自私自利的人
以自我为中心，不会考虑别人的感受，想怎样就是怎样，也不会考虑大局，只为自己的感受。这种人，为了达到自己的私利会不择手段。
如果看完以上的描述，你的脑海里冒出一张张熟悉的脸，显然，你正在被人日复一日地消耗着。这种消耗绝对可以毁你于无形之中。
这些方法带来阳光
那么，如何给自己搭建一个严严实实的保护网，让自己始终正能量爆棚，每一分钟都是恣意的阳光呢？跟着我们下面这五步做吧！
他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。
被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。
被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。”
一旁好奇的朋友问到：
“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？”
另一个笑笑回答说：“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；
相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。”
朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。
在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。
友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。
学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！
友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；
是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；
是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。
但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：
“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。”
爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。”
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
目录 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 0 （一）喜达屋的精髓 0 （二）喜达屋的核心价值观 0 二、酒店成本控制管理的概念和意义 (1) （一）概念 (1) （二）意义 (1) 三、酒店成本控制内容与过程 (1) （一）采购成本控制 (1) （二）加工成本的控制 (2) （三）客房固定成本与变动成本控制 (2) （四）能源成本的控制 (3) （五）人力成本的控制 (3) （六）营销成本 (4) 四、酒店成本控制的重点 (4) （一）合理控制采购量 (5) （二）建立酒店成本控制体系 (5) （三）合理利用能源 (5) （四）提高劳动生产率 (5) 五、结语 (6)
星级酒店如何进行成本管理 ——以**酒店为例 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 **酒店将欧洲的传统与当代文化融合起来，营造出富有浓郁文化气息、深邃人文内涵的典雅氛围，让身处其间的每一个人都能尽享美好时刻，于平淡繁琐的日常生活之中捕捉到别致高雅的美妙体验。**酒店为宾客提供的不仅是一个新居所，更是看待事物的一种新方式。如今，**已成长为全球性酒店集团，旗下拥有超过100 家豪华高档酒店，遍布全球50 多个国家/地区。其中大部分酒店位于世界主要城市和度假胜地，遍及欧洲、非洲、中东、亚太和美洲各地。 （一）喜达屋的精髓 1、以人制胜——通过人力资源管理实践，将企业内部人员与系统的有机整合，从而促进企业核心人力资本的形成，再结合社会资本和组织资本构成企业的核心能力，从而提高企业的竞争优势。 2、卓越执行力——让喜达屋集团做大做强。 3.、伟大的品牌——树立一个良好形象，形成良性循环。 4.、发展全球化——体现喜达屋集团的尊贵地位 （二）喜达屋的核心价值观 信任与尊重，协作与创新，义务与履行。在喜达屋，它们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞自己的原则。这些核心价值观不是做事的内容。相反，价值观描述了做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
毕业论文（设计）开题报告 题目：酒店业成本控制问题研究 一、选题的背景、意义 （一）背景 我国酒店业经历了萌芽阶段（1980年前）、起步阶段（1980年—1982年）、高速发展阶段（1983年—1993年）、回落阶段（1994年—1998年）和恢复上升阶段（1999年以后），到目前为止行业发展到相对成熟的阶段，星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范还未成形，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）构成行业的三种基本业态，以发展相对成熟的星级酒店为整个行业的支柱和代表。 首先，20世纪30年代末期到50年代末期是经济型酒店的萌芽与发展初期。20世纪30年代，随着美国大众消费的兴起以及公路网络的发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。其次，从60年代初到80年代末期，经济型酒店进入蓬勃发展时期。酒店数量迅速增长，而且产品形态呈现丰富的层次性，开始朝着多元化经营方向发展。连锁经营开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓出快速发展的扩张途径，一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。同时，经济型酒店开始了国际化的发展，从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起，尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家的成熟酒店业态。再次，从80年代末期到90年代末，经济型酒店行业开始进行品牌调整。经过长期的快速发展，经济型酒店进入了市场的成熟期，高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱，资金运营不通畅的品牌，一些大而强的品牌则得益于资本实力和管理实力变得越发强大。竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。最后，进入21世纪，经济型酒店步入了又一轮快速发展时期。这主要表现在经济型酒店在发展中国家的市场开拓和本土品牌的发展。在中国、东南亚等地区，经济型酒店的扩张非常迅速。世界著名的经济型酒店品牌宜必思、速8、假日快捷等都纷纷瞄准了亚洲市场。
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采购管理制度 为了规范酒店采购程序，降低酒店的经营成本，保证各项物资的正常供应，特制定本制度。 一、采购人员必须以经营部门的需要为中心，根据“货比三家，质优价廉”的原则，准时、保质、保量的完成各项物品的采购工作。 只有采购人员才能给供应商下达采购指令，其他任何人下达的采购指令都是无效的，总仓有权拒绝验收。 二、采购程序： ⑴使用部门需要采购物资时，必须填写《采购申请单》（采购申请单必须明确：物品名称、规格型号、质量要求、数量、要求到货时间等）； ⑵使用部门经理核准；⑶送总仓确认；⑷报采购负责人和财务部经理审核；⑸报总经理审批，采购人员才可采购。 《采购申请单》一式四联，第一联(白)留采购部存档，第二联（红）交财务部核算，第三联（绿）交总仓作为收货凭据，第四联（黄）交申购部门备查。 三、采购部业务操作程序： ⑴按经过批准的《采购申请单》的要求多方询价、选择、填写价格及供应商的调查表；⑵向采购负责人汇报询价情况，呈报调查表，经总经理批准后，确定最佳采购方案；⑶按照确定的采购方案进行采购；⑷到货后，送总仓验收，按规定办理入库手续；⑸如果验收时发现问题，应立即通报采购负责人，并提出处理意见；⑹将到货的品种、数量、付款情况通报申购部门；⑺将货物发票、验收单、采购申请单或采购合同一并交财务部审核，并办理报销或结算手续。 四、使用部门需要采购物资时，应该提前3天提出采购申请，批量采购或岛内购买不到的物资必须提前30天提出采购申请。如果紧急需要时，应该填写《紧急采购申请单》，知会财务部或采购负责人，直接报总经理批准后，即可交采购人员进行采购。 五、酒店成立专门的市场价格调查小组，价格调查小组成员由使用部门经理、使用部门相关人员、采购负责人、采购人员、财务部经理、财务部成本主管以及总经理组成。价格调查小组负责对酒店计划采购的所有物资的价格进行市场调查，提出建议进货价格，并监督采购物资的价格执行情况。 六、酒店的蔬菜、水果、肉类的鲜货价格必须每月1日、15日，由价格调查小组进行一次市场价格调查，价格调查小组根据市场调查情况提出建议购货货价格，经使用部门经理、采购负责人、财务部经理审核后，报总经理批准，交总仓作为收货的依据。 任何人不得擅自修改已经经批准执行的进货价格。 七、大批量的物资采购必须签订购货合同，按照《合同法》和酒店有关的合同审批程序签署合同，并严格的按合同规定的内容进行收货。 八、采购人员采购的物资，无论是直拨，还是入库，都必须经总仓人员验收。 九、长期需用的物资，可以与有关工厂、公司、商店签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数量、品种、规格和供货要求。 十、采购人员报销或供货商要求付款时，必须提供合法的购货发票、总仓开出的验收单第三联（红）交财务部成本主管核对后，填制支付单，经使用部门经理或采购负责人、财务部经理审核，报总经理审批后，财务部根据资金情况予以报销或付款。 十一、如需退换货，由总仓人员填写“验收报告”，经申购部门经理或主管签名同意后，交采购部办理退换货手续。鲜活货物的验收必须由申购部门指定专人会同总仓人员进行验收，如发现问题，应尽量在当天内提出办理退换货手续，逾期由申购部门负责。
如何加强酒店成本费用的管理和控制 义乌市供电局施芬芳 摘要：成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高酒店经济效益和竞争力有着重要意义。本文介绍了酒店成本费用的构成以及成本控制的原则，有侧重地提出了成本控制的措施。 关键词：酒店成本费用控制 酒店成本费用的管理与控制是现代酒店财务管理的核心内容。为了不断提高自身的市场竞争力，提高酒店的经济效益，在正确的财务政策和原则的指导下，酒店必须建立有效的经营全过程的成本费用控制体系，实行全员、全过程、全方位的科学控制，达到降低成本、减少浪费以较少的物资消耗和劳动消耗，取得较大的社会效益和经济效益，实现酒店的可持续发展。 一、酒店成本费用的构成 酒店成本费用按经济内容不同可分为四个方面，营业成本、营业费用、管理费用和财务费用。按照营业成本占营业收入比重划分，可以分为人工成本、燃料能源成本、餐饮成本和客房成本。本文主要讨论营业成本的管理和控制。 (一)人工成本 人工成本，主要包括员工和各级管理人员的工资、薪酬、奖金以及福利费。酒店业属于劳动密集型行业，人工成本在整个成本中占有重要地位，一般占到营业收入的20%-30%左右。对人工成本的控制不仅要从数量上进行控制，更重要的是在一定得人工成本水平上，使服务质量有所提高。通过一些财务指标的核算，确定合理的人工成本标准，通过合理定编、合理排班、适当培训和激励等管理手段有效降低人工成本，提高服务质量。 (二)燃料能源成本 燃料能源成本主要包括水电费、供气费、供暖费以及燃料消耗等成本费用。这类费用支出一般占营业收入的5%-15%左右。当今的社会，能源紧缺，经常出现供不应求的状况。节能，不仅仅为本企业创造更好的经济效益，更可造福于人类和社会。 (三)餐饮成本 餐饮成本从广义上来讲，主要包含原材料成本、人员工资、能源动力、物料用品、销售费用、折旧和分摊等。从狭义上讲指在餐饮生产经营过程中食品和饮料的成本。本文所讨论的餐饮成本仅指原材料成本。餐饮收入在酒店总收入中占有很大的比例，一般达到40%-50%，而餐饮原材料成本占餐饮收入的40%-50%左右，相当于占酒店总收入的20%以上。如何控制餐饮成本，提高毛利率，是酒店经营的重中之重。 (四)客房成本 客房成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本主要指客房消耗、物耗、维修消耗、人工消耗等，间接成本包括客房部固定资产折旧及其他必须摊入客房成本的其他部门的消耗。本文仅指直接成本。客房收入是和餐饮收入一样，也是酒店收入的重要来源，一般占到总收入的40%-50%左右。经营管理好酒店客房对整个酒店的发展至关重要，因此对客房成本进行有效控制是酒店成本控制的重大组成部分。 二、酒店成本费用的管理和控制原则 (一)全面性原则 在酒店经营活动中，成本控制应贯穿于成本形成的全过程，必须覆盖所有的部门和岗位，做到无所不控。充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性和积极性。将成本费用的预算指标分解到每个部门、班组和个人，并且和岗位责任制结合起来。 (二)责、权、利相结合原则 要使成本控制真正发挥效益，还必须全面贯彻责、权、利相结合的原则。定期对他们的工作绩效进行评价和考核，并同员工的自身的经济利益密切挂钩，做到奖罚分明，奖优罚劣，只
酒店成本控制的具体方法 一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制 一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。 如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手： 1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。 2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用
酒店成本费用控制管理方法 100%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。 一、四个常见误区 有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。 1、特性顾客合法利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。 2、降低设备用品质量为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：
(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本; (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废; (3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。 3、压缩正常营业费用一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。 4、削减员工福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。 二、五大工作重点酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。 1、节能降耗一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重
成本控制工作流程 一、成本主管工作流程 1、审核每日采购订单所申购的食品种类是否属于日采购范 围，其申购数量是否符合规定。 2、审核各种申购食品、物品采购申请单的申购数量是否符合 最低库存需要。 3、汇总编制各种收货日报、领用日报、费用日报、海鲜月报 明细、相关原料及饮品耗用量明细报表、各种宴请报表。 4、每周编制各厨房食品成本周报。 5、对每次宴会进行成本核算，编制宴会成本报表。 6、每月末参加各库房、厨房的盘点工作，统计盘存数量与金 额，编制月末退库凭证。 7、根据各种原始单据编制会计凭证。 8、根据会计凭证及相关数据编制食品、饮品、香烟等成本报 表。 9、定期参加市场调研活动，审核市场报价。 10、编制食品标准成本卡、饮品标准成本卡。 11、每月根据各种数据编制成本分析。 二、成本审核工作流程 1、对所有收货单据的审核，包括： （1）直拨到各部门食品与物品的收货单据的审核。 审核直拨到各厨房每日鲜活品的直拨单，应依据已审批生效后的日购订单逐项进行审核。审核直拨单所开据的日期是否与每日采购订单的到货日期一致。审核直拨单所开据的直拨部门是否与每日采购订单的申请部门一致。审核直拨单所记录的供货商名称、每日采购单编号是否正确无误。审核直拨单所开据的各种食品名称与单价是否与各
部门在每日采购订单上申购的食品名称与单价一致。审核直拨单所开具的各种食品数量是否与各部门在每日采购订单上申购的食品数量是否超标。审核直拨单上的收货人、使用部门、供货商的签字是否齐全。审核直拨单的金额大小写栏、总计栏计算填写的是否准确无误。 审核直拨到各部门物品的直拨单，应依据已审批生效后的采购申请单逐项进行审核。审核直拨单所记录的直拨部门、采购单编号、供货商名称是否与采购申请单所记载的内容一致。审核直拨单所开据的物品名称、物品规格型号、物品单价是否与采购申请单所记录的内容一致。审核直拨单所开据的物品数量是否与采购申请单的申购数量一致，高于申购数量应及时查明原因，低于申购数量的物品应同时核查收货部转交的在途商品明细表。审核直拨单上的收货人、使用部门、供货商的签字是否齐全。审核直拨单的金额大小写栏、总计栏计算填写的是否准确无误。 （2）入库食品与物品的收货单据的审核，应依据已审批生效后的采购申请单逐项进行审核。 审核入库单所记录的采购申请单编号、供货商名称是否与采购申请单所记载的内容一致。审核入库单所开据的食品和物品名称、规格型号、单价是否与采购申请单所记载的内容一致。审核入库单所开据的食品、物品数量是否与采购申请单的申购数量一致，高于申购数量应及时查明原因，低于申购数量的物品应同时核查收货部转交的在途商品明细表。审核入库单上的验货人、收货人、供货商的签字是否齐全。审核入库单的金额大小写栏、总计栏的计算填写是否准确无误。
酒店成本控制思路 1.酒店、餐馆、宾馆和旅店、茶馆、酒吧和网吧现金交易频繁，数量不大，现金经手程序多，营业款容易出现两个方面流失：一方面是外部的，如消费者消费结束后，有些没有结账付款就走了；另一方面是内部的，营业员会少收款或不收款。这些都是服务业容易出现的现象，称为现金流失。 为有效防止现金流失，造成不必要的损失，餐饮业可采用点菜单控制的方法，即采用一式三联的点菜单，每本应有连续编号，每个营业员领取的点菜单应由餐馆登记。在每个客人点菜消费时，一联给厨房做菜用，一联给收银台结账用，一联给营业员留底。这样，每次消费要经过三个环节，每个环节都应保留点菜单备查，其中，收银机的一联为结账用，用于记录收到的营业款，查证记录时，对任何一个营业员的开单都可抽查结账是否正确。相反，也可用收银机收到的单和营业员手存的点菜单对照，查看有无走单现象。 2.对于宾馆和旅店来说，经营成本控制的思路有所不同。宾馆和旅店的客房不能储备，不像餐饮，客人未点菜，原材料如没有用，下次仍可提供服务。而客房是今天未用，作用未发挥，就不会产生收入，但宾馆和旅店的场租是不变的，如果是自有房屋，则折旧照常发生，因此宾馆和旅店就需要尽可能地提高开房率，在计算开房率时，了解自己宾馆和旅店的保本开房率尤其重要。计算保本开房率的程序是，每家宾馆和旅店的成本为固定开支和变动开支，固定开支是指宾馆和旅店一个月的全部固定支出，如房租、员工工资、管理费用等；而变动开支是指有客人入住房间后，耗用的水、电及消耗品的合计数，当客房收入＝固定开支+变动开支时，就是这间宾馆和旅店的保本开房点。 因为客房收入＝房价×开房数量，变动开支＝变动开支×开房数量，那么，保本开房率为： 保本开房率＝保本开房量/（实有房间数量×30天） 保本开房量＝固定开支/（房价－变动开支） 1.固定资产折旧的范围 除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧： （1）已提足折旧仍继续使用的固定资产； （2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。 企业固定资产应当按月计提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍提折旧，从下月起停止计提折旧；对于提前报废的固定资产，不再补提折旧。 企业新建或改扩建的固定资产，已达到可使用状态的，如果尚未办理竣工决算，应当按照估计价值暂估入账，并计提折旧，待办理了竣工决算手续后，将原来暂估价值调整为实际成本，同时调整原已计提的折旧额。 2.固定资产折旧的方法 企业应当根据固定资产所含经济利益的预期实现方式，选择折旧方法。可选择的折旧方法包括平均年限法（直线法）、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。折旧方法一经选定，不得随意变更，如果企业在对折旧方法定期的复核中，发现固定资产包含经济利益的预期实现方式有重大改变，则应当相应改变固定资产折旧方法，变更时应报有关部门进行备案，并在财务报表附注中予以说明。我认为酒店餐饮业的固定资产主要采用平均年限法计提折旧。 平均年限法又称直线法，是指按固定资产使用年限平均计算折旧的方法。采用这种方法固定资产的应计提折旧总额是均匀地分摊到预计使用年限的各个会计期间。
浅谈酒店采购的成本控制 成本控制是酒店经营的永恒话题，在酒店管理中，省钱往往比赚钱更容易。那么如何省呢？这是我们值得考虑的问题。控制采购成本是“省钱”的重要环节，对一个酒店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。下面就降低采购成本谈谈我个人的观点： 一、完善采购制度。1、建立严格、完善的采购制度，能够有效的规范企业的采购活动，同时也能有效的提高采购效率。2、建立供应商档案和准入制度。对现有供应商建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案还应经严格的审核才能归档，并且尽可能到供应商生产地进行实地考察，考察此供应商的供货条件及生产卫生状况。3、建立价格档案库，也就是建立价格电子档，不同的季节不同的时间段进行纵比和横比。4、建立材料的标准采购价格。根据市场变化的产品标准成本，定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。 二、制定合理降低材料成本的方法和手段。总结有三种途径：1、采用竞争招标的方式来牵制供应商。对于量多的物料采购，一个有效的方法是实行竟标，通过供应商的相互比价，最终得到价格的底线。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使酒店在价格谈判中处于有利地位。2、向厂商直接采购。向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。3、充分进行市场调查和信息收集。市场的调查和信息的收集、整理是降低采购成本的基础，同时也是与供应商价格谈判的第一手资料。
三、估算供应商的产品成本。要想全面控制采购成本，那么要对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。 四、掌握价格谈判的技巧。谈判技巧对价格成本控制也是至关重要的。个人认为价格谈判时要注意以下几点： 1、在价格谈判之前要做到了解商品的知识、品类市场及价格、供需情况状况、本酒店所能接受的价格底线。 2、尽量在本单位谈判。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事的支援或提醒。 3、在谈判过程中不要表露出对供应商的认可和对商品的兴趣。在谈判的过程中，要一直持怀疑态度，不要流露急于与对方合作的姿态，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。 以上观点仅是本人在采购过程中一点心得，希望能在控制酒店采购成本中起到点滴作用。愿我们酒店全体同仁共同努力，创造酒店经营更加辉煌的业绩！ 滨海县行政服务中心窗口服务考核办法 （二○○九年三月）
精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,
酒店客房成本控制 酒店客房成本失控的环节 一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面: 一、采购管理 客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如:一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为;若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如:棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量(包括设备质量)，如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。 二、人力资源管理 由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在:1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能
成本控制的有效方法 要做到合理控制成本，还需实施五步有效的成本控制方法： 一步，减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 二步，成本核算，进行全面的量化、细化、精化的管理 没有数字进行的标准量化，就无从谈及节俭和控制。随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释。 1、分清轻重，从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。若企业不大，可以将成本的控制面扩大和细化。 成本控制说穿了就是主张不战而胜。就是说最好是0%的投入，100%的收获，为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋，实在找不到了就是自己的责任了，自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。老子的道德经中说到功成而弗居，能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来，与联想合作，这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。 2、从创新方面入手。每家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手段来降低成本。 工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的，机器化生产节省了大量的人力资源，过去一个劳动力种10亩地，机器化生产后，一个人能种上万亩地。成本大大降低了。但机器挤走了人
如何控制好酒店成本费用 一、成本控制的重要性 二、 1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。 三、无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。 四、 2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。 五、酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。 六、降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。 七、 3、成本控制是企业发展的基础。 八、酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。 九、 4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。 十、 十一、二、成本控制的前提 十二、 1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下 十三、传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地
归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。 例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。 2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下 三、营业费用的主要构成及控制的方法 1、租金和固定资产及折旧 2、销售成本 （1）广告宣传费 （2）业务接待费 3、能源费用 能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实: (一)制定管理制度 主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。 (二)建立科学、细致、严格的能耗标准 主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的高峰时段要加强调节。 (三)宣传、灌输节能观念 鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
酒店本钱控制环节也就是酒店本钱控制的主要内容，具体包括：原料采购、原材料的验收、贮存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工本钱等等。 1．采购 采购是生产经营活动的出发点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务以后，便要确定所采购产品的质量、数目和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营进程的本钱产生决定的影响。假如所采购的产品的价格太高、质量过次，那末酒店所提供的产品和服务的价格肯定太高，质量也不能满足顾客和要求。因此，控制采购本钱对酒店整个本钱控制进程具有重要意义。 控制采购本钱井不意味着总是采购价格最低的产品，价格低常常说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。控制的一个基本条件是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽可能下降采购产品的价格，控制采购本钱。所以，控制采购本钱在斟酌所采购产品数目和价格的同时还要斟酌产品的质量。另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要留意时间题目，夸大采购的及时性。 2．验收 采购环节终了，货物运输到酒店，就开始本钱控制中的验收环节。验收所根据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的检测装备检验所采购的货物在数目、质量和价格上是不是符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是不是及时地抵达酒店。验收职员应当持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、外形、样式和大小是不是正确，同时验收职员还应当持有份定货清单，以核对数目是不是正确、交货是不是及时以价格是不是符合双方约定的价格。 验收货物需要验货职员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输进程中是不是存在着采购职员和负责运输职员相互勾结、以权谋私、侵害公司利益的现象。因此，要对验收职员进行业务培训，让他们了解在实际中常常会出现的一些题目，并能够及时查明缘由。比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，假如运输职员在肉上洒水，经过冷冻后就能够增加肉的重量，而运输职员就能够把多出来的货物据为已有，这类情况在实务中很常见，验收职员一定要严把质量关，尽快查明肉上构成冰块的缘由，并及时上报给管理职员。 为了能够保证验收工作的有效性，应当建立有效的监视制度。如采购、运输和验收工作要由不同的职员来担负，以避免出现员工相互勾结的情况。要严厉验收职员的工作纪律，发现题目及时调查、及时报告，对不能依照要求完成工作的职员要有相应的惩罚措施等等。 3．贮存 仓库是企业生产经营的大本营，企业生产经营所需要的一切原材料都在仓库中寄存着，因此加强仓库管理、控制贮存本钱是企业本钱控制的重要环节。 存货验收进库后，需要仓库管理职员在每件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日期、本钱、数目或重量和可以用来控制货物的其他信息。在实际的存货本钱核算中，企业会选择各种各样的存货计量方法，如先进先出法、落后先出法、计划本钱法、加权均匀法等，在存货上贴上标签能够保证这些方法很好地进行。一般来讲，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料进库后的短时间内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出法。
酒店人工成本管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
酒店人工成本管理制度 1、定期按每月、每季、全年进行人工成本统计。人工成本是酒店在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本统计口径明确为如下内容：(1)职工工资总额和生活费;(2)其他从业人员劳动报酬;(3)社会保险费(包括：养老保险、失业保险、医疗保险及其他保险);(4)职工福利费用;(5)职工教育费用;(6)劳动保护费用;(7)工会经费;(8)招工招聘费;(9)其他。 2、在人工成本统计的基础上进行人工成本指标的分析，包括：(1)人工成本总量变动情况分析。人工成本增加绝对值=报告期人工成本总量-基期人工成本总量;人工成本增长率=报告期人工成本总量/基期人工成本总量*100%-100%。人均人工成本分析。人均人工成本=报告期人工成本总量/报告期企业增加值*100%。企业增加值是由经营利润、人工成本、税收净额三部分组成。(4)人事费用率的分析。人事费用率=报告期人工成本总量/报告期营业收入*100%。(5)人工成本的投入产出分析。人工成本的投入产出=报告期经营利润/报告期人工成本总量。 3、通过人工成本指标分析和横向比较，清楚本酒店人工成本在同行业中所处的地位，对人工成本的未来走势作出预测，对人工成本的不良趋势及时纠正，对人工成本的优良趋势加以肯定，从而影响企业的人工成本决定，及时调整人工成本政策，达到人工成本指标优质化的目标。 4、制订积极进取的人工成本战略。酒店的人工成本战略应该是：绝对人工成本(人均人工成本)至少要等于并争取略高于同行业的平均水平，以保证在吸收人才的竞争中处于优势地位，而相对人工成本(劳动分配率或人事费用率)至少要等于并力争尽可能低于同行业的平均水平。以实现人工成本投入后产出的最大化。人事费用率一般控制在25%左右。要运用效益制衡原则控制人工成本不适当的增长，实行人工成本“两低于”办法，即：人工成本总额的增长要低于酒店经营利润总额的增长幅度，人均人工成本的增长要低于以正常营业收入计算的劳动生产率。 5、做好年度人工成本的预算工作，在预算人工费的支出的基础上制订标准人工成本，并着重于过程控制，按月、按季监测实际达到的人工成本与预算人工成本之间的差距，加以揭示和分析，及时采取有效措施，把人工成本的超支或浪费消灭在人工成本形成过程中。