第8章对战略优点的战略和经济评价
前面章节，我们已经为经营战略的制定提供了指导方针。现在最后一项任务是评价战略对企业价值的贡献。为了正确地评价战略的优缺点，我们需要回答以下四个主要问题：
?这项战略创造的竞争优势具有怎样的独特性？
?一旦创造了这种战略优势，将如何保持它的持续性？
?这项战略增加了多少经济价值？
?这项战略是否可以灵活地适应其他的行动计划？
为了指导我们评价和分析战略，我们建议使用“定位－持续性—价值。灵活性”框架。
?定位解决的是竞争优势的独特性问题；
?持续性检验的是随着时间的推移，维持优势的能力；
?价值指的是战略在不同情况下的经济价值；
?灵活性指的是当企业在面对意外事件时改变其行动计划的能力。
我们通过研究1993年发生在美国制药行业的一项非常令人吃惊和耐人寻味的战略决策，来举例说明如何使用这个框架。这项战略决策是关于默克公司——全球主要的制药公司——收购默德科（Medco Containment Services）公司。当宣布这项收购决定时，它的深远意义已经不仅仅是一个单纯的纵向一体化决策。默克公司已经连续七年被首席执行官们评选为《财富》500强公司。在美国，它是最受尊敬的企业之一。
历史记录表明，默克公司服务社会的方式是：在研发领域进行高额投入、开发具有高度差异性的产品以及在生物药品和药品的分销环节中大量投资。这个收购决定使制药业十分困惑：这两个公司既在战略上缺少匹配性，也在产品价格上缺乏共性。
现在，我们就使用定位－持续性－价值－灵活性框架，寻找这个颇受争议的决策中包含的逻辑性。对于默克公司收购默德科公司这个实际发生的决策，我们不是要评判它的优缺点，而只是把它作为例证，说明如何使用上述的框架，这个框架对于解决类似的问题很有帮助。
这个框架可以用来分析针对一项业务的全部战略；也可以用来评价一个关键性战略决策的精髓。例如默克公司与默德科公司之间的兼并。
I. 定位－持续性－价值－灵活性框架
一、定位∶评价竞争优势的独特性
一个战略必须为企业带来独特的竞争优势。这就意味着企业要理解它参与竞争的行业，理解行业结构和趋势；而且为了使企业与它的竞争对手区别开来，它要配置必需的资源和能力。最终产生的独特的竞争优势，应当可以使企业取得优异的经营业绩。
二、持续性∶对竞争优势的耐久性的评价
随着时间的推移，由企业通过在行业中的定位获得的竞争优势是否能够维持，以及这种优势具有什么样的耐久性，是十分重要的问题。要保持持续性，这里有三个必要条件：承诺、稀缺性、专用性。
?承诺既解释了经营业绩的持续性，也解释了在同样的行业中，不同的企业具有不同的业绩的原因。由于承诺的存在，决策就必须在一种相对稳定的战略框架中进行。如果承诺改变，决策的
连续性也就相应地被中断。
承诺在企业为发展内部的独特资源和能力而进行投资时产生。这些独特的资源和能力应当是稀
缺的、耐久的、独特的和无法买卖的；因此，它们很难被行业中的其他企业模仿或替代。这些
资源可以是有形的（如财务资产和物质资产），也可以是无形的（如声誉、品牌、产品革新和客
户定位）。当企业建立起必要的组织程序，能够得心应手地使用这些资源时，它们也就转变成了
能力。
?稀缺性是指作为竞争优势来源的资源和能力必须具有稀缺性的特点。来自模仿和替代的威胁可能是损害稀缺性的最关键的两个因素。缺少可模仿性可以保证竞争对手不能轻易地获得我们的
企业已具有的竞争优势。缺少可替代性意味着作为竞争优势基础的资源不能被可行的替代物所
取代。
?专用性意味着企业应当能够保持其独特竞争优势所创造出的大部分价值。
对于企业创造的财富的专用性和所有者的专用性，存在两个主要的威胁。
一个是来自所谓的“截流”的威胁；它产生于控制着补充性和特殊性因素的非所有者。在近期的历史上，最典型的例子也许就是英特尔公司（Intel）和微软公司（Microsoft）赢得了个人电脑行业所创造的65%的财富。当计算机制造商们致力于高强度的竞争，以弥补自己黯然失色的业绩时，英特尔公司（提供计算机芯片）和微软公司（开发操作系统和关键的行业软件）却赢得了高额的利润。“截流”者的威胁并不会减少供行业参与者分配的整体财富；它只是通过不利于企业所有者的方法分配财富。代表财富的这块蛋糕大小不变；只是分配给行业中每位参与者的份额被重新划分了。
第二个威胁是所谓的“松弛”威胁。它主要来自于企业中的内部成员，并且最有可能的是本企业的雇员。在美国，最普遍的松弛威胁来自雇主和工会雇员之间的对抗。由于无效和无根据的利益要求，这种对抗经常导致潜在财富的减少；如果没有上述的不利因素，经营活动很可能创造出这种潜在财富。现在，财富这块蛋糕的大小缩小了。从长远来看，对于所有的行业参与者，这都将意味着不利的影响。美国国内航空公司也许是存在我的脑海中的最典型的例子。在20世纪90年代早期，美国航空公司（American Airlines）的首席执行官罗伯特·格兰德（Robert Crandall）固执地宣告该公司没有能力为其股东创造任何形式的回报。他指出，由于驾驶员和乘务员提出了过分的要求，使得企业缺乏有竞争力的成本结构。具有类似的令人沮丧的业绩的联合航空公司（United Airlines）为了解决所有者和雇员之间的利益关系，经过拼命的努力之后，最终不得不以高价全部收购了员工的股份。在1993年，这两家航空公司都损失了近10亿美元。
三、价值∶对拟定战略所创造价值的评价
在理解了竞争优势的来源以及其随着时间的推移保持竞争优势的程度后，现在我们需要通过财务评价来
评价这种战略为企业所有者创造的价值。从方法论的角度看，在对战略的优缺点进行评价时，这是一个非常常规的步骤。它由以下的简单活动构成：在合理的时间范围内预测现金流；然后使用包含通货膨胀和风险因素在内的比率对现金流进行折现，得到相应的净现值。虽然这是一个非常直接的过程，但是我们还要切记其中的几个重要问题：
预测的现金流通常是由关于重要参数的关键性假定前提支持的；这些重要的不确定参数将决定未来投资的规模、收入的大小以及相关的开支。经济评价在很大程度上要依赖于财务分析时的假定前提。在对偏好的战略做出最终选择时，财务评价结果很少起到决定作用。在这里，本质性的问题应该是处理不可预见的事件对所创造的经济价值的影响。财务分析应该帮助我们对战略的可靠程度以及最终结果对关键的不确定事件的依赖程度做出判断。
在对战略决策进行经济评价时，我们应当慎重使用面值数字和实际数字。虽然提出以上问题可能有点小题大做，但是人们最普遍的错误之一就是在进行财务预测时，把面值数字和实际数字混用。面值预测是指所使用的数据中考虑到了通货膨胀率，而实际预测则不预测任何通货膨胀走向，而是使用固定日期（如1996年）的标准化货币。我们要提醒的就是保持数据的一致性。使用面值的现金流推测法，就要使用考虑到通货膨胀和风险因素的面值折现率进行折现；使用实际的财务推算和实际的资金成本，就不包括对通货膨胀方面的修正。如果不能保持这种一致性，财务评价的结果就会发生重大的扭曲。事实上，在过去的多年里，面值折现率在15%到20%的范围之间，而实际折现率通常低于10%。
我们要提到的第三个问题是在所分析的经济活动中关于终值的假设，也就是在选择的规划范围内的最终价值。计算终值有多种不同的方法。最普遍的方法是假设账面价值代表在当时投资的股本价值；或者通过假设不同的增长率计算永续年金（无限期的年金——译者注）——即在规划范围内将实现的稳定现金流。
财务评价似乎为衡量战略价值提供了一个客观、量化的方法。但是，根据我们的经验，我们必须把深入理解竞争优势的来源和严肃衡量战略创造的经济价值结合起来。理解竞争优势通常需要高度的主观性以及大量的定性判断。这种评价与我们分析的最后一步紧密地结合在一起；这最后一步处理的是所做出的战略承诺中暗含的灵活性。
定位和持续性分析的目的在于理解保持可持续竞争优势的来源。价值评估阶段是评价战略的经济价值。在这个阶段，不仅仅是为战略价值在量上的评价做好准备，更重要的是要鉴别决定企业战略最终结果的关键因素。敏感性分析是一个十分有用的工具，它可以帮助我们准确地描述我们必须监控的关键性可控因素以及对战略价值有重大影响的不可控外部因素。通过认识对战略价值具有关键作用的决定性因素，我们可以在不同的条件下使用灵活的应对方法。
四、灵活性∶评价拟定战略的适应性
独特的竞争优势来源于有效的定位和能够持续地保持从定位中产生的优势。除了实现独特优势之外，持久的战略还必须具有灵活性。由于企业要面对不可预测的外部环境，也要面对企业的竞争对手的不可预见的行为，因此企业在本质上面临的不确定性决定了战略要具有灵活性。从学术上讲，灵活性是附加的期望值，它产生于企业修改自己战略的能力，即企业在面对发生的不确定事件时选择替代行动计划的能力。灵活性产生的附加值来自企业在出现突发事件时，必须投入所需资源、部署所需能力以追求不同行动计划的准备程度。灵活性不是仅仅根据一个单一的假设对企业的价值进行优化；而是选择一项可适应非常广泛的重要结果范围的战略。
II. 对默克—默德科收购案的战略评价
默克公司是世界上最大的药品生产商之一。默德科公司是最大的药品福利管理（PBM）公司之一，也是最大的邮寄药品公司之一。1993年7月，默克公司同意购买默德科公司，66亿美元的收购费震惊了整个制药行业。
为什么默克公司要购买默德科公司呢？为什么它要以默德科公司1993年净收入47倍的价格收购该公司？在这次收购活动中，它创造了什么样的竞争优势？这些竞争优势具有可持续性吗？它为股东创造价值了吗？我们通过下面的定位--持续性--价值--灵活性框架来评价这些问题。
一、默克－默德科公司的定位
为了从定位的角度理解默克和默德科公司兼并的隐含意义，我们需要回答两个重要的问题。
?第一个问题是：在合并后，行业将会如何重组，以及对于联合起来的公司，这样的重组是否会产生额外的机遇？为了回答这个问题，我们既要考察制药行业，也要考察药品福利管理行业，
同时还要探索它们的联合体。
?第二个问题是：除了从行业重组中获得的附加利益之外，如果我们在联合起来的行业中发展独特竞争优势，那么我们能够获得什么样的潜在收获？要回答这个问题，我们就要分析企业合并
后的价值链，从中确定使企业定位更加具有差异性的那些活动。
（－）制药行业和药品福利管理行业的吸引力
在第5章中，我们使用波特的五力模型描述了1993年制药行业的特点。在图⒏1中，我们重新回顾了一下这种分析方法。
虽然制药业仍具有优异的盈利业绩，但目前的趋势的确有些让人担忧。这些令人担忧的问题包括：普通药品与“仿制”药品的出现，以及管理检查机构与成本控制机构权力的增加。这些情况已经对处方药产生了巨大影响。它们对处方药的价格形成了巨大的下拉力量，降低了这个行业的吸引力。另外，由于保健药品的价格失控，政府的立法将进一步降低这个行业中药品的价格。
图8.1 波特的五力模型在20世纪90年代早期的制药行业中的应用
准人壁垒（非常有吸引力）
?陡峭的研发经验曲线
?在研发和销售力量中，巨大的规模经济壁垒
?在研发和市场营销的关键部分需要具有全球
性的规模
?显著的研发和市场营销的成本
?药品开发过程中伴有的高风险
?来自生物公司的新进人者威胁在增加
供应商的议价能力
?大部分商品
?
响力
购买者的议价能力
（基本上没有吸引力）
?在传统的购买流程中，基本不具有价格的敏感
性：消费者（病人）不买，购买者〔医生）就
不会付钱
?购买者的巨大力量，尤其是计划赞助者和成本
控制组织，正在影响到开处方时要开出较为便
宜的药品
?邮购药品正在获得巨大的折扣
?大型的集团购买者（例如医院的供应商、大型
的分销商、政府机构）正在逐步地取代个体消
费者
?政府在对购买流程的管制中具有重要影响
替代的威胁（基本不具有吸引力〕
?普通的和仿制的药品正在削弱品牌药品和专卖
药品
?对于药品专利，超过一半的有效时间是用在产品
开发和审批的流程中
?技术的发展使仿制更容易
?消费者对化学物质的厌恶，削弱了人们对化学药
品的需求对抗的强度（具有吸引力）
?全球性的竞争集中在15个大型的公司中
?大多数公司是针对某些具体疾病的治疗
?专利保护限制了目前公司中存在的竞争
?政府的干涉和仿制药品的增多增加了彼此间的
对抗
?战略联盟帮助行业的参与者建立起合作合约评
价行业吸引力总结（具有吸引力）
?虽然利润在下降，但是这是一个利润丰厚的行业
图8.2描述了影响处方药的因素在过去十年中的变化。1993年，我们注意到出现了计划赞助商——包括健康维护组织（HMO）、优先服务提供者组织（PPO）和成本控制机构，如默德科公司。它们具有影响力的目标是向其客户提供便宜的药品，以降低客户的成本。他们遵循的策略是：
?编制、推荐和使用药品的处方集。
?参与的医生应当开出处方集中的药品；
?销售队伍要在推荐何种药品方面与医生保持联络，支持医生开相关的处方药。
因为邮购药品的重要性增加，购买者也提高了自己的议价能力。由于上述机构控制了数百万病人，因此，这些机构可以要求药品生产商给予较大的折扣。同时，要求获得巨大折扣的大型药品零售连锁店的数目也在激增。制药行业之所以仍能够保持吸引力，在很大程度上要归因于专利保护。但是，随着药品生产商的利润被行业中的其他竞争对手压缩，行业中的竞争正变得更加激烈。
图8.2 在制药业的价值链中，对开处方的影响的变化
为理解默克公司收购默德科公司后行业结构中隐含的意义，我们应当把注意力转向药品福利管理行业。什么是真正意义上的药品福利管理？根据药学管理学会（Academy Managed Care Pharmacies）总监比尔·廷德尔（Bill Tindall）的观点，药品福利管理应当具有处方集中，用于促进通用替代品的计划；通过专业的详细计划，呼吁开出费用较低的药方；以及药品使用复查计划。一些药品福利管理机构具有复杂的信息系统。系统中可以记录病人的数据、医生的处方、药品使用方法等诸多信息。
药品福利管理对药品生产商的影响正在增加。它们将影响到药品生产商的药品是否会被列入药品福利管理机构的处方集中。图8.3显示，从1987年到1992年，不同种类的药品的价格折扣都明显增加。
药品福利管理组织包含图8.3中的B类和C类药品。在1987年，药品福利管理组织拥有处方药中16%的份额。在短短的5年间，其份额增加到了显著的50%。从这个表中得到的其他重要信息是，市场中不同的参与者得到了不同层次的折扣。药品福利管理组织和许多药品福利管理组织拥有和经营的邮寄药品可得到较高折扣。药品利益组织从药品制造商那里得到的折扣幅度提高了，由1987年的10%～15%，增加到1992年的25%～307o。增加的市场份额增加了药品利益组织在行业中对开处方的影响力；因此，药品利益组织可以从药品生产商那里获得更大的折扣。
从行业结构的角度看，这些事实和药品利益组织在机构中起到的成本控制的作用很清楚地说明，合并将
带来巨大的利益。两个公司的合并除了可以避免药品生产商和分销商之间损失惨重的对抗，而且可以联合这两个领域的巨人、结合其力量，从而使结合后的行业更具吸引力。
（二）默克－默德科的竞争定位
在回顾了制药业和药品福利管理业的变迁后，我们现在把注意力转向默克公司和默德科公司在其各自行业中的定位以及合二为一后的合并公司的竞争定位。
表8.1显示了15家主要制药公司1993年在世界范围的市场份额。这一年，默克公司收购了默德科公司。表中的数据代表的是总体上的评价；由于许多药品生产商不仅仅生产药品，所以很难精确地提供药品销售额。数据显示，药品市场十分分散，仅有很低的集中度。虽然默克公司和葛兰素（Claxo）公司是世界上最大的药品公司，然而每家公司仅占有略高于5%的全球市场份额。前四名公司总计仅达到18.5%的份额，前八名企业刚刚超过30%的份额。
表8.1 1993年前15名制药公司的估计市场份额
虽然竞争优势没有使任何一家制药企业获得显著的市场份额，但是与竞争对手相比，默克公司具有一些优势，这些优势把默克公司推到了行业领导者的地位上。这些优势包括：
管理。医生和病人都认为默克公司是非常可信、非常有道德的公司；在行业中只有极少的企业也有这种声誉。在经营活动中，默克公司可能具有最好的管理水平。它把巨大的技术能力与经营上的杰出才能结合起来。在1993年，默克公司的首席执行官、现已退休的罗伊·瓦格罗斯（Roy Vagelos）正是这个高质量管理团队的化身。他改变了一度垂死挣扎的研究部门，并且为未来制定了战略远景目标。这个团队现在已经开始通过执行新的战略和战术去领导制药行业。例如，在行业中，为了获得在普通药品市场和品牌药品市场中的份额，默克公司是在专利到期前，把相应的药品作为普通药品出售的第一家公司。虽然这将损失一些销售额，但优秀的管理者清楚地知道，自己吃掉自己的销售额总比等其他人吃掉你的销售额好。
生产。在生产设备现代化、增加生产灵活性、改进生产效率和成本方面，默克公司给予了极高的优先级。
材料和生产成本控制在23%左右。
研究和开发。在行业中的产品开发上，默克公司被认为具有最短的平均开发时间。在过去的十年中，平均每年默克公司都推出至少一项主要产品，这一点强于它所有的竞争对手。从历史的角度讲，该公司已经具有了很强的竞争力。目前，它具有两个价值10亿美元的药品：用于治疗高胆固醇的洛伐他汀（Mevacor）和用于治疗高血压和心肌梗塞的依那普利（Vasotec）。在过去10年里，研发费用已经超过了其销售额的11%。
市场营销和销售。在行业中，默克公司是拥有最大、最有效的市场营销队伍和销售力量的公司之一。经过默克公司的经心培训，他们可以与戚千上万的医生和组织有效接触，并把默克公司的产品推销给他们。
市场营销和管理花费达到了销售额的30%。
默克公司创造了上述优势，也借助这些优势成为了行业的领导者。然而仅仅依靠这些竞争优势，默克公司就可以获得更高的市场份额吗？这些优势可以保持长久吗？在1993年，默克公司感觉到，对这两个问题的答案是“否”。他们相信，他们需要在药品福利管理市场中定位，因此，他们随后收购了默德科公司。
表8.2提供了关于前八位的药品福利管理机构的一些重要信息。表中很明显地显示，相对于制药行业，药品福利管理行业更加集中。虽然在美国有150多家药品福利管理机构，但是前四名公司已经控制了57.67%的市场；前八家控制了全部市场的3/4，覆盖了1.5亿的病人。他们对有处方权的医生具有巨大的影响力。他们鼓励医生使用最便宜、最普通的药品。
无论是在影响开处方药的渠道还是在分销渠道，默德科公司都占据着很好的地位。它的竞争优势在于：
管理。因为在医生和病人眼中，它是非常可靠的机构，所以它具有同默克公司相似的声誉。
信息技术。默德科公司的另一个重要的战略优势（一些人声称这是他们最重要的优势）是其在信息系统和数据库方面的优势。该公司已经建成了巩固的信息技术基础，通过信息技术可以追踪到有关病人、医生、药品使用、剂量、药方结果等方面的数据。虽然一些其他主要的药品福利管理公司也拥有强大的信息系统，如PCS和多元药业服务，但是很少有公司拥有与默德科公司一样优秀的系统。
领导型的邮购公司。这是一项重要的竞争优势。因为其他药品福利管理机构都不具有同样规模的邮购业务，因此只有很少的处方药流向其他公司。由于是排名第一的邮寄药品公司，默德科公司对分销渠道的影响日渐增大。而且，通过告诉医生开什么样的药品，然后再自己把药品卖到病人手中，默德科公司正在获得医药产品的市场能力。
强大的营销和销售能力。通过给医生打电话以及在医生没有开出处方集中的药品时要求他们改变处方，默德科公司无所不在的营销人员和销售队伍加强了他们的处方药品的销售。他们的销售队伍非常有才能，经常会成功地改变医生的意见。由于他们的才能，对于处方中的药品，药品生产商会给默德科公司相当大的折扣。对于处方外的药品，则意味着要损失巨大的市场份额。
优秀的服务。默德科公司精心提供各种产品和服务。在药品福利管理公司的客户中，大型企业和机构十分欢迎默德科公司提供的产品和服务。药品福利管理公司的客户包括商业企业（如IBM公司和通用汽车公司）和保健机构（如蓝十字会／蓝盾和健康维护组织）。这些机构每月按人数向默德科公司支付费用来管理他们的处方，以确保药品总成本最低。由于默德科公司的出色表现，根据所覆盖的病人数量，该公司在行业中排名第二，仅名列PCS公司之后。
（三）支持收购的战略理由
为了在价值链中获得开处方和分销的双重影响，默克公司购买了默德科公司。这将允许默克公司获取最大的经济租金。如果利润开始从制药业被抽取到药品福利管理行业或邮寄药品公司，那么，默克公司现在就可以收取这些租金。
虽然对于默克公司来讲，在渠道中获取影响力是其明显的动机，但是为了认识收购的潜在战略意图，更加深入地观察默克公司和默德科公司之间的协同作用是十分有益的。默克公司正在试图发展制药公司的新模式。为了提高保健的质量、控制成本和增加默克公司在药品行业的份额，这种模式将把已经十分强大的研发能力和大型、充分的信息数据库结合起来。在收购之前，默克公司在药品开发方面已经十分优秀，它已经可以开发出具有震撼效果的药品，因而被推到了药品行业的顶峰。然而，默克公司没有获得信息数据库的途径。
最近，默充公司已退休的首席执行官罗伊·瓦格罗斯（Roy Vagelos）指出，“在了解信息如何进入保健领域方面，表现最好的公司最终将获得胜利。”默德科公司控制着3800万名病人。它的计算机系统监测着病人的药方和使用方法、医生开具处方的模式、药品的价格和其他的市场信息。为了说明默克公司可如何利用该数据库，请思考以下例子。默德科公司通过其病人跟踪药物使用情况。报告显示，许多病人甚至在停止服用药物可能对其健康有害的情况下，仍会停止服药。停止服药后，病人经常会病情加重，需要长时间住院治疗，甚至需要手术。通过默德科公司的信息系统，在病人停止用药时（他们不再购买、补充），公司可以提醒病人的医生，医生就可以督促病人继续用药。由于医生可以从出诊费用中获得利益，并且可以通过推荐预防性药物帮助病人，因此医生对于公司的提醒十分乐于接受；因为增加了销售，默克公司／默德科公司也十分高兴。计划赞助商、病人或医保机构也同样十分高兴；虽然他们付出了药品费用，但从长期看，他们用较少的钱延长了病人的健康。对于病人，他们可以保持更加健康的身体状态，并长期受益。
默克公司可以通过默德科公司使用更加普通的方法增加它在制药业的市场份额。最简单的例子是，由于不同原因，比如告诉病人使用更便宜的处方，默德科公司每年要打3万个电话。当在医学上符合要求的时候，无论是品牌药还是默克公司的普通产品，这些销售人员都会首先推销默克公司的产品。默克公司最近收购了一家普通制药公司，默克公司要用这家公司生产一系列由品牌药品转向普通药品的药品，然后提供给默德科公司和与其他药品福利管理机构建立的联盟。这就使默克公司在药品行业增加其新产品，并增加其己有产品的市场份额。目前，默克公司的产品占有默德科公司销售额的11%。通过这种市场推进作用，默克公司希望进一步增加它的市场份额，然后用增加的利润支持进行更多的研发。这是一个积极的循环。默充公司获得更多的市场份额，就会获得更多的收益，就有更多的资金可以用于研发，就有更大的可能性发现令人震撼的药品，然后获得更大的市场份额和更高的收益。
默克公司／默德科公司的合并结合了两个在各自行业最有声望的公司；默克公司提供了出色的产品以及强大的研发能力，而默德科公司提供了杰出的服务和强有力的信息系统。由于这两个公司的市场团队和销售力量触及多个国家的大量医生，因而结合起来的市场团队和销售力量同样在竞争中形成了竞争优势。惟一尴尬的问题是如何领导这两个机构。尤其是在把两种不同的文化结合在一起的时候，这是一项非常困难的任务。默德科公司处于削减成本、打折的环境中，属于竞争性行业；而默克公司在历史上是活动于高利润、“国家俱乐部”式的环境中。能够使这次收购成功的竞争优势是默克公司致力于成功的杰出管理团队。
到目前为止，从已进行的分析中，我们可以非常明确地看到默克公司和默德科公司都是本行业的主要公司；而且这两个公司的优势在本质上不是互相交叉，而是互相补充。默克公司在价值链的上游活动中具有特长，而默德科公司在下游活动中具有充分的优势。合并带来了巨大的结合力量。图8.4概括了默克—默德科的竞争能力。
图8.4 默克－默德科的竞争定位
二、战略的可持续性
我们刚刚从竞争定位分析中得出的结论表明默克—默德科公司合并已经产生了一个比收购前两个独立公司具有的优势更加独特的竞争优势。
现在，我们要了解的是，我们认识到的竞争优势是否真的具有可持续性。就像我们在本章引言中指明的那样，持续性可以通过三个基本的概念来解释：承诺、稀缺性和专用性。
（－）承诺
承诺的基础是投资于稀缺、耐久、特殊和不可买卖的因素中。这种投资代表着在很大程度上无法挽回和很难逆转的决定。默克公司在收购中花费的66亿美元大约是合并后公司股本的50%。毋庸置疑，默克公司对默德科公司的收购是主要承诺的一个重要例证。它已经远远超出了66亿美元投资本身的意义，而是试图重塑行业、创造竞争优势的新来源。通过收购，默克公司获得并且控制了对3800万病人的处方权。默克公司用默德科公司净收人47倍的价格完成收购，同时也带来了大量的债务。通过投入可观的资金，以进一步改善信息系统，培训和保持市场营销和销售人员，合并两种文化，默克公司已经对新公司做出了承诺。通过对员工和公司体系的财务承诺，默克公司希望实现两个实体的协同作用，并且获得能够带来可持续优势的能力。
（二）稀缺性
一种战略要具有可持续性，其所依靠的资源和能力必须不能被轻易地模仿或替代。被模仿的威胁是现实存在的。事实上，默克公司刚刚宣布收购默德科公司，美国礼来公司就以40亿美元买下了PCS保健体系公司，斯密斯克林比凯姆公司（Smith—kline Beecham）就以23亿美元买下了多元药业服务公司。PCS公司是在药品福利管理行业中位于第一位的公司，而多元药业服务公司位居第三。由于默德科公司控制着最大的邮购药品领域，因此尽管默德科公司是药品福利管理行业中的第二大公司，但是它的收购价格可能是最昂贵的。第四大药品福利管理公司是保健标志公司。由于它刚刚和三家药品生产商：辉瑞公司、罗纳普朗克公司及百时美施贵宝公司建立起非常巩固的联盟，因此它可能会继续保持独立性。这似乎已经表明，最好的收购目标已经被收购一空，因而就降低了进一步仿效的机会。
在应对替代的威胁时，我们可以问自己，药品公司是否可以创造自己的药品福利管理机构或者购买小型的药品福利管理机构，然后使其逐步强大。如果没有重大投资和大量时间以执行这个过程，这种方法不可能对默克一默德科公司的竞争地位构成严重挑战。在关于替代的争论中，时间问题是一个关键问题。默克公司可能已经靠自己的力量发展了分销能力，但是，通过收购默德科公司，它立即增加了这种能力，并且这种能力很难被模仿和替代。
（三）专用性
关于默克一默德科公司的战略专用性，一个相关的问题是：这个合并的公司是否在新的行业环境中维持最大份额的新创造的财富。
第一要考虑“截流”。在开处方的途径上，它的影响力正在增加。先前我们提到过但没有全面解释的一点是：并非只有成本控制机构对开处方渠道的影响力在增加。重新查看表8.2，我们会看到计划赞助者，如健康维护组织和首选医疗服务提供者组织，与药品福利管理组织签订合约，通过要求高额佣金的形式发展药品利益组织的处方集和处方药服务；或者，它们可以联合起来，一起抵制药品利益组织，然后自己提供药品利益方面的服务。虽然这种威胁是现实的，但是要想对默克一默德科企业战略的可持续性构成重大挑战，似乎机会还很小，至少在短期内不会有大的可能性。
在这个战略中，“松弛”威胁也同样是可能存在的。由于存在我们先前讨论过的内在的不同文化，在这两个合并的机构中可能会存在大量的文化摩擦。但是默克公司的强势管理很可能克服两个团体间的“松弛”威胁，把收购后的局面转变成竞争优势。
三、默克-默德科收购案创造的价值
到现在为止，我们已进行的定位和可持续性分析已清楚地表明，从对默德科公司的收购中可以获得利益。这些利益来自：默克公司潜在的销售额增加（由于行业结构已经重新调整），成本尤其是分销成本降低（由于附加的能力和协同作用）。同时，对两个公司协同作用的开发和销售利润的增加都会对默德科公司产生有利的影响。
为了对这些收益的经济结果进行量化，我们需要运用财务分析手段。对一个关键性决策进行深入的分析需要做大量的复杂工作。这个过程通常以一个有关财务业绩的模型为基础。这个模型具有无数可以被企业管理和控制的因素。如果应用得当，我们不仅可以从分析结果中判断出重要的投资（如我们正在分析的这个案
例）创造的经济价值，而且可以帮助公司安排其应当遵循的战略行动计划，以确保其财务业绩。财务条件也会在很大程度上影响这种投资的规模，例如公司选择使用什么样的财务条件为投资提供资金，不同的投资方式通常意味着公司会涉及不同的税务问题。由于范围的局限和缺少获得相关财务管理数据的途径，我们不可能完成如此复杂的财务模型。相反，我们的分析是以最简洁的、能够表明收购行为的广泛意义的假定为基础。我们希望这个简单的分析可以为评价默克一默德科收购案中创造的价值提供一些近似的数据。
在对这项决策进行评价时，为了在合理的时间范围内预测现金流量，以及为计划时间范围的末端指定一个终值，我们必须做出一些假设。为分析选择的时间区间和终值的数值与收购活动创造的竞争优势的大小以及这种优势的可持续性紧密相关。最后的问题是，兼并行为创造的价值是否必须要抵消收购成本，即66亿美元。
我们使用的分析方法包括三个不同的分析过程。第一个过程的目的在于，要确定在没有合并的情况下，默克公司的价值；第二个过程的目的在于，要确定合并后的默克公司价值；最后一个过程的目的是，在合并后，默德科公司的价值。我们也对在这些评价过程中获得的数据进行了敏感性分析。
（－）合并前默克公司的价值
表8.3说明了在没有收购活动的情况下默克公司的净现值，这是我们所做的计算。因为在5年的时间范围后，从收购中获得的利益就应当合并起来，所以我们把五年作为计划的时间范围。对于1994年以前的三年，我们把它作为推测默克公司业绩的基础。关键的假设包括：
?10%的稳定销售额增长率，与过去的趋势持平。
?商品的销售成本占销售额的63%，也同过去的情况持平。
?使用的折现率为13.5%。
?假设现金流自1998年起永远以7%的速度增长，以此求得终值。
在这些假设条件下，合并前默克公司总计的净现值为268.7亿美元。要记住的是，我们要评价合并后的增加值，因而有意义的评估结果应当是累计的增加值，而不是每个经济实体的绝对净现值。
（二）合并后默克公司的价值
表8.4提供了评价默克公司价值的计算结果。其中扣除了收购默德科公司时获得的利益。这些数字没有与默德科公司的财务结果合并。下一步要独立完成对合并后的默德科公司的分析。这一步的基本假设是：
每年销售额以11%的恒定比率增长。要注意，相对合并前默克公司的情况，这个数字增加了1个百分点。
这主要归因于通过收购默德科公司，默克公司可以接触到新扩大的市场。
通过与默德科公司的协同作用，尤其是在销售和分销中的协同作用，商品销售成本由此前情况的63%下降到62%。
由于要分期偿还商誉权，因此存在附加成本。1993年的年度报告显示，全部商誉价值为66亿美元，这个数字要在30年内分期偿还。
资本费用仍保持为净收人的50%。
折现率仍维持在13.5%的水平。
同以前一样，终值的假定前提为，自1998年起，现金流量以每年7%的速度增长。
合并后默克公司的全部净现值为301.7亿美元。
（三）合并后默德科公司的价值
表8.5为我们提供了合并后默德科公司价值的基本数据。以下是关键的假设：
?在销售额增长 37.5%， 1995 年为 30%，1996 年为22.5%， 1997年和 1998年为 15%。
?净收入，以销售额的百分比表示，一直保持为6%，合并后，相对过去的表现，这个数据稍有提高。
?折现率维持在13.5%。
?终值的计算假设现金流自1998年起增长速度保持为每年7%，合并后的默德科公司全部价值为28.6
亿美元。
把合并后默克公司的价值（301.7亿美元）与合并后的默德科公司价值（28.6亿美元）相加，我们得出合并的默克一默德科公司的全部价值等于330.3亿美元。因此合并后创造的价值为：
默克默德科公司的全部价值－合并前默克公司的全部价值=合并后的增加价值
=330.3亿美元－268.7亿美元=61.6亿美元
与收购默克公司付出的66亿美元相比，这是一个关键的数据。考虑到计算的粗糙程度，这两个数据看起来十分接近，甚至可以由此得出结论：这个价格是在平衡点上。这似乎既不会增加也不会破坏默克公司的
重要价值。毋庸置疑，收购将加强默克公司的竞争能力，防止在没有收购的情况下可能发生的侵蚀。但是也很明显，收购价格并不低廉；尤其当我们看到默德科公司的资产负债表业绩平平的时候，更是如此。如果合并失败，相对于默克公司付出的价格，默德科公司再出售的价值会低得多。
（四）敏感性分析
任何量化的财务分析都会留下一定程度的缺陷。我们不可能在任何程度下都能预见未来。因此对不同设想情况检验分析结果就显得十分重要。它将帮助我们判断财务结果对于最关键的变量的敏感性。
表8.6显示，当我们改变最初假设的三个最关键的参数时，合并后默克公司的市场价值变化情况：销售额增长（范围从最悲观的10%到最乐观的12%）；商品的销售成本（范围从最悲观的63%到最乐观的61%）；终值（最悲观情况下增长率为5%，最乐观情况下为9%）。所有这些改变都与普通情况有关。在普通情况下的净现值为301.7美元。
表8.6 对合并后的默克公司进行敏感性分析（不包括默德科公司）
注：现值的变化是以普通情况为基础，以10亿美为单元。在普通情况下的全部现值为301.7亿美元。
从表格中可以看到，最关键的假设是，在被终值设定的计划周期之外，假设的增长率如何。这与合并创造的竞争优势是否具有可持续性、以及这种优势转换成优异财务业绩的时间周期紧密相连。
同样，表8.7记录了合并后默德科公司市场价值的敏感性分析。
表8.7 默德科公司的敏感性分析
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
一．对工商管理的认识工商管理学是研究盈利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的学科。 这个专业的范围比较广，所学课程也较多，涵盖了经济学、管理学的很多课程。因此，工商管理是一门基础宽的学科，个人可以就此根据自己的爱好选择专业方向。比如企业管理、市场营销、人力资源、财务管理、会计、企业投资等。 本专业的主干课程主要有：微观经济学、宏观经济学、会计学原理、管理学、企业战略管理、市场营销学、人力资源管理、管理信息系统、统计学、计量经济学、运营管理、创业学、国际贸易原理与实务。 当前，社会上认为工商行政管理就是工商管理，其实这存在一些误区。工商管理与工商行政管理在专业培养目标、核心能力、专业课程等方面都有较大的区别。所以，二者不能作为一门专业对待。 1.专业分类 （1）战略管理：通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。 （2）管理学理论：是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题，如用运筹学、统计学等来定量定性分析。管理的定义为管理 者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。 （3）管理心理学：概括地说，是研究管理过程中人的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业 心理学分支。目的是最大限度调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生 活质量，建立健康文明的人际关系，达到管理水平的提高和发展生产的目的。 2.职能分类 （1）生产管理：对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
对企业战略管理的理解和认识
对企业战略管理的理解和认识 摘要：随着信息技术的飞速发展和经济全球一体化的趋势，市场需求呈现出分散化、复杂化、多样化，国界疆域已不能既定企业竞争的领域，全球因素成为了所有企业在企业管理必须考虑的因素。市场环境的复杂多变，使企业之间的竞争更加激烈。这就要求企业必须把握宏观环境，综合协调市场营销、财务会计、生产作业、研究和开发等各个系统的工作，扬长避短，不断进行创新。为了应对种种挑战，企业战略管理应运而生。 关键字：企业战略管理层次内容意义 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、
战略管理作业 第一章什么是战略管理 1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？ 战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。 战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。 超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。 2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？ 环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。 3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？ 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。 第二章外部环境：机遇与挑战 4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。 总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。这七个方面所包含的具体环境要素如下： ①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配； ②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值； ③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
我对企业战略管理的认识 姓名：李志谦班级：工业10-2班学号：22100367 摘要：根据课本的定义，企业战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划；而企业战略管理则是围绕企业战略的制定、实施和控制而采取的一系列手段与措施的全过程，战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。本文从一个初学者的角度出发，浅谈个人对于企业战略的初步认识。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述： “战略管理”最早在1972年由安索夫提出，其关键词是动态管理，而企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。 二、战略分析： 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括外部和内部两个方面。其中外部环境包括宏观外部环境和产业环境。 企业的宏观外部环境对企业是间接和潜在的影响，可以概括为以下四类：政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境。产业环境则对企业有着直接的影响。它属于外部环境分析中的微观环境分析，主要就是波特教授提出的产业竞争的五种力：潜在的加入者，代用品的威胁，购买者的讨价还价的能力，供应者的讨价还价的能力，现有竞争者之间的抗衡。 企业的内部环境分析主要包括企业的素质和经营能力分析，企业的内部条件分析和企业
企业战略管理自测题第一章----第八章答案第一章 正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（公司战略）。 2.“过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）。 3.“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）。 4.企业战略管理的第一步是确定企业的（产品与市场领域）。 5.某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）。 6.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（公司战略－竞争战略）。 第二章 1.一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（低利润高风险）。 2.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。 它属于企业宏观环境中的（政治法律因素）因素。 3.在产业内现有企业的竞争中，此起彼伏的“价格大战”是由于（固定成本高）原因引起的。 4.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（产品差异）。 5.如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就（越小）。
6.宏观环境分析常用的模型是（PEST模型）。 7.战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）。 8.日常生活中常见的“清仓处理大甩卖”之类的企业行为是（库存成本高）的表现。 9.是指在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司如何称为（战略集团）。 10.现有企业间的竞争是指（产业内）各个企业之间的竞争关系和程度。 11.目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（经济因素）因素影响的表现。 12.竞争对手各种行为取向的最根本动因是（自我假设）。 13.要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（战略集团分析法）。 14.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。（高利润高风险） 15.（交叉回避）是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内间接反击方式。 16.（市场信号）是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及对市场领域变化有活动信息。 第三章 1.价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：（经营资源—价值活动—竞争优势）。 2.企业内部环境分析主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况，特别是企业（核心能力状况）。
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
浅谈对企业管理的认识和理解1 《企业战略管理》 论文题目：浅谈对企业战略管理的认识和理 解 姓名：王飞 班级：市场营销1212 浅谈对企业战略管理的认识和理解 在一学期的战略管理学习中，首先是知识性的掌握，对战略管理这门课程有了较为系统性的认识，从其概念、特点以及目标、战略选择、实施等方面深入掌握了这门学科理论知识。 首先是对企业战略管理的概念的认识，它是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的性质，第一点：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。我们之前学习过很多管理理论，例如，生产运作管理，市场营销管理等理论。这些理论都是从企业局部（生产，销售等）来讨论企业管理问题，而企业战略管理是从企业整体角度从发，综合多方面的管理理论基础，处理企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。 从层次来说，战略管理理论是最高层次的管理理论。从20
世纪初泰罗创立科学管理理论以来，企业管理理论有了极大的发展，尤其是第二次世界大战后，管理理论的大发展使人们进入了“管理森林”时代。各种管理学说不断涌现，而战略管理是管理理论中最高层次的和整合性的管理理论。第二：战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。第三：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业能够做到可持续发展。在当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。在这样的环境下，企业的高层管理者在制定战略时必须要结合企业内外部环境，做到战略能够以不变应万变，提高企业的适应能力。 个人认为企业战略管理的第三个性质是企业战略管理目标中最为重要的，是优秀的战略必须要做到的。在学习过程中，关注企业战略制定方法的知识是学习战略管理的重点。 企业战略管理的发展历程 一、经典的战略管理理论阶段 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。 “设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、
第八章战略管理 □选择题 1．下面关于战略管理表述，（）不正确。 a.战略经营是管理者到一项重要任务，包括了所有到基本管理职能 b.管理者到许多决策都涉及战略管理 c.战略管理对营利性组织很重要，但对非营利性组织和政府机构不是很重要 d.战略管理与较高到绩效相联系 2.（）是一个六步骤到过程，包括战略计划、实施和评估。 a.战略管理 b.SWOT分析 b.BCG矩阵 d.成本——产量——利润分析 3.使命陈述包括以下几个要素，除了（）。 a.产品和服务 b.市场 c.对雇员的关注 d.对竞争对手的关注 4.（）是外部环境中到积极趋势。 a.机会 b.威胁 c.劣势 d.SBUs 5.（）核心能力是在战略管理过程的（）步骤中决定的。 a.实施战略 b.分析环境 c.分析组织到资源和能力 d.构造战略 6.（）是组织的主要价值创造技术、能力或资源，决定了组织的竞争手段。 a.使命陈述 b.核心竞争力 c.现金牛 d. 竞争性战略 7.在分析组织优势和劣势时，公司通常会忽视（）。 a.管理公司优势的影响 b.雇员在建立公司优势中的作用 c.由较弱到上层管理产生的负面影响和劣势 d.组织文化及其影响 8.在SWOT分析中，组织机会在（）结合点出现。 a.客服环境威胁和对雇员的授权 b.组织使命和职能战略的选择 c.组织资源/能力和环境中的机会 d.公司管理和使命的选择 9.（）决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作。 a.公司层战略 b.业务层战略 c.竞争性战略 d.职能层战略 10.三项主要的公司层战略是增长战略、稳定性战略和（）。 a.低成本战略 b.更新战略 c.市场领导者战略 d.利润最大化战略 11.通过合并较小到公司以扩大组织经营规模的企业采用的是公司层战略中的（）。 a.增长战略 b.稳定性战略 c.紧缩战略 d.结合战略 12.在兼并不同行业到其他公司时，企业采用的是（）。 a.非相关多元化的增长战略 b.差异化战略 c.通过兼并实现的稳定性战略 d.合并核心能力战略 13.（）战略是公司层战略，其特征为基本不进行重大变革。 a.增长 b.紧缩 c.相关多元化 d.稳定性
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
对于企业战略管理的理解和认识 ——以创造企业文化为核心竞争力为例 摘要：在当今世界企业文化业已成为一个企业的核心竞争力。企业文化决定着企业的战略方向、经营理念、管理水平和员工素质，是企业可持续发展的内生动力。当今世界经济和文化的相互交融，对企业提出了新的更高要求：产品要有丰富的文化含量，服务要有较高的文化品位，经营要有突出的文化特色，管理者要有全面的文化素质，战略规划要有深厚的文化基 础。 关键词：企业文化；核心竞争力；创新；以人为本 Abstract：In the world today,Corporate culture has become a core competence. Corporate culture determines strategic direction, management trategic direction, management philosophy, management and staff quality of a company. It is the sustainable development of endogenous motivation. The world economy and culture interacting with each other，has set new and higher requirements: products have a rich culturalhave a rich cultural content, services have a high cultural taste, the cultural characteristics of business, quality managers have a comprehensive cultural, strategic planning have profound cultural foundation. Keywords: Corporate Culture；Cone competence；Innovation；People-oriented. 一、企业文化的内涵 1.1 企业文化概述 企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。简单而言，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这
第八章战略管理□课程提要 □选择题 □判定题 □配对题 □问答题 □《治理学》（第七版）章后摸索题解答 》学习要点 战略治理的重要性 ·说明什么缘故战略治理专门重要。 ·讨论哪些研究揭示了战略治理的成效。 战略治理过程 ·列出战略治理过程的八个步骤。 ·描述当治理者分析内外部环境时要做什么。 ·说明资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。组织战略的类型 ·说明三种增长战略。 ·讨论BCG矩阵及其使用方法。 ·定义SBUS和事业层战略。 ·描述竞争优势在事业层战咯中的作用。 ·说明波特 (MichaelPorler)的五种竞争力量模型。 ·描述三种竞争性战略。 □课程提要 1.战略治理的重要性 A.举例说明战略治理的价值 B.什么是战略治理 1.治理者的一项重要任务。 2.包括几乎所有的差不多治理职能。 C.什么战略治理专门重要 1.对组织运行好坏有重要阻碍。 2.组织面临变化的条件。 3.组织由许多需要和谐的单位组成。 4.治理者在作众多决策时都涉及战略治理。 5.战略治理已进人到其他非营利性机构。 D.学习回忆 1.说明什么缘故战略治理专门重要。 2.讨论哪些研究揭示了战略治理的成效。 E.关键术语
1.战略治理一-一组治理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 II 战略治理过程 A.战略治理过程是一个包含八个步骤的过程，其中包括战咯打算、实施 和评估 B.步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略 1.每一个组织都需要使命。 2.使命陈述的重要性。 3.目标提供了可度量的绩效标准。 c.步骤2：分析环境 D.步骤3：识别机会和威逼 E.步骤4:分析组织的资源和能力 F.步骤5:识别优势和劣势 G.步骤6:构造战咯 H.步骤7：实施战略 1.步骤8:评估结果 J.学习回忆 ·列出战略治理过程的八个步骤。 ·描述在分析内外部环境时，治理者该做什么。 ·说明资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。 K.关键术语 1.战略治理过程一一一个包含八个步骤的过程，其中包括战略打算、 实施和评估。 2.机会一一外部环境因素的积极趋势。 3.威逼一一外部环境因素的负面趋势。 4.优势一一组织擅长的活动或者专有的资源。 5.劣势一一组织不擅长的活动或者非专有的资源。 6.核心能力一一组织要紧的价值制造技能，它决定了组织的竞争 武器。 7.WOT分析一一-对组织的优势、劣势、机会和威逼的分析。 皿组织战略的类型 A.组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略 B.公司层战略 1.三项要紧的公司层战略:稳固性、增长、紧缩。 2.增长战略——寻求扩大组织的经营规模。 a.集中方式——提高企业的销售额、扩大产能。 b.纵向一体化方式。 (a)后向一体化——输人操纵。 (b)前向一体化——输出操纵。 c.横向一体化——与同一行业的其他组织合并。 d.多元化。
一、单选题(共50.00分) 国际经营环境是指在企业开展国际经营活动中各种外部因素和条件的总和。与国内经营环境相比，它具有更多的（）和高风险性。 A. 可变性 B. 可控性 C. 不确定性、不可控性 D. 收益性 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语： 暂无 企业国际经营战略主要有以下的意义：协调和整合企业分散在各地的业务；预计和应付全球环境与东道国环境的变化；（）；规避企业的国际化经营风险。 A. 获得更大市场份额
B. 获得全球资源共享 C. 提升品牌形象 D. 打入国际市场 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 国际贸易的体制主要包括关税、（）和国际贸易的支付方式等。 A. 非关税壁垒 B. 各国管制 C. 交易方式 D. 国际合作
满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： A 正确答案： A 教师评语： 暂无 国民经济情况按其发展水平大致可分为原始农业型、原料输出型、工业发展型和（）四大类。 A. 消费主导型 B. 工业发达型 C. 易货贸易 D. 农业主导型 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语：
5. 产品标准化战略的实质是开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以（）的方式进行生产和销售。 A. 近似 B. 同样 C. 不同 D. 合作 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 二、判断题(共50.00分) 所谓国际战略联盟是指两个或两个以上、潜在或实际的竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所达成的具有合作协议的联盟。 A.
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向