四、案例分析题
1、出现合同纠纷是因为买卖双方的沟通存在问题；同时企业的内部沟通也存在问题。就以上案例，分析如何在合同确认、工作交接和部门交流等方面进行正确的口头沟通和书面沟通。
（1）合同确认：
口头沟通：固特异在完成合同后，应该主动与客户进行沟通，确认合同表达完整、正确，没有歧义，并已达到客户的要求。这不仅是固特异提供全面周到的服务，同时也防止客户通过合同条款的不规范，提出额外的要求。
书面沟通：双方在合同签署时，可能都主观地认为合同表达的内容就是自己想的内容，也就是用自己的想法去解读合同的内容。同时又都没有进行再次沟通，以确认合同表达的准确性。如果在此合同中，表明两个仓库地址的用途，一个用于海关报关的仓库，另一个是实际的运送仓库。合同就完整，正确的反映实际情况，就不会出现互相推诿的情况了。
（2）工作交接：
口头沟通：离职的销售应将相关内容完整，正确地传达给其继任者，以避免后来的销售误入歧途。此事例中，前任销售未将谈判的具体内容告知公司内部的其他人员，以致其后任者只能从客户方面了解情况，相当被动。
书面沟通：如果可以用书面形式将会谈的内容记录下来，当后任销售查阅记录时就可以了解当时发生的情况，使工作有联贯性。无论是否已经答应客户的要求，后任销售都可以按照当时的情况进行正确的评估，为已方公司争取主动。
（3）部门沟通：
口头沟通：固特异部门与部门之间没有进行良好的沟通，供应部门的工作是正确的，根据合同中的仓库地址进行配送，因为此部门并不知道客户要求的实际交货地址。当时的销售既然已经答应航空公司将轮胎运送到他们指定的仓库，即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。销售人员有义务通知供应部门实际的交货地址，并表明合同上的只是用于海关报关所用，从而使供应部门了解实际情况，并根据实际情况进行配送。供应部门也不会因为考虑运输成本，而将给东方航空的轮胎与给其他航空公司的轮胎一并发到东方航空进出口公司的寄售仓库，那么就会直接将轮胎运送至即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。同时根据了解，将轮胎运送至这两个仓库的运费实际是相同的。
书面沟通：当然最好是在此合同中，明确表达出两个仓库的用途，也具体写出两个仓库地址：一个是用于海关报关的仓库，另一个是实际的运送仓库。那供应部门就可以根据表达清楚的合同地址进行配送了。运输费用由谁承担也可以明确了。
2、沟通障碍有可能给企业造成什么影响？
此案例可以看出，固特异给航空公司及运输公司造成的负面影响是非常巨大，而且是持久的。双方其实都有损失，但尤其是固特异，不仅仍然要承担部分费用，航空公司还认为固特异言而无信，明明当时说清楚的事为什么实际操作过程中却不执行，运输公司也因为运输费用无法及时收到，而责怪固特异。同时发生这件事后，客户可能会选择其他供应商，从而使固特异失去这个客户。
3、口头沟通和书面沟通各有何优缺点？各适用于什么样的沟通场合？
口头沟通的优点是快速传递和即时反馈，同时口头沟通深入、具体可以传递复杂的信息；缺点是信息在传递的过程中存在着失真的可能性。书面沟通的优点是长期保存、有形展示、受法律保护，而且语言严密、清晰；缺点是传递速度较慢，难以即使反馈。信息量大、信息复杂，适合口头沟通。信息重要，要避免失真、要留下凭证应该用书面沟通。复杂而又重要的信息，既要有口头沟通，也要有书面沟通。
四、案例分析题
1、缺料风波
邵丽是公司采购部的资深采购员，在公司工作了十多年，经验丰富，但脾气很不好，常和同事发生磨擦，尤其是和计划部关系恶劣。一次，计划部因为缺料又和邵丽发生矛盾，计划认为下周要生产的物料得两周后才能到，不能接受，要求邵丽提前交期；邵丽表示交期无法提前。计划不同意，要求物料一定要按时到，否则停产，计划的强硬态度让邵丽大发脾气：停产是你计划的事，跟我没关系！计划愤然离开，直接到采购部经理办公室投诉：我和你们部门的人没法沟通！
采购部廖经理刚上任二周，对公司正处于熟悉状态，得知自己部门的工作会影响到生产进度，他立即叫来邵丽：“怎么回事？！缺料停产这么大的事，你怎么不早来报告？”邵丽满不在乎的说：“你刚来公司不久，对供应商还不太熟。我已经向王经理报告了此事。“（王经理是SCM部门经理，也是廖经理的顶头上司）廖经理怒道：“我才是你的上司，弄清楚自己的位置在哪。”邵丽不作回答。廖经理：“现在缺料的状态如何？”邵丽：“物料安排的是海运，现在还在海上漂呢。”廖经理：“如此紧急的物料，你还安排走海运？你干什么吃的？！”邵丽：“是计划突然提前了生产，不是我的错！”说完转身离开了经理办公室。
问题：
（1）邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题？
（2）他们的沟通如何改进？
（3）这一案例给我们什么启示？
解答：
（1）邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题？
邵丽在缺料事件中存在几点问题：
1、在和计划的沟通过程中，态度过于主观、用语过于偏激。跨部门沟通需要做到客观、全面，实事
求是的解决问题，心态平和，用词中肯，处理问题要讲究技巧。本案中所发生的缺料事情，一般公司都会发生。众所周知，计划不如变化。本案中，计划部门物料需求时间提前。作为下流单位的采购部门在得知这一消息后，一方面要向其反映已订货的到货情况；另一方面，应通过其他方式尽力调货，以满足计划需求。而邵丽态度过于偏激把责任全部归于对方身上，是不妥的，这直接导致后面计划的投诉；
2、对新上任的经理不够尊重。尽管廖经理是新上任的，可能对公司很多状况都不熟悉，但他毕竟是
邵丽的直接领导，工作上的事情理应向他汇报。邵丽不仅没有第一时间汇报缺料情况，反而越级向上汇报，不仅不尊重廖经理，而且使廖经理的工作陷入被动；
3、邵丽没有做到换位思考。没有有效的识别经理的心理需求――作为新上任的经理，他是希望能得
到下属的尊重与认可的，所以当邵丽说已向廖经理的顶头上司报告过，廖经理是恼怒的；
4、邵丽言辞情绪化，不冷静、客观，而且态度不恭谦。这都是造成她与经理沟通不畅的原因。
廖经理也有以下不足之处：
1、对于缺料情况了解不全面，片面将责任归到邵丽身上，这对邵丽是不公平的；
2、与邵丽的沟通策略不对，廖经理不应该盲目的用命令和说服的语气对待邵丽。邵丽是公司的老员
工，经验丰富、能力强，廖经理应该引导邵丽积极参与到缺料的事情中，努力解决问题；
3、对邵丽不够尊重，伤害下属的自尊。
（2）他们的沟通如何改进？
邵丽应该在第一时间将缺料问题及时报告廖经理，同时说明自己的理由和解决方法：“廖经理，我负责采购的一批物料已经安排海运了，要二周后到，但计划突然提前到下周生产，海运的物料赶不上生产的需求。不过我已经和供应商沟通过了，他们还有库存，如果安排空运，时间上是来得及的。不过空运费用较高，而且多采购一批物料，我们的库存也有压力。我把空运和海运的费用以及库存的明细列出来了，您过目一下。我接下来应该怎么做呢？”
将决定权交给经理，既尊重了经理，又表现了自己的工作能力。这样能给新经理留下不错的印象，为今后的工作开了一个好头。
（3）这一案例给我们什么启示？
职场关系错综复杂，不是光有工作能力就行了。作为公司的一员是无法独立存在的，总会与上司或下属有种种沟通与交流；与各部门有种种矛盾与配合。“缺料风波”使我了解到：要弄清楚自己在公司的身份、地位；要弄清自己对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度。良好的沟通技巧能起到事半功倍的效果。反之，不仅达不到目的，甚至会阻碍自己在公司的发展前景。
2、海南旅游
去年7月份我们公司为了奖励销售部门的良好业绩，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是我们部门有12名员工，而且都想去。因此，我们部门要么舍去2个人，要我们部门项经理区向公司再多争取2个名额。最后项经理为了大家的团结稳定和工作积极性，决定还是去向上面争取多2个名额。
于是，礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上，项经理向上级领导朱总说：“朱总啊，我们部门今年业绩这么好，可是怎么才给了10个旅游名额啊，还少了2个名额。这让我怎么安排阿，安排了谁不去都不好办啊，你看能不能再给我们2个名额啊？反正旅游费用又没有多少”
朱总一听，顿时脸就拉长了，说：“公司有公司的安排，什么叫旅游费又没有多少？作为经理，这是你应该自己解决的问题，别什么都往公司推’
项经理连忙说到：我已经做过他们工作了，可他们谁都不愿意放弃这次机会啊，总不能我强行取消2个认得资格把
朱总听了脸拉得更长了:作为部门经理，这点事情都解决不好，真不知道你怎么管理你的手下的。公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们就按业绩排下来，最后2名就没有旅游资格。这样不就解决了吗？”
项经理听完后急忙道：可是朱总阿，我们部门今年工作热情都很高，大家的业绩都比去年高出了30%到40%阿，就这样取消最后2名的资格，他们工作热情和积极性都会受到极大打击得阿。
朱总听完后，直接下结论了：不管你怎么说，公司是不会再给你们名额了。你想怎么解决就怎么解决巴。这个问题不用再讨论了.
“既然你朱总都这么说了，丝毫不考虑我们销售员工工作积极性的重要性，那我也没什么多说的了。就采取排位赛选把，反正我该说的都说了，该提的都提了”
问题：
(1)项经理为何没有说服朱总？
(2)如果你是项经理，你会采用这样的说话策略，请模拟出你与朱总的对话。
解答：
（1）项经理为何没有说服朱总？
1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的，似乎不是为了到争取名额，而是来回上司赌气。
2、项经理说话只是以自我为中心，而不是从对方的立场考虑问题。
3、项经理语气比较僵硬，缺少对上司的足够的尊重。
(2)如果你是项经理，你会采用这样的说话策略，请模拟出你与朱总的对话。
项经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出
此妙意的？”
朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚
力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”
项经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”
项经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，
如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司
花了这么多钱，要是因为这2个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打
细算。如果公司能拿出2个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多
给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再
考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，
帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
朱总: “既然有利于提高工作积极性，那就给你们部门增加两个名额吧。”
E公司和R公司的上下级沟通过程
E公司是日资企业，主要产品包括打印机，扫描仪，投影机以及中小型液晶显示设备等。Eddie （台湾人）是市场宣传部的部门经理，来大陆工作接近4年，部门底下公关科的经理喻红（大陆人）是在E公司工作超过10年的老员工，在公司各个部门的岗位都工作过。他们两个人某次因为一个新产品发布会的方案而发生激烈争执。
喻红在发布会开始前一周，找到忙碌的Eddie汇报发布会的情况，因为领导总是忙，所以他们约在下班后，在办公室内开放式的小圆桌边开会。喻红把发布会准备的方方面面逐一向领导做了汇报。
Eddie在听完之后表示：“我觉得这次发布会主题不够清楚，不够直接，不利于整个宣传”。
喻红听完顿时急了：“这个主题我们是和产品部门商量后共同定下来的，也和广告组确认过，和广告的主题也保持了一致，而且离发布会只有一周了，所有的设计制作都是根据这个主题做的，新闻稿，专访资料也都围绕这个主题，现在根本没有时间再变动了”。
“那你为什么不早点和我汇报呢，我认为目前的主题可以有改善的空间，我们完全可以做的更好”
“一直和你定时间，你一直忙，不是我不想汇报，而且我都是和产品部门确认过的”
“产品部门懂什么宣传？我是你领导还是他们是你的领导？”
“但是现在确实没有时间改了，现在主题也没有原则性的错误，你不能凭你个人的主观意识，就要我们全部返工啊！”
“你都没有问过广告公司，你怎么知道没有时间了，你现在马上就打电话确认。”Eddie因为被属下当面质疑，怒火中烧。
“要打你自己打，我们为了这个发布会已经加了一个多月的班了，我不能在一切都准备的差不多的情况下，让广告公司重做！”喻红也生气了。
“我现在是让你和广告公司确认有没有可能重新修改！！电话-你-还-是-不-打?！”伴随随着Eddie的一声怒吼，他的双手也狠狠的拍打在会议桌上，整个楼层加班的员工都能听到这巨大的动静，包括正在加班的副总经理。喻红显然被Eddie的失控情绪吓着了，一声不吭流着眼泪回到了自己的位置。
之后，副总经理把Eddie叫到自己的办公室进行了短暂的沟通，走出领导办公室的Eddie已经平静很多，他直接走到喻红的办公桌前，“小喻，刚才对不起，我们能不能找个会议室再聊一下”。他们两个人走进会议室，进行了长达一个多小时一对一的私密沟通， Eddie也接受了喻红之前关于发布会内容的汇报并在之后的执行过程给与了积极的配合。
由于“怒吼事件”发生在办公室的公共区域，尽管是下班时间，但是当天公司加班人员比较多，因此仍然在小范围造成了一些不良影响，之后为了弥补过失，Eddie不仅在部门经理会议上做了自我反省，在我们内部的例会上也当面向喻红进行了道歉，这场风波就此过去了。
R公司也是日资企业，主要产品包括复印机、打印机、传真机、数码相机等。Allen（台湾籍的香港人）是市场部的副部门经理，主要分管R公司耗材和配件在全国的销售和市场工作，与其工作同在上海总部的直接下属有4个，其中一个叫Lucy的女士刚进公司不到1个月，有过1年其他公司的工作经验。他们两个人某次由于一份“销售情况说明表”的资料填写问题而发生激烈争执。
这份“销售情况说明表”是总部要求各个区域的销售人员，对于本区域内各个型号的耗材、配件的销量相对于上个月上升或者下降超过20%的部分填写原因，并且统一汇总到Lucy那里。Lucy在收集好各个区域的资料后把表格进行了汇总，并在指定时间发到Allen的邮箱，Allen看完后非常不满，把资料打印出来，狠狠的扔在Lucy的办公桌上：“什么狗屁东西，sales填的理由都不是理由，你有没有打电话去确认下？”
Lucy回答“我只是把他们填的汇总了一下，因为我刚来，这么多产品型号我还不熟悉，对区域的销售也不了解，所以他们填的理由我也没办法判断”。
“就是因为你是我亲自招进来的，才给你机会处理这么重要的数据，你怎么这么不珍惜？”
“不好意思，可你确实只让我做汇总的工作，并没有让我一个个去打电话啊，我和他们又不认识，我甚至连他们的电话也没有”
Allen没有意识到这个新属下会这么直接的顶撞他，他指着Lucy的头，大声呵斥到：“你是猪头吗？难道要我把每个区域经理的电话整理好了给你吗？我要好好反省下，当时是怎么把你招进来的！！”这一声
呵斥，把方圆几米的各个部门都惊动了，这个企业的文化本来就是大家默默无闻的干活，所有的人打电话也很小声，办公室也没有笑声，突然的骂声和随后而来的哭声让办公室更加的寂静，边上的员工识趣的离开了，坐在不远处的市场部部门经理——Allen的领导听到后站起身，摇了摇头，笑笑也走开了。这件事不了了之，而这样的事情随后又发生过几次，Lucy辞职了，Allen骂人的对象换了一个又一个，大家都对这个Allen敬而远之，常常用“疯子”“神经病”来代替他的名字。
问题：
（1）在以上两个案例中，上下级之间的沟通存在哪些问题？
E公司案例中：
属于喻红在沟通中存在的问题：1、重要的发布会，应该尊重领导的意见，尽早的与领导汇报；2、与上司沟通重要的工作，应该选择合适时机。案例中Eddie整日处于忙碌状态，又挑选了一天即将结束的时间，疲惫和压力会影响一个人的情绪；3、没有选择合适场所进行工作汇报，喻红应该预定好会议室，避免在开放式的空间发生争执；4、对于领导的意见没有领会透彻就断然回绝。应该当着领导的面和广告公司进行沟通，明确没有办法再修改的情况下再征求领导意见。
上司Eddie在沟通中存在的问题。1、应该尊重属下的劳动成果，先肯定其工作再提出自己的问题；2、在自己情绪不佳的情况下，应该另选时间和属下谈工作，即便选择了心情不好的时候谈工作，也应该控制情绪，言辞要平和，更不能当众拍桌子；3、喻红属于既有工作能力又有工作热情的老员工，应当给与充分的权利。给与了充分的权利之后应该给与充分的信任；4、没有做到对事不对人的做事原则，由于喻红是老员工，本来平时工作中的诸多摩擦，Eddie对于喻红的工作总是打心眼里不满意。
R公司案例中：
属下Lucy在沟通中存在的问题：没有充分了解上司的心理和管理风格。
上司Allen在沟通中存在的问题：1、不尊重属下的劳动成果，更不尊重人；2、不懂得控制情绪，当众骂人，言辞激烈，伤害了下属的自尊；3、Lucy属于既没有工作能力又没有太多工作热情的新员工，应当给与工作上明确的指导；4、完全认识不到自己在管理沟通上的问题，更没有悔改之意。
（2）E公司的Eddie与R公司的Allen又有何不同？
这是两个领导和属下沟通时情绪失控的真实案例，领导和属下都有一定的责任，但主要责任在于领导。E公司案例中的领导及时意识到自己的问题，并积极主动的给与改正，这是个沟通成功的案例。上司Eddie 在沟通中积极正面的地方：1、能够听取自己领导的建议，认识到自己的问题，2、能够迅速的主动的与属下致歉并进行深入沟通，同时给与属下工作上的支持，3、能够迅速的主动的在公众场合致歉消除负面影响。这个案例里面，部门经理与经理的一次工作会议，由于发生在错的时间错的地点导致部门经理情绪失控，由此演变成一次为公司内部人员耻笑的“怒吼”事件。但是由于部门经理用积极的态度及时处理，事件迅速得以平息。R公司案例中的领导一意孤行，导致属下员工不停更换，自己也成为公司的众矢之的，这是个沟通失败的案例。另外，除了这两位领导各自的素质和管理沟通能力的差别外，这两个公司的上层领导对他们这两个类似事件的态度也完全不同，这也是导致两种结局的原因之一。对于属下严重有失颜面的行为，领导应当抛开“派系利益”等各种因素及时的予以制止。R公司案例里面，副部门经理与员工的一次工作沟通，由于副部门经理对员工工作交待不清导致对其工作成果不满，最后情绪失控，当众恶语骂人。与E公司的案例不同，这位副部门经理并没有认识到自己的问题，所以也谈不上改正或者道歉，最后导致这个职位频繁换人，而且骂人事件时有发生，严重影响了公司其他员工的心情，也影响了公司在员工心中的形象。
（3）这两个案例给我们什么启示？
工作过程中，不管和上司、下属还是同事进行沟通，都需要理性成熟，即便难免出现争论也应该就事论事，调整好心态，控制好自己的情绪。上下级之间要相互尊重、换位思考，这样才能实现有效的沟通
南京冠生园陈年馅月饼事件
2001年9月3日，中央电视台报道了南京冠生园了陈年馅月饼事件，南京冠生园9月18日在媒体上发表声明，声明称该报道蓄意歪曲事实，公司绝没有使用发霉或退回馅料生产的月饼；声明指责记者的报道别有
用心，其意图就是破坏冠生园的名誉；声明同时表示：对毁损公司声誉的部门和个人，公司将依法保留诉讼的权利。
在接受记者采访时，南京冠生园老总却声称陈年馅月饼是普遍现象，是全行业公开的秘密，并且指明到姓地提起这些厂家的名称。这种说法激起了月饼生产企业的强烈不满，一些月饼生产企业和经销商表示要起诉南京冠生园，而全国名称为冠生园的企业有很多家，南京冠生园说出这样的话，也殃及了与其同名的企业，招致了这些厂家的仇视，他们纷纷采取各种手段与其划清界限。
南京冠生园老总在接受记者的采访过程中，一再表现出无视消费者的态度。面对消费者，他非但没有做出任何解释和道歉，反而开脱说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定，并自欺欺人地表示“生产日期对老百姓来说只是看看而已”。如此言论，既降低了冠生园这个知名品牌的标准，又愚弄了广大的消费者。
南京冠生园陈年馅月饼事件在全行业掀起了轩然大波，不仅消费者人心惶惶，而且当年行业的销售大幅下降，南京冠生园自己更是一蹶不振，直至最近宣告破产。
问题：
1、在危机事件中，南京冠生园与媒体、同行企业、消费者的沟通有何不当之处？
在处理和媒体的关系上，南京冠生园并没有和媒体建立起良好正常的媒介关系，相反在遭到批评的时候与媒体产生敌对的态度，使自己处于一个很不利的位置。这是它的重大失误之一。在社会分工中，新闻媒介是专门从事向社会公众传播信息的，由于新闻媒介具有的信息传播功能直接关系到组织的信息扩散及组织在公众舆论中的形象，所以组织必须极其慎重地处理与媒介的关系。特别是在对待不利于组织的批评性报道的时候，组织的正确态度应该是主动提供客观、公正、全面的新的事实，实事求是地说明情况，抱着“有则改之，无则加勉”的态度，并及时、主动地将自己对这类传播的积极反应提供给新闻媒介。
在处理与竞争对手即同行的关系方面，南京冠生园也没有注意到相互的伙伴关系。同行关系比其他对象的公共关系更为复杂一些，同行间虽是竞争对手，但由于彼此根本利益一致、最终目的一致，因此，竞争对手同时又是伙伴关系。如果一旦失去了这种伙伴关系，企业就会被孤立，这种状态对自身的发展也是极不利的。南京冠生园说出“陈年馅月饼是普遍现象，是全行业公开的秘密”这样的话，使得同行企业遭了殃，就必然招致这些厂家的仇视，并且纷纷与其划清界限。还指明到姓地提起厂家的名称，更加招致同行的不满。它这样做就使得所有的矛头都指向自己
在失去了媒体和同行的支持之后，南京冠生园还一再表现出不把消费者放在眼里的态度，失去了最后一块阵地。首先，一句“生产日期对老百姓来说只是看看而已”，就可以明显地看出南京冠生园这个企业把消费者放在什么样的位置：不是上帝，而是被欺骗者的角色。其次，老总的开脱之词就是这种做法并不违反有关规定，以这种低的不能再低的要求为标准，明显不符合一个知名品牌的要求。第三，在南京冠生园的公开声明中，口口声声要消费者继续支持，而现在在看看这位老总的话，要消费者怎么再继续支持这个品牌呢？在企业自身的丑闻被揭露之后，消费者对品牌的信任度本来就会产生一定的动摇，在这种时候，南京冠生园没有做任何解释和道歉，本身就很可能失去一大批的消费者。再加上它又在媒体上发表这样的言论，其美誉度只能是一降再降。
2、这一事件为企业的危机沟通提供了哪些经验教训？
南京冠生园事件给我们提供的经验教训却值得我们重视。主要有以下几点：
首先，在批评报道出来之后，企业应该立刻作出回应。不要做任何辩解，因为对方是权威的媒体，解释只能带来无谓的争执。并且这是食品的问题，无论做出什么合理解释，总消除不掉消费者心里的阴影。所以只能采取道歉的态度，并且要注意措辞诚恳。
其次，派出专门的公关人员去做媒体公关和政府公关，目的很简单，就是为了避免无休止的批评报道，也避免政府的特别压制。
第三，更换管理层的人员。可以是经理，也可以更换管理层的其他人员，并且将此尽快对外界公开。出了这么大的事情，什么牺牲都没有就可以挽救一个企业，我认为是不可能的，受众心理上也不太可能接受。因此，最好的办法是更换管理层的人员。因为大部分的人可能会认为这是由于管理不善造成的，重新组建之后可以给他们带来一点信心。
第四，借此机会废除所有的旧的品种，推出新系列，并将制作过程改为透明操作，召开新闻发布会带领记者参观，并且作出相应的承诺，还可以在此期间开展相应的促销活动。
第五，将新品重新拿去做鉴定，并将结果公布在媒体上，以增加消费者的信任度。
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。 小王在此案例当中有几个地方没有处理好： 1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命 2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。 3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。 马陆和苏丽的冲突在哪里？ 马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。 1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。 2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽
的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。 3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。 4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。 这是员工问题还是纯业务问题？ 员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。 马陆的到来是争论点吗？ 其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注； 2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人； 3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。 我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。 吴豪是如何卷进去的？ 两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？
管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理
关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析 爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。 然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总 裁!比尔盖茨说，啊，这样，行! 沟通“迷路”案例： 朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?” 迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 沟通“达标”案例： 同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好 与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了; 第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家 要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
2010年网络学院《管理沟通》作业 班级：广珠东直属班专业：行政管理层次：高起专 姓名：沙文婷学号：200915123063038 一、案例分析（40分） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
案例简介： 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，
您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
管理沟通案例分析系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的 1、案例回 顾1.1 案例简 述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开，首先 B 主任是来自于企业的技术专家，所以这就让 我们明白B主任抓专业工作多一些，与专业教师接触多一些，而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一 些的原因。其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时，对小张产生不利影响，小张的落选使小张及其他辅导员认为B主任厚此薄彼。最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致 矛盾的爆发。其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析，并能提出好的解决方法 避免冲突的发生，这些都将在下文指出。 1.2 案例分析目的 本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况，以及是否能应用到具体案例之中，同时 也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。 2、案例分 析 2.1 系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程 在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只 是双方都没能采取好的沟通方法。 B 主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了 学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围, 没能做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由 于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾 搁置，不利于矛盾的缓和。 案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出, 表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原 A 主任求情才被作为候选人报上去。然而在 学校向系里审核时，B 主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解， 任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况， 这样才能更好地与下属进行下行沟通，才能准确的将信息反馈给学校调查人员，显然 B 主任没有做到这一点，更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是矛盾加深。 最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发， b 主任只是例行找辅导员谈话，而小张觉得 B 主任是在针对自己，因为在这件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来， 任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应小张，最终使 B 主任和辅导员们关系完全破裂。 2.2 系主任与小张及其他辅导员的矛盾 升级原因 总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为以下几点： 1. 双方一开始在问题的认知上就存在偏差；
管理沟通经典案例分析标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV 商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗”“作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。
一、案例分析（） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。 刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？ 赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。 刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很
案例分析 一、电话质问 2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。难道你不明白，明知道华东所快要合并到我们公司，为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？” 王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。” “那也不行！”李总斩钉截铁地说“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪” 的一声，电话被挂断了。 二、事出有因 中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。 中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。2001年3月，上市成功。 研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。因此中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。合并日期定在2002年6月30日前。 中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。2001年初，经国务院同意，由中海油牵头，联合新星石油公司再壳牌和优尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”的方式加快东海分公司西湖凹陷的油气勘探、开发力度，作为“西气东输”项目的补充。目前海上天然气年生产能力只有4亿方，2004年底要建成20亿方的年生产能力，要让1/4的上海居民住户用上清洁能源。按照联合作业机构计划，今年6月份要进行首期工程的钻探评价。 为了配合西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量，调来了1名开发总工程师和另两名开发人员，并配备了设备软件。相应的开发研究任务从1项增加3项。研究小组计划由6人组成，但目前只有3人，负责项目的总工程师非常着急，于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同意，即先从社会上找成品人才。赵博士便是华东物色的成品人才。他在石油大学毕业后读了硕士，留校当了老师，工作2年后又攻读博士。博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组长负责即将开发
管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些 员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工 作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各 方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种 生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习 俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言 和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良 性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为
一个成功的上下级沟通案例及其启示 案例简介 近几年长运公司从各院校招聘一批学习优秀的毕业生充实公司各个 部门，从南京某大学金融专业毕业的小洁在导师的推荐下，被招聘到该公司风险管理部，部门内有一位做财务出身的李女士带她学习业务。 小洁的学习成绩一直很好，成长的道路比较顺利，性格比较开朗，喜欢把自己的想法告诉大家，一起讨论研究就问题。她认为，经过四年的学习自己掌握了扎实的金融专业，之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小洁就陷入了困境中。在学习业务中，她感到有些工作力不从心，有很多工作上的问题，她感觉带她学习业务的李女士不是很愿意和她说话，这让她产生了困惑，她甚至认为这是带她的前辈不愿意带而故意疏远。 李女士到部门主管张经理那儿汇报工作，把这几天来小洁的情况告诉张经理，并希望张经理找小洁谈话，促进她进步和改进。 “小洁啊，你在跟李女士学习业务中有些浮躁，语气不太谦和，态度不行啊”部门主管张经理找到小洁说到。 “是嘛，唉？有这个问题？怪不得李女士最近都不愿意跟我说话，感觉她不愿意带我呢。” “小洁，你上进心很强，工作也很认真，在公司今后的发展中会有作为的，但李女士说你有时直呼她为“嗳”让她感到很不舒服，没有对待前辈的态度啊” “啊？是嘛，真的太不好意思了，这可能是在学校养成了习惯。” “嗯，还有啊，经常打断她说话这点不好呀，不能认真的把她说的话听完就“这个我知道了”这是不能耐心倾听啊” “嗯，是的，我以为我弄明白了，我会做了呢，这我会改善自己的，耐心倾听。” “而且李女士认为你迫切寻求答案，在她手头有工作或者会议时，你总是很急；在部门其他同事讨论问题时经常插入发言并使用“我认为”语句，等等。这让李女士很头痛啊，希望小洁能很好的改进，跟李女士和部门同事处好关系” “嗯，我知道了，我会尽快的适应公司的工作生活，学会为人处事的。和同事们关系融洽，向李女士认真学习。”
小李的委屈和烦恼 我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。 小李到我们单位工作也有近10年的时间了，应该说算是一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。他毕业于一所重点大学，性格比较内向，工作能力也很强，平时自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此，在前年的时候，被任命为部门的负责人，手下也有几名员工由他管理，这几名员工学历比小李低一些，而且进单位的时间也不是很长，小李一直不放心把工作交给他们完成。而且小李有个认识，他看到别的部门经常召开部门例会，小李的态度是嗤之以鼻的，总觉得部门例会就是流于形式，解决不了什么问题，反而会耽误正常工作时间，影响工作进度，因此，在小李的部门，是从来不开部门例会的。 前段时间，单位进行一些专项改革工作，小李所在的部门承担了部分工作，包括制度的制定，考核办法的实施以及大量的文字工作，所以工作任务相比其他时候更重了，但小李并没有怨言，仍然执着的埋头苦干，而手下的人感觉就轻松多了，因为小李把大多数的工作都自己承包了，他们倒也乐得个清闲自在。 直到有一天，分管小李部门的领导赵经理，突然打电话
给小李，让他火速到办公室来一趟，小李心想，有什么事这么急，自己手头还有大量的事没干，就这么一边想一边来到赵经理的办公室，刚一进办公室，小李就看见赵经理满脸阴云，手上拿着烟，烟灰已经好长都忘记弹，小李心中隐隐有种不祥的预感。果然，赵经理开口就质问小李：“小李，上个月我部署给你关于一份客户市场调研计划的报告，你完成的怎么样了？昨天是最后期限，马上集团老总要这份报告上会研究，你的报告呢？” 小李听后，大吃一惊，原来自己把这事都忘到九霄云外了，前几天还记得这事，由于手头工作多，一放就给忘记了，而且他还记得当时觉得这份报告有很大的难度，特别是执行思路和客户信息这一块，不属于自己的业务范畴，需要别的部门配合，因此就拖了下来，也没有及时把困难向赵经理报告，没想到这一拖把这事拖黄了。 小李满头大汗，只能实事求是的说“赵经理，由于工作太多，而且这项工作有很大的难度，我一放给忘了”。赵经理本来心情就不好，听到小李这么一说，再也控制不了自己的情绪，质问小李：“这么重要的工作，你轻松一句忘了就行了？我对集团老总怎么交代？你要好好反省，等我的通知，你要在全体员工会议上做深刻检讨。” 小李听后，心理充满的了委屈，心想自己一直任劳任怨，没有功劳还有苦劳，这赵经理也太没人情味了，不就是工作没按时完成吗，至于这样兴师动众的让自己难堪吗？这段时间自己忙的焦头烂额，赵经理不但一句安慰的话没有，反倒