第1章管理与管理者
管理就是组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。
管理的职能，可以概括为计划、组织、领导、控制四个基本职能。
管理的特性包括二重性、科学性和艺术性、普遍性、依附性、协调性、组织性。
管理的二重性是指管理所具有的自然属性和社会属性。
管理的科学性是管理作为一种活动过程，其间存在着一系列基本规律。
管理的艺术性强调管理活动的灵活性与创造性，要求管理者在管理工作中，不循规蹈矩、生搬硬套，而是随着环境的变化，采用灵活应变的措施。
管理的核心是处理组织中的各种人际关系。
从管理组织层次、上下组织关系来分类，管理者一般分为三个基本层次，即高层管理者（top manager）、中层管理者（middle-manager）和基层管理者（first line manager或supervisor）。
从不同管理层次对组织的贡献来说，高层管理人员主要负责组织的战略规划、开拓发展，因而强调他们计划和组织的职能；中层管理者在组织中主要起到承上启下的作用，同时负担大量的日常管理工作，因而比较强调他们的组织职能；基层管理者往往进行体力性劳动或从事技术性工作，负责现场管理，保证执行上级命令，因而比较强调他们的领导职能。
影响管理者角色的因素主要有三个：组织层次、组织类型、组织规模。
成功的管理者根据其在组织内部的晋升速度衡量，通常精力花费在社交及各类外部交往上；有效的管理者是依据绩效的质量数量及其下属的满意度来判断，其主要精力花费在沟通活动上。
管理者需要三种基本技能，即技术技能——使用某一专业领域内的有关工作程序、技术知识完成组织任务的能力；人际技能——在独立工作过程中或在群体工作中，与他人合作、理解并激励他人的能力；概念技能——洞察到组织所面临的问题和复杂环境并进行分析的能力。
第2章管理理论的发展
泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。
法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家，被尊称为“管理过程之父”。1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。
法约尔的一般管理理论的主要贡献：
1、为管理科学提供了一套科学的理论框架
2、使管理具有普遍适用性（管理的一般性）
存在问题：
1、依然是基于“经济人假设”
2、管理原则过于僵硬
法约尔的一般管理理论主要思想：
1、提出企业经营的六项基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理
2、提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制5项职能活动。
3、提出14条管理原则
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、跳板原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结
4、倡导管理教育
马克斯·韦伯被称为“组织管理之父”，与泰勒、法约尔是西方管理理论的三位先驱。
韦伯的行政组织理论：
权力论：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标
人类社会存在三种为社会接受的权力分为：传统权力、超凡权力、法定权力。法定权力是行政组织体系的基础。
梅奥与霍桑试验：
目的：工作条件、社会因素与生产效率之间的关系
阶段：四阶段
工场照明试验（1924—1927）：照明强度对生产效率几乎没有什么影响！
继电器装配室试验（1927年8月-1928）：福利、工资对生产效率几乎没有什么影响！
大规模的访问与调查（1928—1931）：人际关系、员工感受能够有效提高生产效率!
接线板接线工作室试验（1931—1932）：非正式组织能够有效提高生产效率!
结论
结论一：影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身
结论二：在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资更重要
梅奥根据霍桑试验提出了人际关系理论
其主要内容：
1、工人是“社会人”而不是“经济人”
2、企业中存在着非正式组织
3、新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的
贡献：把管理研究的重点从工作上和物的因素上转到人的因素上来，对古典管理理论作了修正和补充
存在问题：过分强调人行为中“社会因素”的影响，否定人的经济行为性
第4章计划与决策
确定目标机计划行动方案是管理中计划职能的核心任务。计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。
计划的内容常用“5W1H”来表示：
（1）做什么（what to do），即明确所要进行的活动内容及其要求。
（2）为什么做（why to do），即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。
（3）何时做（when to do），即规定计划中各项工作开始和完成的时间，以便按照时间顺序实施有效的控制和对能力及资源进行平衡，在规定时间内完成计划任务。
（4）何地做（where to do），即要了解计划实施的环境和条件限制，规定计划实施的地点和场所，以便合理安排计划实施的空间，使得计划工作有一个合理的空间组织和布局。
（5）谁去做（who to do），即规定由哪些部门和人员负责实施计划。需要明确各个部门和人员的角色分工和工作职责。
（6）怎么做（how to do），主要是制定实现计划的具体措施和办法。包括制定计划的实施措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
计划的作用归纳：指明方向，协调活动；预测变化，减少冲击；减少重复和浪费；设立标准以利于有效进行控制
计划的程序：主要包括以下8个步骤。
（1）估量机会。
（2）确定工作目标。
（3）确定计划的前提条件。
（4）拟订备选方案。
（5）评价备选方案。
（6）选择计划并拟订备用或应急计划。
（7）拟订派生计划。
（8）编制预算，用预算使计划数字化。
计划的分类：
1、计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及以内的计划称为短期计划；1～5年以内的计划称为中期计划；5年以上的计划称为长期计划。
2、计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。
3、计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。
4、计划按照其对执行者的约束力大小也可以分为指令性计划和指导性计划两大类。
目标管理的基本思想可以概括为：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。
目标管理的程序：1、建立目标体系2、明确责任3、组织实施4、考评和反馈
目标管理的特征表现为：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效。
目标管理的优缺点：
优点：
（1）使各项工作具有明确的目标和方向
（2）充分发挥一个人的内在潜力和积极性
（3）有助于改进组织的职责分工
（4）使控制工作落到实处，实现有效管理
（5）增强员工团队合作和组织凝聚力
（6）有助于改善组织内人际关系缺点：
（1）目标难以制定，难以量化具体化
（2）对组织的稳定性要求较高（3）人性假设不一定都存在，假设人都具有目标承诺
（4）受劳资关系影响较
决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。决策是建立在环境与条件分析基础上，对将来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行分析的过程。
组织决策的主要特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
决策的类型：
1 定量决策与定性决策根据决策的目标、变量和条件能否量化分类，决策可以分为定量决策和定性决策。
2. 战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度不同，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
3. 程序性决策和非程序性决策按决策的性质不同，可将其分为程序性决策与非程序性决策。
4. 单项决策与序贯决策按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况来划分，决策可以分为单项决策与序贯决策。
5. 单目标决策与多目标决策依据决策目标数量的多少，可将决策划分为单目标决策与多目标决策。
6. 个人决策和共识决策决策按其主体可划分为个人决策和共识决策。
7. 确定型决策、风险型决策与不确定型决策根据决策时掌握情报的完备程度，可将决策分为确定型决策、不确定型决策与风险决策。
决策的程序（即决策的整个过程）一般包括8个步骤：
提出问题、确定目标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策
决策的影响因素：环境、决策者的素质和作风、组织文化、过去的决策、时间
决策的方法：定性决策法——专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法
定量决策法——线性规划法、价值分析法、排队论、库存论、模糊数学法、决策树形法
第5章组织设计与组织文化
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
组织环境一般包括组织内部环境和组织外部环境。所谓外部环境，是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素的总和。
组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
组织设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
组织设计的影响因素主要包括以下5个主要方面
组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点
组织结构的一般类型：
1. 直线制组织结构直线制组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切直接的职权，组织中每个人都只能向一个直接上级报告。
直线制结构的优点来源于其简单性：①命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速；②每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织的目标的贡献也较易评价；③容易维持组织纪律，确保
组织秩序；④灵活；⑤管理费用低。
直线制结构的缺点：①要求最高管理者要通晓多种专业知识；②权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误；③每个人只注意听上级指示，每个部门只关心本部门工作，横向协调差。
这种结构一般适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或是现场的作业管理，以及处于初建阶段、所处环境简单并且易变、组织突然面临困境等情况。
2. 职能制组织结构这种组织形式的特点是：采用按职能实行专业分工的管理办法来代替直线制上的全能管理者，各职能部门在自己的业务范围内可直接下达命令和指示，直接指挥下级；下级接受来自组织内各个职能部门的命令，即一个下级同时接受多个上级的领导，并且必须根据专业分工向不同的职能部门汇报工作。
职能制结构的优点：①能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作；②信息的沟通渠道较多，便于不同部门之间的协调；③能够适应复杂的环境。
职能制结构的缺点：①由于实行多头领导，不利于实施集中统一的管理；②不利于明确划分直线人员和职能科室的职责、权限，容易造成管理的混乱；③各职能部门各自为政，横向协调困难；④管理人员增加，机构较庞大，管理费用较高。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如图5-2所示。
3. 直线职能制组织结构这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下级直接进行指挥的权力。其特点是：以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋部门。
在这种组织结构形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的业务，如生产销售；而职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。
直线职能制结构的优点：①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；②分工精密、责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；③组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
这种结构的缺点是：①部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；③难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
直线职能制组织结构是一种普遍适用的组织形式，其主要适用于环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。
4. 事业部制组织结构事业部制组织结构，又称为M型结构。首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，又称斯隆模型。它是企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部，必须具有三个要素：第一，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
事业部制结构的关键在于最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系。最高管理层
是企业的最高决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、方针和总体发展计划。除此之外，还负责企业各部门的总协调。为了使整个企业在分权的基础上保持高效运行和有效控制，事业部制组织的最高管理层一般要掌握一些重要的权力，如人事权、财务权、战略管理权等。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
5. 矩阵制组织结构这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。在组织中，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，形成一种纵横交错的矩阵结构形式，其结构如图5-5所示。
这种组织结构的特点是：①采用双重指挥链，每个项目组成员既要接受原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥；②项目组具有临时性特点，项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成，该项目组随之撤销，人员返回原部门工作。
该结构的主要优点是：加强了各职能部门之间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性，提高组织的适应能力；根据项目的要求组建项目组，加快了完成特定项目的速度，也增加了组织的机动性和灵活性。
矩阵结构最主要的缺陷是：双重职权关系容易造成一定程度上的混乱，容易产生“多头领导、政出多门”的问题，使下属人员无所适从；组织结构稳定性较差，项目组成员都是临时抽调，容易产生临时观念，影响工作责任心；此外，由于各成员隶属于不同职能部门，仅仅是临时参加某项目小组，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励和惩罚手段，项目组负责人的责任往往大于权力。因此，这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利开展工作。矩阵制主要适用于科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。
6. 模拟分权制组织结构模拟分权制是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式。它按生产阶段或生产区域把企业分成若干组织单元，将其视为相对独立的生产经营者，组织单元之间按“内部转移价格”进行产品交换，相对地独立经营、独立核算。如图5-6所示。
这种组织形式的优点是既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高组织效率。其不足之处是各模拟单位的责任不易明确，计量考核比较麻烦，实行起来会增加管理工作量。模拟分权制组织形式适用于一些生产规模大且生产过程连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等。
上述这些组织形态是企业内部组织结构的一般形态。此外，在这些组织结构中，为了某些特定的管理目标，还常常设立各种委员会组织。委员会的优点是：①能集思广益，提高决策的质量；②可防止个人滥用权力，也可避免忽视某个层次、某个方面人士的意见和利益；③有助于部门间及有关人员间的沟通和协调；④增加参与决策的范围，提高决策可接受性和执行效果。但是委员会组织也有一些缺点：①决策迟缓，费时费钱；②折衷调和，富有新意的主张和方案因而容易被封杀；③个人责任不清。
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
组织变革是指管理者主动对组织的原有形态进行改变，以适应外部环境的变化，更好的实现组织目标的活动。
组织变革的动因：
1、组织外部环境的变化：科技进步、相关法律变更、国家宏观经济调控变更、国家产
业政策、国际国内经济形势、国内外市场等
2、组织内部条件变化：管理技术条件改变、管理人员和管理水平提高、组织运行政策
及目标改变、组织规模扩张等
3、组织成员期望与实际情况的差异：工作挑战性、竞争力、工作报酬、个人满足感
等
组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中形成的，具有本组织特色的基本信念、价值标准、运营理念、道德规范、规章制度、人文环境以及与之相适应的思维方式和行为方式等的综合。
组织文化的构成大致可以分为三个层次：
（1）精神层。精神层是组织文化的核心和灵魂，主要包括组织的经营哲学、价值体系、组织风气等。
（2）制度层。制度层是对组织内员工行为产生规范性和约束性影响的部分，主要包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等。
（3）物质层。这是组织文化的外显部分，主要包括企业面貌，产品的外观、包装和服务，厂房、设施、机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等。
第6章领导与激励
所谓领导，就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。这一定义包含了以下三个方面的含义：
（1）领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系，这些人就是领导者的下属，或者说是领导的对象。领导一定要有领导者和被领导者。
（2）领导是一种影响力，由影响被领导者表现出的某种期望的行为组成。领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力是不同的。领导者对其下属的影响力要远大于下属对领导者的影响力，正因如此，领导才得以实现。
（3）领导要有目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标，领导者的目的是通过影响被领导者的行为来实现组织或群体的目标。
领导是一种社会活动（职能），特指领导者的角色行为。领导的本质是一种影响力，领导者通过这种影响力对组织活动施加影响，并造成组织或群体成员的追随与服从，使之致力于实现预期目标的活动过程。正是由于下属的追随与服从，才使领导者在组织、群体中的地位得以确定并使领导过程成为可能。
领导是重要的管理职能之一，在组织中应当发挥以下作用：
（1）指挥作用：认清形势，指明目标及达到目标的途径；
（2）协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；
（3）激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。
从本质上看，领导者和管理者的区别主要体现在：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程；领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的条件或潜能。一个人能够影响别人并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导以权力为基础，权力的五种来源分别是：强制权、奖赏权、合法权、专长权和参照权。
领导的研究成果可依其内容大致分为三类：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。
领导特质理论的本质就是试图寻求区分领导者与非领导者的特质或特性，它在早期的领导理论研究中占有统治地位。研究者发现，领导者有6项特质不同于非领导者，即进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。
为什么领导特质理论在解释领导行为方面并不成功？第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分（如到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信）；第四，完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素。
领导行为理论：
1. 四分图模式
创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现，这是一种重视任务的领导行为。
关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定，这是重视下级及人际关系的领导行为。
两个维度分别代表结构与关怀。根据这两个维度，领导者的行为风格特征可有4种典型组合，如下图所示。
2. 管理方格理论
3. 卢因的领导作风理论
领导权变理论
领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示：
E = f (L, F, S)
式中E—领导的有效性；
L—领导者；
F—被领导者；
S—环境；
f—函数关系。
1. 菲德勒模式
2. 赫塞—布兰查德的领导生命周期理论
激励的基础
激励的定义：个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
上述激励定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。
激励过程包含3个基本方面：行为的动力是什么，行为如何被导向特定的目标，怎样维持行为。
关于人性的假设：
1965年，美国心理学家沙因将流行于西方的几种人性假设理论概括为“经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”和“复杂人假设”。
1、经济人假设经济人假设以英国经济学家亚当·斯密为先驱。亚当·斯密认为人的
本性是懒惰的，必须加以鞭策，人的行为动机源于经济原因，必须以计划、组织、
激励、控制等建立管理制度，并以金钱和权力维持员工的效力和服从。
2、社会人假设社会人（social man）又称为社交人。社会人假设认为人的主导动机是社会需要。只有满足其社会需要时，其工作积极性才能得到充分的发挥。社会需要不仅仅是物质的满足，更重要的是还包括同事之间的相互接纳和喜爱，即良好的人际关系。这种社会需要往往比经济报酬更能激励员工。
社会人假设是由人际关系理论的创始者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。梅奥认为人是有思想、有感情、有人格的活生生的社会人，作为复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是决定因素不仅仅是物质报酬，还应使员工在工作中发展人际关系。
3. 自我实现人假设自我实现人假设又称Y理论，是由麦格雷戈提出来的。它以马斯洛的需要层次理论和阿吉雷斯的成熟—不成熟理论为基础。
该理论的主要内容是
（1）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度。之所以会如此，是由他们在组织内的经历和遭遇造成的。
（2）人们并非天生就厌恶工作。运用体力和脑力来从事工作，对于人来说，正如游乐和休息一样，是自然的。
（3）外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，反而是一种威胁和阻碍。
（4）人们愿意通过自我指挥和自我控制来完成应当完成的目标。
对目标的参与同获得成就和报酬直接相关。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织的目标而努力。
（5）在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
（6）在大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
相应的管理措施为：
（1）改变管理职能的重点。（2）改变激励方式。（3）在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工能够充分表现自己的才能，达到其所希望的成就。让员工参与管理和决策，并共同分享权力。
4. 复杂人假设复杂人假设是20世纪60年代由美国心理学家和行为科学家埃德加·沙因等人提出来的。研究者认为人是复杂的，并提出了复杂人的假设
主要的激励理论
一、内容型激励理论
1. 马斯洛的需要层次理论
需要层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要
需要层次理论认为：当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，要想激励某个人，就要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。见下图
2. 阿尔德弗的ERG理论
3. 赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其成败。
双因素理论对管理工作的启示主要是：①不应忽视保健因素，更应重视激励因素；②注重工作本身的激励作用。可以进行工作设计，使工作内容丰富化，增强员工工作的成就感和责任感；实行目标管理，减少过程控制，增强员工的自主权；对员工的成就及时给予肯定和表扬，使他们感到受重视和尊重。
过程型激励理论：
1. 弗隆的期望理论维克多·弗隆的期望理论（expectency theory）认为：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。尽管对于期望理论也有批评意见，但大多数的研究支持这个理论。期望理论认为：激励水平取决于期望值和效价的乘积。
激励力量（M）= 效价（V）×期望值（E）
M = V×E
激励力量M（Motive force）的高低，指内在积极性激发的强度，它表明个体为达到目标而努力的程度。效价V（Value），指目标对达成个体需要的价值。期望值E（Expectancy），指采取行动实现目标的可能性。
期望理论认为激励力的大小，与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激励力越大，反之亦然。
2. 亚当斯的公平理论
公平理论的基本观点是，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量还关心报酬的相对量。对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工并非工作在真空中，他会把自己的产出／投入之比与其他人的产出／投入之比进行比较以确定自己所获报酬是否合理，也会把自己现在的产出／投入之比同过去的产出／投入之比进行历史比较，比较的结果将直接影响今后工作的积极性和努力方向。
强化理论的分类：正强化、负强化、自然消退和惩罚。
正强化是用某种有吸引力的结果或奖酬，如认可、赞赏、提升、增资等，对某一行为进行奖励和肯定，使其因受到重视而加强。负强化是指当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激（如批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加，即一种反应伴随着终止或逃离不愉快事件。自然消退有两种方式：一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退；二是对原来用正强化建立起来的、认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出
现的可能性下降，最终完全消失。惩罚是用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果，创造一种令人不愉快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
第9 章战略管理
战略管理可以定义为对活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，它使组织自身条件与环境变化相适应，并求得组织的生存与发展。
管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理。战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着指针的作用。
企业的战略结构包括三个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略。
1. 企业总体战略又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域，实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当然也包括在不利环境下的收缩和巩固问题。我们可以将这一层次的战略统称为成长战略，它指出了企业在发展过程中可选的方向，主要包括密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略三种形式，这三种形式还可进一步细分。
企业总体战略按照组织偏离起点的程度，可以划分为成长战略、稳定战略、紧缩战略。
成长战略有三种，即密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。
1. 密集性成长战略
它有三种形式，即市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2. 一体化成长战略
它有水平一体化和垂直一体化两种基本形式。
3. 多元化成长战略
多元化成长战略的优点是：能为企业提供原来所在行业不能提供的成长机会，可以向更具有经济优势的行业转移以提高整体获利能力；有利于企业发挥规模经济的优势，充分利用机会实现跳跃式的发展，提高企业的整体竞争力；能够分散风险，应变能力强，通过多行业经营，可以避免当某一行业经济不景气时可能使企业产生的严重经济危机。
缺点：会使企业规模膨胀，大大增加管理上的难度，容易失控；由于要跨几个行业，有可能出现外行领导内行的情况，甚至出现决策失误，不利于发挥自己的优势等。
2. 竞争战略又叫事业战略，主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争，即主要解决竞争手段问题。
最基本的有三种，即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。
3. 职能战略它是在职能部门中，如生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
战略管理的分析方法
三种战略管理常用的分析方法：迈克尔·波特的行业竞争结构模型、SWOT分析法和波斯顿矩阵分析。
迈克尔·波特的行业竞争结构模型
SWOT 分析法
所谓SWOT 分析，就是指制定组织战略时，必须仔细分析组织内部的优势和劣势（Strengths 表示优势；Weaknesses 表示劣势）与外部环境的机遇和威胁（Opportunities 表示机会；Threats 表示威胁） ，主要遵循扬长避短、攻其不备和出奇制胜的原则，及时把握机会，使组织的能力与环境相适应，以获取经营成功的一种分析方法。
波士顿矩阵分析 机会
威胁
劣势优势扭转型战略
(由巩固型向增
增长型战略 SO
收缩型战略 (防御型战略)
多样化战略
(多种经营战略)
. . . . 《管理学原理》总复习与综合复习 一、基本概念 1、管理 是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便 达到既定的组织目标的过程。 2、决策 是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做 出迅速且明确的决定，这些都是决策问题。 广义定义：人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大 量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合 理的方案并付诸实施的过程。 狭义的决策：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为，也就是通常 所说的“决定” 、“拍板”、或“决断”。 3、保健因素 是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、 维持工作现状的作用。 4、控制 对组织各方面的活动给以监控，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动 态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做，并作为一项管理职能开展，通常称之为“管理控制” 。 5、反馈控制 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然 后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。 6、管理幅度 管理幅度也称为管理宽度，指一个管理者直接管理下级人员的数目。 二、基本原理 1、决策的程序 要使决策有效就要遵循科学的决策程序，一般来说，决策的程序可以分为一下几个步 骤： （1）识别机会或诊断问题：问题是决策的起点，任何管理组织的进步、发展都是从发现 问题开始，然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。 （2）确定决策目标：决策要求有明确而具体的决策目标。 （3）拟定备选方案：决策的基本含义是抉择，这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备 3 个条件，能够保证决策目标的实现，组织外部环境和内部条件都有可行性，具有排他性。 （4）分析评选备选方案：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。 专注专业
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
总论 管理定义：组织为实现个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程 载体：组织本质：分配/协调资源的过程对象：相关资源目的：实现既定目标 管理者角色△： 1、人际-代表人（代表组织）、领导者（与员工一起工作）、联络者（与外界建立联系并与他人共同工作） 2、信息-监督者（获取信息）、传播者（向内部传递信息）、发言人（向组织外传递信息） 3、决策-企业家（把握机会、经营企业）、冲突管理者（谈判、调解并缓和不同矛盾）、资源分配者（分配相关资源）、谈判者（与各类人员谈判） 管理者技能： 1、技术技能-管理者应当掌握/熟悉特定专业领域中的技术 2、人际技能-成功的与别人打交道并与别人沟通的能力 3、概念技能-产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 管理思想与理论： 早期管理思想：亚当·斯密：劳动分工观点和“经济人”观点 古典管理理论： 1、科学管理理论（第一个现代理论，泰罗、吉尔、甘特） 泰罗观点：工作定额、标准化、能力工作相适应、差别计件工资制、计划执行职能分离2、组织管理理论（法约尔、韦伯、巴纳德） 法约尔观点：企业基本活动和管理五职能、十四原则 行为管理理论（人际关系学说，梅奥）： 人物：梅奥；--生产率主要取决于工人工作态度及它与周围人的关系 权变管理理论：依环境变化进行适当的管理 道德观： 1、功利主义道德观（诚信道德观）： 内容：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为为善 局限：为实现最大利益可能采取不公平、不道德乃至损害他人利益的行为 可能产生利益分配不公，造成贫富不均 2、权利至上道德观 内容：能尊重和保护个人基本权利的行为为善 原则：强调个人权利的同时也要尊重他人和组织的权利；否则会演变为自私自利、任性放纵的无组织状态 3、公平公正道德观 内容：不因某些因素歧视员工，而按照同工同酬、公平公正标准支付工资的行为为善4、社会契约道德观 内容：按照企业所在地政府/员工都能接受的社会契约所进行的管理行为为善 局限：情境特征强，大多数是各方博弈的结果，与合理性无关；契约对象必须严格限制5、推己及人道德观 影响管理道德的因素： 1、道德发展的阶段
《管理学原理》课程期末考试试卷 一、填充题： 1、管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。它们构成为一个完整的管理方法体系。 2、在外部环境中，反映企业竞争实力的指标主要有三类：销售增长率、市场占有率和产品的获利能力。 3、马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 二、选择题：（每题2分，共12分） 1、（系统）是指由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 A 系统 B 效益 C 控制 D 决策 2、在管理方格法中，对人和生产都很少关心，被称为贫乏管理方式的方格是((1，1)方格)。 A (1，1)方格 B (5，5)方格 C (1，9)方格 D (9，1)方格 3、（行政方法）是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 A 经济方法 B 行政方法 C 教育方法 D 法制方法 4、人员选聘的主要途径是(内部选聘)。 A 内部选聘 B 外部选聘 C 内部调动 D 外部引进 5、在管理活动中，被称为一切成功管理的钥匙的是(重视人的需要)。 A 重视人的行为 B 重视人的情感 C重视人的需要 D 重视人的动机 6、（斯密）在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。 A 詹姆斯 B 法约尔 C 泰罗 D 斯密 三、多选题：（每小题2分，共10分） 1、目标管理的过程可分为（新的循环、检验结果、组织实施）步骤。 A 商谈 B 自检 C 新的循环 D 检验结果 E 组织实施 2、集权制的特点有（统一经营、决策审批手续繁琐、统一核算、决策权集中在高层领导）。 A 对下级的控制较少 B 统一经营 C 决策审批手续繁琐 D 统一核算 E 决策权集中在高层领导3、（职工流动率、组织对市场占有率的设想）因素属于部分可控的前提条件。 A 组织内部政策 B 职工流动率 C 组织对市场占有率的设想 D 人口增长 E 产品市场价格 4、管理信息系统的主要功能有（数据收集、信息存贮、信息传输、信息加工、信息输出）。 A 数据收集 B 信息存贮 C 信息传输 D 信息加工 E 信息输出 5、目标管理的优点有（有利于提高管理水平、有利于调动人们的积极性、有利于改善组织机构、有利于控制）。 A 有利于提高管理水平 B 有利于调动人们的积极性 C 有利于改善组织机构 D 有利于控制 E 有利于纠正偏差 四、名词解释： 1、领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 2、激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求欲实现的目标而努力的过程。 3、组织文化：是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、 价值观念及行为准则。 4、非正式组织：是人们在共同工作中，由于兴趣、感情或归属等因素进而构成的组织体系。"非正式组织"的作用是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，保护工人免受管理人员的干涉。 五、简答题： 1、何谓管理？它的基本的特征是什么？ 答：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 它的基本的特征是： （1）、管理的目的是为了实现预期目标。 （2）、管理的本质是协调。 （3）、协调必定产生在社会组织之中。 （4）、协调的中心是人。 （5）、协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 2、简述人员配备的基本原则。 答：（1）因事择人的原则。要使工作卓有成效地完成，要求工作者具备相应的知识和能力。因事择人是人员配备的首要原则。 （2）因材器用的原则。只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制
?判断题和选择题涉及课程的所有内容，以要求“理解、掌握”的知识为主。 ?问答题以要求“掌握”的理论知识为主，要求能对有关的理论耍点作必要的阐述。 ?论述题以要求“掌握”的理论知识为主，要求掌握有关的理论要点并能综合分析运用。?案例分析论述题主要考核运用理论知识分析解决实际问题的能力，要求思路清晰，切屮问题要害，有自己的见解，分析阐述充分，文笔流畅。 第_章管理与管理学 【了解】管理的重要性及其作用:1、一种社会现象或文化现象2、管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮3、中国20多年改革开放的实践，验证了管理的必要性 【了解】管理学的研究方法 ?按普遍性程度不同：具体管理方法；一般管理方法；哲学管理方法 ?按职能类别：预测方法、决策方法、计划方法、组织方法、指挥方法、控制方法、激励方法?按所用方法定量化程度：定性管理方法、定量管理方法................ 等等…… 【了解】管理学科体系结构： 悸理层次维【高层管理——战略管理层；中层管理——战术管理层；棊层管理一一作业管理层】 悸理领域维【业务管理、人事管理、财务管理】 管理过程维【计划、组织、领导、控制】 ［理解］管理 ?含义：1）管理是一种冇意识、冇组织的群体活动；2）管理是围绕着某一共同II标进行的；3）管理是一个动态的协调过程，贯穿始终；4）管理包括一系列相互关联的职能；5）管理工作强调冇效合理的利川资源，确保组织的效率和效果；6）管理是在特定环境下开展工作的；7）管理是人类改造世界的实践过程 ?职能：基本：计划、组织、领导、控制。综合：决策、创新。 【理解】管理者角色理论：将管理者角色分为：人际关系方面、信息传递方面、决策制定方面【理解】管理学的特点：一般性、综合性、模糊性、实践性 【理解】管理的二重性理论：自然属性和社会属性。 ?意义：①既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系②管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，乂需要具备处理人际关系的知识和技能③全而地认识国外管理理论和经验 第二章管理思想的演进 【了解】中国古代管理思想 ⑴儒家1）民本思想2）中庸3）人和4）义利观5）教育观 ⑵道家1）无为而治2）以弱胜强3）善下 ⑶墨家1）管理目标一一民富治国2）人际关系——兼相爱交相利3）用人之道——尚贤4）行政管理——尚同5）消费原则——节用 ⑷法家“以法治国”、“富国以农”、“用人唯贤” ⑸商家重视市场预测、商业经营策略及索质。 ⑹《孙子兵法》“五事”、“五徳” 【了解】当代西方管理思想 ?七S管理分子图理论 ?企业文化理论 ? K理论 ?组织生命周期理论
第一章 1、什么是管理？管理的基本特征是什么？P11 答：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 特征：A管理是人类有意识、有目的的活动B管理应当是有效地C管理的本质是协调D 协调是运用各种管理职能的过程。 2、管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？P13 答：职能：决策、组织、领导、控制、创新 关系：A从计划开始，经过组织、领导到控制结束B各职能之间相互渗透，控制导致新的计划，如此循环，推向前进C创新是轴心的地位，是推动管理循环的原动力。 3、分析管理二重性的基本内容P16 答：A．自然属性：a.管理的出现是由人的活动特点决定的。 b.管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。 c.管理也是生产力。 d.管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，因此我们称之为管理的自然属性。 B．社会属性：a.管理从来就是为统治阶级、为生产资料的所有者服务的，是一定社会生产关系的反应。 b.管理的社会属性多元化：1）随着科技和全球化的发展，组织规模扩大使管理的复杂性大大提高。企业的所有权和经营权分离，通过股份制的组织形式，企业资本所有者——股东不再直接管理企业。 2）西方发达国家人民生活水平提高，但是贫富差距悬殊，社会出现了中产阶级，部分职工持有企业股票。社会财富从工业化初期的金字塔结构变为两头小中间大的橄榄形结构。 3）几乎多有国家已经进入或者正在进入市场经济轨道。所有国家都在使用市场、法律、行政手段进行宏观经济调控。 4）公众对各社会组织提供的商品服务抱挑剔态度，形成了消协和各种保护组织，迫使管理者考虑消费者利益和生态保护。 4、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？具备什么技能？P21 角色：A.人际角色（代表人、领导者、联络信息角色） B.信息角色（监督者、传播者、发言人） C.决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 技能：技术技能、人际技能、概念技能（越往高层，概念技能所占的比例越大，技术技能所占的比例越小） 5.管理学的研究对象及其方法？ 研究对象：以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对象 研究方法：归纳法、实验法、演绎法 第三章 1、什么是系统？什么是系统原理？ 答：系统是指由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 系统原理：（1）整体性原理（2）动态性原理（3）开放性原理（4）环境适应性原理（5）综合性原理 2、什么是管理原理？有何特征？
管理学原理试题及答案1 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1.下列原理中，属于人员配备工作原理的是( ) A.xx原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 2.20世纪初，提出图表系统法的人是( ) A.甘特 B.泰罗 C.维纳 D.穆登 3.管理控制工作的基本目的是( ) A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 4.管理的主体是( ) A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者 5.利用过去的资料来预测未来状态的方法是( ) A.因果xx B.外推xx C.德尔菲xx D.头脑风暴xx 6.大凡认为管理过程学派的创始人是( )
A.泰罗 B.xx C.xx D.xx 7.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型“( ) A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制 8.双因素理论中的双因素指的是( ) A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者大凡采用的管理方法是( )A.利用-命令B.温柔-命令 C.集体参与 D.商议式 10.管理的核心是( ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 11.泰罗的科学管理理论出现在( ) A. 19世纪末20世纪初 B. 20世纪30年代 C. 20世纪40年代 D. 20世纪60年代 12.头脑风暴法属于( ) A.外推法 B.直观法 C.因果xx D.德尔菲xx 13.xx提出的激励理论认为( )
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
管理学 第一章（管理活动与管理理论） 一、管理的定义（名词解释或简答题） 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 （一）对管理定义可作进一步解释 1.管理的载体是组织，组织包括企事业单位、国家机关等。 2.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 3.管理的对象，是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。包括原材料、人员、资金和土地等，其中，人员是最重要的。 4.管理的职能活动，包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 5.管理的目的，是为了实现既定的目标。 二、管理者的角色与技能 （一）十种角色（选择题） 亨利?明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，可归为三大类：人际角色：代表人、领导者和联络者；信息角色：监督人、传播者和发言人；决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
（二）管理者要具备三类技能 1.技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力； 2.人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力； 3.概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 三、霍桑实验（简答） 梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。领导了霍桑实验人际关系学说： 1.工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。 2.企业中存在着非正式组织。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为，与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。 3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。 四、学习型组织（名词解释） 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
《管理学基础》辅导 第一章管理与管理学 一、管理的含义 木教材将管理定义为：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下儿层意思： 1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。 2?管理是一个动态的协调过程。 3.管理的口的在于有效地达到组织目标，在于捉高组织活动的成效。 4.管理的对象是纟fl织资源和组织活动。 二、管理的性质 管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。 1.竹理的二垂性 管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大主产相联系的自然屈性; 另一方而，乂具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2.管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基木的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 3.管理的艺术性 管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要冇灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 三、管理职能 管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能应包括下述儿个方血： 1.计划。计划是事先对耒来行为所作的安排，它是管理的首要职能。 2.组织。组织是管理的基础性工作。其主要内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。 3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。 4.控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。 四、管理者的分类 每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类。 1.按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。 作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等儿个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。 2.按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理 者。 五、管理者角色 加拿大学者亨利?明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三人类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。请参见下表：
管理学原理期末考试A卷 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸” 的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1．管理的主体是（） A．员工B．管理工作 C．组织D．管理者 2．在个人道德发展阶段中，个人已做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德准则，这属于（） A．前惯例阶段B．惯例阶段 C．后惯例阶段D．原则阶段 3．陈述“企业是干什么的”和“应该干什么”是指企业的（） A．使命B．目标 C．政策D．程序 4．计划工作的真正起点是（） A．确定目标B．估量机会 C．确定前提条件D．确定可供选择的方案 5．企业利用过去的资料预测未来状态的方法是（） A．外推法B．内推法 C．因果法D．直观法 6．“l+1>2”体现了系统特性中的（） A．目的性B．整体性 C．开放性D．交换性 7．被后人尊称为“管理过程理论之父”的是（） A．法约尔B．韦伯 C．泰罗D．梅奥 8．通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，抽象出管理的一般性的结论或原理的是哪一个学派的观点（） A．社会合作学派B．经验或案例学派 C．决策学派D．权变学派 9．在决策或处理问题时，组织用来指导和沟通思想、行动的方针和明文规定是（）A．使命B．战略 C．政策D．程序 10．随着企业实力的增强，某家电生产企业将其经营业务扩展到医药、金融、餐饮等领域，这种做法属于（） A．集中多元化B．横向多元化 C．同心多元化D．混合多元化 11．“确立一种正式的、用来协调各种活动和任务的框架，以便明确人们在其中各自所扮演的角色和所起的作用。”这属于管理的哪项职能（） A．计划B．组织 C．领导D．控制 12．下列不属于 战略管理特点的是（） ．．． A．系统性B．长远预见性
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
1、简述管理的普遍性和重要性？ 尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动对任何组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。在当今时代，先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮”。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。 2、组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？ 组织的一般环境，也可以说是组织的大环境，包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。 组织的任务环境是指对该组织具有直接的、特殊的和经常性影响的环境因素，包括用户、竞争对手、同盟者、供应者、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素，其中最主要的是顾客、供应者、竞争者和同盟者。 3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面 法约尔的组织管理理论的重要贡献主要表现在两个方面： 第一，提出了著名的“管理五要素”说。法约尔认为管理活动是由5种要素构成，即计划、组织、协调、指挥和控制。这是法约尔在管理学理论上最突出的贡献。它奠定了管理学的基础，建立了管理学的主要框架。 第二，提出了著名的“管理14项原则”。即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公正、人员的稳定、首创精神、集体精神。 4、简述霍桑试验经过及其成果。 该试验分四个阶段。第一阶段：工作场所照明试验(1924-1927年)。第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。第三阶段：大规模访谈(1928-1931年)。第四阶段：接线板接线工作室试验(193l-1932年)。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点-人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 5、管理者如何进行有效的沟通 （1）积极倾听 （2）运用反馈 （3）简化语言 （4）抑制情绪 （5）注意非言语提示 6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？ 环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。 7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。
一、名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分） 管理 目标管理 预测 决策 人员配备 激励 控制 二、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1．管理的性质不包括（） A.二重性 B.科学性 C.理论性 D.艺术性 2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（） A．反馈控制比前馈控制更重要B．现场控制比反馈控制更重要 C．反馈控制比现场控制更重要D．前馈控制比反馈控制更重要 3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（） A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能 4．差别计件工资制是（）的内容之一。 A．泰罗的科学管理理论B．法约尔的一般管理理论 C．韦伯的行政管理理论D．现代管理理论 5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（） A．园型沟通B．Y型沟通 C．全通道型沟通D．轮型沟通 6. 根据计划的明确性，可以将计划分为（） A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划
7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 A．经营预算B．投资预算 C．财务预算D．成本预算 8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（） A. 差异性B．层次性 C. 时间性D．先进性 9．某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（） A. 3000 B．2000 C. 30000 D．20000 10．按照决策的主体，可以将决策分为（） A. 长期决策和短期决策B．个体决策和群体决策 C. 程序化和非程序化决策D．确定型、风险型和不确定型决策 11．下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（） A．管理幅度与管理层次共同决定组织规模 B. 为了保证管理效果，管理幅度越大越好 C．当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系 D.管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型 12．如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（） A．授权艺术B．决策艺术 C．用人艺术D．创新艺术 13．对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（） A．全面考核原则B．公开招聘原则 C．择优录取原则D．公平竞争原则 14．一个企业的精神文化是指（） A．厂容厂貌B．职工风貌 C．沉淀于企业职工心里的意识形态D．产品形象 15．领导生命周期理论是（）的典型代表 A．领导特质理论B．领导行为理论
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
管理学要点 第一章管理与管理学 1.管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程（目的性有效性协调性过程性） 2.管理的四层内涵： 1.管理是人类有意识有目的的活动 2.管理应当是有效的 3.管理的本质是协调 4.协调是运用各种管理职能的过程 3.管理的职能 （1）决策：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。 （2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个职员的职责和上下左右的相互关联，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 （3）领导：就是管理者利用组织赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。 （4）控制：实质是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。 （5）创新：就是使组织的工作不断地有所改进，有所革新。 4.管理的两重性 （1）自然属性：人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 （2）社会属性：反映社会关系以及社会制度 5.管理角色学派代表人物：亨利·明茨伯格 6.管理者的角色 （1）人际角色(代表人、领导者、联络者)（2）信息角色（监督者、传播者、发言人）（3）决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 7.管理者的技能 （1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 （2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力” （3）概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化额精神能力。 8.管理者面临的挑战 （1）信息网络化（2）经济全球化（3）知识资源化（4）管理人本化
《管理学基础》期末复习要点 提醒：一是熟悉理解以下内容；二是考前要关注国家开放大学学习网上有没有重要复习资料或重点题目提示；三是关注复习指导小册子上的大批习题与答案 第一章管理与管理学 一、管理的含义（内涵） 管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含四层意思：1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。2.管理是一个动态的协调过程。3.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。4.管理的对象是组织资源和组织活动。 二、管理的性质 管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。 1．管理的二重性 管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2．管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 3．管理的艺术性 管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 三、管理职能 管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能包括四个方面： 1.计划。计划是事先对未来行为所作的安排，它是管理的首要职能。 2.组织。组织是管理的基础性工作。其主要内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。 3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。 4.控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。 四、管理者的分类 每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类。 1．按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。 作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。 2．按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。 五、管理者角色 加拿大学者明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演着十种角色，这十 管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下三类技能。 1．技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。技术技能对基层管理者尤为重要。 2．人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际技能对中层管理者尤为重要。 3．概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施提供了便利。概念技能对高层管理者尤为重要。 七、管理的组织外部环境 组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两部分。 1.宏观环境：又称社会大环境，指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。 2.产业环境：又称具体环境或中观环境，指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传媒等。 八、环境的不确定性及对环境的管理 1.环境的不确定性 这是指组织环境的复杂程度和变化程度。一般来说，组织规模越大，则组织环境的复杂性越强。各种环境因素随时间的推移而变化和演进。 依据环境的不确定性，可以将组织环境划分为四种类型：简单稳定的环境、复杂稳定的环境、简单动态的环境和复杂动态的环境。 2.环境的管理 第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来了威胁。第三步，拟定一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个目的所需要使用的资源。 第二章管理理论的形成与发展 自科学管理产生以后，管理理论经历了古典管理、行为科学和现代管理三个阶段。20世纪80年代以来，又出现了许多新兴的管理理论。比如，战略管理、企业文化、学习型组织等。 一、古典管理理论阶段 1.科学管理理论 科学管理理论的代表人物是美国的泰罗（科学管理理论之父）。他的代表作有：《计件工资制度》、《科学管理原理》等。泰罗主张用科学管理方法代替经验方法，形成了一套管理制度，促进了当时工厂管理的普遍改革。 指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。（1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。 主要内容：开发科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件工资制；将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原则。 2.一般管理理论 代表人物是法国的法约尔。法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管理的概念。他认为，企业的经营有六项不同的活动，管理只是其中的一项。 法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，第一次对管理要素进行了分析，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。他非常重视管理原则的系统化，探求确立企业良好的工作秩序的管理原则，提炼出十四项原则。 他的代表作是《工业管理和一般管理》，被誉为“经营管理理论之父”。 3.行政组织理论 代表人物是德国社会学家、经济学家韦伯。他对管理理论的贡献主要是提出了理想的行政管理体系，代表作是《社会组织与经济组织理论》。由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父”。 二、行为科学理论阶段 1.梅奥及霍桑实验 梅奥是美国哈佛大学教授，他对古典管理理论做了重要的补充和发展。 上世纪二三十年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于这项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，后人称之为霍桑试验。 霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验--继电器装配试验--谈话研究--观察试验。 梅奥等人通过试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。 2.人际关系学说 在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是： （1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。 人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。 3.行为科学理论 有广义和狭义两种理解。 广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等。 狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。 进入20世纪60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。 三、现代管理理论阶段 二战后，科技飞速发展，生产社会化程度日益提高，管理思想得到丰富发展，出现了许多新的管理理论和学派。这些理论和学派相互影响和联系，形成盘根错节、争相竞荣的局面，被美国管理学家孔茨称为“管理理论的丛林”（61年12月《管理杂志》上发表《管理理论的丛林》一文）。各派主要内容： 1.管理过程学派 管理过程学派的创始人是约法尔。该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论什么性质的组织，管理人员的职能是共同的，即：