转自有效营销解析格力渠道策略的前世与今生(附图)
日期：2007-1-15 18:48:45 作者：庞亚辉
（上海卓跃管理咨询公司首席咨询师庞亚辉）
环顾当今家电行业可谓乱象环生，先是生产制造企业之间存在着整合与被整合乃至二次重组等问题，比如新飞电器国有股出让、荣事达中美合资公司被美的控股收购、TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系企业被海信和长虹接盘、斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。而在渠道领域，存在着家电连锁企业迅速崛起并快速发展、批发大户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长沙有有卖场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国市场，即使国美苏宁这样的家电连锁企业，利润率也同样存在着急剧下降问题等等。而即使是家电品牌制造商与家电渠道商之间，合作与斗争也同样如火如荼地开展着。无论厂家还是商家，都存在着“向左走，向右走”的问题。如果用下棋来比喻，中国家电市场处于“棋到中局”的胶着状态。
在家电行业时代背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在厂商合作之间具有了“标杆”的作用。在这里，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为广大家电企业可资借鉴的一些思路。
一个女人和她的“渠道标杆”
格力电器十多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手的角色。另一个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因素就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。
股份制渠道商的诞生
格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（G REE）电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发强
势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。
1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1997年后，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先。
在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏情况，格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内厂商如美的等企业所模仿。
被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售量上了新的台阶，增长幅度达40%，销售额为5.1亿元。
湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
P>就组织结构和职责分工方面，大致可以做如下划分:
1、组织结构：
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2、渠道分工：
格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司：
1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出来：
格力渠道初始结构图
而其他的家电企业，所实施的往往是设立办事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售，曾被誉为“21世纪全新营销模式”。
点评：卓跃咨询前不久给荣事达-美的营销公司经销商作三四级洗衣机发展趋势的主题培训时，接触到扬泰（扬州、泰州）地区洗衣机代理商，该代理商单单做荣事达品牌的洗衣机产品，每年即上亿元的规模。
可见，时至今日批发大户的力量依然不可小觑。“像我们这样的渠道商，要想生存和发展，必须要依托品牌企业，而自身的经营管理能力也同时要随着市场的变化而作相应的调整”，经销商非常理性。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同选择。但是整体而言，中国的消费者并不是非常理性的，相关认知也比较低，加之信息不对称因素，消费者很容易受商家的左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道。在空调行业，把商家放在主导地位更符合中国的国情。商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，商家当然推赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，没有了商家的合作与支持，空调企业将难以生存。同时，格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。
放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，则各不相同。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作。美的、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国
格力电器联合渠道模式分析 杨泽东 一、企业简介 （一）格力集团 1.格力集团简介 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——这是珠海格力集团公司的前身。2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。 经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。 2.主要经营领域 工业 工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。 房地产业 格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。 石化产业 在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。 （二）珠海格力电器股份有限公司
格力企业战略分析 ：水元素1299 班级：会计13-4 学号：20130804XXXX
公司简介：格力电器股份成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界500强。 总部地点中国香洲区前山金鸡西路6号 成立时间 1989年 经营围电器 公司性质控股企业 公司口号格力—掌握核心科技 年营业额 1000亿元人民币（2012年） 员工数 8万人（2012年） 证券代码 000651 宏观环境分析——PEST分析法 政治与法律因素（P） 关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化： 1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则； 2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍； 3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益； 4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。格力电器股份成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国，也是守法企业的代表。 加入 WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。 2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于 2003 年 11 月和 2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产
格力空调营销策划书 系别:经济管理学院 班级:2015级市营升本2班 学号:１５05１12２29 姓名:张小兰 成绩: 目录 1、前言 (4) 2。格力空调得市场营销现状 (4) 2、1 格力空调公司简介.............................４２。2 格力空调得市场营销现状.. (5) 2.3 格力空调目前存在得问题 (6) 3。格力空调得市场营销环境分析.........................６3。1 外部环境分析.. (7) 3、1.1 政治环境 (7) 3、1.2 经济环境 (7) 3。1。3 技术环境 (8)
3.1.4 社会文化环境 (8) 3。2 内部环境分析 (8) 3.3 ＳWＯＴ分析·····························１0 4。格力空调得营销战略策划 (11) ４、1 市场细分 (11) 4。2 目标市场得选择 (11) 4。3 市场定位 (11) 5. 格力空调得营销策略 (1) ２ ５。1 产品策略 (12) 5。２定价策略 (1) ２ 5、3 渠道策略 (13) 5。4 促销策略 (14) 6。格力空调市场营销策略得实施建议 (16) 7。结论 (19) 8、参考文献 (20) 一、前言 随着经济得发展与人民生活水平得提高,我国对空调得市场需求量呈快速增长态势。目前我国空调生产企业数量众多,与业内领先者相比普遍缺乏核心竞争力与竞争优势,竞争日趋激烈。如何进行科学得战略规划,以便在日益激烈得竞争环境中生存发展下去,就是空调生产企业面临得重要问题。本文以格力空调为例首先对中国空调行业得
格力电器营销渠道模式研究 1246 张信利 （64710）一．格力电器简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家
都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、
中央空调设计方案 一、空调计算参数 （一）室外空调计算参数 夏季冬季 空调干球温度35.8℃-3℃ 空调日平均干球温度31.9℃- 空调湿球温度27.7℃- 室外风速 2.6m/s 2.8m/s 通风干球温度33℃5℃ 最热/冷月平均湿度75% 81% （二）室内空调设计参数 夏季冬季 温度26±2℃20±2℃ 相对湿度50%～60% >50% 二、空调使用区域设计负荷 项目用途：办公、机房降温。 设计冷负荷：180-250W/㎡。 表2-1 格力模块式中央空调工程概算 序号设备名称型号数量单位单价总价 1 格力风冷热泵模块机LSQWRF130M/B 4 台98000 392000 2 模块机控制器CF18 4 台1900 7600 软化水装置带膨胀水箱BKRF2-1T 2 台13500 27000 3 表冷器G-15000/h 8 台18500 148000 14 合计人民币：伍拾柒万肆仟陆佰元整574600
表2-2 工程安装明细表 编 名称型号单位数量单价小计号 1 循环水泵L=44m3/h,H=22m 台 4 ￥1800 ￥7200 3 蝶阀DN125 台 4 ￥420 ￥1680 4 蝶阀DN80 台 4 ￥350 ￥1400 8 镀锌钢管及保温DN80 米30 ￥87 ￥2610 15 凝结水排水管VPVC管米15 ￥16 ￥240 16 凝结水排水管保温福乐斯米15 ￥25 ￥375 17 橡胶软接头DN125 个 4 ￥135 ￥540 18 橡胶软接头DN80 个 4 ￥90 ￥360 24 压力表0-10KG 块8 ￥80 ￥640 25 温度计0-100℃个 4 ￥50 ￥200 26 Y型过滤器DN125 个 4 ￥360 ￥1440 27 Y型过滤器DN80 个 4 ￥225 ￥900 31 止回阀DN125 个 4 ￥342 ￥1368 32 止回阀DN80 个 4 ￥243 ￥972 34 自动补水阀DN32 个 2 ￥108 ￥216 35 吊杆Φ10副100 ￥80 ￥8000 36 生料带卷100 ￥1 ￥100 37 防锈漆5KG 桶8 ￥50 ￥400 38 松节油瓶10 ￥6 ￥60 39 沥青漆桶12 ￥80 ￥960 40 铁卡带木托批 1 ￥566 ￥566 41 焊条 3.2 件 5 ￥100 ￥500 42 万能胶水10KG 件 2 ￥165 ￥330 43 线管DN16 m 100 ￥3 ￥300 44 白厚漆5KG 桶 1 ￥63 ￥63 45 抽芯铆钉4*10 盒9 ￥26 ￥234 46 帆布米60 ￥30 ￥1800 53 型材机座及混凝土T 4 ￥1000 ￥4000 54 运输费项 1 ￥2000 ￥2000 55 人工费，台 4 ￥5000 ￥20000 56 总价：人民币：伍万玖仟肆佰伍拾肆元整（不含税）￥59454
格力电器行业分析
二、行业分析 20 世纪70 年代起至今，我国空调制造业从无到有、从弱到强，特别是近十几年来发展迅猛。空调制造业工业总产值和销售收入持续高速增长，形成了珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾三大空调生产基地，成长起了一批诸如格力电器、美的电器等世界级空调生产企业。分析空调制造业竞争态势有助于我们理解格力电器的公司战略并做出评价。 (一)市场结构分析 一）、市场概述 中怡康日前发布上半年家电数据显示，2015年上半年空调市场零售额仅为865亿元，同比下滑3.1%。在彩电、冰箱、洗衣机、空调、冰柜五大家电品类中，是惟一的负增长品类。中怡康认为，空调行业市场零售额下滑主要在于上半年频繁爆发价格战，导致空调市场各类产品均价几乎全线同比下降。 从五大家电品类来看，空调是普及速度最慢的产品，尤其在农村乡镇市场。目前来看，空调市场在经过“节能惠民”“以旧换新”和“家电下乡”等一系列的政策刺激后，一定程度上加速了普及速度，但在达到一定程度后，规模渐趋稳定，增长速度再次放缓。 从产品来看，目前空调产品的更新和换代速度加快，用户关注的参数较以往正在发生显著的变化，变频、智能操控成为年轻用户关注的重点。 另外，随着年轻消费群体比例的不断加大，空调的销售渠道也在悄然变化。线上渠道正在快速发展。中怡康数据显示，2015年上半年，线上空调销售296.3亿元，同比增长57.4%，线上销量占整体的比例11.6%，线上销售额占整体的比例为8.4%。 从品牌格局来看，空调市场品牌格局也基本稳定，其中格力、美的在空调市场占据一半以上的市场份额和销售额，掌握着市场话语权。整体看，空调市场品牌集中态势显著。 二）、品牌关注格局 ZDC统计数据显示，2015年上半年，中国空调市场上格力以56.9%的关注比例高居榜首，遥遥领先于其他品牌。海尔以10.9%的关注比例居亚军位。美的则获得9.9%的关注比例，排在第三位。海信领跑第二阵营。
格力战略分析 一、行业分析（五力模型） （一）已有的和潜在的竞争程度 竞争力一：当前市场上的公司竞争 1.行业增长率 2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。（中国产业信息网） 剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。 2.企业集中度和竞争者平衡程度 目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。 3.差异化程度和转换成本 鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。 4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率 目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。制造业性质导致固定资产占比也较高。 5.产能过剩 虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。 竞争力二：新进入者的威胁 1.规模经济 国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。面对现存企业，新进入者也同样面临着成本劣势，需要与供应商之间逐渐建立稳定联系。 2.先发优势 随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高，这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍，因此，新进入企业于行业的发展影响将会非常小。现存企业与在发展到完全的智能家电阶段之前，基本不存在学习经济，可以不予考虑。 3.分销渠道和关系 格力的营销模式是业界内的标杆，通过设立区域性销售公司，开设独立专卖店“自建渠道”，在渠道供应过程中能更多地占据主导地位，并且也能节约营销成本。销售渠道已经成熟且不可分享，新进入者需要投入成本开发新渠道或抢占其他企
（内容：第一部分：行业分析之五力模型 第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析 第三部分：附注分析之或有事项） 第一部分 家电行业的波特五力模型 （1）供应商议价能力 目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。 （2）购买者的议价能力 格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。 （3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。 首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从
格力电器股份有限公司财务报表分析 课程名称：财务报表分析 任课老师：张老师 小组成员：314018**陶** 314015**李** 314015**向* 314016**熊**314016**贾** 314018**徐* 314020**杨* 完成时间：2016 年 6 月12 日
一、公司简介 公司名称：珠海格力电器股份有限公司 公司法人代表：董明珠 公司注册地址：广东省珠海市前山金鸡西路 公司股票上市交易所：深圳证券交易所 上市日期：1996-11-18 股票简称：格力电器 股票代码：000651 公司简介：公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司,1989年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立,1994年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司,1996年11月18日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321号文批准于深圳证券交易所上市，公司领取44号企业法人营业执照。 经营范围：货物、技术的进出口（法律、法规、规章明文规定禁止进出口的货物、技术除外；法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营）。制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；风机、包装设备等通用设备制造；电机制造；输配电及控制设备制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造;家用电力器具制造；机械设备、五金交电及电子产品批发；家用电器及电子产品零售。
二、公司盈利状况 2013年2014年2015年毛利率26.88%33.04%37.13% 净利率7.44%9.11%10.18% 总费用率19.12%22.88%23.40% 每股收益 3.61 4.71 2.08 净资产收益率30.83%31.58%25.99% 从上面的表中数据，我们可以得知： 1）销售毛利率：销售毛利率反映的是企业每单位的销售收入所 产生的利润，企业获利的基础，单位收入的毛利越高，抵补各项期间 费用的能力越强。这个指标格力电器2013、2014、2015年的比率分 别是26.88%、33.01%、37.13%。同时净利率这三年的比率持续增加 说明了：主营业务收入的不断增加，营业成本的持续下降。而2015 年毛利率比2014年上升了4.09个百分点，说明了企业由于扩大销售， 成本优势逐步体现，获利能力在不断增强。 2）销售净利率可用于衡量每百元销售收入中所赚取的净利润。 从上表中可以看出，格力电器近三年的销售净利率一路上升，显示公 司的销售获利能力逐年提升。公司产品的竞争能力也在逐年提升。 3）净资产收益率：它表明资产利用的综合效果，比率越高，说 明企业在增加收入节约资金方面效果越来越好.这三年的比率都超过 了行业的平均水平。 三、公司现金流量状况 2013年2014年2015年 债务保障率39.28%34.94%37.60% 主营业务收入净现金流量 32.15%27.73%42.30% 全部资产现金回收率28.86%24.85%26.31%
大学 市场营销课程论文 学生： XXX 学号： XXX 指导教师： X波教授 专业：机械设计制造及其自动化二〇一五年一月
格力空调市场营销策略 XXX 机自XX XX 摘要：随着经济全球化的发展，外国企业纷纷来到中国淘金。在琳琅满目的商品中，充斥着许多外国品牌，而中国品牌不是以只能以低价销售赚取微薄的利润。然而中国的家电市场，尤其是空调市场却独树一帜，各种国产品牌如格力、美的、海尔等品牌是消费者首选的品牌。本文着重介绍格力空调的营销策略，分析了空调市场的宏观环境，及微观环境。对格力空调进行了SWOT分析及STP战略分析、7P营销组合分析，总结出格力空调品牌成功的原因。 关键词：营销环境 SWOT分析STP战略分析 7P营销组合。 一格力空调市场营销环境分析1.1中国空调业发展概况 中国空调业市场化步伐始于1978年，当年产量只有223台。当时空调主要是供应医院等特殊场所使用，没有进入家庭。空调器的发展初期由于受到国家产业政策和中国消费水平的制约，发展速度缓慢。到1980年空调产量仅为1.32万台，1985年为12.28万台，直到1990年前后，空调器开始作为奢侈品进入部分家庭。但当时空调产品多由外资品牌垄断，国空调产量仅为24万台，生产厂家约为50家，生产规模均极小。在市场发展过程中，一批有实力的生产企业如春兰、格力、科龙、海尔、美的、海信等纷纷抓住良好的市场机遇，转变观念，强化竞争实力，先后得到成长和壮大，逐渐占据了市场领导地位。到了上世纪末本世纪初，空调器由奢侈品开始向普通消费品转变，价格下降，市场容量迅速增长，众多没有实力的厂家也纷纷加入到生产大军，产量急速扩大。到2004年，经过激烈的市场竞争、行业整合，全国仅剩下约150家空调生产厂家。 资料显示，2013年前三家格力、美的、海尔市占率合计近67%，销份额更是高达77%。由空调区域和技术发展路径决定，外资品牌无法与资龙头竞争。目前我国家用空调制造占全球空调制造85%以上。2013年，格力空调市占率为34.8%，其中销份额高达44%；美的空调市占率24.1%，销份额23%；海尔空调市占率为 7.6%，海尔空调销量份额9.5%。 2014年行业格局整体保持稳定。根据数据统计，1-4月格力空调总销量市占率29.8%，其中，销市场份额37.5%，稳居行业第一。美的经过两年多战略调整，效果初步显现，份额逐步回升。2013年公司新品“一晚一度电”取得较好市场反响，引领空调销售恢复性增长。2014年1-4月，美的空调总销量市占率 27.5%，其中销市占率26.9%，提升0.9个百分点，稳固其在空调领域第二的地位。 海尔在新一任管理层领导下，加强空调业务管理，同时发挥空冰洗渠道协同，空调份额持续增长。2013年1-4月，海尔空调总销量市占率8.6%，同比提升1个百分点。其中，销市场份额10.4%，同比提升0.2个百分点。 出口方面，目前我国空调厂商出口多以代
中铁16局环境艺术研究院格力中央空调安装工 程 施 工 组 织 设 计
2006年6月16日 目录 1.工程概况 2.施工依据 3.本工程项目管理目标 4.项目管理机构设置 5.施工准备 6.主要施工方法及技术措施 7.优质工程保证措施 8.安全施工措施 9.成品保护措施 10.降低成本措施 11.文明施工措施 12.环境保护措施 13.工程竣工资料编制 一、.工程概况： 本建设项目座落于北京朝阳区东坝乡。本建设项目总建筑面积m2，地上12层。空调系统采用格力GMV中央空调，主机为风冷热泵机组，末端采用嵌入式室内机。 二、施工依据：
本工程的施工将按照以下依据进行： 甲方提供的施工图纸 总包方制定的总体施工进度计划 《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300—2001） 《通风与空调工程施工质量验收规范》（GB50243—2002） 《建筑设备施工安装通用图集》（91SB1、91SB6、91SB7） 《建筑安装分项工程施工工艺规程》（20040301） 三、项目管理目标： 质量：分项工程交工一次合格率：100℅ 分项工程优良品率：100℅ 本工程质量保证期为2年 工期：90天 安全：杜绝死亡事故，一般工伤事故1?以下 环保：控制施工噪声夜间≯70Bd 白天≯65Bd 四、项目管理机构设置： 根据本公司多年工程承包管理经验和本工程的具体情况，本公司将派选一批技术素质高，业务能力强，富有责任心的各类专业技术人员和管理人员，按现代工程项目管理模式，组建“空调工程项目经理部”（以下简称项目部）。项目部管理人员岗位职责如下： 4.1项目部经理： 4.1.1项目部经理代表公司法人，贯彻执行国家建设工程施工法规，贯彻执行本企业各项规章管理制度，全面履行与业主签订的工程承包合同。 4.1.2执行公司质量方针、质保体系文件，确保本工程创优计划的实现。
格力电器的战略浅析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋
加多宝的营销渠道分析 加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。目前，加多宝旗下产品包括红色罐装、瓶装、盒装"加多宝"和"昆仑山雪山矿泉水"。加多宝（中国）饮料有限公司勇于创新，为整个凉茶行业注入新生命。集团于1996年推出了红色罐装凉茶，并引进新的营销概念，加上不断技术改良，产品为广大消费者所接受。2006年，加多宝集团生产经营的红色罐装凉茶被广东省文化遗产认定委员会，因"其历史悠久，具有充足的普遍价值"而评为“广东省食品文化遗产”。 一、加多宝的密集分销模式 加多宝的营销，更多的把精力放在终端的建设、管理和维护上，但是这不代表它在通路上不重视。相反，在通路建设和管理上，加多宝也做了很多创新。在具体的渠道策略上，加多宝采取了密集分销，即所谓的宽渠道。通过终端运作，加多宝几乎覆盖了所有适合饮料销售的终端。人们不禁好奇，加多宝是如何快速实现全国饮料终端的全覆盖呢？一方面，是人海战术的运用，一方面，是渠道策略的灵活运用。 二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1、交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整
2010 [格力电器投资分析报告]
目录 1．报告摘要 (3) 1.1研究报告的原因 (3) 1.2 2009~2010年公司和主要竞争对手股价及市场表现的对比 (3) 1.3公司的基本财务数据与盈利预测指标 (4) 2.公司概况 (4) 2.1公司简介 (4) 2.2股权结构 (5) 2.2.1股本结构 (5) 2.2.2公司股东情况 (5) 2.3营运状况 (7) 2.3.1格力近年来的营业额增长情况 (7) 2.3.2主营构成分析 (7) 2.4公司所处产业结构 (8) 3.基本面分析 (8) 3.1宏观分析 (8) 3.1.1国内GDP增长率和三大产业整体运行情况分析： (8) 3.1.2通货膨胀率： (9) 3.1.3财政政策和货币政策 (10) 3.1.4人民币汇率走势 (12) 3.1.5居民收入和消费： (12) 3.1.6国际经济形势 (13) 3.2行业分析 (13) 3.2.1家电行业概况 (13) 3.2.2空调行业概况 (15) 3.2.3行业运行规律 (19) 3.3公司分析 (19) 3.3.1盈利能力分析 (19) 3.3.2盈利质量分析 (20) 3.3.3盈利能力指标分析 (20) 3.3.4偿债能力 (21) 3.3.5发展能力分析 (22) 4估值和投资建议 (22) 4.1市盈率估值法估计 (22) 4.2内在价值法： (23) 4.3股利折现模型 (25) 5.潜在风险因素提示 (25)
1．报告摘要 1.1研究报告的原因 格力2010年的净利润达2,681,077,547.56元，而2009年为2,525,985,463.99元，这么好的一家公司，在家电行业的盈利公司里的市盈率竟然排名倒数，仅14左右，所以我们认为市场低估了格力电器的内在价值，预计未来股价有大幅上涨的空间，同时各大研究报告都给予了“买入”的评级，所以我们将对格力电器进行分析。 1.2 2009~2010年公司和主要竞争对手股价及市场表现的对比 2010年股利政策每10股送5股，派息5元；登记日是2010年7月12号，除权除息日是2010年7月13日。所以我们看到股价有一天是直线下滑的。 过去一年公司的表现：时间基于2010年12月16号。
重庆大学 市场营销课程论文 学生姓名： XXX 学号： XXX 指导教师：李X波教授 专业：机械设计制造及其自动化 重庆大学机械工程学院 二〇一五年一月 范文范例学习指导
格力空调市场营销策略 XXX 机自XX XX 摘要：随着经济全球化的发展，外国企业纷纷来到中国淘金。在琳琅满目的商品中，充斥着许多外国品牌，而中国品牌不是以只能以低价销售赚取微薄的利润。然而中国的家电市场，尤其是空调市场却独树一帜，各种国产品牌如格力、美的、海尔等品牌是消费者首选的品牌。本文着重介绍格力空调的营销策略，分析了空调市场的宏观环境，及微观环境。对格力空调进行了SWOT分析及STP战略分析、7P营销组合分析，总结出格力空调品牌成功的原因。 关键词：营销环境SWOT分析STP战略分析 7P营销组合。 一格力空调市场营销环境分析 1.1中国空调业发展概况 中国空调业市场化步伐始于1978年，当年产量只有223台。当时空调主要是供应医院等特殊场所使用，没有进入家庭。空调器的发展初期由于受到国家产业政策和中国消费水平的制约，发展速度缓慢。到1980年空调产量仅为1.32 万台，1985年为12.28万台，直到1990年前后，空调器开始作为奢侈品进入部分家庭。但当时空调产品多由外资品牌垄断，国内空调产量仅为24万台，生产厂家约为50家，生产规模均极小。在市场发展过程中，一批有实力的生产企业如春兰、格力、科龙、海尔、美的、海信等纷纷抓住良好的市场机遇，转变观念，强化竞争实力，先后得到成长和壮大，逐渐占据了市场领导地位。到了上世纪末本世纪初，空调器由奢侈品开始向普通消费品转变，价格下降，市场容量迅速增长，众多没有实力的厂家也纷纷加入到生产大军，产量急速扩大。到2004年，经过激烈的市场竞争、行业整合，全国仅剩下约150家空调生产厂家。 资料显示，2013年前三家格力、美的、海尔市占率合计近67%，内销份额更是高达77%。由空调区域和技术发展路径决定，外资品牌无法与内资龙头竞争。目前我国家用空调制造占全球空调制造85%以上。2013年，格力空调市占率为34.8%，其中内销份额高达44%；美的空调市占 率24.1%，内销份额23%；海尔空调市占率为7.6%，海尔空调内销量份额9.5%。 2014年行业格局整体保持稳定。根据数据 统计，1-4月格力空调总销量市占率29.8%，其中，内销市场份额37.5%，稳居行业第一。美的经过两年多战略调整，效果初步显现，份额逐步回升。2013年公司新品“一晚一度电”取得较 好市场反响，引领空调销售恢复性增长。2014 年1-4月，美的空调总销量市占率27.5%，其中内销市占率26.9%，提升0.9个百分点，稳固其在空调领域第二的地位。 海尔在新一任管理层领导下，加强空调业务管理，同时发挥空冰洗渠道协同，空调份额持续增长。2013年1-4月，海尔空调总销量市占率8.6%，同比提升1个百分点。其中，内销市场份额10.4%，同比提升0.2个百分点。 出口方面，目前我国空调厂商出口多以代工为主。空调出口行业格局较内销分散。2014年 1-4月，美的出口份额26.6%，同比下降0.2个百分点，居出口份额第一。格力出口份额23.2%，同比降0.7个百分点。志高、海尔出口份额6.6%。 1.2中国空调业发展的特点 1.市场容量、产量增长较快 在空调业发展的前期，受经济发展水平的制约，空调市场容量增长缓慢，企业产量很低。进 范文范例学习指导
格力电器案例分析 引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析： 1．行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。 2．新进入者的威胁 品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。 3．供应链分析 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制
格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家和地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。二、公司发展 三、环境分析
1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内，中国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力成为众所周知的全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，整体经济实力必将进一步增强。 3.社会环境 （1）消费者消费行为习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。 （3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。 （4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。 4.技术环境 为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。 四、竞争者分析 （一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。 优势： 1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。 2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。劣势： 在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，这一举动目标直指行业老大的地位，但是这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在一定的质疑，也不利于变频技术进一步的发展。
格力电器风险分析报告 一．格力电器公司简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。2009年，在出口总额下滑的情况下，格力电器依然完成了出口净利润同比增长30%的目标。2010年，随着全球经济的复苏，海外空调市场逐步回暖。截至8月底，格力空调出口增长了80%，在美国、巴西、意大利、南非等当地市场，格力空调的增量均超过100%。 二．财务分析 盈利能力分析 1．净资产收益率分析 从表4可以看出，格力电器2009～2011年的净资产收益率分别为29%，32%，
30%，这三年净资产收益率的逐年增加主要是净利润的增加所致，说明了2009～2011年格力电器自有投资的经济效益越来越好，投资者的风险降低。2011年，企业净资产收益率稍有回落，比上年减少至30%。随着企业经营规模的扩大，这就需要注入新的资金。因此，企业净资产收益率也不可能持续不断的提高，格力电器2011年因企业规模大幅扩张，在厂房、原料、人员等的投入也大幅增加。净资产收益率降低也实属正常现象。 2．营业收入毛利率、销售净利润率分析 从表4可以看出，格力电器2009年的营业收入毛利率为24.73%比2008年的20.14%上升了4.59%，主要是由于营业收入的增加且营业成本下降所致；2010年比2009年下降了3.21%主要是由于营业成本增加了；2011年的营业收入毛利率继续下降到18.07%主要原因是公司规模的扩张带来的营业成本增加所致。销售净利润率在2008～2010年度，分别为4.98%，6.83%，7.08%，呈持续上升的趋势，2011年6.37%的销售净利润率同样因为公司规模扩张亦属正常现象。从而可以得出，虽然格力电器的盈利能力较好，然而在营业成本控制上还需要不断改进。 偿债能力分析 （1）流动比率分析一般情况下，流动比率越高，企业短期偿债能力越强，债权人的权益越有保证。流动比率高，不仅反映企业拥有的营运资金多，可用以抵偿债务，而且表明企业可以变现的资产数额大，债权人遭受损失的风险小；如果比例过低，则表示企业可能捉襟见肘，难以如期偿还债务。但是，流动比率也不