从专业人才走向管理
第一讲怎样学习这门课程
【本讲重点】
1．学与思的结合
2.有容乃大
3.投入的态度
各位，我们参加了很多的训练，有没有发现一个特点,每次在开课之前,主办方都会很不厌其烦的，把这个老师抬出来，大家知道为什么吗,干吗要这么做?为什么每一次要把这个老师不厌其烦的抬出来？为什么?
您的看法是，我们觉得，交这个钱,上这个学比较有价值，比较有价值其他人呢?为什么要这么做,很多原因，我相信可能它有一个很重要的目的。就是告诉各位这两天站在台上的这个姓谢的，戴眼镜的，他满腹经纶，一肚子都是墨水,他有很多东西会跟大家分享。但是慢慢课程进行下去以后,你们会发现在一天当中，如果你的收获更大,如果你的学习更深
你要找到你身边的三位老师,中国有一句古话叫,三人行必有我师，别忘了你周围在座的各位同事。我们拥有同样的工作氛围,拥有同样的工作经历，从他们身上你将会学得更多。
在课程开始之前，我想让各位先区分两个词,知识和智慧。有没有人可以告诉我,知识和智慧有何分别。哪位可以告诉我。知识和智慧有什么分别，这位先生。这两者之间有什么分别？我认为知识是自己掌握。知识量比较大的时候.可能就成为知识，智慧能够把各种知识融会贯通起来.要融会, 要贯通.对，非常好。
知识和智慧还有什么分别,您的看法是，就您,应该跟他差不多吧？
差不多,差多少，有什么不同之处,我觉得知识可能是.自己从学习以来的一种积累。然后智慧可能是由知识得作为基础。融会贯通的方式，智慧是以知识作为基础。
非常好，来您的看法，我认为知识可能主要是要通过学习，主要是在课堂上和通过自学,自己读书来学，而智慧我觉得更多可能是天生的。天生的。我们一生下来就有智慧的。需要有天分。需要有天分的东西。再问大家一个问题。知识怎么样转化为智慧。知识怎么样才能转化为智慧。知识转化为智慧需要怎么做。您的看法。坐着讲就可以。我觉得智慧是对知识的一个结晶.是知识的结晶。
那么知识怎么样转化为智慧呢?我觉得就是把知识的各种信息通过本人自己不同组合，不同的过滤吸收，吸收完了最终留下来最终的一部分。是帮助我最大,最前进的一个东西.
那么还有呢？知识怎么样转化为智慧,觉得就是把现有的知识结构和体系在大脑当中经过实践运用以后，然后会找到各种事物之间彼此联系的，它的内在的规律。找到事物和事物之间内在的联系。
那么,各位都能够去区别知识怎么样转化为智慧?知识和智慧有什么样的一个区别，其实中国古代的老祖宗,老早就对如何把知识转化为智慧，给出了妙方了。
中国古人说:“学而时习之，不亦说乎",学习是在学什么? 知识。但是你这个知识不加以运用不加以练习，不加以温习,那么知识它永远只是知识,只有加以运用了,才能把它转化为你自己所用的那个智慧。
中国古代的老祖宗还讲了第二句话：“学而不思则罔”,罔是什么意思？迷茫，失去方向。为什么说学习了不加以思考，就会失去方向呢？有人讲过这么一句话,说今天的社会是这样子的，我不知道大家同意不同意，他说今天的社会是这样.假如说这个纵轴我们把它称之为是信息的产生速度,这个横轴我们把它称之为是人们接受信息的速度。大家有没有发现,今天这个社会信息的产生速度是越来越快还是越来越慢?越来越快是不是？是这样的一个曲线，那么人们接受信息的速度呢？是越来越快，还是越来越慢。人们接受信息的速度,接受知识，学习的速度是越来越快了,还是越来越慢了,也是越来越快.我们不会连我们的古人都不如但是这个快跟产生的快比起来,哪一个更快？产生更快是不是这样一个曲线？
假如说这两个曲线的话，大家有没有发现一个问题,这两者之间的距离会怎么样，越来
越大，当两者之间的距离越来越大的时候，对我们来说产生的问题是什么,问题越来越多，越来越困惑。我们越来越感觉到我们怎么样?跟不上形势和时代.我们是在时代光华，不断地总是在跟这个速度，但是我们跟会发现,你刚刚学了这个知识。第二天又有人站起来反驳这个知识，对吗?
我们这两天是在谈管理的,我们看看整个管理学的一个发展历史，大家就会发现一个很奇特的现象,我们从管理学的角度来说,其实管理归根到底是Foｃus(聚焦）在什么地方,关注在什么地方，人还有事.其实就在这两个,但是我们有没有注意到，管理学的理论，不断地在人事，事当中在摇摆。在七八十年代，全球人都在跟日本人学管理文化.日本的管理文化。强调的是什么,论资排辈，永久雇员.鼓励你努力地去做,不随意的去解雇，不鼓励你创造,鼓励你社会集体主义，这是关注人多一点还是事多一点？人会多一点。后来又出来了一个人物,这个人物被全球称之为是叫中子弹，有没有人是研究中子弹的，没有,那我可以放心大胆的讲了，中子弹它有一个很奇特的现象,当一个中子弹扔下去以后，你会发现所有的人全部都没了.但是建筑物是怎么样，依然存在的.它是只伤人员,不伤结构的。
那么被称之为中子弹的这个人，叫什么名字？就是GＥ的前总裁，叫杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇一上任以后说不行。我们不能够只是关注在人身上。我们应该把这个人他所创造的价值和结果,更多的去关注应该是以结果为导向。这个才是我们的一个重要要素。他提出来了很有名的一些理论。比如说NO.1 oｒＮO.２原则、数一数二法则，你的下面的分公司你要么做到第一、第二,要么我就把你怎么样？咔嚓干掉。关注哪个？结果、事。
２71法则
什么叫271法则
把公司里面所有的人排排队，２０%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们,因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有７0％的人，这个70％的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个1０％的人是什么人？要被淘汰的.
杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听,他说一定有10％的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他,不让他去寻找合适他的土壤呢?
讲的动听吧？其实就是两个字，淘汰，而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。所有的经理开始反弹了,不行，每年都这么做的话,
我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，但杰克·韦尔奇说，不我要让我所有的经理们，我要让我所有的员工都能够明白，最终的价值贡献,最终的结果才是我们最终想要的。
有没有发现？在杰克·韦尔奇的时代。所有管理学的文化又往哪里走了？事这走了是不是？然后到了９0年代,又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？
都是杰克·韦尔奇惹的祸，说杰克·韦尔奇是一个破坏分子,很多人持有很多的一些观点。比如说,我们拿很简单的一个例子来说，就拿271法则来说，假如在我们的公司，我们实行，271法则，其实就是我们中国人常常来说的，叫末位淘汰,假如在我们的公司，在我们的机构当中实行了末位淘汰,我们会怎么样?团队当中会出现什么问题，假如实行了２７１这种法则,末位淘汰这种法则，可能会出现什么问题？按照中国的文化来讲，可能会出现内部的争斗，争斗我要是想让自己不要变成10％，我最有效的方法是什么,怎么样,说出来,一个就是自己可能要,自己要上进一点。
对,如果自己上进不了，同时要给别人的前进设置障碍，给别人的前进设置障碍,我把他怎么样,踩下去,他下去了我不就上去了吗?有没有发现很多的企业，一方面在搞这种文化，另外一方面又大力在倡导团队建设，团队文化,这是互相在背离的，还有我如果要实现271法则，搞这种末位淘汰，除了把别人踩下去，我自己上去还可以怎么办，我从10％进到２０％难不难，但是我进入到70％呢？很容易,那我怎么办呢？我怎么避免自己成为１0%呢?什么人可能会成为10％呢?绩效不好的，常常犯错的,那我怎么办？怎么避免自己犯错，少做事，对，多做多错，少做少错，不做不错。很多人说,让我们忘了杰克·韦尔奇吧。
正是因为杰克·韦尔奇他搞了这样的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了,所以在90年代中后期的时候,所有管理学的文化又在倡导什么呢?以人为本。倡导信任与宽容.倡导
你不要总是在找茬,你要去找对。这种文化它在强调什么呢?你如果在组织内部,你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的什么。创造能力,这个时候管理文化又往哪里走了？
人这里走了,到了去年。去年我在全国各地到处去讲课，每次到不同的企业去讲课的时候，
都有人跟我打电话说,Ｓimon谢先生你不要跟我讲别的，不要讲大道理,你给我讲三个字, 去年最流行的三个字是什么？执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理,不要什么有创造力,他只要把信送给加西亚就可以了。
他只要怎么样呢?说Yes说No就可以了，像西点军校的军人一样就可以了。到了去年的下半年,执行力进一步扩张，变成了什么呢?以狼文化的执行力，全部的导师都在那讲狼文化,不管是执行力也好，不管是狼文化也好,不管是西点军校也好，不管是把信送给加西亚也好,所有的管理文化又往哪里走了？事这走了，这里面问题来了,有没有发现，管理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识还是智慧。对我们而言，知识，那么各位在我们自己的组织,在我们自己的机构当中,我们应该设立什么样的，一种管理文化呢?
什么样的管理文化是我们想要的,我们所需要的呢？因人而异，具体问题具体分析，八字真言，到哪都没错的,但是一句废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考,把知识转化为智慧了。
所以在开始我们今天一天的课程之前。我对各位的倡导就是.请你找到你身边的三位老师。大家如果乐意。用开放的心态。跟着我和我们的其他的同事去学,请记住,在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候,你的第一反应是排斥,不对，跟我以前想象不一样,跟我以前学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大,包容的去学习。第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住:不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。
我到很多中国不同的企业去讲课，我发现我们中国企业的学员，有一个很有意思的现象,在学习的时候，喜欢是观光式学习，什么叫观光式学习呢？跟中国人出去旅游一样的，中国人出去旅游是怎么旅游的,上车睡觉,下车尿尿,景点拍照，到此一游。我们中国很多的学员喜欢的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事,你给我多讲点道理,你给我讲杰克·韦尔奇怎么做的,你给我讲郭士纳怎么做的,你给我讲IBM怎么做的，你给我讲戴尔怎么做的,他们怎么做的对我们有何帮助呢？
听完了很多故事，我们可以跟别人交流，我听了这么多的故事,但是sｏwｈat，接着怎么样呢?对我们产生了什么呢?所以请记住思考的去学习。我最喜欢看到的情况是，我不断地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生,我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情;谢先生，不符合什么什么，我最喜欢听到这样的一个东西。请记住,带好思考来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习,这才最佳.
学习和思考结合，包容的去学习,还有投入的态度，这个非常的关键和重要,我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，这个东西我今天也带来了,有没有人见过这个东西，套娃，它是很多年前,我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个显著的特点,当我把这个打开以后里面怎么样,还有一个，这两个有什么相同之处吗？这两个相同之处是什么?外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？一个大,一个小，这里面还有没有？还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处,这里面还有没有了,还有，再打开还有,这里面还有没有了，还有。赌不赌，如果没有了怎么办？200元，赌不赌，不是说北京男人很有气势的吗？，赌不赌,赌博不太好,我们不赌了，这里面还有一个，这里面还有没有了。没了，敢不敢打赌，敢,我不敢.这里面没有了.
当我把这个东西一排摆在这里时候,大家看到了什么?想到了什么?想到了一些什么？
想到了一个目标分的不同阶段，由小不断变大，这是大目标,这是中目标，小目标,不是，我觉得最终大的是一个目标，整个都是一个过程，是一个过程，对，只是把目标分成不同的过程，是目标一个分解的过程,对，其他人呢？你们看到了什么？想到了什么？旁边这位女士，小姐，看到什么？我想到的是刚才您说的那张图，一个是信息的产生速度是海量的，那么人的接收速度是比较小的，你想到了这样的一个关系，所以我希望能够变成第二位的，就是稍微大一点的。OK,非常好，旁边这位小姐您想到了什么？我看到了一个人学习的成长过程,看到一个人成长的过程,对，倒过来看的。非常好,本来可能我的知识很少,我逐渐地在成长，
逐渐在成长,OK非常好,我刚才讲的,ＧE的前总裁叫什么名字,杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇,有个老部下跟了他十多年,有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说,我要走了，我要另谋高就,杰克·韦尔奇说好，不错很好。
你准备怎么做呢？那个老部下说.我准备把这十几年跟你学的东西。不折不扣的复制下去,我会要求我的每一个属下,不折不扣的跟着我学,因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的,是有效的。杰克·韦尔奇说，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊,他对这个老部下说,这个小狗熊很神奇的,你回家以后把它屁股后面拉链拉开,你会看到一个很奇特的东西，他就回去了,回去以后把屁股后面拉链拉开了,从里面又掏出来一个什么，小狗熊，这个小狗熊跟原来那个小狗熊是一模一样的，只是个头小了一号,屁股后面还有个拉链，再拉开又掏出来一个,一连掏出五个，像我一样摆在这里,这个老部下想不明白了,他说杰克·韦尔奇这个老东西,送我这个东西是啥意思？各位他送这个是什么意思,他为什么要送这个，您的看法，他为什么要送这个东西，我觉得一层一层剥下去，他肯定形式虽然是一样了,但是它含量是不一样，其实杰克·韦尔奇想告诉他的老部下,如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。
如果你要求你的属下，只是被动的一成不变的，跟着你去复制,他最大只是跟你一样大，他永远没办法超过你，这种知识的传递是在递减的,而要想知识转化为智慧，递增的发展只有去创造的学习，只有去思考的学习,只有去运用的学习，只有创新的学习,这个才真正的有效.
第二讲课程纲要及结构
一、课程纲要与结构
权威的统计报告显示，现在的职业经理人６5%以上的人曾经从事过营销工作，而5８％的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作.由此可见,专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开:
图1—1 课程纲要与结构示意图
【图解】
最核心的一环是角色典范。专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后,克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。个人习惯可以自行修炼，而团队的习惯则需要与他人互动。最后一环则是要掌握一些工具和方法，例如：分派与授权、领导与权威、计划与决策、控制与纠纷等。这三者互相之间是发展的,因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。
二、技术人员转化为管理人员的背景
1.技而优则管
东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低,因为在东方的传统思维模式中,技而优则管是顺理成章的.
2.IＴ业迅速发展、规模壮大
随着ＩT业的迅速发展,规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显,少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。
3.客户需求多元化
客户的需求日趋多元化,这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍,使专业技术多元化,满足客户的需求。
三、技术人员与管理人员的特质区别
专业技术人员与管理人员的特质存在着如下区别：
【表析】
专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成;而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备,而是进行宏观把握.
专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误,而只有一些原则性是固定的,所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。
专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样,就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应.
专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣,对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。
专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。
专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维,强调变通.
专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。
专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。
综合以上特点,专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。
四、技术人员转化为管理人员的四大障碍
专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：
1.强将手下无弱兵
由专业技术人员转型为管理人员的管理者,常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队.实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长,使他们不能在实际工作中独当一面,因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。
2。不打无准备之仗
由于专业技术人员崇尚科学,所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才,有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定.
3.亲力亲为
专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题,结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。
４．追求技术完美
专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定.
【自检１-1】
如果您是一名专业转型的管理人员,请检查一下自己是否存在以上四个思维习惯和角色认知上的障碍，并为自己列出改进意见。
第三讲管理者的ＰODC(一）
管理的基本概念
1．管理的基本概念
所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策,分配资源，指导别人的行为以达到工作目标.工作目标是他们关注的最终目标。管理者在组织中完成他们的所有工作。
2。管理者的基本工作
管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。
不同管理层所需要的相关管理技能
1．不同管理层侧重的管理技能
不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的:
图2—1 不同管理层所需的相关管理技能示意图
【图解】
不同的管理层所侧重需要的相关管理技能不同。越往高层,管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。而越接近一线，就越侧重于对技术性技能的需要.但无论是在高层、中层还是前线，都需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是与人沟通、交往的能力。
2不同管理层侧重的工作
有管理学家认为做一个管理者,不外乎是在做三件事：做（do)，想(thｉｎk），说（t ａlｋ)。
前线管理者
作为一线管理者,最侧重的工作是do-—执行，其次是taｌｋ——与人交往，最后才是tｈink——思考。所以一线管理者主要的工作就是执行力,将任务不折不扣地贯彻和完成。
中层管理者
对于中层管理者，最重要的工作是tｈink，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化,变成可执行的方案。其次是talｋ,因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给一线。最后是do，执行主要由一线完成，中层参与相对较少。
高层管理者
对于高层管理者而言，talｋ和thiｎk在某种意义上是同等重要的,然而更重要的还是talk,因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听,然后做出决定，并下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现.真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而thｉnk也相当重要。最后才是do，在具体执行上，高层管理者最少涉及。
管理中的计划
管理者的职责也是基本功,主要有四个：计划(pｌan）、组织（oｒganise）、领导（di ｒｅcｔｉon)和控制（cｏntrol）,也就是常说的PODＣ.
(一）计划(P）
所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准,预估风险的过程.做计划时必须考虑的主要因素有:
1。资源
资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源： 时间资源
时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度,还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。
信息资源
信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。
环境资源
环境又可以分为软环境和硬环境两种。软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。
第四讲管理者的ＰODＣ（二)
目的和目标
计划包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向,即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于一个管理人员而言，目的是更为重要的,也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中,往往忽略了对于目的的思考。
组织(O）
组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。
领导（D)
领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。
监督
根据心理学，所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的一面,而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。所以如果在工作过程中缺少必要的监督,就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。
指挥
实际工作中总会存在计划时没有预估到的风险,很有可能出现超出员工职责范围的情况;同时,实际评估的标准也并非都可以量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不一致。这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调,对实际操作做出指导。
培训
管理者还需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有战斗力的员工队伍。
激励
在管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，并做出适当的奖励行为,从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。
控制（Ｃ）
控制是指定期按照事先制定的计划,检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。
通常有两种控制方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完成。对于这两种方案的选择要具体问题具体分析.主要就是对风险与追加资源进行权衡，如果风险过大,投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小,在可承担的范围内，就选择前者.
应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案.因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀,占满所有的工作时间；此外如果一个时间点无法完成的工作,拖到下一个时间点，那么90％以上的可能是,下一个时间点的工作也同样无法完成。
第五讲管理者的角色典范
管理者扮演的角色
专业转型的管理人员应当扮演何种角色,是一个首要的问题。对于一个管理者而言，是否扮演好了管理者角色,是由被管理者，也就是员工来定义的.管理者角色这一概念是由管理学家亨利·明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为一个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色:
1。人际关系角色
所谓人际关系角色,就是在与人沟通、交流中需要扮演的角色.主要有三种：
傀儡
属于象征性首脑，并非真正的决策人，也就是公众形象代言人,他在言行上代表企业的利益、文化,必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客,签署文件，带给公众、下属信心,以巩固企业的地位。身教重于言传,所以傀儡型管理者在审慎自己
的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响.
【自检2—1】
请阅读下面的材料,然后回答问题：
某公司的人力资源总监一次和一位十分要好的朋友吃饭,朋友问他所在企业经营的最终目的是否就是盈利。可这位人力资源总监却回答说,对于他的企业而言，企业经营的最终目的是为了满足客户的需要,盈利只是自然结果，不是追求的目的。朋友认为他的回答过于虚伪，以为是因为有外人在场的缘故,便在私下里只有他们两人时再次提出这个问题，不想得到的回答仍然是为满足客户的需要。
请问这位人力资源总监为什么对好友说他们企业经营的目的是为满足客户的需要?
见参考答案2-１
领导者
主要负责激励下属，担当人员配备、培训、交流、激励的职责，需要从事所有上下级参与的活动。因而领导者在接管一个单位时,首先要展开的工作就是熟悉内部的人员。身为领导者,一方面要考虑到企业目标，另一方面也要顾及员工个人利益,设法使员工的需求和企业的目标一致，竭力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。
联络者
管理者的任务不只是协调部属的工作，更要与公司内部及外部的人保持良好的关系，因为透过联络可以得到很多重要的外界消息,同时使管理者了解外界情形而适时顺应新形势.因此联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其主要活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。
2.资讯性角色
当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作,资讯性角色主要有:
监察者
管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界的信息,通过各种渠道积极地收集与工作有关的资料及情报,这些信息中有些是关于事实的信息,有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点.其日常活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。
传播者
管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使相关人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动主要有举行信息交流会,用电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现。
发言者
管理者因其职务的关系,往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信息,并回答有关的询问。其日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等。
３．决策性角色
管理者与专业技术人员最大的不同在于要做决策,决策性角色主要包括：
企业家
在企业家的角色上,管理者要洞悉整个组织的难题,并提出有创意的发展观念，改善组织的绩效，还要设法适应新的观念或环境，也须随时发现问题及把握机会，并亲自制定革新计划及应变措施，开发新项目,监督某些方案的策划，并检查执行情况。
危机处理者
而当组织面临重大、意外的动乱时，管理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。这时管理者的主要活动就是制定战略，应对并化解危机,同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现.
资源分配者
管理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，一切重大的决定也须由他签署。其主要活动内容是调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作.
谈判者
管理者在对员工及外界的主要的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的问题,或是与外部进行交流、协商、合同谈判.这就需要管理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，并与外界保持正常的商务关系。
第六讲管理者的习惯养成
习惯的养成
(一) 思维的层次
人生的命运是由品格决定的,而品格又是由每个人的习惯决定的。因此对于一个管理人员来说，养成良好的习惯,才有利于在企业管理活动中取得成功。习惯取决于行为,而行为最终是由思维决定的。所以播种思维，收获行动；播种行动,收获习惯；播种习惯，收获品格;播种品格,收获命运。可见人生的命运，最终是由思维决定的。
习惯产生的根源,从心理学的角度来说是思维的控制,而如果仔细剖析思维，主要包括以下三个层面：
1。意识
意识是指当前注意到的，正在进行的心理活动。其特点是理性、逻辑,能感知外界和现实的各种刺激，能觉察到自己的思想、感情和行动的目的，能够认识到行动之后可能产生的后果。
2.前意识
前意识，也称之为“潜伏的无意识”，它介于意识和无意识之间。前意识里的心理活动是在一个人出生后成长发育过程中形成的，处于前意识里面的心理活动平时不能意识到，比如睡梦中,难以察觉的感官刺激、影响等造成的心理活动,它需要靠集中精力努力回忆或经过提醒,才能进入意识。前意识可以保持对欲望和需求的控制以及按照现实要求或个人的道德标准来调节心理活动，并最终影响到人们的实际行为.
3.潜意识
人们的心理活动不能被意识层面意识到称为潜意识,也称无意识,人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有以下几种会影响到行为:
探索欲望
也就是一探究竟的好奇心。
服从欲望
即内心中对于重要人物、权威的服从意识。
社会集体主义
又称跟从，也就是从众心理,容易接受群体的影响。
(二)习惯的养成
1.意识层面改变行为
前意识和潜意识对人的影响都是短暂的，不能持久的.只有从意识的层面上使人认同事物或行为的改变才是正确有利的，才会对人的行为构成持久的影响.
2。习惯的形成
当每次进行某一行为都能够有所回报，利益得到了一定满足时，这一行为就会得到正强化,如此不断循环多次后，该行为就会固化下来，成为他的习惯;如果每次重复一个行为都没有所得，利益得不到满足就是负强化.根据行为学家的研究,大概七次之后一般就会放弃这一行为了.
这一规律在两种情况下可能会例外：
智商太高或者太低
行为需要付出的努力足够小，而回报足够大
３．主观能动性的作用
人和动物的区别正在于人在遇到外界刺激时，除了本能的条件反射外，还会进行价值思考，考虑应如何回应，为什么这样回应。也就是说人的主观能动性对人的行为变化具有相当的影响，不同的人对事物的反应不会是单一的。
4.利益回报点
从意识上、主观能动性上影响人，实际上都需要从利益回报点入手,有了回报点才可能产生动机和动力。回报点有两个重要的特点:
回报要足够大,但也要通过个人的价值思索要求
回报要及时,及时性的奖励和惩罚才更具效用
第七讲管理者须具备的个人习惯(一)
作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：
(一）关注结果
1.组织目标是工作的核心
在专业转型过程中,管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯,因为作为一个管理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容.
2。价值贡献点
通用前任总裁杰克·韦尔奇有一个著名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个习惯,始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么.
【自检3-1】
请阅读下面的材料并回答问题：
某全球跨国公司要建立分公司，需要招聘大批人才,面试现场秩序略显混乱,有位月薪一万的中层管理者看到这种情况，担心损害公司形象,便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。不想助理总经理看到后,不但没有夸奖他，反而将其训斥了一番,说这是招聘文员应当做的工作,付给他高薪水不是让他来做这种事的.
请问助理总经理责怪这位中层管理者的话是否有道理?
见参考答案３-1
3。关注成果的要求
关注成果的习惯对管理人员的要求是：
更关注产出,而非投入
不要过多地强调自己付出的精力,或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。
成果是指有成效的结果
结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的,否则就是无效的。
享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐
作为一个管理人员,目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属
下的每一位员工从结果、价值贡献导向来思考问题.
4最有价值的成果
最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点的工作，它也一定是贡献最大的工作。
(二）眼观大图
【案例】
三个泥水匠的故事
有三个泥水匠在砌墙。有人问他们在做什么，第一泥水匠回答说,我在砌墙.第二个泥水匠回答说，我在砌一堵美妙绝伦、技术含量非常高的墙.第三个泥水匠说,我在和我的团队伙伴一起建造一个雄伟的教堂,它可以供人们在礼拜天做礼拜用。若干年后，第一个泥水匠仍然是泥水匠；第二个泥水匠成了泥水工艺师；第三个泥水匠成了建筑公司的老板。因为只有第三个泥水匠清楚地意识到他所做的事情对整个组织和团队的价值是什么.
眼观大图的要求
眼观大图的习惯对于管理者的要求是:
关注自己的价值贡献，而非工作本身
改变专才成通才
理解自己在整体中的位置及贡献
整体的思考问题
动态及系统思考问题
从专业人才走向管理质问 A 亲力亲为 B 强将手下必弱兵 C 追求技术完美 D 不打无预备之仗 第2题：越接近一线越侧重的治理技能是 A 技术性技能 B 人际关系技能 C 理论操纵技能 D 目标治理技能 第3题：治理者角色这一概念的提出者是 A 亨利·明兹伯格 B 帕金森 C 科威 D 爱德华.波诺
第4题：数一数二原则的提出者是 A 科威 B 帕金森 C 韦尔奇 D 德尔菲 第5题：下列不属于潜意识的是 A 服从欲望 B 睡梦中的心理活动 C 社会集体主义 D 探究欲望 A B C
D 第7题：下列中不属于资源的是 A 政策支持 B 原材料 C 对时机的把握 D 风险 第8题：下列不属于高层治理者特点的是 A 需要善于摸索他人的方法 B 更需要理论操纵技能 C 负责提出所有重要的打算、方案 D 专门少涉及具体执行 A B
C D 第10题：下列关于治理方格理论的说法正确的是 A 企业上下轻松、快乐、融洽最重要 B 职员、生产兼顾的治理者确实是最合格的治理者 C 无所事事的治理者一定是不合格的治理者 D 团队型治理最有利于创作信任的氛围 第11题：行为交往方式中最理想的状态是 A 妥协 B 躲避 C 竞争 D 集思广益 A
B C D 第13题：下面对人的行为构成持久阻碍的思维层面是 A 意识 B 潜意识 C 前意识 D 无意识 第14题：以下属于东方企业选拔治理人才标准的是 A 专业技术能力 B 资历 C 人际关系 D 以上都包括
A 享受过程的乐趣 B 做每件事都要量化的指标 C 视具体情形和具体对象作出相应的适宜反应 D 崇尚科学 第1题：下列中能够意识到行为可能产生的后果的是 A 意识 B 潜意识 C 前意识 D 以上都能够 第2题：下列关于前意识的说法正确的是 A 确实是通常所说的无意识 B 不能阻碍人的实际行为 C 前意识里的心理活动是先天存在的 D 需要靠集中精力努力回忆或通过提醒，才能进入意识A
1.单选题【本题型共30道题】 1.技术和（）这两种不同性质的工作体现出的思维方式是截然不同的。 A．环境 B．管理 C．工作 D．沟通 2.工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神 A．有胆量 B．有当机立断的决策魄力 C．有敢得罪人的魄力 3.工作技能要素具有高通用性、（）相关度等特性。 A．高标准 B．高任务 C．高管理 4.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 A．杠杆效应 B．连锁反应 C．分析效应 5.世界上任何（）都需要变革管理，因此，变革性对管理者非常重要。
A．公司 B．企业 C．工作 D．组织 6.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。 A．“我是谁”和“我们是谁” B．“我们向何处去” C．“我们从哪里来” 7.管理者必须是一位（） A．战略家 B．谋略家 C．理论家 D．理想家 8.管理者的职责是带领、（），利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。 A．协调整个团队工作 B．共同学习 C．一起努力 9.（）曾经说过，“没有落后的国家和地区，只有落后的管理”。 A．德鲁克 B．弗雷德里克·泰勒
C．赫伯特·西蒙 10.技术型骨干从事管理工作的优势包括（）很好的自我控制能力等。 A．极强的责任心 B．自我完善 C．自我协调 11.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。 A．80%20% B．30%70% C．20%80% D．70%30% 12.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（） A．责任心 B．勇于担当 C．自我控制能力 D．成就动机 13.用（）来领导团队，管理下属，往往能事半功倍。 A．魅力 B．执行力 C．纪律 14.给员工提供宽容的管理环境，保障员工的（）形成和发展。
培训需求调查问卷 （中级管理层版） 填写人姓名：性别：年龄： 学历与专业：部门：现任职务： 管理年限：管理人数：在本公司工作年限： 工作年限最长的一份工作的公司性质：□国有企业□外商独资企业□合资企业□私营企业 请您用2-3句话简单描述目前您的主要工作职责： 1、您认为一名优秀的团队管理者的主要特点是什么？（可多选） □人际交往能力和交际常识□个人才干和人格魅力□专业能力强，能指导下属完成工作□良好的职业心态和准确的定位 2、从专业到管理的过程中，对您来说最大的挑战是什么？（可多选） □管理角色认知□专业管理技能□系统思维突破□职业发展心态 3、现阶段感觉最头疼的管理问题？（可多选） □工作绩效很难提升□员工没有状态□人员流失率高□员工能力不足□任务很难执行到位□目标达成率低□下属不理解□时间不够 4、您处理目前工作的状态？ □得心应手□基本胜任□有一定的差距□力不从心 5、您工作中主要的客观障碍是什么？（可多选） □管理制度欠缺□工作目标不明确□业务流程不清晰□薪资水平较低□相关培训不足□团队配合不充分□上下级关系复杂□内部沟通不畅□其他：
6、您工作中的主观障碍是什么？（可多选） □专业技能滞后于岗位发展的需要□没有明确的规划和发展目标□缺少管理经验和必要的学习规划□管理角色认知不明，执行力欠缺□职业心态存在困惑，需要调整□工作缺乏热情，有职业倦怠感 7、您认为提升自身管理能力的紧迫性如何？ □当务之急□尽快考虑□可有可无□将来条件具备再说 8、您目前的学习状态是： □经常主动学习，有计划地持续进行□偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持□很少有学习的念头□有学习的念头或打算，但没有时间□有工作需要的时候才会针对需要学习 9、您是否希望接受难度更大、责任更大、压力更大的工作？ □完全不希望□不是特别希望，先做好目前的工作□希望，但不是特别有信心 □非常希望，并且有十足把握能做好 10、您认为培训安排在什么时间最合适: □培训是为了更好的工作，是工作的一部分，应该安排在工作日□培训时间无所谓 □培训是员工的福利，应该安排在休息日或者晚上，不要占用工作时间 11、如果公司组织培训，您对此培训会有何期望: □拓展思维，提供解决问题的思路和方法□系统性的培训，全面提高自己的各项管理技能 □针对性的培训，就专业短板进行充电□通过培训与组织内其他成员有更多交流，并拓展人脉 12、您认为公司对培训工作的重视程度如何： □非常重视□比较重视□一般□不够重视□很不重视 13、您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □非常有帮助，希望多组织各种培训□有较大帮助，乐意参加□多少有点帮助，会去听听□有帮助，但是没有时间参加□基本没有什么帮助，不会参加 14、您认为自己对于企业培训需求的迫切程度如何： □非常迫切□比较迫切□有一些培训需求，不是那么紧迫□无所谓，可有可无□没有培训需求 15、关于以下培训理念，您比较认同哪些选项（可同时选择三项以内）： □培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工成长，吸引和留住人才。 □绩效和业绩最重要，培训对员工而言是一种负担，会占用到员工工作的时间、休息时间。 □以公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会有什么效果。 □基本上，公司招聘来的员工都是有经验的熟手，已经符合公司的要求，不需要花大成本去进行培训。 □主要依靠公司内部的培训力量就够了，让经验丰富的员工或经理来担任讲师，他们熟悉公司的情况。 □培训的费用和成本较高，员工的流失会给企业带来损失。 □其他： 16、目前您所接受的公司培训在数量上您认为怎么样： □绰绰有余□足够□还可以□不够□非常不够 17、您认为，本部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能的培训、讨论、分享是否充分： □非常充分□充分□还可以□不够充分□基本没有分享 18、你认为培训效果的评价哪些方式效果较为理想(可多选)： □与受培训者面谈□问卷调查□心得报告□闭卷考试□座谈会□绩效考核 □角色扮演□行为观察□受培训者直属主管或同事评价□其他： 19、你认为培训是否应该纳入绩效考核： □应该□不应该
从技术人才走向管理—四项基本功[转帖] 从技术人才走向管理—技术经理的六个好习惯和四项基本功 2004年8月14-15日广州.财富广场 课程简介: 一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。 技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。 本课程正是针对企业中这种大量存在的状况，以帮助职业经理人突破管理瓶颈为核心，以全面、易懂、实用为原则，引导您迅速踏上从技术人才到管理精英的梦想之旅。（本课程已由专业音像出版社制作成V CD，并热卖之中） 培训目标： 让技术型管理者，检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点，启发管理新思维，完成角色转换的过程 在结合其原先技术优势的基础上，获得基本的管理知识和实际有效的管理技巧，使之应用于工作中，以提高团队的工作效率； 使管理者掌握技术部门人员的特点，发挥团队优势并善用其特质，发挥最大的管理成效； 掌握有效的各项管理工具(十二种武器)，并有效运用这些工具以发挥管理的效能﹐达至团队的的最 课程特点： —国内最专业、最系统的培训教程； —针对企业的特定对象和特定职位开发的培训教程； —由实践经验丰富的讲师授课； —设计大量的模拟演练、游戏活动、案例分析、小组讨论等互动元素，使课程生动有趣，易懂好记。 适合对象: 技术副总/总工程师 技术中心主任/技术经理 研发总监/研发项目经理 已经上任或即将上任的技术型管理者 讲师简介: 谢君:AACTP认证讲师、GEC授权培训师，美国富兰克林柯维和香港SYNERGY人事顾问授权讲师，获工商管理、教育学、心理学专业文凭。曾担任香港培训专业协会培训师证书课程导师。谢先生成功培训近万名管理人员，曾担任香港专业培训师证书课程讲师，历任某跨国公司地区营运主管、行政经理以及总部人力资源总监。成功地为美国兄弟贸易公司、广东北电、生力啤酒、广州本田、飞利浦、美的、三洋、阿波罗公司、TCL、德赛集团、日立电梯等企业进行过现代管理课程的专业培训或企业内部专题训练。课程生动活泼，平均满意度在90%以上。 课程大纲 一、引言 课程结构及大图 如何学习此课程 二、技而优则管的苦恼 专业人员转化为管理人员的背景 专业人员与管理人员的特质区别 专业人员转化为管理人员的四大障碍
时代光华从专业人才走向管理满分试卷
学习课程：从专业人才走向管理 单选题 1.下列属于需要技术人员转化为管理人员的时代原因的是回答：正确 . A IT业迅速发展、规模壮大 . B 客户需求多元化 . C 知识化、网络化、技术化的日趋明显 . D 以上都包括 2.整合团队优势最佳的结果是回答：正确 . A 一加一大于二 . B 一加一等于二 . C 一加一等于一 . D 一加一大于等于二 3.组织的定义是回答：正确 . A 通过监督、指挥、培训和激励下属，带领单位完成任务的过程 . B 定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为 . C 按照计划协调机构内部资源，对人、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置，安排分工及工作程序细节的过程 . D 为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程 4.把管理者角色划分为三大类的是：回答：正确 . A 亨利·明茨伯格 . B 帕金森 . C 科威 . D 爱德华.波诺 5.下列中能够意识到行为可能产生的后果的是回答：正确 . A 意识 . B 潜意识
. C 前意识 . D 以上都可以 6.人生的命运最终决定于回答：正确 . A 行动 . B 习惯 . C 思维 . D 品格 7.对于专业团队应更多使用训练海豚的方式，下列理由中不正确的是回答：正确 . A 能使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作 . B 调动好其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值 . C 鞭策惩罚只会适得其反 . D 专业人士需要充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效 8.时间资源是回答：正确 . A 对时机性的把握 . B 完成任务所需的时间跨度 . C 企业的重要资源之一 . D 以上都正确 9.下列不属于高层管理者特征的是回答：正确 . A 需要善于思考他人的想法 . B 更需要理论操纵技能 . C 负责提出所有重要的计划、方案 . D 很少涉及具体执行 10.下列不属于专业技术人员转型为管理人员需要克服的思维习惯和角色认知上的障碍的是回答：正确 . A 亲力亲为 . B 强将手下必弱兵 . C 追求技术完美 . D 不打无准备之仗
从技术走向管理1.单选题【直接是正确答案】 1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点 A．移情能力 2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。 A．决策 3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 C．组织 4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果 A．工作成果 5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。 A．人性张扬 6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。 C．气氛融洽 7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心 8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。 A．最好的 9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现 C．制度 10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。 A．战略部属 11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式
的分析。 A．杠杆效应 12.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。 C．领导力 13.有效的（）是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。 C．人际沟通 14.管理者所需要做的不仅仅要展示个人的价值，还要展示团队及（）。 A．团队成员的价值 15.技术骨干是社会组织中从事高技术、高技能、（）的“三高人员” C．高管理 16.让员工参与管理，从制度上保证员工对组织管理的（）。 A．知情权、参与权和决策权 17.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式 C．3 18.效率的最大化不是管理的全部和惟一目标，对（）投资才是最有效的投资。 B．人的感情 19.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。 C．“我们从哪里来” 20.（）是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到组织目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
★讲师简介 谢君☆森睿高级培训师，美国富兰克林·柯维公司 授权导师，ACHIEVEGLOBAL授权导师，美国管理专 业协会（ＡＭＡ）资深会员，香港培训专业协会 会员，美国人力资源管理协会会员，英国人事及 培训学会会员，香港零售专业协会会员。拥有多 年的管理顾问经验, 常年担任日立电梯、中国银 行﹑南方航空等多家公司的顾问。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★技术副总、总工程师、技术经理 ★研发总监、研发项目经理 ★其他具有一定管理职责的专业人员 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.完成从技术人员到管理者心态的转换 2.完成从技术人员到管理者角色的转换 3.养成技术经理必备的六大好习惯 4.掌握技术经理必备的四大基本功 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么
第一讲怎样学习这门课程 1.学与思的结合 2.有容乃大 3.投入的态度 第二讲课程纲要及结构 1.课程主要内容 2.专业人员转化为管理人员的背景 3.专业人员与管理人员的特质区别 4.专业人员转化为管理人员的四大障碍 第三讲管理者的PODC（一） 1.管理者的基本概念 2.不同管理层所具备的技能 3.管理中的计划 第四讲管理者的PODC（二） 1.管理中的目标与目的 2.管理中的组织 3.管理中的领导 4.管理中的控制 第五讲管理者的角色典范 1.管理者扮演的角色 2.管理中的心理因素 第六讲管理者的习惯养成 1.习惯养成的三大要素
的两个特点 3.专业经理六个习惯概述 第七讲管理者须具备的个人习惯（一） 1.个人习惯——关注结果 2.个人习惯——眼观大图 3.传统思维的缺点（上） 第八讲管理者须具备的个人习惯（二） 1.传统思维的缺点（下） 理论 3.个人习惯——紧扣要事 第九讲管理者须具备的个人习惯（三） 1.紧扣要事的重要意义 2.时间管理矩阵的分类 3.时间管理矩阵的合理配置 第十讲管理者须具备的团队习惯（一） 1.团队习惯——发展优势 2.发展团队优势的技巧 第十一讲管理者须具备的团队习惯（二） 1.团队习惯——集思广益 2.五种行为交往模式 3.面对差异的方法 4.集思广益的工具（上） 第十二讲管理者须具备的团队习惯（三）
学习课程：从专业人才走向管理单选题 1:下列属于需要技术人员转化为管理人员的时代原因的是回答：正确 1. A IT业迅速发展、规模壮大 2. B 客户需求多元化 3. C 知识化、网络化、技术化的日趋明显 4. D 以上都包括 2:勇气很低但体谅较高时行为交往方式是回答：错误 1. A 妥协 2. B 顺应 3. C 集思广益 4. D 逃避 3:下面符合西方管理者特征的描述是回答：正确 1. A 往往在思维习惯上更多着眼于缺点 2. B 天生具有安全感 3. C 倾向于使用训猴的管理方式 4. D 认为员工必须进行监督才能完成工作 4:盛行于上个世纪四十年代的时间管理阶段是回答：正确 1. A 计划安排 2. B 成效管理 3. C 备忘录 4. D 排列优先顺序 5:下列不属于潜意识的是回答：正确
1. A 服从欲望 2. B 睡梦中的心理活动 3. C 社会集体主义 4. D 探索欲望 6:中层和一线管理者在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往容易被忽略的是回答：正确 1. A 思考目标的可行性 2. B 对目的的思考 3. C 对目标的思考 4. D 思考目标的可测量性 7:下列不属于决策性角色的职能的是回答：错误 1. A 分配企业包括人力、物力、资金等各种资源 2. B 担当人员配备、培训、交流、激励的职责 3. C 提出有创意的发展观念 4. D 负责调停企业内部的问题 8:下列不属于德尔菲在开会讨论中可以排除的情况是回答：错误 1. A 会议被一两个非常外向或主观的人主导 2. B 高层管理者的一言堂 3. C 由于平时相处不愉快而不愿意表态 4. D 由于不同意见从争论演变成争吵 9:下列属于专业技术人员特质的是回答：正确 1. A 观念上非黑即白 2. B 宏观把握
1.单选题【本题型共30道题】 1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点 A．移情能力 B．成就动机 C．独立性 2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。 A．决策 B．决定 C．变革 .0 D．解决
3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 A．实施 B．指导 C．组织 4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果 A．工作成果 B．工作过程 C．工作方法 5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。 A．人性张扬 B．个性严谨 C．人性压抑
6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。 A．气氛火爆 B．气氛严谨 C．气氛融洽 7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（） A．责任心 B．勇于担当 C．自我控制能力 D．成就动机 8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。
A．最好的 B．最基本的 C．最原始的 9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现 A．组织管理 B．情感管理 C．制度 10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。 A．战略部属 B．战略防御 C．战略研究 11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模
1. 勇气很低但体谅较高时行为交往方式是√ B 顺应 2. 下列属于管理人员特质的是√ C 视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 3. 下列中能够意识到行为可能产生的后果的是√ A 意识 4. 以下属于东方企业选拔管理人才标准的是√ D 以上都包括 5. 下列对追求技术上完美的认识中，不正确的是√ B 体现了认真负责的态度，应该提倡 6. 下列不属于潜意识的是× B 睡梦中的心理活动 7. 对于专业团队应更多使用训练海豚的方式，下列理由中不正确的是√正确答案：C 8. 下列不属于德尔菲在开会讨论中可以排除的情况是√ C 由于平时相处不愉快而不愿意表态 9. 下列管理的含义最恰当的是√ C 通过其他人的努力，去完成的工作目标 10. 数一数二原则的提出者是√ C 韦尔奇 11. 下列关于资讯性管理角色的说法不正确的是× B 管理者所搜集的信息都应当是关于事实的信息 12. 下列属于专业技术人员特质的是√ A 观念上非黑即白 13. 下列不属于高层管理者特征的是× C 负责提出所有重要的计划、方案 14. 下列不属专业技术人才传统思维的缺点的是√ C 喜欢把自己的成功经验推荐给他人 15. 下面关于六帽思考法的说法不正确的是√ C 由爱德华·科威博士开发并流行于西方企业界 1. 整合团队优势最佳的结果是√A一加一大于二 2. 盛行于上个世纪四十年代的时间管理阶段是√A计划安排 3. 下列属于管理人员特质的是√C视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 4. 把管理者角色划分为三大类的是：√A亨利·明茨伯格 5. 以下属于东方企业选拔管理人才标准的是√D以上都包括 6. 下列对追求技术上完美的认识中，不正确的是√B体现了认真负责的态度，应该提倡 7. 下列不属于德尔菲在开会讨论中可以排除的情况是√C由于平时相处不愉快而不愿意表态 8. 作为一个管理者，所有工作中最核心的是√B完成整个组织、企业的目标
《从技术走向管理》公需课题库及答案（word版） 一、判断题 1、如果一名管理者因为外来的压力而在决策时犹豫不决，那他是称职的。错 2、尹明善就是一位勇于坚持自己判断的强者。对 3、管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者，通过对员工所说的内容表示感兴趣，才是高品质沟通的保证。对 4、一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利地完成从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧与技术基础会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事倍功半。错 5、长期做技术工作，使得他们沉着冷静，并且不善于控制自己的情绪，克制自我，并尽最大努力完成自己的任务。错 6、技术型管理人员，相比较自己的下属，他们有更扎实的技术理念与更广泛的实践经验，能发现下属的不足，帮助他们改正，指导他们完成工作。对 7、从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。对 8、对于从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。对 9、技术型管理人员，他们都熟练地掌握了所从事工作的核心学科专业知识，了解和认识相关学科的专业知识，并且能够灵活应用。对 10、技术型管理人员在遇到困难、逆境的时候，不够坚持。错 11、随着管理实践的发展，管理学不断充实新的内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的和实现组织目标的指南。对 12、管理活动是在一定的环境中进行的，环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁。对 13、现在通常所说的管理的社会责任主要是指经济责任以外的社会道德责
学习课程：从专业人才走向管理 单选题 1.下列属于需要技术人员转化为管理人员的时代原因的是回答：正确 . A IT业迅速发展、规模壮大 . B 客户需求多元化 . C 知识化、网络化、技术化的日趋明显 . D 以上都包括 2.整合团队优势最佳的结果是回答：正确 . A 一加一大于二 . B 一加一等于二 . C 一加一等于一 . D 一加一大于等于二 3.组织的定义是回答：正确 . A 通过监督、指挥、培训和激励下属，带领单位完成任务的过程 . B 定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为 . C 按照计划协调机构内部资源，对人、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置，安排分工及工作程序细节的过程 . D 为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程 4.把管理者角色划分为三大类的是：回答：正确 . A 亨利·明茨伯格 . B 帕金森 . C 科威 . D 爱德华.波诺 5.下列中能够意识到行为可能产生的后果的是回答：正确 . A 意识 . B 潜意识 . C 前意识 . D 以上都可以
6.人生的命运最终决定于回答：正确 . A 行动 . B 习惯 . C 思维 . D 品格 7.对于专业团队应更多使用训练海豚的方式，下列理由中不正确的是回答：正确 . A 能使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作 . B 调动好其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值 . C 鞭策惩罚只会适得其反 . D 专业人士需要充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效 8.时间资源是回答：正确 . A 对时机性的把握 . B 完成任务所需的时间跨度 . C 企业的重要资源之一 . D 以上都正确 9.下列不属于高层管理者特征的是回答：正确 . A 需要善于思考他人的想法 . B 更需要理论操纵技能 . C 负责提出所有重要的计划、方案 . D 很少涉及具体执行 10.下列不属于专业技术人员转型为管理人员需要克服的思维习惯和角色认知上的障碍的是回 答：正确 . A 亲力亲为 . B 强将手下必弱兵 . C 追求技术完美 . D 不打无准备之仗 11.下列不属于发展优势的要求的是回答：正确
从技术走向管理 上海长期开课 适合对象： 企业从技术岗转管理岗的中基层管理者及后备培养干部 “失去了一个优秀的骨干,得到了一个平庸的经理。”——这是很多企业老总在将骨干员工提升到管理岗位后所面临的尴尬。这种情况并不鲜见,被称为“彼得原理”: “在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。” ——美国社会学家劳伦斯?彼得 课程背景： 不能迅速完成向上一级职位的角色转换是彼得原理出现的一个重要原因,本课程即针对这一现象而设计,通过认识和方法上的培训,促成专业骨干向合格管理者的角色转换,并从理论、技能与经验三个维度全方位提升管理人员素质。目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为的目标,从而达成提升公司整体运营能力、增强市场竞争力的目的。 《从技术到管理》为每一位管理者提供切实可行的行动方案。通过富有趣味和说服力的商务事例，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作。真正实现“通过别人把事情做好”的愿望。 课程收益： ◇ 了解技术人才和管理人才的差别 ◇ 明晰管理者所扮演角色及应具备的素质能力 ◇ 管理者应养成的个人习惯和团队习惯 ◇ 管理者应具备的四项基本功 ◇ 管理者自我修炼和管理 课程时长：2天 课程大纲： 第一单元：从专业人才能到管理人才 1. 管理者从平庸到卓越要做三件事 ◇ 触动员工 ◇ 关怀员工 ◇ 互动员工 2. 管理者面临的挑战 案例：张力的烦恼 3. 专业人才转型的苦恼 ◇ 心有余---我想成为管理人员 ◇ 力不足---管理失败的根源
◇ 化蛹成蝶----及时进行角色的转换 测试：你具备管理的潜质吗？ 4. 专业人才和管理人员之间的特质区别 5. 明确工作职责和所代表的角色 6. 管理者应具备的10项技能 ◇ 自我管理 ◇ 员工管理 ◇ 工作管理 7. 内外兼修为管理，“将之五德” 8. 管理的职能与认知 9. 组织管理的基本原则 ◇ 角色扮演：mini企业 第二单元：管理高手要养成的六个好习惯 1. 管理高手的好习惯之一----专注成果 测试：你是追求工作的快乐还是成果的快乐呢？ ◇ 管理高手更追求成果的乐趣 ◇ 转变你的焦点---做到专注成果 2. 管理高手的好习惯之二----眼观大图 测试：你看到了什么？ ◇ 眼观大图的好处 ◇ 做一只翱翔的鹰---眼观大图 3. 管理高手的好习惯之三---紧扣要事 测试：你是个会做时间管理的经理吗？ ◇ 时间管理的重要性 ◇ 如何建立你的时间管理系统 视频案例：刘经理时间管理犯了哪些错？ ◇ 时间管理基本法则 第二象限法则 ABC法则 20／80法则 练习：我的任务排序 ◇ 效率提升的工具 4. 管理高手的好习惯之四---发展优势 测试：你培养人才的能力如何？ ◇ 别指责奶牛产不出羊毛 ◇ 用人所长，容人所短 5. 管理高手的好习惯之五---集思广益 研讨：如何让1＋1>2？ ◇ 了解团队内部合作的几种模式 ◇ 团队建设的特点及对组织的贡献 ◇ 如何增加团队的凝聚力 ◇ 团队建设四个阶段问题解决 成立期 动荡期
从专业人才走向管理 1 A 往往在思维习惯上更多着眼于缺点 2 B 天生具有安全感 3 C 倾向于使用训猴的管理方式 4 D 认为员工必须进行监督才能完成工作 5 A 一加一大于二 6 B 一加一等于二 7 C 一加一等于一 8 D 一加一大于等于二 9 A 计划安排 10 B 成效管理 11 C 备忘录 12 D 排列优先顺序 13 A 享受过程的乐趣 14 B 做每件事都要量化的指标 15 C 视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 16 D 崇尚科学 17 A 行动 18 B 习惯 19 C 思维
20 D 品格 21 A 观念上非黑即白 22 B 宏观把握 23 C 关注结果 24 D 依靠概念性的理念 25 A 双方配合、合作的态度 26 B 重视差异的存在 27 C 弥平双方的差异 28 D 以上都正确 29 A 需要善于思考他人的想法 30 B 更需要理论操纵技能 31 C 负责提出所有重要的计划、方案 32 D 很少涉及具体执行 33 A 就是通常所说的无意识 34 B 不能影响人的实际行为 35 C 前意识里的心理活动是先天存在的 36 D 需要靠集中精力努力回忆或经过提醒，才能进入意识 37 A 举行例会 38 B 完备大客户的相关资料信息库 39 C 陪客户打高尔夫 40 D 处理报销单据
41 A 前线管理者 42 B 中层管理者 43 C 高层管理者 44 D 一线管理者 45 A 结果必须是具有价值和成效的结果 46 B 管理者只需思考自己的工作是否能够为企业带来价值就足够了 47 C 工作的过程根本无需过问 48 D 管理者的产出才重要，投入多少无关紧要 49 A 受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验 50 B 只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题 51 C 喜欢把自己的成功经验推荐给他人 52 D 认为自己成功的方法一定适用于任何人 53 A 发言者 54 B 企业家 55 C 傀儡 56 D 领导者 57 A 妥协 58 B 逃避 59 C 竞争 60 D 集思广益
下笔如有神 读书破万卷 从专业人才走向管理 1.下面符合西方管理者特征的描述是
回答：错误
A 往往在思维习惯上更多着眼于缺点 B 天生具有安全感 C 倾向于使用训猴的管理方式 D 认为员工必须进行监督才能完成工作 2.整合团队优势最佳的结果是 回答：正确
A 一加一大于二 B 一加一等于二 C 一加一等于一 D 一加一大于等于二 3.盛行于上个世纪四十年代的时间管理阶段是
回答：正确
A 计划安排 B 成效管理 C 备忘录 D 排列优先顺序 4.下列属于管理人员特质的是
回答：正确
A 享受过程的乐趣 B 做每件事都要量化的指标 C 视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 D 崇尚科学 5.人生的命运最终决定于 回答：错误
A 行动 B 习惯
思维 C ． 下笔如有神 读书破万卷 D 品格 6.下列属于专业技术人员特质的是 回答：正确
A 观念上非黑即白 B 宏观把握 C 关注结果 D 依靠概念性的理念 7.下列属于集思广益的前提的是
回答：正确
A 双方配合、合作的态度 B 重视差异的存在 C 弥平双方的差异 D 以上都正确 8.下列不属于高层管理者特征的是
回答：错误
A 需要善于思考他人的想法 B 更需要理论操纵技能 C 负责提出所有重要的计划、方案 D 很少涉及具体执行 9.下列关于前意识的说法正确的是 回答：正确
A 就是通常所说的无意识 B 不能影响人的实际行为 C 前意识里的心理活动是先天存在的 D 需要靠集中精力努力回忆或经过提醒，才能进入意识 10.下列工作中应优先处理的是 回答：正确
A 举行例会 B 完备大客户的相关资料信息库 C 陪客户打高尔夫
处理报销单据 D ． 下笔如有神 读书破万卷 11.最重要的工作是 think 的管理层是
回答：正确
A 前线管理者 B 中层管理者 C 高层管理者
从技术走向管理
中层管理干部培训课程
1
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从技术员到管理高手的成功实例
世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身
今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理 专家，他管理着一个庞大的电脑王国。
企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身
他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁， 而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
著名企业家顾雏军——学者出身
在创建格林柯尔集团前，顾雏军先生曾经在天津大学任教，致力于热 力学及制冷工程研究，是格林柯尔制冷剂的发明者和专利拥有人。顾 现在是格林柯尔集团董事局主席兼总裁、广东科龙电器股份有限公司 董事长，是一位长袖善舞的商人和企业管理专家。 https://www.doczj.com/doc/ef5721117.html,
2
从技术走向管理
第一节
从哪里来？ 到哪里去？
3
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从技术员到管理高手的外部因素
许多管理职位需要专业人才
要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领 域的行家。
专业领域不断细分
社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员， 你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。
专业人才渴望成功的观念
“学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验 是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的 前提条件。
第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
4
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技术型管理者的自我成长之 路 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解优秀专才转化为管理精英的背景； ●掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ●熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ●明白企业管理的主要功能； ●完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加
当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS 带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS 抓大放小
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下面符合西方管理者特征的描述是√ A往往在思维习惯上更多着眼于缺点 B天生具有安全感 C倾向于使用训猴的管理方式 D认为员工必须进行监督才能完成工作 正确答案： B 2. 整合团队优势最佳的结果是√ A一加一大于二 B一加一等于二 C一加一等于一 D一加一大于等于二 正确答案： A 3. 下列属于管理人员特质的是√ A享受过程的乐趣 B做每件事都要量化的指标 C视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 D崇尚科学 正确答案： C 4. 组织的定义是√ A通过监督、指挥、培训和激励下属，带领单位完成任务的过程 B定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为 C按照计划协调机构内部资源，对人、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置，安排分工及工作程序细节的过程
D为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程正确答案： C 5. 以下属于东方企业选拔管理人才标准的是√ A专业技术能力 B资历 C人际关系 D以上都包括 正确答案： D 6. 中层和一线管理者在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往容易被忽略的是√ A思考目标的可行性 B对目的的思考 C对目标的思考 D思考目标的可测量性 正确答案： B 7. 如果每次重复一个行为都没有所得，根据行为学家的研究，大概几次之后一般就会放弃这一行为√ A五次 B七次 C六次 D八次 正确答案： B 8. 下列不属于决策性角色的职能的是√ A分配企业包括人力、物力、资金等各种资源 B担当人员配备、培训、交流、激励的职责 C提出有创意的发展观念
《从技术走向管理》课程大纲 【课程背景】 在“科技是第一生产力”国家政策指引下，越来越多的企事业单位提拔懂技术、精业务的骨干人员进入管理层、决策层，希望依赖于管理和技术的创新以及科技的进步让企业持续稳定发展下去。 但是，许多刚从技术角色走上管理岗位的工程师们还没有从过去的工作模式中摆脱出来，以为技术的成功能带来管理的成功，过度依赖于过去的业绩、能力等技术性“权威”进行管理，结果发现，自己的人员管不住，各项工作任务推进不顺利，领导越来越不满意。更有甚者，在技术发展日新月异的今天，许多过去是“技术专家”的管理人员因为忙于管理工作，技术不能跟上发展进而发现下属对自己“技术权威”的能力和地位发生质疑、提出挑战，手下人对自己管理上不信任，自己因领导力的缺乏让过去技术经验的积累和沉淀不能充分发挥影响力，却以为迫切的是重新提高自己的技术能力带来管理上的提高…… 本课程从技术人员及管理人员的管理认知谈起，共设计管理认知、角色认知、自我管理、工作管理、员工辅导与激励、团队管理等6个课程模块，帮助技术人员认清自我，引导他们成功蜕变、顺利走上管理岗位，获得新的起点、达到新的高度，从而为公司、为企业创造新的业绩。 【课程目的】 1、帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理 2、帮助学员实现敢于管理、善于管理：敢于要求，明确目标 3、帮助学员实现敢于管理、善于管理：担当责任，刚柔并济 4、帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具 5、帮助学员掌握技术人才培养的系统方法 6、帮助学员掌握团队建设与管理的方法 【课时】 每天6小时，2-3天 【课程对象】
中基层技术管理者 【课程大纲】 前言： 1、培训与教育的区别 2、测试：你是一个杰出的经理人吗？第一部分：管理认知 1、案例讨论：拉面馆老板的困惑 2、什么是管理 3、从三个石匠的故事看使命 4、赋予工作以使命 ?视频案例：《穿普拉达女王》 3、管理者的五大任务 4、不同层次管理者的技能 5、互动游戏：管理者角色练习 6、管理决定企业经营成败 7、案例：海底捞的成功 第二部分：管理者角色认知 1、柳传志论技术人员的转型 2、什么是管理者 3、盖洛普公司的S曲线 4、管理者的角色定位 5、管理人员与技术人员的区别 ?八大核心素质 ?三大职业动机 ?九大思维模式 6、从技术转向管理的十大障碍 7、从技术走向管理的六大角色转变 8、王志东论“如何从技术走向管理”