公司职级晋升答辩
公司职级晋升答辩是指在公司内部进行的一种晋升考核方式。职级晋升答辩通常由公司高层领导和专业人士组成的评审团进行评选。在答辩中，申请人需要对自己的工作经验、能力素质、业绩表现等进行详细的介绍和述评。
晋升答辩是一次重要的机会，申请人需要做好充分的准备。首先，申请人需要对公司的业务范围、发展方向等进行深入了解，以便更好地展现自己的能力和潜力。其次，申请人需要对自己的工作经验、业绩、成果等进行详细的总结和归纳，以便更好地说明自己的工作能力和业务水平。最后，申请人需要能够清晰、简洁地表达自己的观点和思路，以便更好地展现自己的思维能力和沟通能力。
在答辩中，申请人需要注意掌握好语言表达和肢体语言，注意细节和形象，以便更好地展现自己的专业素养和形象魅力。同时，申请人还需要注意答辩过程中的礼仪规范和职业操守，保持良好的职业形象和道德风范。
总之，公司职级晋升答辩是一次展现自己能力和潜力的重要机会，申请人需要认真准备和展示自己的专业素养和职业形象，以便更好地获得评审团的认可和支持。
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QC质量部门晋升PPT答辩面试 1.1 需求理解之（答辩者） 了解游戏规则，是玩好游戏的第一步。答辩首先是分小组，然后再按照一定的通过比例进行评比，最后取top-K。这也就是说“能否通过，不仅取决于你自己，还得看你同组小伙伴的水平”，当然这也等于告诉你“参与就可能中奖”，没有绝对优秀，只是相对较差。请珍惜每一次答辩的机会，积极备战！ 当然，通过率不是完全固定的，会留给评委一定的发挥空间，因此只要你绝对优秀，指标就不是问题；当然，如果是绝对不及格，也不用担心指标浪费的事了。 1.1.2 是要证明你够格，不是工作汇报 在之前的答辩过程中，发现一个严重的误区：有不少同学的答辩PPT看起来就是一份给老板的汇报材料。究其原因，应该是对“答辩”和”汇报“这两个需求没有清晰的理解，或者没有进行明确的对比，导致结果混淆。（当然，不少T8/T9的同学确实没有给老板汇报的经历/机会。这也说明“开卷有益”，多经历点总是好的）。 汇报是什么：工作汇报主要是业务指标，而不是技术点。汇报的目的是告诉老板：我干了很多活、达成了很多业务指标、还需要若干人力/机器资源的支持，等等之类。至于技术，如果老板心情不错/兴致正浓，当然也是可以讲讲的。总之：业务指标为主，技术为辅；技术服务于业务。
通道答辩是什么：答辩是一道证明题——向评委证明你在对应的技术通道领域是足够优秀/够格的。这说明你的举证材料是有范围限制的——必须符合对于领域的要求，因为** 通道是四周有壁垒的，较为狭窄的，且有相当深度的（想下隧道就对了）。因此，你所在的通道，在很大程度上决定了你的可选范围。在此限制条件下进行的答辩，当然与前面的汇报有着本质的区别了。答辩是以技术指标为主，业务为辅；业务指标为通道职级提供论据支持**。 具体而言，通道答辩可以/至少有以下方面的要求： 深度——深挖到底：这是由“通道”的定义决定的 精度——细到极致：这是由技术的工种决定的，工匠精神 过程——有过程&&有结果，才是完美：这个答辩的“证明”属性决定的，谁会相信没有过程的事情呢 难度——够难就够硬：这是由通道的“级别”决定的，有难度才有区分度 广度——上下游/全链路，尽在掌握：这是由团队作战决定的，只关心自己的一亩三分地是不够的 价值——产出(钱)就是硬道理：这是钱大爷的决定的 1.1.3 是综合能力考察，不是编程竞赛 你的Leader一定告诉过你只会写代码是不够的。踏踏实实干活，两耳不闻码外事，这是开发同学的一大优良传统，但也是一大竞争劣势。不少开发同学，日撸代码万行，却羞于/不屑于/不擅长于除代码以外的事，因此而错失诸多良机，比如眼看某同学借助自己的劳动成
员工晋升答辩实战经验分享 一、晋升述职不是项目汇报会 大家务必注意，晋升述职不是让大家去听你讲过去一年做了ABC三个项目，它们是怎么做的，最后数字长成什么样子。如果你这样去讲，大概率你的晋升述职会比较糟糕，或者至少述职本身没有能体现你的真实实力。晋升述职，是一篇议论文，是一道证明题，你需要在8-15分钟内，用你过去做过和做成的事情（战功），来充分的展现出你的思考思维能力、做事情拿结果做决策做判断、带团队成长人的能力和段位（武功），从而证明“我值得被晋升”、“我符合晋升到职级的标准”。所以大家请切记晋升述职要去阐述WHY （也就是你背后的思考和能力，当然也包括拿结果的能力），而不是阐述WHAT（你客观上做了什么事儿，或者这个项目是干嘛的干了什么）。 让我们来举个栗子： -- 你做了一个大型营销，营销很复杂，你累的够呛做完了，结果还可以。 最忌讳的阐述方式是：我去年做的最大的一件事儿是搞了XX营销，这个营销分为四块，第一块XXX，第二块XXX…然后我们做完了，结果是GMV涨了5个点，ROI2.1，超出平均水平。因为你要展示的，不是这个项目是啥（这个项目是啥和你该晋升到什么级别，你能不能晋升到什么级别没有任何关系），而是通过你如何思考，如何做了这个项目并且做成功的阐述，证明你具备了某些能力，这些能力很好的符合你要晋升到的级别的人才要求。 所以一个比较好的阐述方式是：在X月，我通过分析发现，业务和用户在XX角度存在YY的机会点和洼地，为了达成公司在XX角度的DDO，我觉得做一场XXXX的活动可以使得这部分没有被召回的用户充分的回来，并且加强XXXX的心智。在设计这个活动的时候，我们发现用户的认知链路是这样的，从哪里第一次获知信息，到哪里第一次的参与优惠，再到哪里因为什么原因可以被拉起第二次的留存，最后用户会基于什么样的激励和什么样的身份权益感知会有动力把这个活动分享给自己的好友群，所以我们设计了一个四模块，循序渐进的营销项目，先从端外打透，配合以简单直接的优惠信息，再到端内承接，配合以充分的高转化运营机制，再到趣味的照片模板分享，让用户觉得好有意思所以要给自己朋友看一下拉动裂变和转发从而拉来更多的媒体击打不到但是朋友圈可以邀请到的新用户以及沉默用户。所以整体的沉默群体可以被发掘出来，避免只聚焦在端内，触达有限的挑战。 如果你还能加上“我对行业和竞争对手做了分析，目前市场核心的增量空间在于XXXX，竞争对手做了ABCDEFG七种方式，其中每一种方式的得失是这样的，用户反馈是这样的，所以我们是吸取了竞品的教训，并且发扬了竞品的成功探索，结合了我司的长处，所以应该从这个切入点切入，会是我们最直接和经济/高ROI的入手方式”，那就更胜一筹了。 然后，你可以继续讲你思考/判断/决策了之后，你如何拉动自己和团队，高效的跨团队协作推进，把事情高执行力的做成，拿到最后好的成功的结果（如果做这件事情的核心挑战里有协作、组织角度的问题，这也是非常好的案例，来阐述你如何看到想到了执行力和拿结果角度的机会，并且推动组织和协作模式的
中国建筑第六工程局地铁公司员工择优晋级管理办法 1 总则 1.1 目的 为畅通地铁公司（以下简称“公司”）员工职业发展通道，提高员工工 作学习的积极性，提升公司整体管理水平，规范员工晋级程序，结合 实际，制定本办法。 1.2 适用范围 公司全体管理人员 1.3 管理原则 1.3.1 德才兼备、以德为先、注重业绩； 1.3.2 民主、公正、竞争、择优； 1.3.3 权利与责任义务相统一、激励与监督约束并重。 2 职责分工 2.1 成立晋级考核小组，由公司领导班子成员组成，负责晋级政策的制定 及完善工作，办公室设在人力资源部，具体负责公司员工晋级的组织、 指导、监督及协调工作。 2.2 总部各部门负责部门所属员工晋级组织、落实、考核、提名等工作； 负责本业务线员工晋级考核监督工作； 2.3 各项目部负责本项目员工晋级组织、落实、考核、提名等工作。 3 管理内容 3.1 任职资格条件 3.1.1 基本条件 遵守国家的法律、法规和工程局、公司的各项规章制度；具有较强的 事业心和责任感，热爱建筑行业；具备拟任岗位所必需的专业知识、 经验及技能；具有良好的职业素养，作风形象和职业信誉;具有较高的 企业忠诚度。 3.1.2 任职资格条件
公司管理人员包括：高级管理人员、次高级管理人员、中级管理人员、 次中级管理人员、一般管理人员及见习员工，具体任职资格条件见附 表1。 3.1.3 其他要求 3.1.3.1 所有管理岗位的晋级，非相关专业学历，原则上增加一年考察期；3.1.3.2 工作经历均指与任职岗位相关的工作经历，有海外工作经历或岗位交流 经验者同等条件下优先考虑； 3.1.3.3 所有任职资格仅作为员工晋级的基本条件，晋级过程中将参考工作态 度、工作业绩、同事及领导评价等因素。 3.2 晋级程序 3.2.1 次高级管理人员 助理总经理等次高级管理人员的任职由总经理常务会议研究决定。 3.2.2 中级管理人员 3.2.2.1 确定人选 由总经理推荐、总经理办公会议提议、分管领导提名或市场选择等 多种方式确定侯选人。 3.2.2.2 组织考察 由人力资源部牵头组成考察组，采取实地考察或个别谈话的方式形成 组织书面记录。谈话范围：分管领导及侯选人所在部门或所在项目员 工。 3.2.2.3 征求意见 提交会议讨论决定前，由人力资源部就拟晋级人选在执行党纪、廉洁 自律等方面的情况，向纪检监察部门征求意见。 3.2.2.4 任免决定 由人力资源部根据组织谈话及征求意见情况，形成人事任免综合考 察报告，提交主管领导审批后，报总经理常务（办公）会研究决定。 3.2.2.5 任前公示 拟提任人员进行任前公示，公示期为7个工作日。 3.2.3 次中级管理人员及以下管理人员 次中级及以下管理人员采取岗位竞聘方式，具体如下：
产品经理晋升推荐理由 在互联网大厂里，职级对于产品经理来说很重要，一方面和薪酬挂钩，另一方面也与在公司内部的成长有密不可分的关系,职级越高在公司内部可以获得的资源也就越多，资源包括带人、学习等等。 产品经理在互联网公司的职级体系并不是那么的标准，会受各种各样的因素影响，这里引用俞军在《俞军产品方法论》里的一段关于产品经理职级的思考。 产品经理的高低分级是个难题，分级有效性远低于与之关系最近的研发工程师，原因多样。 职级区分最终是为企业绩效服务的，而企业的业务特征、人才结构、发展阶段、面临的竞争环境和优劣势都不同，对企业益处最大的职级标准也会不同。产品经理是非标准化职业，也就无法形成默认的行业标准，也就出现了决定产品经理职级的复杂要素。 职级高低的标准主要是绩效、能力、潜力三者间的权重分配。 产品经理的绩效通常都依赖于产品成功，但产品成功往往主要不是由产品经理自己的能力和决策质量决定的，不同程度上（有时是很大程度上）取决于企业和环境机遇；产品经理的能力包括专业能力、业务能力、管理能力这三种完全不同的能力，中间如何对标拉齐体现
公平性和有效激励，极具挑战性；产品经理的潜力也有较大的不确定性。 总结而言，产品经理的职级体系，在不同公司、产品的不同阶段，对于产品的评定有不同标准；产品经理的成长和价值体现是一个长期主义的事情，不仅依赖于产品经理自身的不断提升，也依靠外部环境、机遇的帮助。 但是无论如何，职级的晋升就像游戏中一路打怪升级一样，对于产品经理自己来说，是一个能力不断成长的过程。 本文结合笔者自己晋升以及作为晋升评委的一些经历，分享一下产品经理晋升的方法和技巧。 一、为什么要晋升 其实上文已经提到了晋升的意义，涨钱、在当前组织得到更好的发展、在跳槽的时候能拿到更好的待遇，当然，更深层次的价值是对自己能力的自我审视，并能通过对标更好职级产品经理能力来激励自身能力的提升。 二、找准参考坐标系
员工职业发展通道与职位职级管理制度 的职责是审核员工职级职等调整申请并做出决策。同时，评审委员会还负责制定职级评定标准，确保评定过程公正、透明。 ___和用人部门是本制度的主要执行机构，负责制定、修订、完善公司职业发展通道与职位职级管理制度，并参与员工职级核定、职级升降等评定工作。同时，他们也需要宣贯本制度，确保公司全体员工都了解职业发展通道与职位职级管理制度的内容和要求。 本制度的核心原则是多通道发展、通道层级和动态竞争。多通道发展意味着员工可以在不同通道间横向拓展，以满足公司实际经营需要和员工个人能力、职业发展诉求。通道层级原则则要求各通道根据职级所需的能力特点进行层级设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提升岗位胜任力。动态竞争原则则要求公司根据组织发展需要，制定不同职级员工的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。 最后，本制度适用于___所有人员。各控股公司也需要在三个月内制定本公司职业发展通道与职位职级管理制度，并报
总部备案。这样，公司就可以规范职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，为公司业务持续发展提供人才保障。 2.专业知识和技能要求： 在本岗位中，各职级需要具备相应的专业知识和技能。 3.通用能力要求： 这些能力包括策略规划、运营决策、推动执行、变革创新、合作共赢、领导团队、问题分析与解决、沟通协调以及客户导向等。 4.潜在素质要求： 这些素质包括追求卓越、以身作则、积极主动、持续改进和研究。 二）各通道任职资格标准请参考《任职资格标准》（详见附件2）。 八、职位职级的管理 员工职位职级管理包括定级、晋升、平调和降职管理等情况。 一）定级管理 1.社会招聘的新员工通过面试后，由___和用人部门负责 人根据面试情况确定员工的职级和职等。 2.应届毕业生入职的职级为助理专员或助理工程师。
晋升答辩评委一般问的问题 晋升答辩评委一般问的问题 晋升答辩是一个重要的考核过程，评委会对申请者的工作经历、学习能力以及其他方面进行严格的审核，最终决定是否能够成功晋升。因此，评委在答辩中会问很多问题来评估申请者的能力，具体如下： 1、请描述你近期最重要的工作成就？ 评委希望了解申请者最近在工作中取得的成就，以便了解其能力水平和专业水平。申请者应尽可能详细地描述自己的工作成就，包括取得的具体成效以及如何做出贡献等。 2、你认为自己在未来的发展路线将怎样？ 评委希望了解申请者的发展路线，以便了解其对未来的规划和目标，以及其在专业上的发展趋势。申请者应当根据自身实际情况，明确未来发展的目标，以及未来如何实现这一目标的具体手段。 3、你认为自己在岗位责任方面有哪些特别之处？ 评委希望了解申请者在岗位责任方面有哪些特别之处，以便了解其在工作中的能力水平和责任感。申请者应当根据自身实际情况，从自身的职责和能力出发，如何能够更好地实施岗位责任，并不断提高自身的能力水平。
4、你认为自己在团队中的作用是什么？ 评委希望了解申请者在团队中的作用，以便了解其在团队中的角色和发挥的作用。申请者应当根据自身实际情况，以及自身的特长和能力，清晰地描述在团队中的作用，如何能够带动团队发挥更好的表现。 5、你认为自己在组织管理方面有哪些独特的见解？ 评委希望了解申请者在组织管理方面的独特见解，以便了解其对组织管理的具体思考和深入理解。申请者应当根据自身实际情况，明确自己在组织管理方面的独特见解，如何能够帮助组织更好地管理。 6、你认为自己最大的优势是什么？ 评委希望了解申请者最大的优势，以便了解其能力水平、特长和优势。申请者应当根据自身实际情况，清晰地描述自身最大的优势，以及如何能够发挥这种优势。 7、你认为自己在抗压能力方面有哪些独特的特点？ 评委希望了解申请者在抗压能力方面有哪些独特的特点，以便了解其在工作环境中的适应能力。申请者应当根据自身实际情况，明确自身在抗压能力方面的特点，如何能够在工作中很好地把握自己的情绪，保持心理上的稳定。 以上就是晋升答辩评委一般问的问题，申请者应当根据自身实际情况准备充分，做好答辩，争取良好的结果。
互联网产品经理晋升答辩 1）晋升的本质 为什么设置职级评审？企业为更好地留住人才，会对那些当下表现突出的同事，且具有下一职级能力的员工，给予职级提升的机会。晋升之后，会有直接物质上的奖励，员工得到公司的认可也会增强员工对公司的认同感，增强回路由此构建。 晋升的本质是：你的工作结果是否超出你当前的职级能力并达到下一个职级的标准。隐藏的本质是：公司想留住工作能力超过当前薪资水平的你，你是否愿意在这家公司继续发展。 2）晋升前提条件及核心技能 打铁需自身硬。晋升机会会有一些基础要求，比如：入职时间、岗位任职时间、领导的认可度等……晋升答辩的准备和表现，比如：材料准备、演讲表现、问答质量……在绝对的实力面前，任何投机与运气都不堪一击。 所有的晋升都是追加。先具备下一阶段岗位能力或成果，再追求匹配的职级和薪资。 研究职级要求，培养自己在职场的「稀缺性」。如产品经理这个岗位职级框架和能力模型相对成熟，该岗位能力素质要求相对规范化。知己知彼百战不殆，业务需求不同、企业文化不同，人才能力模型和评估标准有
所差异，一定要研究自己企业的岗位职级评定标准，了解量化评估规则，以终为始。 直属领导/部门领导的认可，提名权，绩效打分、提报，都和直属息息相关。受到部门领导认可很重要。 关系够硬，这个非刚性看软实力和运气吧。有余力可了解评委构成，提前建立关系。 3）工作准则 ① 目标导向，以终为始，不甘平庸。给自己设定长期发展目标，并拆解可达成中、短期阶段性目标。按时交付，为公司创造商业价值。 ② 时间管理。给[重要不紧急]的事情分配足够的时间。 ③ 持续学习，跳出舒适区，在学习区成长和精进。始终在学习区做边缘极限探索，将舒适区扩大到学习区。很多同学抱怨公司不给机会，始终做没有挑战的事情。事实上，领导永远会先观察你的能力是否具备，而不是用事情来锻炼你的能力。 ④ 方法沉淀。总结经验、规律，沉淀项目实践的经验和方法。 ⑤ 良好合作能创造更大的价值。如果一个人不懂得合作，则个人能力天花板就是项目质量天花板。 ⑥ 横向沟通。了解团队各关键角色的业务范围、立场、利益诉求、思维方式、性格，和有想法有能力的业务方保持紧密联系。
答辩书 答辩人： 法定代表人： 地址： 电话： 因申请人A与我（单位）B公司劳动人事争议一案，现答辩如下： 一、被申请人因订单缩减，对A调动至同一事业处的同类似岗位工作， 职级不变，薪酬不变，符合双方签订的《劳动合同》约定及劳动法规定，属于因生产经营情况改变的正常工作调动。 2018年10月9日申请人A入职被申请人CNC部门，担任助理经理一职，主要负责RBC业务（5G散热器）制程编程工作，同岗位共有三人，申请人A为助理经理，其余为工程师，申请人A属于小组负责人。 根据《劳动合同补充协议》第1条1.2条、1.3条、1.4条“甲方有权根据公司的实际工作需要，按照岗位相同或类似的合理范围调动乙方的工作，乙方同意接受甲方的工作调动，愿意按照甲方工作的需要到新的工作岗位工作”、“甲方有权根据公司的实际工作需要调动乙方的工作地点”、“乙方同意接受在集团公司间调动工作岗位”【证 据：劳动合同】。 2020年6月以来公司RBC业务订单开始急剧减少【证据：RBC出货量、用电量统计、组织图及公告邮件】，预计至2021年8月全部停止业务。2020年10月起被申请人公司开始整合从事RBC业务相关人员，申请人A所负责的RBC制程编程工作越来越少即将无任何工作，CNC部门也即将取消，公司决定调动其至同属于零件制造处的模具加工部同岗位工作，职级不变，薪酬不变，同岗位的其他两名员工已经调岗至模具加工部【证据：晋升、异动申请单】。 二、因申请人A不同意调岗，被申请人公司并没有强制调岗，但原工作 岗位无法安排工作，故只能对A进行放假，待生产经营调整好后安排申请人A工作，放假期间有支付1720元/月薪资，该放假行为符合劳动法规定。 根据《广东省工资支付条例》第三十五条“非因劳动者原因造成用人单位停工、停产，未超过一个工资支付周期(最长三十日)的，用人单位应当按照正常工作时间支付工资。超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资;用人
1适用范围 1.1本制度适用于集团全体人员。 2名词解释 2.1职位：职位是指企业中一类相对系统、独立的工作任务。例如：销售助理、人事专员、生产班长、 会计。同样的职位工作可以由一个岗位完成，也可以由多个相同或相似的岗位共同完成。 2.2岗位：岗位是指为完成企业中的各种职位工作而设置的具体的工作内容和工作任务。例如：某具体 业务销售助理、招聘专员（专门负责招聘的人事专员）、某车间生产班长、成本会计。 2.3职级：也叫企业职称，是指用等级的形式反映并衡量不同职位、岗位的任职者在理论知识、专业技 能、工作经验等胜任水平上的差异。 2.4职位序列：根据是否为管理者，分为专业序列和管理序列。专业序列为员工职位；管理序列为管理 者职位，管理者原则上应管理大于等于六个直接下属。 2.5层级：根据是否为管理者以及具体的管理级别，将人员分为员工、中层管理、高层管理三个层级。 2.6晋升：公司员工或管理者在符合本制度的基础上，通过公司答辩评审进行职级上的晋升。 3职级管理规范 3.1职级概述：公司的职级一共分为八级，从低级别到高级别依次为：L1、L2、…、L8。 3.2职位序列与职级 3.2.1专业序列职级分为六级，从低级别到高级别依次为：L1、L2、…、L6；管理序列职级从L4开 始，依次为L4、L5、……、L8。 3.2.2专业序列和管理序列各职级对应的级别定义及岗位名称如下（每个职级对应的能力标准要求详
4晋升管理规范 4.1晋升周期：每年一次。 4.2晋升比例：部门提报人数不超过部门总人数的15%，实际晋升人数不超过公司总人数的12%。 4.3晋升原则 4.3.1逐级晋升，按照L1-L8的顺序，原则上不进行跨级晋升； 4.3.2晋升L3及以下职级原则上须在原级别工作满1年； 4.3.3晋升L4及以上职级原则上须在原级别工作满2年。 4.4晋升条件 4.4.1在最近一年内未受公司严重警告及以上处分； 4.4.2晋升管理序列员工须至少持有大专及以上学历； 4.4.3晋升人员符合所要晋升级别对应的级别能力要求； 4.4.4公司每年《人员晋升管理规定》规定的当年的晋升条件。 4.5晋升加薪：当年晋升通过的人员调薪比例原则上不低于10%，参见公司《薪酬管理制度》。 4.6晋升程序 4.6.1人力资源责任部门发起，部门提名申报； 4.6.2人力资源责任部门审核提名； 4.6.3组织晋升答辩评审，具体答辩内容、要求及程序详见当年《人员晋升管理规定》。 5制度解释与实施 5.1本制度仅由公司人力资源责任部门负责解释； 5.2本制度自颁布之日起实施。
XX集团信息技术人员晋升管理办法 一、目的与意义 为规范信息技术人员岗位设置和晋升管理，引导员工规划好自己的职业发展方向，确定职业规划并与公司的发展战略和谐统一，使员工在XX提供的平台上更好地体现自己的人生价值，同时为公司腾飞发展尽自己一份力，实现公司与个人共赢，特制定此办法。 二、类别及层级 根据目前集团的发展战略和信息技术部业务特点,将所有的岗位划分为管理与技术两个类别，每个类别划分为五大层级：基础层、专业层、主管层、经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。 详细情况如下： 第 1 页共6 页
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注：1、工作经验是指从事计算机及相关专业的工作年限； 2、学历是指岗位所需要的最低学历； 3、职称是指取得国家统一组织考试或评比的技术职称。 四、职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 1、纵向发展 纵向发展主要指序列内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的管理责任；沿技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的技术专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 五、晋升和保持标准 1、晋升标准
员工职业发展通道 与职位职级管理制度 一、目的 为规范公司职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，给员工提供多通道且清晰的职业发展空间，从而实现为公司业务持续发展提供人才保障的目的，特制订本制度 二、适用范围 本制度适用于深圳*****股份有限公司所有人员。 各控股公司根据制度发布当日起三个月内制定本公司职业发展通道与职位职级管理制度，并报总部备案。 三、原则 （一）多通道发展原则：建立职业发展多通道，即管理通道、专业通道、技术通道、操作通道、业务通道。员工除在本岗位所在通道内按照职级要求向上发展外，结合公司实际经营需要、员工个人能力、职业发展诉求，可在不同通道间横向拓展。 （二）通道层级原则：各通道根据职级所需的能力特点，进行层级设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提升岗位胜任力。 （三）动态竞争原则：公司根据组织发展需要，制定不同职级员工的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。 四、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，指为完成某一项职能或工作任
务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位通道：指根据工作性质的不同，组合类似职位而形成的职位集合。公司职位通道分为管理通道（M）、专业通道（P）、技术通道（T）、操作通道（O）、业务通道（S）。 （三）职级：指工作内容、难易程度、责任轻重以及所需资格皆很相似的职位集合，是一定职务层次所对应的级别。如M1、M2即为两个职级。 （四）职等：指将同一职级中职责轻重、工作复杂程度以及所需资格都充分相似的归纳为同一职等。公司各职级下都设有相应的职等，如 M1-1、M1-2为两个职等。 五、相关组织/部门职责
员工职业发展通道设置 暨晋升选拔管理办法(草案） 第一章总则 一、目的 依据集团发展战略及人力资源构成现状，为员工提供合理职业发展通道,使员工职业发展与公司发展相一致，达到人尽其才、各尽其能的目的，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法. 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 （1）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩. （2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 （3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则.员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道. （4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： (1)具备较高职位的技能; (2）相关工作经验和资历； (3）在职工作表现及操行; （4）完成职位所需的有关训练课程; （5)具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限: （1）高层主管（业务总监、副总经理、总经理）由董事长提议，经董事会核定； （2）部门副经理、经理由董事长及高层主管团队核定； (3)各部门主管，由部门内部公开竞聘产生，公司总经理核定；
（4)各部门领班，由班组内投票产生,部门经理核准，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、职级设置（纵向发展) 部门普通员工－班组领班－主管（储备主管）－部门经理或副经理（储备经理)—业务总监（分公司经理）－公司总经理或副总经理-董事长 各部门采用领班—主管—经理三级模式。部门规模较大时，像客房部、餐饮部、前厅部等部门，考虑人才培养及储备，可增设储备主管、副经理（储备经理）两级，保持适度的人才冗余。部门人员数量及业务规模较小时,可采用领班—主管或者主管-经理两级模式，由公司高层核定。 部门内部由普工——领班——储备主管——主管—-副经理(储备经理)-—经理六个职级构成，并匹配相应的薪酬等级.各类人员定级时，职位名称可依据业务内容有所不同，但必须归入这六个职级。 考虑到公司由重资产型企业向服务输出型公司发展的战略定位,集团化组织架构是必然趋势，因此增设了业务总监这一管理层级，对集团下属各公司运营、财务、采购、人资等专项业务进行统筹;分公司业务规模较小时，分公司经理对等于集团业务总监层级。 二、部门设置（横向发展） 根据集团运营需求，依据职能分工及管理流程，设置了以下部门： 一线部门，直接面对顾客，创造营业额和利润，是企业的利润中心. 直线部门:客房部、餐饮部、前厅部、婚庆部 独立业务部门：分公司 二线部门，是服务和保障机构，提供良好的组织氛围和基础设施。 行政部门:总经办、人资部、财务部、采购部 保障部门：工程部、后勤部 辅助部门:酒店管理学院 提倡员工一专多能，利用定期轮岗制度，在不同部门、不同子公司间进行员工交流,使得员工提升综合职业能力，实现横向的职业发展。
员工晋升管理办法(草案) 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工. 三、基本原则 （1）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 （2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 （4）能升能降的原则.根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5）职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； (4)完成职位所需的有关培训课程； 五、晋升核定权限： （1)高层由总经办提议，经总经理办公会议核定; （2）各部门经理或助理，由公司总经理核定； （3)各部门经理助理以下各级人员，由各部门经理提议，经人事行政部安排考核合格后呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、员工职业发展通道 （1）纵向发展 部门普通员工－部门班组长、专员等－部门经理助理或副经理—部门经理—高层 （2）横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程到生管、物控等,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是公司各部门之间各岗位的调整. 八、员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历级以上人员的职业档案实行规划管理、统一任用：（1）、人事行政部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 (2）、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （3）、进行个人特长及技能评估。人事行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善，一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写。 （4）、人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。 （5）、人事行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。 （6）、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向。 （7)、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 (8)、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 九、员工晋升管理
职级调整管理办法与实施细则 ( 中高级岗位) 一、目的 为了让公司中高级岗位人员的职级调整有更加清晰具体的操作流程和实施指引，依据公司《薪酬绩效框架方案总则》相关内容的指导意见，特制订本办法与细则。 二、适用范围 本办法与细则适用于公司中高级岗位人员的职级调整 1、专业序列： P5 到P6 的升降， P6 及以上职级的升降 2、管理序列：M1 到M6 的职级升降 3、专业序列 (P) 与管理系列 (M) 之间的职级切换 三、基本原则 1、人尽其才，各尽其能，实现公司与员工个人发展的双赢； 2、能者上，庸者下，让更有能力的人才发挥更大价值； 3、能升能降，动态调整，根据绩效结果及综合评定，员工职级可升可降。 4、工作能力与文化匹配度并重。全面考虑员工个人素质、能力、工作业绩 及文化匹配度。 5、逐级晋升与越级晋升相结合。原则上员工在当前序列逐级晋升，为公司 做出突出贡献或有特殊才干者可越级晋升。 6、纵向晋升与横向切换相结合。员工可以在当前序列通道内纵向晋升，也 可以随发展方向变化横向切换。 四、晋升核定权限 由晋升候选人的直接上级提名，报业务板块负责人和政委审核，由企业运营组织晋升评审后报公司审批。 五、调整时间窗口 每年组织两次员工晋升/序列切换： > 第一次：5月组织提名、办理、核定、报批，7月1 日生效； > 第二次：11月组织提名、办理、核定、报批，次年1月1日生效。
降级处理按需组织。 六、晋升 6.1 晋升提名条件 员工同时满足以下条件，可由其直属上级提名晋升： 1、在当前职级任职满半年，具有特殊贡献或能力突出者可适当降低任职时间要求； 2、绩效整体表现优良，最近2个季度绩效无C/D 3、与公司价值观一致，文化匹配度高； 4、符合拟任职级的任职资格，具备相关工作能力、经验或资质； 5、具有良好的适应性和潜力。 6.2晋升办理流程 1、被提名人直属上级提名，填写《员工职级调整提名表》; 2、被提名人准备考评答辩材料； 3、企业运营组织对被提名人进行360 度评价调研，组织相关人员填写《员工360度评价表》; 4、企业运营组织职级晋升答辩会，组织公司高管和相关板块/部门负责人、政委等对被提名人进行现场考评： 1) 提名人陈述工作表现、个人能力及对拟任职级的理解、期望与设想； 2) 评委提问，被提名人答辩； 3) 评委闭门讨论，基于以下方面充分评估，并填写《员工晋升考评表》; ● 目标达成与价值产出(结果):绩效考核、结果呈现 ● 专业能力与经验沉淀(专业):专业能力、知识、经验沉淀与可复用 ● 日常表现与文化匹配(文化):工作态度、行为表现、文化认同与践行 ● 综合素养与通用能力(素质):沟通表达、目标管理、任务/时间管理、问题分析 与解决、执行力、抗压、自驱、跨部门沟通协作、向上管理等 ● 人员培养与团队管理(管理):人员培养、分工授权、工作推动、影响激励、团 队氛围、团队绩效等 ● 学习成长与创新发展(潜能):可塑性、拥抱变化、学习能力、创新能力、学习 与创新成果等
薪酬绩效管理办法 第一章晋升管理 一职位职级体系 1.职位序列 公司全部职位划分为管理序列（M线）、专业序列（P线）两大类。管理序列全公司统一，所有部门、职位都一样；专业序列根据不同的工作职能又划分为多个子序列，如市场类专业序列、客服类专业序列等。 职位序列纵向划分为若干层级。管理序列从M1到M11划分为11个层级；专业序列从P1至P6划分为6个层级，层级具体如下图：
2.职位职级 职位职级是职位之间相对价值的体现。职级的高低主要取决于职位所承担的职责大小、解决问题的负责难易程度、职位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。 职级从Band1至Band7，分为7级。公司全部基准职位和实际职位均被赋予相应职级。各序列职位职级对应表如下： 二员工晋升 1.晋升时间周期 每年2月份、8月份各进行一次年度常规性人员晋升审评。管理岗位如果因为人员异动或结构调整产生空缺，需要及时补缺而内部有合适人选的，可以按需要随时启动晋升。 2.晋升人员基础要求： 2.1.由一个职级晋升到更高职级的，须在公司本岗位工作满试用期，职位职级晋 升应逐级依次进行，一次晋升一级，一年最多晋升一次。在全公司范围内业绩突出或对公司有特殊贡献的，每年最多可晋升两级。 2.2.每次晋升须逐级（职等）晋升，不越职等晋升。如有表现特别优异与突出的 或专业能力特别强的，需要列举突出成绩、专业能力及潜力，由直接上级、部门负责人、评审委评估后，由总裁审批才可越级晋升，且最多越一级晋升。
➢新入职员工，属于入职时成熟度较高，入职后综合表现评估优秀的，在同一岗位工作时间达到3个月即可； ➢人员培养及发展项目中有轮岗需求的（如应届生等），员工轮岗期间的工作时限可以累计； ➢管理岗位如出现空缺，须要从内部提拔补充的，工作年限不受限制。 2.3.绩效要求 ➢晋升到M2/P4及以上职级的，上年度绩效等级达到优秀（绩效等级第二档）及以上； ➢晋升到M1/P3及以下职级的，上年度度绩效等级达到良好（绩效等级第三档）及以上； 2.4.一年内未出现重大违纪情况 2.5.符合申请岗位的任职资格要求 3.管理岗位的晋升规定 管理岗位(M1~M5)的晋升主要评估的因素是价值观、管理能力、本职能的专业能力。 管理岗位的晋升，由晋升候选人的直接上级提名。 管理岗位的晋升须要先审核是否有管理岗位编制，在有管理岗位空缺且管理岗位的设置合理的前提下，依据“组织架构扁平化管理准则”的规定，才可提名晋升人选。(附件一：《管理岗位晋升编制审批表》) 其他职级的管理岗位，在编制内或符合“组织架构扁平化管理准则”规定的，可直接提名晋升人员，由人力资源部负责人审批，通过后才可提名。 3.1.提名与评审 获提名晋升的，由其直接上级（指部门经理及以上人员，下同），对其进行工作绩效的评估（附件二：《晋升提名与审批表》），之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集（本岗位工作年限、年度绩效、违纪及奖励情况、工作相关情况等。下