（培训体系）培训评估解决
方案
培训评估解决方案
培训评估（Trainingevaluation）是培训管理流程中的壹个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段，通过评估，你能够知道，你的培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化，同时，企业能够对当年培训的效果有壹个反馈，对下壹年度的培训工作起到很好的借鉴作用。本文将从培训评估的定义着手分析，于对自己的培训评估模型阐释的基础上，设计培训评估指标体系。
壹、培训评估的定义
英国的管理服务委员会（MSC）将评估定义为：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估。评估不同于审定的地方是：它对培训的成本效益进行分析而不是仅仅判断其是否达到既定目标。Warr,Bird,和Rackham认为培训评估有俩个基本意义：投入评估和产出评估。Hamblin则把评估定义为“得到有关培训效果的反馈且对反馈信息进行评价”.和Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin对“评估”的定义更综合，包含了MSC对评估下的俩个定义。
二、培训效果评估模型
于上述MSC的定义的基础上，本文主要分析三个基本模型，分别由Kirkpatrick（1976），Hamblin（1974）和Warr,Bird,和Rackham（1970）创建。虽然这三个模型之间各有不同，可是前俩个均是集中针对实际的审定和评估行为，而不是壹个完全的评估方法；第三个（Warr 等人1970年提出的）作为壹个完整的系统，于评估时有更广泛的应用，我自己的培训效果评估模型就是于这个基础上提出来的。
（1）、Kirkpatrick模型
这个模型对培训评估划分了四个层次：
反应：学员对培训方案的反应，学员对培训项目结构、内容和方法的见法
学习：学员于培训项目中的进步
行为：培训项目使学员于工作行为和表现方面产生的变化
结果：上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用
（2）、Hamblin模型
Hamblin模型的壹般条件和Kirkpatrick模型很相似，它分为五个层次：
反应：于培训过程中、培训结束后、培训结束后壹段时间内进行，学员对壹系列因素的反应均被考虑于内
学习：于培训项目之前和之后进行，评价学员的知识、技能和态度的进步
工作行为：确认由培训项目导致的学员于工作中表现的变化，于培训项目之前和之后进行执行：量化培训项目给学员所于部门、组织带来的影响，多数情况下，用成本—收益分析的逻辑来分析
最终评价：培训项目对组织盈利能力和对抗能力影响的大小
（3）、Warr,Bird,和Rackham模型
该模型包括四类评估
背景评估：审查培训项目运行背景的基本条件，确定培训的需求，培训最终要克服的问题，于中间阶段组织行为的变化，即期目标及其完成程度
投入评估：评估培训项目本身
反应评估：评估学员于培训项目中和培训后的态度
产出评估：主要有以下四个步骤
①确定培训目标；
②策划、准备培训技术；
③使用培训技术；
④审查培训结果。
于上述培训评估流程的基础上，笔者提出了壹套培训评估指标体系，以期对企业进行培训效果评估能有指导作用。
三、培训评估指标体系设计
（壹）、培训需求评估
如果要进行壹项培训，不是因为有特定的培训需求，而是出自培训经理随便说的壹句话，或者是管理高层认为我们应当去做某类培训，那么确定培训需求这项工作就已经开始影响培训的效果了。然而，大多数情况下，人们往往会忽略对早期培训需求的衡量和评估，因为人们觉得没有必要，或者说，没有压力促使他们这样做。于这些情况下，有关培训的最终评估将
会是不可信、完全主观而且没有价值的。所以，需求评估（needsassessment）就是判断培训是否必要的过程，是决定整个培训是否有效的起点。
培训需求评估壹般包括组织分析（organizationalanalysis），就是要于给定的公司运营战略条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源；任务分析（taskanalysis），即明确任务的职责及各种重要任务对任职者的知识、技能和行为方式方面的要求。人员分析（personanalysis），判断造成工作绩效不佳的原因是什么，通过培训能不能解决这些问题，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，且让其做好培训准备。根据这三个方面，笔者列出了培训需求评估的壹些主要指标。
组织分析方面：
（1）、公司战略导向。初步研究表明运营战略和培训的数量和类型密切关联[1]。只有充分明确企业的运营战略，才能保证公司的培训活动能够获得足够的预算支持，保证员工的培训时间和培训项目。
（2）、管理者和同事对培训活动的支持程度。大量研究表明同事和管理者对培训的支持具有十分重要的作用。培训能否获得成功的关键于于同事和管理者对培训活动的参和是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何于工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，且为受训者提供有关如何于实际工作当中应用培训所学内容的机会[2]。如果同事或管理者不采取支持的态度或行为，那么受训人员将培训收获运用到实际工作中几乎是不可能的。
任务分析方面：
（1）、工作的重要性。当前或将来壹段时间内对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重要程度。任务分析是培训需求分析中最繁琐的壹部分，可是，只有对工作进行精确的分析且以此为依据，才能使设置的培训课程真正符合企业绩效和特殊工作环境的需要，从而使培训做到有的放矢，避免资源浪费。
（2）、能力水平。即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成员于各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构。人员分析方面：
（1）、受训准备。（Readinessfortraining）指：①雇员是否具有必备的学习培训课程内容且将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）。②工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。初步研究表明，员工的准备程度会于很大程度上影响培训效果。[3]
（2）、学习动机（motivationtolearn）。是受训者学习培训项目内容的愿望。大量研究表明学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切关联。[4]管理者通过调查员工的学习动机，仍有助于判断培训是否能够解决绩效问题
（3）、员工专业技术素质。通过上岗证取得情况和专业技术职称的取得情况进行分析上岗证取得率（%）=获得上岗证人数/从事某种作业的人数×%；专业技术职称率（%）=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数×%。通过评估员工的专业技术素质，培训者能够更准确地制定培训方案，充分利用各种有效的资源，使得培训取得更大的经济效益。
（二）、确定培训目标
