关键绩效指标辞典
财务类指标
客户类指标
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
仓储部门KPI指标（结合BSC） 说明：本表格列出了仓储部门常用的关键绩效考核指标（KPI指标）内容，共50余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。 （处理得当是指按照《存货管理制度》合 理进行处置。） 退仓不良批数÷不良总批数× 货物完好数量÷货物总数× ％（以盘点数据为准） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。 （处理得当是指按照《生产物料管理制度》 合理进行处置。） 退仓不良批数÷不良总批数× 材料完好数量÷材料总数× ％（以盘点数据为准） 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
定的品种、规格和安全库存数为准。请购， 则是以上报“安全库存量- 实际库存量” 因备料不及时而影响生产正常运营者，发 分，最多扣10分。 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项 分。（安全库存，是指以公司规 定的品种、规格和安全库存数为准。请购， 则是以上报“安全库存量- 实际库存量” 因备货不及时而影响出货时间者，发现一 分，最多扣10分。（及时是指货物 到仓后不影响及时发货为准；备货是指销 售订单所规定的品种、规格、数量的完备） 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 100％（库存周转率=生产成 100％） 了解和掌握生产进程和对物料的需求情 况、物料的利用率，监督物料使用过程、 监督物料的质量情况，根据实际情况适当 调整物料的采购计划或者发放计划。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
目录 前言 (1) 第一部分绩效管理概述 (3) 1.1绩效与绩效管理 (3) 1.2绩效管理的位置 (4) 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 (4) 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 (4) 1.3为什么需要绩效管理 (5) 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 (6) 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 (7) 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 (7) 1.4绩效管理的主要目的 (9) 第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 (10) 2.1公司简介 (10) 2.2思茅分公司绩效管理现状 (10) 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (10)
2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (11) 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 (12) 2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题 (12) 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (12) 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (14) 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 (16) 2.4思茅分公司绩效管理的症结 (16) 2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18) 第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (19) 3.1平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19) 3.2KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (21) 3.2.1 KPI指标的概念 (21) 3.2.2 关键绩效指标的类型 (22) 3.2.3 确定关键绩效指标的原则 (23) 3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (23) 第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用 (25)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC） 新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。 第一部分常用绩效考核工具 一、目标管理（MBO） “目标管理”的概念是管理专家彼得〃德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 二、关键绩效指标（KPI） 企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
基于BSC 和PCA 的绩效考核指标体系设计 绩效管理是现代企业人力资源管理重要组成部分，绩效考核是绩效管理的基础和关键， 恰当和有效的考核指标体系选择与设计对做好绩效考核工作至关重要。平衡记分卡 （Bala need Score Card , BSC作为一种战略管理工具，在企业绩效考核中得到了广泛的应用，它帮助企业很好地解决了考核什么的问题，但它仅仅告诉了我们从哪些方面去设计指标，对于定量方面较少涉及，比如关键绩效指标（KPI）的权重等。主成分分析法（Principal Components Analysis ，PCA是一种掌握事物主要矛盾的统计分析方法，可以借助它的思路来解决KPI 权重确定问题，保证权重的确定可以科学、合理、客观。本文尝试将BSC 和PCA 结合起来进行绩效考核指标体系的设计，以便企业可以科学有效地开展绩效考核，提高绩效考核在员工中的可接受度。 一、利用BSC来确定企业KPI的思路 BSC倡导从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来全面看企业，财务指标是其他三个指标的最终目标，客户指标包含了财务收入的关键来源，内部运营指标的顺畅是提升企业管理的关键，学习与成长是所有企业战略的基础。所以，基于BSC的KPI体系的设计必 须从企业战略、外部形势和内部能力出发，然后设定具有挑战性的财务方面的KPI 指标，结合因果关系分析等工具，形成公司整体的KPI，最后从公司、部门、个人层层分解，形成量 化或行为化的标准体系。 1. 收集并分析背景资料 BSC体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及具体目标的 衡量指标连接起来。所以，成功的KPI 体系设计成功的前提是必须掌握高质量而又充分的信息。主要包括企业的使命、愿景和战略，企业的经营环境、经营模式以及组织行为模式、运营状况、行业资料等。可以采用SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集这些信息并进 行精心整理、深度分析，为KPI 设计的后续工作提供一个良好的基础。 结合BSC的思想，从财务、客户、内部运营以及学习和成长等四个维度中的关键因素出发，细化企业的战略目标。 值得注意的是，运用BSC确定的企业战略目标一定要简洁明确，选取各维度中对企业发 展、各部门工作最重要的、具有重大现实意义的战略目标，切忌贪图全面，反而忽视了重点。 2. 提炼KPI 指标 KPI 是企业经营发展战略和发展目标的承载和分解，是企业运行过程中各项关键成功因素的提炼和归纳，是企业各部门应当承担的核心工作任务，对企业发展有着极其重要的影响。通过KPI 可以使企业的发展战略、目标与部门需承担的各项工作及员工职责相联系，层层分解，使员工、部门绩效与企业整体效益相挂钩。如果企业战略目标不能转化为较具体的绩效指标，那么就很难得到全面的实施。企业需根据自身的战略规划，结合当前经营管理目标和重点工作，在SMART 原则即具体、可度量、可实现、关联性和时限性五个原则下，从数量、质量、成本和时间四个维度将战略目标转化为量化的绩效指标。对于不能量化考核的任务类 指标，应采取分类的方式，同样纳入绩效指标范畴，实现定性与定量相结合。
关键绩效指标辞典...
财务类指标 关键绩效指标指标定义 / 计算公式数据来源 部门费用预算达成率( 实际部门费用 / 计划费用 )*100%部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算达( 实际项目研究开发费用 / 计划费用 )*100%项目研究开发费用成率实际及预算资料课题费用预算达成率( 实际课题费用 / 计划费用 )*100%课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率( 实际招聘费用 / 计划费用 )*100%招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率( 实际培训费用 / 计划费用 )*100%培训费用实际及预...
算资料 新产品研究开发费用预算( 实际新产品研究开发费用/ 计划费新产品研究开发费达成率用)*100%用实际及预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部 际死亡率 - 预期死亡率 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款 - 本期支理赔统计、精算部 付上期未决赔款）/ 本期经过的寿险风险保 费 嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率( 实际人力成本 / 计划人力成本 )*100%财务部 标准保费达成率( 公司实际标准保费/ 计划标准保费 )*100%财务部 附加佣金占标准保费比率( 附加佣金 / 营销标准保费 )*100%财务部 续期推动费用率( 续期推动费用 / “孤儿单”佣金 )*100%财务部 业务推动费用占标准保费( 业务推动费 / 标准保费 )*100%财务部 比率 公司总体费用预算达成率( 公司实际总费用 / 预算总费用 )*100%管理费用实际及预...
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 一。360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行360度考核要注意以下事项 1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2.考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3.考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1.减少考核误差，考核结果相对有效
KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 分类：人力资源
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完
绩效考核管理工具--360度综合考核，KPI，BSC绩效考核方法利弊谈 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的绩效考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行360度考核要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高